TIỂU LUẬN MÔN PHÁT TRIỂN THAY ĐỔI TỔ CHỨC HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HỒ CHÍ MINH

Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC
Môn: PHÁT TRIỂN THAY ĐỔI TỔ CHỨC
DỰ ÁN :
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY ĐIỆN LỰC TP HỒ CHÍ MINH
GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
Nhóm 2 Lớp QTKD K19 đêm 3
- Trần Chánh Trung
- Võ Thị Mai Thanh
- Nguyễn Thành Trung
- Viên Trạch Thanh
- Nguyễn Đình Ngọc
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 08/2011
- 1 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
PHẦN MỞ ĐẦU
Sau khi hội nhập WTO, môi trường kinh doanh của Việt Nam đã có sự biến
đổi mạnh mẽ, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các
công ty ngày càng phải quan tâm hơn đến việc quản trị con người. Trong khi đó,
tình hình chung quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đôi
lúc còn chưa được quan tâm và đánh giá đúng mức, mặc dù trong quá trình đổi mới,
cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Riêng ngành điện là một trong những ngành mũi nhọn then chốt, độc quyền
và chưa chịu sức ép của canh tranh trên thị trường, nhưng đã và đang trong quá trình
chuẩn bị từng bước tiến đến cổ phần hóa doanh nghiệp theo xu hướng chung và đón
nhận hàng loạt các tiến trình hội nhập kinh tế như việc Việt Nam gia nhập AFTA,
sắp tới là WTO,… Với trọng trách quan trọng đặc thù riêng của ngành về quy mô và
lực lượng nhân sự to lớn trải khắp mọi miền đất nước, hơn bao giờ hết vấn đề quản

trị nguồn nhân lực phải được quan tâm và đầu tư đúng mức.
Là một trong những đơn vị điển hình và chủ chốt của ngành Điện khu vực
phía Nam, Công ty Điện lực TP.HCM với hơn 23 đơn vị trực thuộc và hơn 7.500
cán bộ công nhân viên. Vì vậy vấn đề quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan
trọng cho sự phát triển bền vững cho Công ty, đó là lý do chúng tôi chọn thực hiện
dự án “HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC TP HỒ CHÍ MINH” để thực hiện.
MỤC TIÊU DỰ ÁN
Dự án được thực hiện với các mục tiêu:
- Xác định khu vực thực sự có vấn đề theo mô hình Weisbord và rút ra các nguyên
nhân làm phát sinh vấn đề.
- Phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực nhằm
phát triển bền vững Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh.
- 2 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
- Phối hợp với Công ty tổ chức thực hiện các giải pháp thay đổi nhằm hoàn thiện hệ
thống quản trị nguồn nhân lực của Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh.
PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG CỦA DỰ ÁN
Phạm vi dự án được xác định là lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong Công
ty Điện lực TP.HCM, dự án tập trung nghiên cứu về các hoạt động chức năng của
quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực ở đây cụ thể là quản trị con người,
trong đó bao gồm tất cả các đối tượng là cán bộ công nhân viên chức của Công ty
Điện lực TP.HCM.
PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Thực hiện phỏng vấn các đối tượng liên quan: (1) các cấp quản trị trong
Công ty (từ phó phòng trở lên) – nhằm mục đích có được những nhận xét từ góc độ
của người quản lý, (2) các nhân viên Công ty – để khảo sát mức độ hài lòng của
nhân viên đối với Công ty.
Công tác khảo sát tiến hành theo 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính, với kỹ thuật đóng

vai và thảo luận tay đôi, thông qua đó hoàn chỉnh các câu hỏi phỏng vấn. Nghiên
cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng, thu thập thông tin từ đối tượng
phỏng vấn. Cuối cùng, việc đánh giá, xử lý và phân tích số liệu được thực hiện
thông qua các công cụ tiện ích của phần mềm thống kê.
Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA DỰ ÁN
Nghiên cứu nhằm xác định nguyên nhân làm phát sinh vấn đề trong công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh.
Kết quả nghiên cứu là cơ sở để Ban lãnh đạo Công ty quyết định việc áp
dụng các biện pháp thay đổi nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh.
- 3 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
CHƯƠNG I
CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI
1.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM
Công ty Điện lực TP.HCM là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng
công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam). Công ty có 23
đơn vị trực thuộc nằm rải rác trên địa bàn thành phố.
1.1.1 Sứ mạng của Công ty: Cung cấp điện năng; nâng cấp, mở rộng và
quản lý lưới điện trên toàn Thành phố Hồ Chí Minh;
1.1.2 Tầm nhìn: Thực hiện các chức năng kinh doanh điện năng, dịch vụ
khách hàng trên toàn bộ địa bàn Thành phố, kinh doanh có lãi, đảm bảo thu nhập
cán bộ công nhân viên ổn định và tăng dần qua các năm.
1.1.3 Lĩnh vực hoạt động: Kinh doanh điện năng, thiết kế lưới điện, thí
nghiệm và sửa chữa các thiết bị điện, xây lắp điện, sản xuất phụ kiện và một số thiết
bị điện, quản lý các dự án đầu tư ngành điện, thực hiện các dịch vụ liên quan ngành
điện kể cả việc xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư và thiết bị điện.
1.1.4 Thị trường: là thị trường độc quyền không có sự cạnh tranh, Công ty
hoạt động trên toàn bộ địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
1.1.5 Chiến lược:

- Đẩy mạnh phát triển lưới điện để đảm bảo cung ứng điện liên tục và ổn
định, phù hợp với tốc độ phát triển của Thành phố; Thực hiện phủ kín lưới điện đến
các vùng sâu, vùng xa của thành phố.
- Đẩy mạnh tiến trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa cơ sở hạ tầng theo chủ
trương của Thành phố thông qua việc đầu tư công nghệ mới, trang thiết bị hiện đại,
khai thác ứng dụng trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông.
- Tích cực đào tạo nâng cao trình độ quản lý cho đội ngũ lãnh đạo, nâng cao
trình độ, kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên, đặc biệt là đội ngũ công
- 4 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
nhân kỹ thuật, nhằm chuẩn bị nguồn lực tiếp nhận các chuyển giao công nghệ mới
và thực hiện các dự án lớn của ngành Điện trong giai đoạn sắp tới.
1.2 ĐẶC TRƯNG CỦA NGÀNH ĐIỆN VÀ CỦA CÔNG TY:
1.2.1 Đặc trưng ngành Điện:
1. Ngành Điện là một trong những ngành quan trọng nhất của bất cứ quốc gia
nào. Cũng do tính chất quan trọng đó, ngành Điện Việt Nam vẫn đang là một ngành
độc quyền và chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của Nhà nước.
2. Ngành Điện có mối liên hệ chặt chẽ với tất cả các ngành sản xuất khác.
Điện là một trong những đầu vào của tất cả các ngành sản xuất lớn nhỏ, góp phần
đáng kể vào việc hình thành giá thành sản phẩm trong xã hội. Mặt khác, những sai
sót, chất lượng kém của ngành Điện không chỉ gây tác động xấu cho ngành mà còn
gây nhiều hậu quả không thể lường trước cho toàn xã hội.
3. Sản phẩm của ngành Điện là một loại sản phẩm đặc biệt không thể sản
xuất dư thừa, tồn kho, cất trữ dự phòng, đồng thời cũng không thể chuyên chở và
phân phối như những hàng hóa thông thường. Điện là một sản phẩm có tính hai mặt,
ngoài tính năng sử dụng rất hữu hiệu phục vụ cho đời sống hàng ngày, nó còn là
một sản phẩm đặc biệt nguy hiểm gây ảnh hưởng đến tính mạng con người. Hoạt
động của ngành Điện là một chu trình khép kín, tuân theo những nguyên tắc nhất
định từ khâu sản xuất cho đến nơi tiêu thụ.
4. Nhu cầu về điện không ổn định, thay đổi tùy theo mùa (mùa lạnh, mùa

