tiểu luận nghệ thuật lãnh đạo làm sao để trở thành một người chủ tốt trong một nền kinh tế tồi tệ

Làm sao để trở thành một người chủ tốt trong một nền kinh tế tồi tệ
(How to be a good boss in a bad economy)
Đây là những thời điểm khó khăn cho mọi ông chủ tôi biết. Sự sợ hãi và
hoang tưởng đang lan nhanh một cách bừa bãi, không chỉ ở thị trường tài chính mà
cả ở nơi làm việc. Một vài tuần trước một ủy viên ban quản trị mệt mỏi của một
công ty dịch vụ chuyên nghiệp đã nói với tôi về việc đã đau đớn như thế nào khi
phải sa thải 10% nhân công của mình và anh ta đã vật lộn như thế nào để an ủi và
khuyến khích những người còn lại. Khi tôi yêu cầu một người bạn chung, giám đốc
điều hành của một công ty sản xuất, để "thể hiện một chút yêu mến" đối với ủy viên
ban quản trị đau khổ này, ông ta đã nhảy vào để giúp đỡ, nhưng thừa nhận rằng ông
ta đã vật lộn với nỗi kinh hoàng của chính mình, thực hiện vừa đúng sự giảm bớt
20% lực lượng lao động.
Không phải là một sự trùng hợp ngẫu nhiên khi nhận thấy hai người bạn ở
trong những tình trạng rắc rối tương tự, một vài tổ chức dường như đã tránh được
chúng. Ngay cả trong các doanh nghiệp nổi tiếng là có tâm, các ông chủ cũng buộc
phải sử dụng chính sách sa thải. NetApp, đã tuyên bố một con số trong "100 công ty
tốt nhất để làm việc" của Fortune cho năm 2009, đã thông báo nó đã cắt giảm được
6% nhân công của nó chưa đến một tháng sau khi xếp hạng xuất hiện. Google, được
xếp hạng hàng đầu bởi Fortune trong năm 2008, đã bỏ rơi hàng trăm lao động toàn
thời gian. Và những sự sa thải không phải là lý do duy nhất để nó là một thời điểm
khổ sở của các ông chủ. Những nơi mà sự cắt giảm đã không xảy ra, mọi người
nghi ngờ họ sẽ bị sa thải, và sự sợ hãi kéo dài tạo ra những thách thức của riêng nó.
Một Giám đốc điều hành lĩnh vực công nghệ Tôi đã làm việc nhiều năm cảm thấy
buộc phải thông báo cho nhân viên của mình bằng văn bản rằng không những
không có kế hoạch sa thải mà công ty còn được thuê nhiều lao động hơn trong năm
tới. Tuy nhiên, ông nói "không có việc tôi chia sẻ bao nhiêu về mức độ an toàn
chúng tôi đang có, mọi người vẫn hỏi, khi nào sa thải tới?" Ngay cả ở những nơi các
công việc đang rõ ràng là an toàn, đỡ tệ hại hơn nhưng điều thất vọng thực sự xảy
ra: Tiền lương bị cắt giảm, ngân sách bị giảm dần, các dự án bị gác qua một bên.
Kết quả là, hầu hết các ông chủ - giống như bạn, có lẽ - đang hoạt động trên
lĩnh vực khó khăn và đôi khi không quen thuộc. Được trang bị những kỹ năng và

những phương pháp được cải tiến trong những năm dài của tăng trưởng kinh doanh,
bây giờ họ nhận ra vai trò của họ được xác định bởi một câu hỏi bất ngờ: Nhân
công nên được quản lý như thế nào khi sự sợ hãi là viển vông, sự tin tưởng đang
trượt dốc, và có vẻ như con đường phía trước sẽ vẫn khó khăn nhiều dặm? Đây
không phải là công việc hầu hết các thành viên trong ban quản trị và các nhà quản
lý ký giao kèo, và không phải tất cả mọi người sẽ có khả năng đối phó với tình hình.
Bài viết này được thiết kế để giúp những người muốn làm như vậy - đầu tiên bằng
việc làm rõ lý do tại sao quá khó để trở thành một ông chủ tốt, và sau đó bằng cách
chia sẻ cốt lõi của những gì các ông chủ tốt nhất làm trong thời điểm khó khăn.
Trạng thái song song có hại
Hãy là rõ ràng: không bao giờ là dễ dàng để trở thành một ông chủ giỏi, ngay
cả trong thời kỳ kinh tế tốt. Đó là thách thức bởi vì một trạng thái đối kháng không
may phát sinh một cách tự nhiên trong các mối quan hệ quyền lực không đồng đều.
Nghiên cứu khẳng định những gì nhiều người trong chúng ta đã nghi ngờ từ lâu:
Những người giành được quyền lực hơn những người khác có khuynh hướng tự cho
mình là trung tâm hơn và quan tâm ít hơn đến những gì những người khác cần, làm
và nói. Đó sẽ là điều tồi tệ, nhưng vấn đề càng thêm tồi tệ vì những lời nói và việc
làm chỉ quan tâm đến mình của một ông chủ được xem xét kỹ lưỡng bởi những cấp
dưới của ông ta. Kết hợp, những khuynh hướng này tạo ra một trạng thái song song
có hại đáng được nghiên cứu kỹ hơn.
Để đánh giá đúng một nửa đầu tiên của trạng thái đối kháng – cái mà các ông
chủ có khuynh hướng không biết gì về quan điểm của cấp dưới của họ - xem xét
"cuộc thử nghiệm bánh quy” được báo cáo bởi các nhà tâm lý học Dacher Keltner,
Deborah H. Gruenfeld, và Cameron Anderson vào năm 2003. Trong nghiên cứu
này, các đội gồm ba sinh viên mỗi đội đã được hướng dẫn để viết một bài báo chính
sách ngắn. Hai thành viên của mỗi đội được phân công ngẫu nhiên để viết bài báo.
Thành viên thứ ba đánh giá nó và quyết định hai người kia sẽ được trả bao nhiêu, có
hiệu lực đối với những cấp dưới. Khoảng được 30 phút của buổi làm việc, người
thử nghiệm mang vào một đĩa gồm năm cái bánh quy - một giờ giải lao thú vị mà
thực tế nó là trọng tâm của cuộc thử nghiệm. Không ai được trông đợi với tới chiếc

