Luận văn thạc sĩ kinh tế Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men bách thành đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
***

*ĐẶNG THỊ NGỌC VÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GẠCH MEN
BÁCH THÀNH ĐẾN NĂM 2020


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP




Đồng Nai, năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, em đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ của Quý thầy cô, gia đình, bạn bè và các nhà lãnh đạo quản lý tại Công ty TNHH
gạch men Bách Thành.
Nhân đây, em xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, người
hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành tốt luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô trong Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ đã
có những ý kiến góp ý hữu ích để luận văn được hoàn thiện và áp dụng vào thực
tiễn.
Xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Quý thầy cô của trường Đại học Lạc
Hồng đã tạo điều kiện, tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức quý báu trong suốt
quá trình học tập.
Xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc, toàn thể cán bộ nhân viên của Công ty
TNHH gạch men Bách Thành, bạn bè, đồng nghiệp đã quan tâm giúp đỡ, dành thời
gian trả lời các câu hỏi cũng như cung cấp tài liệu, thông tin cần thiết…để em hoàn
thành luận văn này.
Trân trọng cảm ơn!


Đặng Thị Ngọc Vân
Lớp Cao học QTKD Khóa 3 - Trường Đại học Lạc Hồng

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát
triển từ quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS
Nguyễn Thị Liên Diệp. Các số liệu và kết quả có được trong luận văn này là trung
thực, chưa ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về cam đoan của mình.


Tác giả luận văn



Đặng Thị Ngọc Vân

MỤC LỤC

Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục từ viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục hình và sơ đồ
LỜI MỞ ĐẦU trang 1
1. Lý do thực hiện đề tài 1
2. Mục tiêu đề tài 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu của đề tài 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4
1.1. Khái quát quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.1. Khái niệm nhân lực 4
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực 4
1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.4. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.5. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.6. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 6
1.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 7
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.2.1.2. Phân tích công việc 8
1.2.1.3. Công tác tuyển dụng 10
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 13
1.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc 13
1.2.3.2. Trả công lao động 15
1.2.3.3. Quan hệ lao động 17
1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực 18
1.3.1. Mô hình của Fombrun, Tichy và Devanna 18
1.3.2. Mô hình Warwick 19
1.3.3. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam 20
1.4. Ảnh hưởng của môi trường đến quản trị nguồn nhân lực 21
1.4.1. Môi trường bên ngoài 21
1.4.2. Môi trường bên trong 23


1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực và quản trị NNL trong lĩnh vực sản xuất vật liệu
xây dựng 24
1.5.1. Tổng quan về hoạt động sản xuất gạch men 24
1.5.2. Đặc điểm về sản phẩm gạch ceramic 24
1.5.3. Quy trình sản xuất sản phẩm gạch men 25
1.5.4. Đặc điểm NNL và QTNNL trong lĩnh vực sản xuất gạch men 26
Tóm tắt chương 1 28
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH GẠCH MEN BÁCH THÀNH 29
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH gạch men Bách Thành
29
2.1.1. Giới thiệu sơ lược công ty 30
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh 31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 32

2.1.4. Quy trình sản xuất của công ty 34
2.1.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 34
2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách
Thành 36
2.2.1. Đặc điểm, cơ cấu NNL của công ty 36
2.2.2. Thực trạng quản trị NNL tại công ty 39
2.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 39
2.2.2.2. Tổ chức phân tích công việc 41
2.2.2.3. Công tác tuyển dụng nhân viên 43
2.2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển NNL 47
2.2.2.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc 53
2.2.2.6. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi 55
2.2.2.7. Quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc 59
2.2.3. Đánh giá thực trạng QTNNL tại công ty TNHH Bách Thành 63
2.2.3.1. Những điểm mạnh 63
2.2.3.2. Những điểm yếu 64
2.2.4. Các nhân tố tác động đến công tác QTNNL tại công ty 65
2.2.4.1. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 65
2.2.4.2. Ảnh hưởng của môi trường bên trong 66
Tóm tắt chương 2 68
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QTNNL TẠI CÔNG TY
TNHH GẠCH MEN BÁCH THÀNH ĐẾN NĂM 2020 69
3.1. Định hướng, mục tiêu phát triển của công ty TNHH Bách Thành 69
3.1.1. Định hướng phát triển 69