nóng, mùa mưa, ), thay đổi tuỳ theo những biến cố xảy ra trong dời sống xã hội
(mùa đá bóng, tết dương lịch, lễ hội, ), và tốc độ phát triển kinh tế – xã hội. Nhìn
chung, nhu cầu về sử dụng điện tăng nhanh theo từng năm do các nguyên nhân: đời
sống xã hội ngày càng nâng cao, các thiết bị trang điện bị trong gia đình ngày càng
nhiều hơn, xuất hiện các khu dân cư - đô thị mới, khu công nghiệp, tăng dân số,
5. Ngành Điện là một trong những ngành thu hút lực lượng lao động cao do
công việc ổn định, tuy nhiên, thu nhập còn rất thấp so với mặt bằng chung của các
doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh các lĩnh vực khác như xăng, dầu, viễn thông…
- 5 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
6. Nhìn chung mọi hoạt động trong ngành Điện có thể quy về một số nhóm
công việc được phân công rõ ràng, nhất là đối với những công việc trực tiếp tiếp xúc
với hệ thống điện, trên cơ sở đó có thể thực hiện bảng mô tả phân tích công việc để
chuẩn hóa công việc một cách cụ thể. Việc quản trị sẽ chú trọng hướng nhân viên
thực hiện công việc theo bảng mô tả công việc và các quy trình, quy định đã ban
hành để tránh sự nhầm lẫn và những sơ suất đưa đến sự cố ảnh huởng đến tính mạng
con người, tính an ninh và chính trị xã hội.
7. Ngành Điện là một ngành đòi hỏi cao về chất lượng và số lượng nguồn
nhân lực để đảm bảo đáp ứng liên tục và phục vụ tốt nhu cầu về điện cho xã hội. Do
đó các chức năng của quản trị nguồn nhân lực như hoạch định nhu cầu nhân sự,
tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, rèn luyện kỹ năng thực hiện công
việc đòi hỏi phải thực hiện tốt và đạt được những mục tiêu đề ra.
8. Do tính chất quan trọng của ngành Điện, nhìn chung công việc của nhân
viên chịu áp lực cao, vừa phải giữ trách nhiệm nặng nề, vừa dễ nguy hiểm tính
mạng, dễ bị sự chỉ trích của mọi người, công việc có thể phải làm ngoài giờ hay
ngày nghỉ (do sự cố đột xuất, tùy thuộc thời gian cắt điện để thi công, ), nhất là
những ngày lễ hội là thời gian giải trí vui chơi, nghỉ ngơi, thì ngành Điện phải tập
trung cao độ để phục vụ điện ổn định, liên tục., Do đó, quản trị nguồn nhân lực
ngành Điện đòi hỏi phải nắm bắt tâm lý nhân viên, đánh giá đúng năng lực nhân
viên, động viên tinh thần và hỗ trợ cao cho nhân viên trong công việc.

Định hướng phát triển của quản trị nguồn nhân lực ngành Điện:
Trong những năm gần đây, trước sự phát triển lớn mạnh không ngừng của
ngành Điện và đội ngũ nhân viên công tác trong ngành, Tổng Công ty Điện lực Việt
Nam đã ngày càng quan tâm và chú trọng hơn đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
Xu hướng phát triển đối với quản trị nguồn nhân lực của ngành đã được xây dựng
trong các kế hoạch dài và trung hạn với tinh thần như sau:
1. Bộ máy quản trị gọn nhẹ, hợp lý, hiệu quả, xoá bỏ quan liêu, cửa quyền;
chuẩn bị nhân lực và cơ sở vật chất để thực hiện mô hình tập đoàn kinh doanh đa
chức năng, từng bước tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp.
- 6 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ và kỹ năng chuyên môn
hóa cao, đáp ứng kịp với tiến trình hiện đại hóa – công nghiệp hóa cơ sở hạ tầng
theo chủ trương của Nhà nước.
3. Tăng cường ứng dụng các thành tựu của công nghệ thông tin và viễn
thông vào công tác quản lý nhân sự của tất cả các đơn vị trực thuộc Tổng Công ty
Điện lực Việt Nam.
1.2.2 Đặc trưng của Công ty Điện lực TP.HCM:
1. Cơ cấu tổ chức của Công ty:
- Công ty có 01 Giám Đốc và 4 Phó Giám Đốc điều hành 04 mảng của Công
ty là kinh doanh, đầu tư xây dựng, kỹ thuật và kỹ thuật an toàn, 1 Kế toán trưởng, 12
phòng ban Công ty, 1 trạm Y tế, cùng 23 đơn vị trực thuộc nằm rải rác trên địa bàn
TP.HCM để cùng nhau thực hiện sứ mạng, tầm nhìn của Công ty.
- Mỗi phòng ban Công ty chỉ có 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, nhiều nhất
là 2 phó phòng; tại các đơn vị trực thuộc đều có một trưởng (Giám đốc/Trưởng ban)
và 2 phó (Phó Giám Đốc/Phó Ban) phụ trách đơn vị; Sau thời gian 3 đến 4 năm, bộ
khung lãnh đạo các đơn vị được Công ty xem xét để sắp xếp, điều chỉnh, hoán
chuyển qua lại giữa các đơn vị.
- Do đặc thù riêng của ngành Điện công việc mang tính chất kỹ thuật cao và
nguy hiểm, tỷ lệ nhân viên nữ ít hơn so với nam giới và chủ yếu tập trung làm việc ở