bánh cuối cùng trên đĩa, và đã không ai làm. Những cách ra lệnh cơ bản tạo ra sự
hạn chế như vậy. Nhưng những gì của cái bánh thứ tư – cái bánh cũng được bổ sung
mà có thể được lấy mà không có sự dàn xếp hay khó xử? Nó chỉ ra rằng một chút
nếm trải quyền lực có một ảnh hưởng đáng kể. Các "ông chủ" không chỉ có khuynh
hướng lấy chiếc bánh thứ tư mà còn biểu lộ những dấu hiệu ăn uống tự nhiên, nhai
với những cái miệng mở rộng và những mảnh vụn thức ăn rơi vãi khắp nơi.
Đó là một thử nghiệm nhỏ dễ thương, nhưng nó minh họa rất hay một phát
hiện nhất quán qua nhiều nghiên cứu. Khi mọi người – tính cách độc lập - nắm
quyền lực, khả năng sai khiến của họ lớn hơn những người khác để (1) trở nên tập
trung hơn vào những nhu cầu và mong muốn của chính họ; (2) trở nên ít tập trung
hơn vào những nhu cầu, mong muốn và hành động của những người khác; và (3)
hành động như thể những quy định bằng văn bản và bất thành văn mà người khác
phải tuân theo không áp dụng cho họ. Để làm cho các vấn đề tồi tệ hơn, nhiều ông
chủ trải qua một hình thức liên quan của sự ngộ độc quyền lực: họ tin rằng họ nhận
thức được mọi phát triển quan trọng trong tổ chức (ngay cả khi họ thiếu hiểu biết
đáng kể về các sự việc quan trọng). Bệnh trạng này được gọi là "sự sai lầm của
trung tâm" - giả định rằng bởi vì một người giữ một vị trí trung tâm, người đó một
cách tự động biết mọi thứ cần thiết để thực hiện lãnh đạo hiệu quả.
Bây giờ hãy nhìn vào một nửa của trạng thái đối kháng – cái mà những cấp
dưới cống hiến sức lực lớn để quan sát, hiểu, và lo lắng thậm chí cả những hành
động nhỏ nhất và vô hại nhất mà những người cấp trên của họ làm. Đây là điều
chúng tôi đã biết từ lâu về động vật; các nghiên cứu về những đàn khỉ đầu chó chỉ
ra rằng thành viên điển hình liếc nhìn con đực đứng đầu mỗi 20 hoặc 30 giây để
xem những gì nó đang làm. Và mặc dù người ta không kiểm tra những gì ông chủ
của chúng đang làm hai hoặc ba lần một phút, xu hướng này cũng là dẫn chứng hay
bằng tài liệu trong các nhóm của con người. Như nhà tâm lý học Susan Fiske diễn
đạt nó, "Sự chú ý được hướng tới hệ thống phân cấp. Những thư ký biết về ông chủ
của họ nhiều hơn ngược lại; những sinh viên biết về các cố vấn của họ hơn ngược
lại ". Fiske giải thích: "Mọi người chú ý đến người kiểm soát kết quả của họ. Trong
một nỗ lực để dự đoán và có thể ảnh hưởng đến những gì sẽ xảy ra với họ, mọi

người thu thập thông tin về những người nắm quyền". Hơn nữa, mọi người có
khuynh hướng hiểu những gì họ nhìn thấy ông chủ làm theo một trạng thái tiêu cực.
Keltner và các đồng sự của ông báo cáo rằng khi con chó đầu đàn làm một động
thái không rõ ràng (cái mà chưa rõ là tốt hay xấu cho những cấp dưới), những cấp
dưới rất có khả năng hiểu nó như một dấu hiệu cho thấy có điều gì xấu sắp xảy ra
với họ. Những nghiên cứu liên quan cũng cho thấy rằng khi người ta cảm thấy bị đe
dọa bởi cấp trên của họ, họ trở nên mất tập trung trong công việc. Họ chuyển những
nỗ lực của họ sang việc cố gắng tìm hiểu điều gì đang xảy ra và đối phó với nỗi sợ
hãi và sự lo lắng của họ - có thể là tìm kiếm trên web cho sự hiểu biết sâu sắc hoặc
tụ tập với những đồng nghiệp của họ để ngồi lê đôi mách, than phiền, và trao đổi hỗ
trợ tinh thần. Kết quả là, hiệu suất bị giảm sút.
Ngay cả trong những thời điểm tốt nhất, các ông chủ cũng là nạn nhân của
trạng thái song song có hại này. Tuy nhiên, trong khủng hoảng, cả hai mặt của trạng
thái đối kháng được khuếch đại. Vì vậy, không phải là sự tưởng tượng của bạn, thật
là khó khăn hơn để trở thành một ông chủ tốt trong một nền kinh tế tồi. Sự căng
thẳng của chính bạn ép bạn ngưng lại một cách xúc động, để tập trung sự chú ý vào
những gì cấp trên của bạn để cho bạn quyết định, để chuyển vào trong tâm trí và vật
lộn với những nỗi sợ hãi của bạn. Mối đe dọa được tăng thêm là nguyên nhân của
việc những cấp dưới của bạn quan sát những hành động của bạn chặt chẽ hơn, tìm
kiếm những manh mối về những gì có thể xảy ra với họ và những gì họ có thể làm
với nó. Những mối đe dọa phát sinh trong những thời kỳ khó khăn cũng có khả
năng trở thành sự thực hơn là tưởng tượng, và gặp phải với tần số lớn hơn. Những
người liên quan chỉ là con người, với những điểm yếu, sự thoái thác và những điểm
mù thông thường. Tài xoay xở vẫn giữ nguyên, và nó đang được đưa vào một bài
kiểm tra khó bất thường.
Làm thế nào các ông chủ có thiện ý có thể tránh trạng thái song song có hại?
Bằng việc chuyển sự chú ý từ bản thân họ sang những thách thức và lo lắng của cấp
dưới của họ. Những ông chủ làm như vậy sẽ thấy rằng trong những thời điểm căng
thẳng mọi người có một cấp tính – và thường không được thỏa mãn - cần bốn biện
pháp khắc phục: khả năng dự báo, sự hiểu biết, sự kiểm soát, và lòng trắc ẩn. Cố