3.1.2. Mục tiêu phát triển 69
3.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty 69
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
gạch men Bách Thành đến năm 2020 70

3.3.1. Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh về NNL cho công ty 70
3.3.1.1. Tiếp tục duy trì thực hiện công tác thu hút NNL 70
3.3.1.2. Phát huy hơn nữa vai trò công tác đào tạo và phát triển NNL 70
3.3.1.3. Đối với công tác duy trì NNL 71
3.3.2. Nhóm giải pháp khắc phục những vấn đề tồn tại trong quản trị NNL của
công ty 72
3.3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định NNL 72
3.3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc 74
3.3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng 77
3.3.2.4. Hoàn thiện chế độ bố trí sử dụng, đề bạt, điều động nhân viên 79
3.3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL 81
3.3.2.6. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 86
3.3.2.7. Hoàn thiện chính sách tiền lương và các chế độ 86
3.3.2.8. Xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa 88
3.3.3. Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện công tác quản trị NNL 89
3.3.3.1. Nâng cao nhận thức CBNV về mục tiêu chiến lược phát triển 89
3.3.3.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 89
3.3.3.3. Áp dụng thành tựu công nghệ thông tin vào thực tế công việc 90
3.4. Kiến nghị 90
3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà nước 90
3.4.2. Kiến nghị đối với công ty 92
Tóm tắt chương 3 93
KẾT LUẬN 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

AT-VSLĐ
An toàn vệ sinh lao động
BGĐ
Ban giám đốc
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
BTGĐ
Ban Tổng giám đốc
CBNV
Cán bộ công nhân viên
CNH-HĐH
Công nghiệp hóa - hiện đại hóa
DN
Doanh nghiệp
GĐ
Giám đốc
HCNS
Hành chính nhân sự
HĐLĐ
Hợp đồng lao động
KCN

Khu công nghiệp
NL
Nhân lực
NLĐ
Người lao động
NNL
Nguồn nhân lực
NV
Nhân viên
QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
TGĐ
Tổng giám đốc
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
TPHCM
Thành phố Hồ Chí Minh
UBND
Uỷ ban nhân dân
VHDN
Văn hóa doanh nghiệp




DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự 5
Bảng 1.2: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2010-2012) 35

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 36
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo chức năng 36
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 37
Bảng 2.5: Trình độ văn hóa, chuyên môn, tay nghề 37
Bảng 2.6: Xuất xứ nhân viên 38
Bảng 2.7: Biến động nhân sự 39
Bảng 2.8: Đánh giá về công tác tuyển dụng tại công ty 46
Bảng 2.9: Hình thức đào tạo từ năm 2010 - 2012 49
Bảng 2.10: Bảng nhận xét về công tác đào tạo tại công ty 50
Bảng 2.11: Thống kê mô tả về “đánh giá thực hiện công việc” 54
Bảng 2.12: Thống kê mô tả về thu nhập của nhân viên 57
Bảng 2.13: Thu nhập bình quân của công ty giai đoạn 2010-2012 57
Bảng 2.14: Nhận xét về chế độ khuyến khích động viên 58
Bảng 2.15: Nhận xét về môi trường làm việc tại công ty 61
Bảng 3.1: Hoàn thiện quy trình hoạch định NNL 73
Bảng 3.2: Bản mô tả công việc 75
Bảng 3.3: Bản tiêu chuẩn công việc 76
Bảng 3.4: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 78











DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Hình 2.1: Biểu đồ trình độ học vấn của nhân viên 37
Hình 2.2: Biểu đồ tình hình biến động nhân sự 39

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 08
Sơ đồ 1.2: Lợi ích của phân tích công việc 09
Sơ đồ 1.3: Trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên 11
Sơ đồ 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển 13
Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
đánh giá thực hiện công việc 15
Sơ đồ 1.6: Sơ đồ thù lao lao động 16
Sơ đồ 1.7: Mô hình Fombrun, Tichy và Devanna 19
Sơ đồ 1.8: Mô hình Warwick 19
Sơ đồ 1.9: Mô hình quản trị nguồn nhân lực 21
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH gạch men Bách Thành 33
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất gạch men tại công ty 34