các văn phòng, khâu giao dịch, nhập liệu, thu ngân, điện thoại viên, Tỷ lệ lãnh đạo
nữ cũng ít hơn nhiều so với nam giới và thường chỉ giữ vị trí phó phụ trách.
- Công tác quản trị nguồn nhân lực do phòng chức năng có tên là phòng Tổ
chức cán bộ - đào tạo (TCCB-ĐT), với chức năng và nhiệm vụ chính là tham mưu
giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ và đào tạo
phát triển nguồn nhân lực của Công ty, phòng được chia làm 2 tổ: tổ Tổ chức –
Nhân sự và tổ Đào tạo. Phòng TCCB-ĐT đã nghiên cứu, soạn thảo các quy chế, quy
định về tổ chức cán bộ như: tuyển dụng, đào tạo, lương bổng, … Phòng luôn giữ vai
trò là đầu mối thực hiện công tác tuyển dụng trong toàn Công ty, đào tạo, bồi
- 7 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
dưỡng, hỗ trợ và tham mưu cho Giám Đốc và phòng chức năng trong việc thực hiện
các chính sách về lương, thưởng, thăng tiến và các chế độ phúc lợi khác.
2. Về tuyển dụng: Các đơn vị trong Công ty khi có nhu cầu nhân sự thường
là đề xuất để Công ty giải quyết hoặc đề xuất nhân sự mới để Công ty xem xét và
thực hiện các thủ tục tuyển dụng rồi phân bổ về đơn vị, đơn vị không tự tuyển. Đặc
biệt, trong quy chế về tuyển dụng có đề cập đến chế độ ưu tiên dành cho con em của
nhân viên ngành Điện. Đồng thời các thông báo tuyển dụng không đăng quảng cáo
mà chỉ ra dưới dạng thông báo niêm yết tại Công ty. Công ty có nguồn cung cấp
nhân sự từ các trường đào tạo chuyên ngành Điện như Đại học Bách Khoa, Sư
Phạm Kỹ Thuật, Trung cấp Kỹ thuật Điện 2,… do giữa Công ty Điện lực Thành phố
và các trường này có mối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên phối hợp lẫn nhau trong
việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho CBCNV Công ty, trao đổi góp ý
cho các dự án lớn về truyền tải Điện,…; ngược lại Công ty là môi trường thực tập,
làm các đề tài tốt nghiệp, cho sinh viên ngành Điện.
Riêng về công tác tuyển chọn các vị trí lãnh đạo, Công ty đã xây dựng Quy
chế cán bộ trong Công ty Điện lực TP.HCM dựa theo tinh thần của Quy chế cán bộ
trong Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, trong đó có quy định rõ các tiêu chuẩn cho
các loại vị trí lãnh đạo như : Phó/Trưởng phòng, Phó Giám Đốc/ Giám Đốc, Phó
Ban/Trưởng Ban, tiêu chuẩn tuyển chọn của các vị trí lãnh đạo không chỉ đòi hỏi

trình độ tối thiểu là Đại học mà còn phải có trình độ về Chính trị, Ngoại ngữ,
Trong quy chế cũng nêu rõ các quy định về các công tác quy hoạch cán bộ, bổ
nhiệm, cách chức, điều động, Tại Công ty Điện lực từ nhiều năm nay hầu như
nguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo đều xuất phát từ nội bộ Công ty, một phần nhỏ là
từ các đơn vị khác nhưng cũng trong ngành Điện, chưa được đào tạo về quản trị
nguồn nhân lực.
3. Đào tạo: Công ty vẫn có những chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn
cho CBCNV. Ngoại trừ các trường hợp đào đạo bên ngoài có thi cuối khóa để đánh
giá kết quả đào tạo, còn lại hầu hết các trường hợp đào tạo ngắn hạn tại Công ty đều
không có đánh giá kết quả.
- 8 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
Các trường hợp đào tạo dài hạn Công ty vẫn cho được hưởng chế độ ăn giữa
ca, lương, thưởng, phụ cấp lương như trong thời gian công tác tại đơn vị theo mức
bình quân chung của đơn vị. Thời gian đi đào tạo được tính như thời gian công tác
để xét thưởng cuối năm. Được thanh toán công tác phí, tiền thuê chỗ ở theo quy
định hiện hành của Công ty và Nhà Nước. Mặt khác, người được cử đi đào tạo có
trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên
môn nghiệp vụ đó để phục vụ lâu dài tại Công ty theo cam kết bằng văn bản, nếu
không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo:
Thời hạn đào tạo Thời gian phải làm cho Công ty sau thời gian đào
tạo
từ trên 6 tháng đến 1 năm Ít nhất là 5 năm
dài hạn trên 1 năm Ít nhất là 10 năm
đại học chính quy ít nhất là 10 năm
4. Chính sách phân phối quỹ lương
a. Cơ sở xây dựng chính sách về phân phối tiền lương: dựa trên quy định
Nhà nước, Bộ Lao động thương binh xã hội về quản lý và phân phối tiền lương
trong doanh nghiệp nhà nước; quy định của Tổng Công ty; đồng thời thông qua Đại
hội CNVC của Công ty.

b. Nguồn hình thành quỹ lương: gồm (1) Quỹ tiền lương theo đơn giá tiền
lương được giao. (2) Quỹ tiền lương bổ sung theo chế độ quy định của Nhà nước.
(3) Quỹ tiền lương từ các hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ khác. (4) Quỹ tiền
lương dự phòng từ năm trước chuyển sang (nếu có).
c. Nguyên tắc quản lý và phân phối tiền lương
- Dựa trên ngày công thực tế, mức hoàn thành nhiệm vụ và đảm bảo theo
thang bảng lương quy định tại Nghị định 26/CP: CNVC được xếp lương theo ngạch,
bậc, hệ số của công việc đang đảm nhiệm.
- Người lao động làm công việc nào thì được chi trả theo nguồn tiền lương
của công việc đó.
- 9 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
- Đối với lao động làm các công việc phục vụ giản đơn thì mức lương được
trả cần cân đối với mức lương của lao động cùng loại trên địa bàn, không tạo ra sự
chênh lệch thu nhập bất hợp lý, gây mất công bằng xã hội.
d. Tổ chức thực hiện: tính lương tập trung tại Trung tâm Máy Tính của
Công ty do đó cách tính nhất quán, đúng theo quy định và chính xác.
5. Chính sách phân phối quỹ khen thưởng và phúc lợi
a. Nguồn hình thành quỹ khen thưởng và phúc lợi: trích từ số lợi nhuận
còn lại sau khi đã trừ đi các khoản cho quỹ: đầu tư phát triển, dự phòng tài chính,
dự phòng về trợ cấp mất việc làm. Mức trích tối đa cho cả hai quỹ khen thưởng và
phúc lợi là 3 tháng lương. Tỷ lệ trích vào mỗi quỹ là 60% cho quỹ khen thưởng và
40% cho quỹ phúc lợi. Trong quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi lại tiếp tục trích mỗi
quỹ 5% cho Tổng công ty và 95% còn lại Công ty quản lý sử dụng.
b. Chính sách phân phối và sử dụng quỹ khen thưởng:
Phân phối một phần quỹ khen thưởng cho khối cơ quan công ty, các đơn vị
hạch toán phụ thuộc và ban quản lý dự án mỗi năm 2 đợt dựa theo thành tích đóng
góp của từng đơn vị và theo lao động thực tế bình quân 6 tháng của đơn vị.
Chi thưởng các danh hiệu hay phong trào thi đua, thành tích công tác (như
danh hiệu 6 tháng, 9 tháng, công tác giao tiếp khách hàng, giảm tổn thất điện năng,