vấn Robert Kahn của tôi và tôi đã phác thảo 3 biện pháp đầu tiên trong 1 bài báo
năm 1987 cái mà được truyền cảm hứng bởi các ông chủ lớn và tệ hại mà chúng tôi
đã quan sát trong suốt một cuộc suy thoái sâu ở miền Trung Tây Hoa Kỳ. Vài năm
sau đồng sự của tôi Jeffrey Pfeffer đã giúp tôi nhận ra biện pháp thứ tư như là một
loại thuốc giải độc khác và đều quan trọng như nhau đối với sự căng thẳng của tổ
chức.
Tạo ra khả năng dự đoán được
Sự quan trọng của khả năng dự đoán được trong cuộc sống con người rất khó
diễn giải và được minh chứng trong nhiều nghiên cứu. Trong đó, nổi tiếng nhất là
nghiên cứu của Martin Seligman về dấu hiệu/ giả thuyết an toàn. Seligman quan sát
và cho rằng các sự việc căng thẳng có thể được báo trước và sự vắng mặt của sự
việc này cũng có thể được dự báo trước. Vì vậy, một người biết được khi nào họ
không cần duy trì sự cảnh giác hoặc lo lắng. Siligman đã dẫn chứng chức năng của
còi báo động tấn công của việc đánh bom ở Luân Đôn trong chiến tranh thế giới thứ
hai. Họ đã tin cậy vào dấu hiệu cho rằng họ sẽ được yên ổn làm ăn khi chuông báo
động không reo. Giả thuyết cũng được ủng hộ bởi những nghiên cứu về nơi một vài
động vật không được cảnh báo trước một cú sốc, chúng sẽ không bao giờ sống
trong trạng thái lo lắng.
Điều này diễn ra tương tự cho các cú sốc của tổ chức như sự sa thải. Nếu bạn
đưa ra quá nhiều thông tin về việc sẽ xảy ra cho họ ( như: những cá nhân, những
nhóm công việc của họ, và toàn bộ cá thể trong tổ chức) và khi nó xảy ra, họ sẽ
chuẩn bị tư thế hành động và làm giảm tối đa sự tồi tệ, quan trọng là họ có thể bình
thản mặc dù không có sự cảnh báo. Đó là cách nghĩ phía sau quyết định của một
CEO để đưa ra ghi nhớ đầu tiên đến nhân viên của tổ chức khi không có lợi nhuận.
Trong đó, anh ta đặt ra chi tiết tình huống tồi tệ như là kết quả khi thị trường cổ
phiếu và các khoản lời không thể phục hồi giá trong một thời gian nhất định. Nhưng
trong khi chuẩn bị nhân lực cho công việc trong tương lai có thể gây ra sự mất việc
làm ông ta đã đưa ra cam kết: sẽ không ai bị buộc thôi việc trước ít nhất ba tháng.
Được biết ở những công ty khác, nhà quản lý sẽ cắt giảm nhân viên lâu năm hơn là
những nhân viên có năng lực cần thiết, bởi vì họ được xác định là không có ích cho

công ty và vì vậy gây ra nỗi sợ hãi làm họ sao nhãng công việc vì việc sắp diễn ra.
Họ luôn theo dõi thông tin về việc cắt giảm này mặc dù việc này chỉ có thể xảy ra
trong tương lai xa ít nhất là sáu tháng nữa.
Tạo ra nhiều khả năng dự đoán được là phần chức năng quan trọng của việc
làm giảm các tình huống ngẫu nhiên. Tất nhiên, đôi khi con người lại muốn tìm
kiếm sự ngạc nhiên và mới mẽ. Hầu hết chúng ta hình thành nên quan điểm từ cuộc
sống, như cách nói của Arthur Conan Doyle, chúng ta ghét sự tồn tại tối tăm không
minh bạch. Nhưng nó không đúng trong trường hợp này, Khả năng dự đoán được
quan trọng để nhận thức rằng điều gì sẽ được nhận thấy: trường hợp ngạc nhiên hay
bình thường, công bằng hay bất công, cái được tạo ra bởi thói quen của những việc
mà tổ chức đã trải qua. Thật không may, điều tốt mà bạn có được trong qua khứ
càng làm biến dạng cách nghĩ đến việc sa thải, giảm lương hay những đồn thổi
khác. Khi các phát hiện được đưa ra, nó tạo ra chính sách không sa thải và gọi các
công ty sử dụng chính sách sa thải là “thiển cận và đáng ghét”, ví dụ là chính sách
cắt giảm nhân viên vào năm 1986, gây ra sự giận dữ và thất vọng cũng như sự bất
cân xứng,và được nhận thấy từ những công ty có tính chất lịch sử như – Levi
Strauss and Hewlett- Packard là một minh họa- khi họ bị bắt buộc sa thải nhân viên.
Trong lúc đó, những công ty với lịch sử đối xữ nhân viên như là chi phí và là sẳn
sàng bỏ đi khi có những biến động xấu dường như tránh được sự va chạm này. Sau
cùng thì điều gì mà người ta mong đợi ? Một nghiên cứu vào năm 2006 ở 3080 nơi
làm việc của người Canada do Christopher Zatzick và Roderick Iverson đã chỉ ra
rằng: sự sa thải có ảnh hưởng xấu đến năng suất của tổ chức trong “sự bao hàm
cao” – đó là nơi người lao động có nhiệm vụ và quyền ra quyết định lớn hơn và
điều nhấn mạnh là đề ra việc đối xử tốt với con người hơn nơi làm việc truyền
thống. Zatzick và Iverson cũng nhận thấy rằng năng suất giảm xuống rõ ràng trong
nhận thức về nơi làm việc mà nó làm tan vỡ mong đợi của nhân viên với những dấu
hiệu: khi sự sa thải xảy ra và buộc phải từ bỏ công việc. Những nổ lực mà họ hao
phí và những giận dữ và lo lắng mà họ trải qua không còn là kết quả đơn thuần của
số phận; những phản ứng của họ được định hình bởi sự khác nhau giữa điều họ
mong đợi và điều họ nhận được.

Làm tăng sự hiểu biết
Nếu khả năng dự đoán là nói về điều gì sẽ xảy ra và khi nào nó sẽ xảy ra, thì
sự hiểu biết nói đến tại sao và làm thế nào nó lại xảy ra. Lời khuyên quan trọng ở
đây là để có được bất cứ sự thay đổi chủ yếu nào với lời giải thích là điều gì cần
thiết và ảnh hưởng gì sẽ xảy ra trong các chi tiết có thể thực hiện được. Lời khuyên
này bắt nguồn từ nghiên cứu về tâm lý: con người luôn phản ứng với các sự kiện
không giải thích được. Ảnh hưởng này mạnh đến nổi tốt hơn nên đưa ra một sự giải
thích mà họ không thích hơn là không có một lời giải thích nào, miễn là nó đáng tin.
Những người chỉ huy tài ba cũng hiểu rằng cung cấp thông tin nhiều hơn thì
cần thiết để mang lại sự hiểu biết lớn hơn. Ở đây đề cập nhiều hơn là nói tới kỹ
thuật, ý nghĩ về việc sẽ mất việc vẫn tồn tại mặc dù lúc đó kinh doanh đang phát
triển. Cho đến khi có thông báo mới, anh ta biết rằng anh ta sẽ phải giữ sự lặp lại
này và tìm kiếm những cách khác để giúp người lao động hiểu được thực tế “ ta
cùng sẽ chia ý kiến với mọi người, để họ có thể hiểu tài sản của ta ở nơi đâu và làm
thế nào để giúp nó an toàn”.
Khi các hoạt động còn rối rắm và con người bị ảnh hưởng thì đặc biệt rất khó
khăn để lấy ý kiến mới cho việc tìm ra nguồn gốc hoặc huấn luyện một thoái quen
mới từ bất cứ sự phức tạp nào. Công việc của người chỉ huy là thiết kế thông điệp
đến những người bị ảnh hưởng của sự rối rắm này giúp họ thoát khỏi những suy
nghĩ tiêu cực từ sự việc này. Khi có thông tin nội bộ, họ luôn mong muốn là nó “
đơn giản, cụ thể và lặp lại”. Điều này tương tự như mong muốn của các tiếp viên
hàng không trên chuyến bay vào năm 1549 về cái được gọi là phép màu, ngay khi
máy bay lao thẳng xuống, họ cùng nhau hô vang “ cầu mong xui xẻo qua đi, trở
ngại qua đi”. Những người chỉ huy dẫn dắt họ vượt qua khủng hoảng cần đưa ra chỉ
dẫn rỏ ràng và dứt khoát. Theo lý lẽ khoa học mà Chip và Dan Heath đưa ra trong
cuốn “ Made to stick” thì người ta hành động tương tự với thông điệp như vậy.
Người chỉ huy giỏi nhất thường đưa kết luận tương tự nhau dựa trên kinh nghiệm
nền tảng. A G . Lafley một CEO khôn ngoan, nhân đạo và có năng lực của Procter
& Gamble cũng ở trong trường hợp này. Một trong những điểm nhấn về lời khuyên
của anh ta là “đi trên những con đường mòn đơn giản”.

Nhớ rằng: bạn cần nhiều thời gian cho việc chuẩn bị thông điệp và nhiều thời
gian hơn cho việc chắc chắn rằng tất cả những báo cáo chỉ dẫn của bạn sẽ cho biết
điều gì đang xảy ra và họ có thể làm gì, thậm chí bất cứ ai trong họ chỉ lướt nhìn
thông điệp và xúc động ngay cả khi bạn nói những thông tin không liên kết nhau.
Có sự hoài nghi cho rằng Lafley đã lập lại một vài thông tin trên theo lối “đường
mòn đơn giản”, vì thế họ cảm thấy chán những ý nghĩ ngớ ngẩn của anh ta. Nhưng
thực sự anh ta đủ thông minh để biết rằng có một ai đó đã đưa ra ý kiến này trước
anh ta và thông qua nó có thể biết ý định thực sự của anh ta. Nếu bạn không đưa ra
những điều tương tự lặp lại mà không làm người khác chán thì có thể sự lặp lại này
là vừa đủ hoặc thông điệp của bạn quá phức tạp.
Tạo ra sự kiểm soát
Mọi người thường không tham gia vào việc mà họ cảm thấy không có thế
mạnh. Điểm chung của công việc là để đạt được kết quả và sự ảnh hưởng. Đó là
điều mà tại sao người ta quá thất vọng trong các trường hợp không có sự hỗ trợ này,
điều này tương tự như người dẫn đầu trong một công ty yếu, anh ta có thể không
đưa ra được nhiều sự kiểm soát về việc gì sẽ xảy ra, nhưng thật quan trọng để họ có
thể nói làm thế nào và khi nào nó xảy ra.
Hãy cẩn thận với mô hình nón về sự yên lặng
Theo quan điểm của một nhân viên, khi biết được rõ ràng sự lo lắng: người
chủ vẩn tiếp tục giữ kín việc quyết điều gì, và làm cho sự phản bội càng ít càng tốt.
Là ông chủ, bạn có thể tìm thấy một số như "sự việc phía sau công việc" không thể
tránh khỏi, nhưng lưu ý rằng nó có thể làm tăng cảm giác không thể tiên đoán, hiểu
lầm, thiếu kiểm soát, và sự thờ ơ của ban quản lý, mà cuối cùng sẽ gây ra khó khăn
cho mọi người.
Đừng giấu. Những trường hợp tồi tệ nhất tôi đã thấy, ông chủ thậm chí che
dấu cả những người của họ: biết những điều về cắt giảm chi phí sắp xảy ra, họ
không thể hiểu rõ cấp dưới của họ. Nhiều năm trước, khi các đồng nghiệp và tôi đã
nghiên cứu sự sụp đổ của công ty videogame Atari, chúng tôi được biết giám đốc
điều hành đang sử dụng phương pháp thông tin một chiều chứ không phải là thông
tin hai phía,, vì vậy họ tránh tiếp xúc với cách xếp hạng và tập tin. Đó là các nghiên