thành tích thu ngân,….) theo quy định thống nhất toàn Công ty.
Ngoài ra còn chi khen thưởng cho các cá nhân và đơn vị ngoài Công ty có
quan hệ tốt giúp Công hoàn thành tốt nhiệm vụ và mang lại lợi ích cho Công ty.
c. Chính sách phân phối và sử dụng quỹ phúc lợi
Quỹ phúc lợi của Công ty được dùng cho các mục đích như: Đầu tư xây dựng
hay sửa chữa cải tạo các công trình phúc lợi trong phạm vi Công ty quản lý; Chi cho
hoạt động văn hoá, văn nghệ, thể thao, tuyên truyền, tham quan, nghỉ mát hàng năm,
khuyến khích con CBCNV có thành tích học tập tốt; chi trợ cấp cho CBCNV vào
các ngày lễ Tết; trợ cấp khó khăn đột xuất cho CNVC đang làm việc, trợ cấp thêm
cho CNVC của đơn vị trước khi về hưu; chi các hoạt động từ thiện và đóng góp xã
- 10 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
hội khác: cứu trợ, xây nhà tình nghĩa, nhà tình thương, trợ cấp cho bà mẹ Việt nam
anh hùng,…
Công ty quản lý và phân phối quỹ phúc lợi như sau: Công ty phân phối một
phần quỹ phúc lợi còn lại cho khối cơ quan Công ty, các đơn vị hạch toán phụ thuộc
và ban quản lý dự án mỗi năm 2 đợt để quản lý sử dụng theo số lao động bình quân
6 tháng của từng đơn vị, mức phân phối do Giám đốc Công ty quyết định tùy theo
mức quỹ phúc lợi được trích hàng năm sau khi có ý kiến thống nhất của Công đoàn
Công ty. Số quỹ phúc lợi còn lại sau khi phân phối cho các đơn vị Công ty quản lý
tập trung để sử dụng chung.
6. Công tác đánh giá tập thể và cá nhân
Việc đánh giá thành tích các đơn vị trong Công ty được thực hiện thông qua
hình thức Bảng chấm điểm thi đua, trong đó chấm điểm cho từng nhiệm vụ chính
mà các đơn vị được giao: công tác sửa chữa lớn, đầu tư xây dựng cơ bản, công xa,
kiến trúc, an toàn, phong trào, Chấm điểm thi đua thực hiện định kỳ theo quý, 6
tháng, 9 tháng và năm. Các đơn vị cấp trên chấm điểm cho các đơn vị cấp dưới
thông qua nhận xét về các mặt hoạt động, tiến độ và kết quả thực hiện công việc
được giao, thái độ làm việc, Các đơn vị ngang cấp có mối quan hệ công tác được
phép chấm điểm lẫn nhau. Bên cạnh điểm số còn có phần diễn giải nhận xét, lý do

cho điểm. Các điểm số sẽ được tập hợp về Ban thi đua của Công ty để xem xét lại
mức độ hợp lý, chính xác trước khi quy về điểm trung bình và báo cáo Ban Giám
Đốc. Các đơn vị đều được thông báo về đánh giá của đơn vị mình và trong cuộc họp
với lãnh đạo Công ty, các đơn vị phải giải trình về những mặt bị đánh giá kém. Đối
với các đơn vị có thành tích cao sẽ được biểu dương, khen thưởng theo quy định của
Công ty.
Đối với công tác đánh giá cá nhân từng nhân viên thì Công ty không quy
định phương pháp thống nhất mà chủ yếu để cho các đơn vị tự thực hiện tùy theo
điều kiện của mình. Có các phương pháp mà đơn vị thực hiện như: họp nội bộ đơn
vị để đánh giá từng người, bỏ phiếu xếp loại, chấm điểm, Theo kết quả điều tra từ
các đơn vị thì có các đối tượng sau được tham gia đánh giá thành tích cá nhân: lãnh
đạo trực tiếp (90,4%), đồng nghiệp (82,7%), cấp dưới (83,7%); những tiêu chuẩn
- 11 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
được xem xét để đánh giá là kết quả làm việc (100% cho câu trả lời có xét tiêu
chuẩn này) và hành vi thái độ làm việc (99%). Như vậy nhìn chung các đơn vị thống
nhất quan điểm về thành phần và tiêu chuẩn đánh giá năng lực làm việc của các cá
nhân mặc dù hình thức thực hiện có thể khác nhau.
Các kết quả đánh giá tập thể và cá nhân sẽ là cơ sở để Công ty trong các công
tác khác như : khen thưởng, thăng tiến,
Ngoài ra, Công ty còn đầu tư một số lượng lớn các trang thiết bị kỹ thuật an
toàn điện trang bị bảo vệ cá nhân, dụng cụ đồ nghề có chất lượng cao nhằm cải thiện
điều kiện làm việc, tạo cho công nhân làm việc nhẹ nhàng hơn, an toàn hơn, giảm
nguy cơ xảy ra tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Công ty luôn chú trọng về đầu
tư xây dựng cơ sở hạ tầng, chỉnh trang nhà cửa, phòng làm việc, PCCC, trang bị các
thiết bị tin học (bình quân mỗi năm 7 tỷ đồng), thiết bị văn phòng phục vụ yêu cầu
công tác.
Bên cạnh đó, các tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Phụ nữ, Đoàn thanh niên,
…. của Công ty đã phần nào phát huy được vai trò và trọng trách của mình trong
việc tạo bầu không khí sinh hoạt đoàn thể như các buổi hội nghị CNVC, cắm trại,

giao lưu, phong trào thi đua thể thao, văn nghệ,…. tạo mối giao lưu giữa các thành
viên và giữa các đơn vị trong Công ty.
7. Thu nhập: còn thấp so với mức bình quân chung của các doanh nghiệp
nhà nước trên địa bàn TP.HCM, nhân viên mới nếu không là con em ngành Điện thì
sau khi được tuyển vào được một vài tháng đã xin nghỉ việc vì lý do thu nhập thấp.
- 12 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
2.2.3. Phân tích SWOT của Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh
Điểm mạnh Điểm yếu
- Có thể xem như là công ty duy nhất
được phép hoạt động kinh doanh điện
năng trên toàn bộ địa bàn TP HCM.
- Có đội ngũ công nhân, kỹ sư lành nghề.
- Có mối quan hệ tốt và được sự ủng hộ
của cơ quan các cấp và chính quyền
thành phố TP.HCM.
- Xây dựng và tạo được văn hóa doanh
riêng của ngành điện TP.HCM (đồng
phục màu xanh dương, CBCNV trong
ngành thường là cha truyền con nối, …)
- Hệ thống truyền tải điện cũ kỹ, lạc hậu
- Cơ chế làm việc còn nặng tính hình
thức.
- Lãnh đạo xuất thân từ kỹ thuật, chưa
được đào tạo chuyên sâu về kỹ năng
quản lý nhân sự.
- Nhiều nhân viên còn thái độ cửa quyền
chưa ý thức đến việc thỏa mãn các nhu
cầu của khách hàng và xem khách hàng
là sống còn của Công ty như chính sách