cứu tâm lý khi, gần đây, một người lãnh đạo tôi biết biến mất một tuần sau khi có
sự sa thải Trong mỗi trường hợp nhân viên giải thích sự vắng mặt của lãnh đạo
như là một dấu hiệu cho thấy một cái gì đó thật sự khủng khiếp sẽ xảy ra. Các tin
đồn tăng tốc lên, và thậm chí còn ít nỗ lực trong khi làm việc.
Hãy thận trọng: Để chắc chắn, câu trả lời không thể được đưa ra khi các nhà quản lý
cấp cao có ít thời gian cân nhắc. Trong sự suy thoái, có áp lực rất lớn để đưa ra
quyết định rằng cần một sự chia sẽ về hiểu biết chung về tài chính phát triển nhanh
chóng, kịch bản,các kế sách lựa chọn, và hạn chế của nó. Thường thì không thể có
sự quyết định lộn xộn từ sự tham gia rộng hơn và xem xét kỹ lưỡng, cái không chỉ
đe dọa đến yêu cầu pháp lý và đạo đức về bảo mật mà còn có thể dẫn đến những
quyết định tồi tệ hơn. (Như nhà tâm lý học Philip Tetlock đã cho thấy, những người
ra quyết định hành động theo nhiều sự giám sát có xu hướng tạo ra nhiều lựa chọn
cái dễ dàng nhất đễ biện minh hơn là những cái mà họ nghĩ là tốt nhất). Rò rĩ thông
tin cũng có thể làm tổn thương hoặc làm người ta lúng túng. Chứng kiến sự thất
vọng của một công ty luật lớn vào tháng Hai năm 2009 sau khi một trong những đối
tác của mình đã có một cuộc trò chuyện điện thoại nhạy cảm với COO của công ty
trong khi đi trên một xe lửa từ Washington, DC, tới New York. Những hành khách
đồng hành không thể không nghe lỏm rằng công ty đang có kế hoạch cắt giảm nhiều
nhân viên trong tháng Ba, và ít nhất một người suy ra những gì công ty đối tác làm
sau đó ông ta thông tin ra ngoài hai tá ứng cử viên cho việc sa thải. Hành khách đó
đã nhanh chóng đăng tải những tin tức trong blog của mình, vàtin tức này lan nhanh
chóng. (Để lấy lại lòng tin, công ty nhanh chóng xin lỗi vì sự vô ý của mình và thừa
nhận rằng những tin tức là sự thật.)
Dựa vào các đồng nghiệp của bạn. Một số bí ẩn đóng kín rõ ràng là không thể tránh
khỏi. Và ngay cả những ông chủ chăm chỉ nhất cần thời gian tránh xa tranh cãi để
phục hồi lại. Nhưng đừng để sự vắng mặt đó không giải thích được. Nhân viên của
bạn có thể đánh giá cao sức chịu đựng căng thẳng mà bạn chịu, và sẽ không ghét
bạn khi bạn bị thất bại Bạn sẽ không muốn là gánh nặng cho họ với những khó
khăn của bạn khi họ có khó khăn của mình, nhưng bạn và đội ngũ quản lý của bạn
có thể hỗ trợ nhau, và bạn sẽ có thể nói về nỗi lo sợ của nhóm nghiên cứu và các

vấn đề xung quanh.
Điều quan trọng là nhạy cảm sâu sắc với cách diễn giải của mọi người. Thực hiện
các cuộc họp kín kéo dài với thời gian mở cửa lâu hơn. Thông tin mọi thứ có thể
được truyền đạt, cả bằng văn bản và đối thoại. Trình bày rõ ràng khi bắt đầu sự
việc. Thể hiện sự ấm áp và quan tâm, và bất cứ điều lạc quan gì được chứng thực.
Trên cả việc nhìn người bằng mắt.
Người chủ cung cấp tin tức xấu cho thuộc cấp thì, bằng định nghĩa, tại một
điểm sau này trong chu kỳ cảm xúc của phản ứng để làm điều đó.
Trong thời gian áp đảo, một ông chủ tốt tìm cách để giử âm vang của những thành
tựu, tuy nhiên là thứ yếu. Nhà lý thuyết tổ chức Karl Weick cho thấy trong bài viết
kinh điển của ông “Nhỏ thắng” rằng khi một chướng ngại vật được dựng lên như là
quá lớn, quá phức tạp hoặc quá khó khăn, người ta được để áp đảo và đóng băng
trong các lối mòn của họ. Tuy nhiên khi những thách thức tương tự được chia thành
những thành phần ít đe dọa hơn, người ta sẽ tiến hành một cách tự tin để vượt qua
nó. Một ông chủ mà rôi biết tại một công ty đang gặp khó khăn gần đây đã thực
hiện một cuộc vận động bán hàng mang tính quyết định mà trong trường hợp tốt
nhất có thể làm cho công ty tăng lương mọi người và trong trường hợp xấu nhất có
thể dẩn đến kết quả ngừng sản xuất thậm chí có thể chuyển nhựơng công ty. Đó là
một cuộc đánh cược mà có mọi cơ hội để làm tê liệt những người mà ông ta đã là
cho hoảng sợ. Thay vì để họ băn khoăn về mức độ nỗ lực, ông ta đã đá văng nó đi
bằng cách yêu cầu nhóm đó ghi lên những miếng ghi chú về các công việc riêng lẻ
được giao để làm cho cuộc vận động đúng đắn. Sau đó ông ta sắp xếp những ghi
chú đó trên một tấm bản trắng theo ý kiến của nhóm nhiệm vụ đó là dễ hay là khó
theo. Hóa ra rằng hơn một nửa cho là dễ và có thể thực hiện được trong vài ngày.
Sau đó ông yêu cầu mỗi tình nguyện viên phải chịu trách nhiệm cho từng nhiệm vụ
dễ dàng, và khi nhiệm vụ đã hoàn thành phải báo cáo lại cho cả nhóm bằng email.
Không chỉ đạt được nhiều tiến bộ trong tuần sau, mà sự nhộn nhịp của những email
‘thực hiện điều đó” đã làm giảm sự lo lắng tập thể của quần chúng giảm một cách
đột ngột, làm tăng nhiệt huyết tập thể và làm cho họ tự tin rằng những nhiệm vụ khó
khăn cũng có thể thực hiện được.