chất lượng Công ty đề ra
Cơ hội Thách thức
- Cầu luôn vượt quá cung trong khi sự
cạnh tranh trong lĩnh vực điện còn chưa
xuất hiện
- Quá trình phát triển của nền kinh tế đòi
hỏi nhu cầu cung cấp điện gia tăng
- Thời tiết diễn biến phức tạp làm ảnh
hưởng đến nguồn cung điện năng không
ổn định
- Giá bán điện do nhà nước quy định
chưa tiếp cận với giá thị trường nên chưa
mang lại hiệu quả về kinh tế cho công ty.
- Do giá bán điện thấp nên không có đủ
nguồn để đầu tư cải tiến cho ngành điện.
Trong khi đó, để đầu tư, ngành điện phải
đi vay bên ngoài. Nếu gặp tình hình tài
chính trong nước khó khăn sẽ ảnh hưởng
rất lớn đến đầu tư của Công ty, khó đảm
bảo hoàn thành nhiệm vụ mà Công ty
được giao.
- Thu nhập chưa đủ sức hút để thu hút
cũng như giữ nhân tài cống hiến cho
Công ty.
- 13 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
CHƯƠNG II
THU THẬP THƠNG TIN, PHÂN TÍCH VÀ KẾT QUẢ
Cơng tác chẩn đốn vấn đề trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực của Cơng
ty Điện lực TP Hồ Chí Minh được thực hiện trên cơ sở kết quả khảo sát 300 phiếu

khảo sát ý kiến CBCNV Cơng ty.
2.1. CÁC BƯỚC CHẨN ĐỐN VẤN ĐỀ
Quy trình chẩn đốn vấn đề trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực được
thực hiện như sau:
2.2. PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU TRA NGHIÊN CỨU
- 14 -
Tập trung xác đònh khu vực thực
sự của vấn đề
Thu thập dữ kiện
Phân tích các dữ kiện
Kiểm tra lại dữ kiện
Cần thêm dữ kiện
Có
Không
Xác đònh khu vực có vấn đề
Tổ chức đã sẳn sàng cho thay đổi
Không
Không thay đổi
hiện nay
Có
Chẩn đoán : vấn đề, nguyên nhân, hệ qủa.
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
Khảo sát nhằm xác định nguyên nhân làm phát sinh vấn đề trong công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh được thực hiện theo
2 bước chính: (1) nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính, sử dụng kỹ thuật
thảo luận nhóm thực hiện trước cho mẫu một số ít người, nhằm đo lường, bổ sung
và hoàn chỉnh các câu hỏi khảo sát. (2) nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng
phương pháp định lượng, thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn với số mẫu
khảo sát là 350 người.
Đối tượng khảo sát là các nhân viên của Công ty được chọn ngẫu nhiên và rải

rác trên tất cả các đơn vị trực thuộc Công ty, trong đó có lưu ý đến việc đảm bảo đủ
các thành phần, trình độ, lứa tuổi, Kết quả khảo sát thu được 330/350 phiếu khảo
sát được phản hồi trở về và trả lời hợp lệ (94,28%). Câu hỏi phỏng vấn và cơ cấu
đối tượng phỏng vấn trong phụ lục 2.2.
2.3. KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Số liệu thu thập được qua cuộc khảo sát được xử lý thông qua các phần mềm
thống kê. Kết quả cho thấy có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên có giới tính, vị
trí làm việc, cấp bậc khác nhau. Tuy nhiên, sự khác biệt chủ yếu là do họ thuộc đối
tượng và lứa tuổi khác nhau, đưa đến sự nhận thức và mong muốn có những điểm
khác nhau nhất định. Do đó, dưới đây là nhận xét về hệ thống quản trị nguồn nhân
lực của Công ty theo đối tượng và tuổi tác.
Về đối tượng, nhân viên trong Công ty có thể phân làm 3 loại chính là (1)
công nhân: gồm công nhân sửa chữa điện, thi công công trình điện, vận hành tại các
trạm biến áp, ghi điện viên; (2) nhân viên văn phòng: công tác trong các khâu như
hành chánh văn phòng, văn thư, kế toán, thâu ngân, điện thoại viên; (3) kỹ sư –
chuyên viên: công tác trong các khâu thiết kế, giám sát công trình, thẩm định dự án.
2.3.1. Nhận xét về mục tiêu của Công ty
Qua số liệu ở phụ lục 2.3, chúng ta thấy một số vấn đề nổi bật như sau:
Đánh giá chung về tổng thể thì nhân viên được tham gia và thấu hiểu được
mục tiêu hoạt động của công ty. Tuy nhiên, Nhóm 1- Công nhân có kết quả khảo sát
thấp nhất (3.7) vì các lý do sau:
- 15 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
- Chủ yếu là thực hiện công việc tại nhà máy và bên ngoài nên không có nhiều
cơ hội tham gia xây dựng chiến lược của Công ty (kết quả khảo sát là 2.9).
- Do không tham gia xây dựng chiến lược và công tác truyền thông còn hạn
chế nên hầu hết công nhân chưa thấu hiểu được mục tiêu của công ty mà chỉ
lo hoàn thành công việc hàng ngày được cấp trên giao phó (kết quả khảo sát
là 2.9).
2.3.2. Nhận xét về cơ cấu tổ chức của Công ty

Kết quả khảo sát ở phụ lục 2.3, mức độ đồng ý cơ cấu tổ chức hiện tại của 3
nhóm tương đối đồng đều (kết quả khảo sát khoảng 4.4), chứng tỏ cơ cấu tổ chức
của Công ty hiện tại là phù hợp để thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao.
Tuy nhiên, Công ty chưa thực hiện công tác giao chỉ tiêu phấn đấu cũng như
chưa công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho từng phòng ban. Việc
đánh giá cuối năm chỉ mang tính hình thức và không có thang đo kết quả thực hiện
cụ thể.
2.3.3. Nhận xét về chính sách khen thưởng của Công ty
Mặc dù chính sách khen thưởng của Công ty được hầu hết CBCNV thỏa mãn
(theo kết quả khảo sát ở phụ lục 2.3), tuy nhiên, nhóm 1- Công nhân có kết quả
khảo sát thấp nhất trong việc phân phối thu nhập (kết quả là 3.2) và cơ hội thăng
tiến (kết quả là 3.5) trong Công ty. Nguyên nhân có thể giải thích như sau:
- Trong lĩnh vực điện lực, công nhân là nhóm có vai trò quan trọng ảnh hưởng
đến chất lượng, an toàn trong lĩnh vực điện lực. Vì vậy, các khoản phúc lợi
hay lương thưởng của Công ty theo họ phải được phân phối cho các công
nhân trực tiếp.
- Cơ hội thăng tiến luôn là một nhu cầu rất quan trọng. Như đã nêu ở phần thực
trạng, công tác tuyển chọn cán bộ lãnh đạo chủ yếu là chọn từ trong nội bộ
công ty. Do đó cơ hội thăng tiến là rất lớn đối với những người có ý chí và
năng lực thật sự. Tuy nhiên, do số lượng công nhân lớn và chủ yếu là làm kỹ
thuật nên cần phải phấn đấu rất nhiều mới có thể vươn lên vị trí lãnh đạo.
2.3.4. Nhận xét về cơ chế tổ chức của Công ty
- 16 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
Công ty Điện lực là Công ty nhà nước vừa được chuyển sang hoạt động theo
mô hình Công ty TNHH một thành viên, do đó còn ảnh hưởng rất nhiều của cơ chế
quản trị nguồn nhân lực trước đó. Trường hợp cho nghỉ việc là rất ít và hầu hết đều
làm việc đến tuổi nghỉ hưu. Bên cạnh đó, chính sách tuyển dụng con em trong
ngành cũng là một chính sách theo tôi là phù hợp với đặc thù kinh doanh của ngành
điện.