Chỉ sự so sánh
Jerald Greenberg, một giáo sư quản lý ở đại học bang Ohio đưa ra những bằng
chứng lý thú rằng sự so sánh đó ảnh hưởng đến những dòng cuối cùng trong những
lần khó khăn. Greenberg nghiên cứu ba nhà máy sản xuất gần giống hệt nhau ở
miền Trung Tây đó là những bộ phận của cùng một công ty; hai trong số đó (ban
quản lý được chọn ngẫu nhiên) thực hiện cắt giảm 15% lương trong 10 tuần sau khi
xí nghiệp đã mất một hợp đồng lớn. Tại một trong hai xí nghiệp đó, người quản lý
đã chuyển tin tức đó bằng cách cho biết một cách cộc lốc là “tôi sẽ trả lời một hoặc
hai câu hỏi vì sau đó tôi phải đón máy bay đi dự một cuộc họp khác”. Tại xí nghiệp
còn lại, người quản lý đã phá vỡ tin tức đó và đã dưa ra một lời giải thích chi tiết và
đầy lòng trắc ẩn, cùng với sự xin lỗi và thể hiện sự vô cùng hối hận. Ông ta cũng
trải qua cả giờ đồng hồ để trả lời những chất vấn tại sao sự cắt giảm chi phí là cần
thiết, ai sẽ bị ảnh hưởng và những bước tiếp theo là gì mà những người công nhân
phải là để giúp chính bản thân họ và công ty. Greenberg phát hiện ra rằng những tác
động cuốn hút ảnh hưởng trên người nhân viên là tỷ lệ trộm cắp. Ở nhà máy mà giải
thích một cách cộc lốc tỷ lệ đó tăng tới hơn 9%. Nhưng ở nhà máy mà ban quản lý
giải thích một cách chi tiết và đầy lòng trắc ẩn nó chỉ tăng 6%. (Ở nhà máy thứ ba,
nơi mà không có cắt giảm lương, tỷ lệ đó được giữ ở mức cố định khoảng 4% trong
suốt thời gian mười tuần)
Sau đó lương được trả như cũ ở hai nhà máy đó, tỷ lệ trộm cắp ở cả hai trở về mức
nguyên thủy khoảng 4%. Sự lý giải của Greenberg cho rằng nhân viên ăn trộm
nhiều hơn ở hai xí nghiệp đó nơi mà sự cắt giảm được thực hiện ngay cả với những
người chủ, và bị ăn trộm ở hầu hết những xí nghiệp nơi mà những người quản lý tỏ
ra thiếu lòng từ bi bởi vì họ đã có nhiều hơn để có được. Điều này gợi ý thấy rằng
lòng trắc ẩn của ông chủ cộng với giá trị chung trong những lúc vui cũng như lúc
buồn. Cái gì là nhiều hơn, nó là tự do.
Lòng từ bi có thể thực hiện dưới nhiều dạng. Tại trái tim, nó đơn giản như việc chấp
nhận quan điểm của người khác, sự thấu hiểu nỗi lo lắng của anh ta, và thành thật
cố gắng để xoa dịu nó. Một người quản lý vừa hoàn thành vòng sa thải thứ hai chia
sẻ với tôi một bài học đáng giá mà cô ta đã học về sự thấu cảm là: Một người chủ

cung cấp tin tức xấu cho thuộc cấp thì, bằng định nghĩa, tại một điểm sau này trong
chu kỳ cảm xúc phản ứng đối với điều đó. Vào lúc họ nói người chủ đó đã làm việc
thông qua cú shock, giận giữ và bối rối, trải qua tất cả những viễn cảnh trong đầu bà
ta; ra quyết định; và đi đến những điều khoản với họ. “Mình cần phải nhắc nhở
chính mình”, người quản lý này nói, “điều đó người đi ngang qua bàn nghe được tin
đó lần đầu tiên và chỉ đang bắt đầu quá trình đó”. Không chỉ người đó chưa sẵn
sàng để tham gia vào những cân nhắc mà người chủ đang phát thảo, mà anh ta còn
bị khiếp sợ ở việc họ được giới thiệu một cách thản nhiên ra sao. Và như là một
người chủ, đừng giả định rằng phản ứng ban đầu của nhân viên sẽ vẫn tồn tại.
Người quản lý này bảo với tôi rằng những nhân viên mà đã ôm và cám ơn bà ta
thỉnh thoảng trở lại để thét lên với bà ta vài ngày sau đó, sau khi cú shock đã vơi đi.
Những người khác, những người mà đã phản ứng lại một cách giận giữ, đã quay lại
xin lỗi và sau đó đã ôm và cám ơn bà ta.
Lòng từ bi thì quan trọng nhất khi nó giúp người ta giữ được phẩm giá của họ. Khi
việc sa thải và đóng cửa là không thể tránh khỏi, xu hướng cảm xúc cần thiết của
con người là hãy ra đi là cần thiết cho cả những người ra đi và cả những người còn
lại sau những cuộc cắt giảm. Một trong những điều tồi tệ nhất mà người chủ có thể
làm sau một lần sa thải là xấu miệng hoặc bằng bất cứ cách nào khác làm hạ phẩm
giá những người đã ra đi. Ngay cả nếu bạn tin rằng bạn đã cắt bỏ đi những cây chết,
việc nói như thế se làm cho những nhân viên còn lại giận dữ và mất tinh thần và dẩn
đến những người giỏi nhất trong số họ tự ý bỏ việc. Ray Kassar cựu giám đốc điều
hành của Atari đã tạo ra nhiều sự giân giữ vào những năm 1980 khi mà sau một
cuộc cắt giảm lớn, ông ta đã nói với những người còn lại rằng những người yếu kém
được ra đi và những người tốt thì sang bên trái. Nhiều người còn lại chúng tôi
phỏng vấn nhận thấy rằng việc sa thải rõ ràng mang tính chính trị và tin rằng một số
người vĩ đại đã ra đi.
Thật không may là không phải mọi người thừa hành đều học được từ bài học ngớ
ngẩn của Kassar. Elon Musk, giám đốc điều hành của Telsa Motor, công ty chế tạo
và bán những xe thể thao điện trị giá cả trăm ngàn đô mỗi chiếc, đã cắt giảm 10%
lực lượng lao động vào cuối năm 2008. Mặc dù ông ta đã khôn khéo hơn Kassar,

Musk đã khá rõ ràng rằng ông ta đang loại bỏ những người yếu kém nhất. “Một
trong những bước tôi sẽ làm là tăng mức thực hiện ở Telsa lên một mức rất cao mà
sẽ dẫn đến kết quả là sự giảm đi một mức độ nhân viên khiêm tốn trong một tương
lai gần. Rõ ràng điều này không có nghĩa là những người đi khỏi Telsa vì lý do này
sẽ không được xem là những người không làm việc tốt ở tất cả những công ty mà
hầu hết họ sẽ đến. Tuy nhiên, tôi tin Telsa phải xiếc chặt hơn nữa với một triết lý
lực lượng đặc biệt trong giai đoạn này nếu chúng ta muốn trở thành một trong
những công ty sản xuất xe hơi lớn của thế kỷ 21”, ông ta đã viết điều đó vào tháng
10.
Tuyên bố của Musk đã giải thích cho cả bên trong và bên ngoài công ty như một sự
lầm đường và hủy diệt. Nhưng nó dạy cho chúng ta một bài học đáng giá: Trước khi
tuyên bố, cần dừng để xem xét xem nó sẽ nghe có vẽ ra sao đối với người dễ tự ái
và buồn phiền.
Dấu hiệu của một người chủ tuyệt vời
Những người chủ, người mà làm tăng khả năng dự đoán được, hiểu biết, kiềm chế
và từ bì, người ta sẽ cho phép nhân viên thực hiện nhiều nhất trong lúc lo lắng và sẽ
có được lòng trung thành sâu sắc của họ. Một người quản lý thể hiện cả bốn yếu tố
sẽ được xem như người có được sựng ủng hộ của người khác. Đó là một cụm từ hay
để giữ trong đầu khi mà bạn biết nhân viên của bạn có thể bị tổn thương bởi vì nó sẽ
cho biết tất cả những hành động lớn nhỏ của bạn. Nhiều năm cách đây, trong suốt
thời kỳ suy thoái, tôi làm một cố vấn cho nhóm chuỗi cung ứng trong công ty
Hewlet-Packard được gọi là SpaM. Công ty đang nổ lực cắt giảm chi phí và đã hạn
chế bánh doughnut miễn phí vào buổi sáng –một truyền thống lâu đời. Lúc đó,
những người ở SpaM đang làm việc nhiều giờ mà kiếm được chút ít tiền. Họ phiền
lòng đáng kề vào cái ngày mà bánh Doughnut biến mất, và hạnh phúc, tự hào và tạo
động lực đáng kể khi chủ của họ, Corey Billington, tìm ra một số ngân sách của
SpaM để đem Doughtnut trở lại. Tôi còn nhớ lúc đó đang ngồi ở phòng uống café
buổi sáng ngay sau khi chúng trở lại. Một trong những nhân viên đầu tiên bước vào,
người đã nhận ra tôi, đã không thể không lên tiếng khi thấy bánh mì: “Không phải
là tuyệt vời sao khi có ông chủ làm nơi ẩn náu của bạn”.