Theo kết quả khảo sát ở phụ lục 2.3, Công ty hoạt động trong lĩnh vực kỹ
thuật nên các quy trình, tiêu chuẩn kỹ thuật đã được thiết lập và vận hành nhịp
nhàng. Nhưng các quy trình về quản trị nguồn nhân lực thì mới được thiết lập và
vẫn còn đang trong quá trình hoàn thiện. Do đó, yếu tố về chuẩn hóa chính sách, thủ
tục có kết quả khảo sát thấp nhất trong 5 thành phần của yếu tố này (kết quả là 3.6).
Trong đó, nhóm công nhân là thấp nhất với kết quả khảo sát là 3.6 và tiếp đến là
nhóm kỹ sư là 4.1 và nhóm nhân viên văn phòng là 4.2.
Bên cạnh đó, cơ sở vật chất và môi trường làm việc cũng là thành phần mà
nhóm công nhân yêu cầu phải được cải thiện. Mặc dù Công ty đã chú trọng đầu tư
các trang thiết bị, công cụ làm việc, thiết bị an toàn, …. Nhưng khoảng cách giữa
thực tế yêu cầu về cơ sở vật chất của công nhân vẫn còn khoảng cách lớn. Kết quả
khảo sát đã phản ánh điều này của nhóm công nhân là 2.8.
2.3.5. Nhận xét về mong muốn thay đổi của Công ty
Điện là lĩnh vực đã được Thủ tướng xác định Nhà nước cần phải giữ vai trò
chủ đạo. Và do độc quyền kinh doanh trong một thời gian dài nên sức ỳ của Công ty
Điện lực là tương đối cao. Kết quả khảo sát theo phụ lục 2.3 trung bình là 3.5, trong
đó nhóm công nhân là khó chấp nhận thay đổi nhất với kết quả khảo sát là 3.3, vì họ
cho rằng công nhân là nhóm sẽ bị tác động đầu tiên và ảnh hưởng nhiều nhất khi
thay đổi. Trong khi đó, qua trao đổi thì lãnh đạo công ty đã thể hiện mong muốn
thay đổi và sẵn sàng bố trí nguồn lực và nhân sự tham gia dự án.
- 17 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
CHƯƠNG III
PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI
3.1. Động lực
Theo lý thuyết hiện trường của Lewin thì nhóm hay tổ chức có một không
gian sống, nó chiếm một vị trí tương quan với các vật thể khác trong khoảng không
gian nầy, nó được hướng dẫn để đạt được mục tiêu, nó vận chuyển để theo đuổi
những mục tiêu này, và nó có thể gặp nhiều trở ngại trong tiến trình vận chuyển. Sự
đóng góp độc đáo của thuyết hiện trường là xem nhóm như một tổng thể, đó là sự

phát triển từ từ những lực đối lập để giữ cho nhóm viên gắn với nhóm và làm cho
nhóm tìm cách để đạt được mục tiêu. Các lực này tác động vào nhóm theo 2 hướng,
đó là thúc đẩy nhóm thay đổi trạng thái hiện tại và một lực sẽ kiềm hãm sự thay đổi
sao cho giữ nguyên được trạng thái hiện tại. Theo Lewin, nhóm liên tục thay đổi để
ứng phó với tình huống xã hội dù rằng có nhiều khi nó ở trạng thái gần như đứng
yên. Do đó, để có thể đạt được muc tiêu thay đổi tổ chức một cách hiệu quả, ta cần
phân tích các động lực của như các kháng cự, qua đó xem xét tổ chức có thực sự cần
thay đổi hay không và tiến hành thay đổi bằng cách tác động làm tăng động lực hoặc
giảm kháng cự hoặc tác động vào cả hai.
Trước tiên, với tình hình về chiến lược tại công ty thì định hướng chiến lược
phát triển của công ty tập trung vào mở rộng hệ thống điện lưới, ứng dụng khoa học
kỹ thuật vào quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá cơ sở hạ tầng và tích cực đào
tạo nâng cao trình độ quản lý cho đội ngũ lãnh đạo, nâng cao trình độ, kỹ năng
nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên, đặc biệt là đội ngũ công nhân kỹ thuật, nhằm
chuẩn bị nguồn lực tiếp nhận các chuyển giao công nghệ mới và thực hiện các dự án
lớn của ngành Điện trong giai đoạn sắp tới nên đòi hỏi công ty phải có một số thay
đổi để thực hiện tốt nhiệm vụ được đề ra. Với định hướng chiến lược trên sẽ tạo ra
một số hiệu ứng tích cực như: các nhân viên sẽ nghĩ rằng họ có cơ hội được đưa đi
đào tạo nhằm nâng cao tay nghề, ứng dụng khoa học kỹ thuật hiện đại sẽ giúp nhân
viên giảm bớt gánh nặng trong công việc, phát triển mạng lưới rộng sẽ tăng doanh
thu, mở ra cơ hội việc làm cho những người quen của nhân viên trong công ty cũng
- 18 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
như khả năng gia tăng tiền lương, thưởng khi doanh thu tăng, qua đó làm nhân viên
hài lòng với công việc cũng như sẽ phấn đấu hơn trong công việc.
Tuy nhiên, xét về nguồn gốc sâu xa của động lực thay đổi về hoạt động quản
trị nguồn nhân lực thì có thể nhận thấy rằng các vấn đề nêu trên chưa ảnh hưởng tới
quyết tâm đổi mới. Động lực của sự thay đối bắt nguồn từ chính nội tại của hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại công ty với yêu cầu thay đổi để phù hợp với những
đòi hỏi của thị trường và nội tại công ty như:

- Nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng
- Áp lực giá cả
- Áp lực về sự mở rộng mạng lưới kinh doanh
- Kỹ thuật và quản lý thông tin
Thứ nhất, do nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng cũng như định hướng
mở rộng mạng lưới kinh doanh nên đòi hỏi công ty phải gia tăng số lượng nhân viên
hiện tại. Tuy nhiên, do bắt nguồn từ hệ thống đào tạo mang tính đi sâu vào lĩnh vực
chuyên môn kỹ thuật hơn là nghiệp vụ quản lý nên gây ra khó khăn nhất định trong
công tác quản lý nhân sự khi số lượng gia tăng nhiều thêm. Có thể với cách đào tạo
hiện tại thì họ đủ khả năng quản lý với lượng nhân viên hiện tại, nhưng khi gia tăng
một lượng lớn nhân viên thì nếu không có nghiệp vụ quản lý tốt sẽ gây ra những
mâu thuẫn trong nội bộ nhóm. Do đó, điều này sẽ tạo động lực thay đổi cho phòng
đào tạo, tức là phòng đào tạo sẽ phát triển thêm lĩnh vực đào tạo nghiệp vụ quản lý
cho nhân viên song song với việc đạo tạo chuyên môn kỹ thuật. Bên cạnh đó, thực
trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cũng còn khá bất cập, ưu tiên quen
biết với nhân viên trong công ty, do các trường giới thiệu, không đăng thông báo
tuyển dụng. Do đó, với nhu cầu gia tăng số lượng nhân viên để đáp ứng việc mở
rộng sản xuất cũng như nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Điều này tạo yêu
cầu phải thay đổi cách thức hoạt động của bộ phận tuyển dụng sao cho đảm bảo số
lượng nhân lực cho các bộ phận cũng như đảm bảo thu hút được nhân tài vào công
ty.
Thứ hai, hệ thống chính sách để duy trì nguồn nhân lực vẫn còn bất hợp lý,
không thể đảm đương được nhiệm vụ căn bản của nó là duy trì nguồn nhân lực. Cụ
thể, các mức lương xây dựng cứng nhắc theo quy định của Nhà nước và Tổng Công
- 19 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
ty, chưa xây dựng được chế độ lương, thưởng đặc biệt cho những một vài chức danh
công việc cần thiết để khuyến khích, động viên nhân viên công tác lâu dài. Mức
lương ban đầu sau thời gian tập sự thường bắt đầu từ bậc thấp nhất, không xét đến
thâm niên, kinh nghiệm, trình độ công tác của các nhân viên mới nên không cạnh