Những người chủ làm những điều như vậy thường làm với nhiều mức độ. Tôi vẫn
nghe câu chuyện về Bill Compell đang lãnh đạo nhóm nhân viên cao cấp của GO,
một rắc rối với việc viết dựa trên máy tính công ty, vào những năm đầu 1990.
Campell được biết đến một cách triều mến như là một huấn luyện viên, bởi vì ông
ta là huấn luyện viên trưởng của đội bóng Colombia vào những năm 1970 và được
kính trọng một cách rộng rãi khắp ở thung lũng Silicon. (Ông ta được biết đến như
là một trong những cố vấn đáng tin cậy nhất của Steve Job). Ông ta đóng vai trò
chính trong việc phát triển nhiều công ty và cố vấn cho hàng tá ông chủ, từ đội ngũ
điều hành của Google đến Netscape người đồng sáng lập Marc Andressen, đến công
ty thầu và đầu tư mạo hiểm Randy Komisar. Tôi đã nói chuyện nhiều với Komisar
về việc Campell đã chiến đấu ra sao để cứu Go trong những lúc khó khăn này và tại
sao không một thành viên đơn lẻ nào trong nhóm đứng đầu đó ra đi, mặc dù những
điều đó có vẻ vẫn đang tiếp tục càng ngày càng xấu hơn. Khi tôi yêu cầu Komisar
giải thích chính xác bằng cách nào mà Campell làm cho người ta trung thành như
thế mà đã đầu tư vào việc cứu công ty, ông ta đã đưa một loạt những điều ấn tượng
sau đây:
- Ông ta sẽ ôm người khác khi ông ta cảm thấy hạnh phúc về họ.
- Ông ta luôn nói đùa là không bao lâu sau chúng ta sẽ mặt váy và complete
nhưng nó tỏ ra thật ấm áp.
- Ông ta luôn mở cửa để đón tiếp từng người một ở mọi cấp bậc trong công ty
nhưng đừng làm suy yếu dần những người quản lý của ông ta.
- Ông ta đã đền đáp lòng trung thành một cách rõ ràng, từng nười một ra vào
công ty thể hiện và tạo nên những người mà tỏ ra thật tận tâm.
- Ông ta đã trừng phạt những người không trung thành và thiếu sự cống hiến
bằng cách rút lại những sự quan tâm và nhiệt tình của ông ta. Mọi người có
thể cảm nhận được điều đó.
- Ông ta khư khư giữ những điều xuất sắc và giữ lại những người có trách
nhiệm. Ông ta thưởng cho sự đóng góp không chỉ bằng tiền mà còn bằng
trách nhiệm và địa vị mà điều đó đem lại sự chú ý của ông ta.
- Ông thể hiện chính ông ta.

- Ông ta có thể cùng với những người khác đứng lên vì dân tộc và tổ chức của
ông ta (những nhà đầu tư, những đối tác, những đối thủ) và mọi người biết
những câu chuyện và kể lại chúng đến nỗi chúng trở thành truyền thuyết.
- Nhà đầu tư mạo hiểm John Doerr bói rằng, “Bill đã ở vào thời gian đẹp nhất
khi ông ta xốc lại GO. Điều quan trọng nhất của ông ta là ông ta đã chăm sóc
những người mà đã rời bỏ sự mạo hiểm với lòng tự trọng. Nhiều thành viên
của nhóm tiếp tục lãnh đạo thành công những công ty khác như Verisign,
Netscape, và Lucasarts Entertainment. Không những người vẫn trung thành
với Campell qua những nỗ lực để cứu GO mà hầu hết, bao gồm cả Komisar,
đã nhìn lại những ngày đó như những ngày đó như là thời kỳ tươi đẹp nhất
trong cuộc đời của họ.
Câu chuyện của Bill Campell chứa đựng một bài học mà những người chủ thường
quên là cho thấy những ẩn khuất và sự tuyệt vọng gây ra bởi thời kỳ kinh tế khó
khăn: được hoặc mất, nếu người theo bạn tin rằng bạn luôn đứng về phía họ, điều
đó sẽ trở lại giúp đỡ bạn. NHưng nếu người ta tin rằng bạn sẵn sàng bán họ đi, nó sẽ
ám ảnh bạn suốt đời.
BẢN TÓM TẮT Ý TƯỞNG
>> Không dễ dàng để là ông chủ trong thời kỳ suy thoái. Sự thôi thúc tự nhiên của
bạn là tập trung vào những mối quan tâm chính đáng riêng của bạn, nhưng cấp dưới
của bạn đang quan sát mọi hành động của bạn cho những đầu mối cho số phận của
họ.
>> Bạn cần phải xem xét lại những trách nhiệm của bạn trong giới hạn của những gì
cấp dưới của bạn có thể thiếu hầu hết trong những thời kỳ đáng lo ngại: khả năng
dự báo, sự hiểu biết, sự kiểm soát, và lòng trắc ẩn.
>> Bằng cách làm cho những thời kỳ khó khăn ít chấn thương tâm lý hơn, bạn sẽ
trang bị cho tổ chức của bạn để phát triển mạnh khi những điều kiện được cải thiện
- và có được sự trung thành của các cá nhân những người sẽ vẫn ở lại trong hệ
thống của bạn trong những năm tới.
Ý TƯỞNG TRONG THỰC HÀNH
Vài năm trước Robert Sutton đã dẫn dắt một hội thảo với các nhà quản lý cấp cao

của Procter & Gamble đề cập đến tầm quan trọng của việc cung cấp nhân công với
khả năng dự báo, sự hiểu biết, sự kiểm soát, và lòng trắc ẩn. Hóa ra là cơ cấu tổ
chức của họ phù hợp với những gì họ đã học được trong bối cảnh đóng cửa nhà
máy. John E. Pepper, Jr., người là chủ tịch của P & G sau đó, đã giải thích một phân
tích nội bộ về những kết quả cái mà các hoạt động của quản lý đã có năng suất, việc
giữ được những người lao động đã được cung cấp công ăn việc làm ở nơi khác
trong công ty, và doanh số bán hàng trong các thành phố nơi mà việc đóng cửa xảy
ra. Việc đóng cửa nhà máy đã gây thiệt hại ít hơn khi các nhà lãnh đạo:
1. Thông báo rõ từ trước ngày đóng cửa và những sự kiện quan trọng và mô tả
các sự kiện sẽ bộc lộ như thế nào đối với cả những người lao động và đối với
các thành viên của cộng đồng bị ảnh hưởng.
2. Giải thích chi tiết đến những người lao động và cộng đồng về các trường hợp
kinh doanh cho nhà máy đóng cửa.
3. Đưa cho những người lao động bị ảnh hưởng những sự lựa chọn cho việc tìm
kiếm công việc khác trong công ty hoặc các nguồn để tìm kiếm công việc
bên ngoài.
4. Bày tỏ mối quan tâm đến con người - trong công chúng và trong riêng công
ty – đến những người lao động bị ảnh hưởng và các công chức cộng đồng.
Nói cách khác, các ủy viên ban quản trị của P & G đã nhìn thấy giá trị của khả năng
dự đoán, sự hiểu biết, sự kiểm soát, và lòng trắc ẩn trong những lúc thay đổi tổ chức
cam go.