tranh được với các công ty khác (như công ty nước ngoài) để tạo được sự thu hút và
quyết định gắn bó lâu dài của các đối tượng có năng lực đặc biệt từ các nguồn bên
ngoài, các mức khen thưởng còn thấp, chỉ còn mang tính hình thức, chiếu lệ, không
có những chế độ xét tuyển lên lương vượt cấp theo thành tích công tác, chủ yếu chỉ
dựa vào thâm niên, bằng cấp một cách máy móc, mức thu nhập tăng chậm so với
tình hình phát triển kinh tế và đòi hỏi mức sống ngày càng nâng cao, công tác đánh
giá năng lực nhân viên chưa được quy định chặt chẽ và thống nhất, dễ gây tình trạng
hình thức, cảm tính, không công bằng, Với những bất cập đó, không sớm thì
muộn, các nhân viên sẽ không hài lòng với công việc tại công ty và họ sẽ nghỉ việc,
do đó, nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này thì đòi hỏi phải có sự thay đổi
trong chính sách về đãi ngộ nhân viên.
Thứ ba, cũng theo lý thuyết của Lewin, các cá nhân sẽ có khuynh hướng
muốn sự ổn định và chưa thay đổi cho tới khi nào họ thấy sự thay đổi đó cũng ở
người khác. Tuy nhiên, trong cơ chế tổ chức nhân sự tại công ty thì chế độ thuyên
chuyển công tác của nhân viên sau một khoảng thời gian thì thường được công ty sử
dụng bất kể nhân viên đó làm tốt hay không, có điều kiện ăn ở phù hợp ở nơi mới
công tác hay không. Do đó, với chiến lược mở rộng mạng lưới, nếu công ty còn tiếp
tục duy trì chính sách trên thì sẽ khó khăn cho các nhân viên muốn phấn đấu trong
vị trí công tác hiện tại, vì vậy, một yêu cầu được đặt ra là cần phải thay đổi cách tổ
chức nhân sự sao cho phù hợp với tình hình phát triển của công ty cũng như điều
kiện của từng nhân viên để đảm bảo họ có đủ điều kiện phát triển và ổn định nghể
nghiệp.
Thứ tư, với việc Việt Nam tham gia vào WTO, trong thời gian tới, tình trạng
độc quyền trong các lĩnh vực mà nhà nước trước đây độc quyền thì sẽ mở cửa cho
tất cả các nhà đầu tư có điều kiện để đảm bảo cung cấp dịch vụ cho người tiêu dùng
một cách cạnh tranh hợp lý nhất. Vì thế, công ty phải trang bị một nền tảng khoa
học kỹ thuật mạnh, đủ khả năng cạnh tranh khi mở cửa ngành cũng như đáp ứng
- 20 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng. Do đó, công ty phải thay đổi chính sách

tuyển dụng cũng như đào tạo sao cho đảm bảo có đủ nguồn nhân lực với trình độ
khoa học kỹ thuật hiện đại.
3.2. Kháng cự thay đổi
Bên cạnh các động lực cho sự thay đổi thì theo lý thuyết của Lewin thì còn
có một lực đối lập với động lực và kéo cho tình trạng hiện tại được duy trì, đó là lực
cản sự thay đổi. Với tình hình hiện tại của công ty, ta thấy rằng sự thật công ty cần
phải đổi mới để theo kịp sự phát triển, tuy nhiên, do là một công ty Nhà nước nên
lực cản trở sự thay đổi rất lớn làm cho công ty không thể vượt qua ranh giới của sự
thay đổi để đạt được sự thay đổi. Một số yếu tố kháng cự sự đổi mới của công ty là:
Thứ nhất, do chính hình thức của công ty làm công ty khó thực hiện sự thay
đổi, cụ thể do là một doanh nghiệp Nhà nước nên khi muốn thực hiện một vấn đề gì
phải được sự cho phép của cơ quan quản lý của bộ, tuy nhiên, quá trình xin ý kiến
này lại tốn thời gian và công sức, khi một vấn đề muốn được thông qua thì phải trải
qua rất nhiều cửa, đôi lúc làm nản lòng những nhà lãnh đạo tâm huyết muốn đổi mới
tại công ty.
Thứ hai đó là tâm lý không chắc chắn của cá nhân đối với sự đổi mới. Như
đã phân tích trong lý thuyết Lewin, cho rằng người ta sẽ không thay đổi hành vi của
mình cho tới khi nào họ thấy rõ hành vi của mình như người khác thấy. Mọi người
đều lo sợ một điều gì về đổi mới bởi vì họ không chắc chắn rằng kết quả đạt được sẽ
như thế nào, điều đó gọi là “tính trì trệ trong tâm lý”. Hơn nữa, do cơ cấu tuyển
dụng đầu vào dựa vào mối quan hệ quen biết là chính nên khi thay đối, họ nghĩ rằng
sẽ mất vị trí tại công ty vào tay những người tài giỏi bên ngoài, họ cố gắng níu kéo
chúng bằng các quy luật, luật lệ và định ra thêm nhiều quy luật mới để củng cố và
bảo vệ vị trí họ đang có.
Thứ ba là tâm lý sợ mệt mỏi trong quá trình thay đổi. Thực tế rằng bất kỳ một
sự thay đổi nào cũng đều phải trải qua một thời gian gọi là giai đoạn chuyển tiếp,
trong giai đoạn này, một khối lượng công việc lớn phải thực hiện, vừa áp dụng cái
cũ để đảm bảo không thay đổi đột ngột tình trạng hiện tại của công ty, vừa dùng cái
mới để mọi người dần dần quen với sự thay đổi. Do đó, mọi người sợ rằng họ sẽ
- 21 -

Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
phải làm nhiều việc hơn nhưng tương lai lại không chắc là họ có được hưởng thành
quả của sự thay đổi đó không.
Thứ tư là khả năng của cấp lãnh đạo trong việc thực hiện lãnh đạo. Chúng ta
thường nghe dân gian có câu “ cần cù cộng ngu dốt thành phá hoại”. Thực sự điều
này phản ánh một thực trạng đó là một số người lãnh đạo rất quyết tâm trong việc
thay đổi, tuy nhiên, do xuất thân từ hầu hết là trong lĩnh vực chuyên môn kỹ thuật,
không am hiểu nhiều về nghệ thuật quản lý nên đôi khi họ thực hiện sự thay đổi
nhưng vì khả năng có hạn nên thay đổi thì không thấy chỉ thấy tình trạng vẫn như
cũ, thậm chí còn tệ hơn.
Thứ năm là thiếu các hoạt động khuyến khích sự thay đổi. Đối với tâm lý con
người, một khi không chắc chắn họ sẽ không thay đổi, thay đổi là phải trả giá, do đó
nếu muốn họ thay đổi thì phải có một sự khuyến khích để bù đắp một phần nào công
sức của họ khi thực hiện việc thay đổi.
Cuối cùng là hoạt động truyền thông kém. Muốn đạt sự thay đổi một cách
hiệu quả thì mọi người phải nắm rõ nội dung cần được thực hiện. Nhưng thực tế,
khả năng truyền đạt cũng như khả năng thuyết phục mọi người tại công ty còn khá
kém. Các thông báo được ban hành một cách chung chung, không có những hướng
dẫn đi kèm, mọi người khi nhận được thông báo cần phải làm gì thì đều nhìn nhau
và chờ đợi văn bản hướng dẫn ban hành tiếp theo. Thực trạng này hầu như tồn tại
trong các doanh nghiệp Nhà nước, một khi ban hành một luật mới nào thì phải chờ
đợi thông tư hướng dẫn, sau đó là quy trình thực hiện cụ thể cho từng bộ, ngành,
đơn vị.
3.3. Giải pháp gia tăng các động lực thay đổi
Theo như phân tích động lực ở phần trên, để gia tăng động lực cho sự thay
đổi, công ty cần phải tác động vào các yếu tố quyết định động lực thay đổi. Tuy
nhiên, có một số yếu tố khách quan mà công ty không thể tác động được như giá cả,
nhu cầu khách hàng. Vì vậy, chỉ có một số cách làm gia tăng động lực thay đổi như:
- Ứng dụng nhiều các tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện tại, khi đó, đòi hỏi các
nhân viên phải nỗ lực để có thể sử dụng tốt các công cụ này.

- 22 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
- Thực hiện việc khen thưởng động viên cho các ý kiến đóng góp để hoàn
thiện quá trình lãnh đạo, song song với đó là tiến hành đánh giá để xét duyệt thăng
tiến, lương thưởng phải gắn chắt vào thành tích của cá nhân và nhóm.
- Tiếp theo là từng bước gỡ bỏ cơ chế thuyên chuyển công tác trong nhân
viên. Tạo cơ hội cho họ phát huy tối đa khả năng quản lý tại bộ phận công tác.
3.4. Giải pháp giảm thiểu các kháng cự thay đổi
Bắt nguồn từ hoạt động quản lý theo kiểu quan liêu, đòi hỏi nhiều giấy tờ,
nhiều cửa khi thực việc một nhiệm vụ, do đó, cần phải cắt giảm một số thủ tục, đảm
bảo cho quá trình xin phép từ cấp dưới lên cấp trên một cách thông suốt, nhanh
chóng, tránh để lỡ các thời cơ cho việc đổi mới.
- Một là, có chính sách hỗ trợ cho các nhân viên để họ mạnh dạn thực hiện sự
thay đổi. Đồng thời, có những biện pháp để trừng phạt những người cố tình kéo dài,
chậm trễ trong hoạt động thực hiện sự thay đổi.
- Hai là, đào tạo cho các cán bộ những kỹ năng cần thiết trong việc quản lý
sự thay đổi cũng như khả năng tổ chức để họ đủ tự tin tiếp nhận và thực hiện sự thay
đổi.
- Cuối cùng là ban hành các thông báo một cách rõ ràng, không chung chung,
đồng thời phát triển kỹ năng truyền đạt và thuyết phục cho các cấp quản lý để họ
thực hiện tốt việc truyển đạt đến cấp dưới nhằm làm cho mọi người hiểu rõ những
việc cần phải làm.
- 23 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
CHƯƠNG IV
GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ
Theo kết quả chẩn đoán, Công ty cần phải có những thay đổi trong lĩnh vực
quản trị nguồn nhân lực và tái cấu trúc công ty. Tuy nhiên, trong giai đoạn khủng
hoảng kinh tế, công tác tái cấu trúc công ty có thể sẽ dẫn đến việc tinh giảm biên
chế. Điều này sẽ ảnh hưởng đến đời sống của CB CNV, đi ngược lại với cam kết

của công ty và chủ trương ổn định đời sống, xã hội của chính phủ.
Do đó, chúng tôi đề xuất can thiệp hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân
lực của công ty trong giai đoạn 1 của dự án. Quá trình hoàn thiện nguồn nhân lực sẽ
giúp cho công ty và CB CNV nâng cao khả năng nhận thức được năng lực làm việc
của từng phòng ban, cá nhân. Mục tiêu của công ty được thiết lập theo mô hình hệ
thống cân bằng điểm với các KPI cho công ty và các phòng ban.
4.1. Định nghĩa hệ thống thẻ cân bằng điểm
Thẻ cân bằng điểm lả một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng
việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Những phép
đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, khía
cạnh hoạt động nội bộ, học tập và phát triển.
BSC là một hệ thống được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và
David Norton, sang lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những năm
đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành công.
- 24 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
4.2. Các yếu tố chính trong BSC
- Tài chính: (Bằng cách nào chúng ta
thành công về tài chính?)
- Khách hàng: (Chúng ta thể hiện
như thế nào đối với khách hàng?)
- Khía cạnh hoạt động nội bộ:
(Chúng ta cần có những quy trình
xuất sắc nào?)
- Học tập và phát triển: (Bằng cách
nào chúng ta duy trì khả năng thay
đổi và phát triển?)
4.3. Phương pháp thực hiện:
4.3.1. Xác định chiến lược của Công ty

Ngành điện là một lĩnh vực trọng điểm, then chốt đối với nền kinh tế. Môi
trường kinh doanh là độc quyền nên mục tiêu chiến lược của công ty là đẩy mạnh
phát triển lưới điện để đảm bảo cung ứng điện liên tục và ổn định, phù hợp với tốc
độ phát triển của Thành phố; Thực hiện phủ kín lưới điện đến các vùng sâu, vùng xa
của thành phố.
4.3.2. Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Công ty
Định hướng chiến lược và mục tiêu của Công ty sẽ được cụ thể hóa vào trong
cấu trúc của BSC, trên cơ sở của 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, khía cạnh hoạt
động nội bộ, học tập và phát triển. Để hình thành nên sơ đồ mục tiêu chiến lược của
Công ty.
4.3.3. Thiết lập các chỉ số đo lường
Sau khi đã thiết lập xong sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Công ty, ta cần phải
xây dựng các tiêu chỉ để đo lường cho từng mục tiêu đó, mục đích là để đo lường
mức độ đạt được của các mục tiêu chiến lược của Công ty.
- 25 -