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Trong tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước cùng với xu thế hội
nhập và phát triển, vai trò của nhân tố con người luôn được đặt lên vị trí hàng đầu.
Nguồn nhân lực đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới sự
thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Giờ đây, quản trị nguồn nhân lực đang trở thành mối quan tâm đặc biệt và
hết sức quan trọng, là một trong các yếu tố tạo nên thành công hay thất bại trong các
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào
cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ

chức đó. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người
cho các mục tiêu phát triển, đó là vấn đề quan tâm cho tất cả các doanh nghiệp,
trong đó có công ty TNHH gạch men Bách Thành.
Cho nên, để tạo lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải đầu tư nguồn nhân lực có chất
lượng cao đi đôi với việc quản trị nguồn nhân lực đó một cách có hiệu quả. Làm thế
nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thách thức lớn
nhất đối với các doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay. Với phương châm "Thẩm
mỹ và Chất lượng", gạch men Bách Thành không ngừng cải tiến và đầu tư để tạo ra
những dòng sản phẩm có mẫu mã đẹp, quy cách và chất lượng cao nhằm đáp ứng
nhu cầu bền vững cho từng công trình và điều kiện lựa chọn của khách hàng và để
có thể đứng vững trên thị trường, công ty TNHH gạch men Bách Thành luôn coi
trọng công tác quản trị nguồn nhân lực và đã đạt được thành công đáng kể trên
nhiều mặt. Tuy nhiên, so với yêu cầu hội nhập kinh tế thị trường hiện nay, công tác
quản trị nguồn nhân lực vẫn còn nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết. Làm thế nào
để thu hút nguồn nhân lực có chất lượng? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực? Làm thế nào để có thể duy trì nguồn nhân lực? Là
những trăn trở, khó khăn mà các nhà lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm hiện nay.
Nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với nền kinh tế nói chung
và đối với doanh nghiệp nói riêng, nên tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn
thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách Thành đến
năm 2020” làm mục tiêu nghiên cứu, với mong muốn tìm ra giải pháp nhằm góp
2

phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty TNHH gạch men
Bách Thành.
2. Mục tiêu đề tài
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công
ty TNHH gạch men Bách Thành đến năm 2020 trên cơ sở lý thuyết về nguồn nhân
lực, quản trị nguồn nhân lực và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH gạch men Bách Thành.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: được xác định là hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại công ty TNHH gạch men Bách Thành.
- Đối tượng khảo sát: quản trị viên các cấp và nhân viên trong công ty.
Điều tra khảo sát với quy mô khoảng 150 mẫu về nhận xét môi trường làm việc của
nhân viên tại công ty.
Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: chú trọng vào việc nghiên cứu và đề ra một số
giải pháp cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách
Thành.
- Phạm vi về thời gian: lấy mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2010 đến năm
2012. Các giải pháp đề xuất tập trung đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Nghiên cứu định tính
- Phương pháp phân tích tư liệu sẵn có: Bằng các phương pháp đọc và ghi
chép thông tin, sao chụp tài liệu, nghe báo cáo, tra cứu qua mạng Internet để hệ
thống hóa, khảo cứu các nghiên cứu, các tài liệu, báo cáo, số liệu thứ cấp có liên
quan để khái quát hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, từ đó xây dựng
khung lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách
Thành.
- Phương pháp quan sát thực tiễn: Thu thập và phân tích số liệu thực tế về
tình hình công ty TNHH gạch men Bách Thành, lập bảng câu hỏi điều tra khảo sát
trực tiếp, từ đó xử lý phân tích hệ thống thông tin và đánh giá số liệu thu thập được.
- Phương pháp chuyên gia: Thông qua các cuộc trao đổi nhằm thu thập ý kiến
3

trực tiếp của các chuyên gia, nhà quản lý về môi trường đầu tư, các chính sách và
biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men
Bách Thành. Ý kiến của các chuyên gia, nhà quản lý sẽ góp phần chuẩn hóa những

nhận định, giải pháp mà đề tài nghiên cứu đưa ra gắn liền với mục tiêu nghiên cứu.
 Nghiên cứu định lượng
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh số liệu thu thập từ tài liệu và thực
tế, từ đó hệ thống hóa, tổng hợp các thông tin và xử lý số liệu bằng phần mềm
EXCEL và SPSS.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu đề tài chia làm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men
Bách Thành.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH gạch men Bách Thành đến năm 2020.

















4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI QUÁT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực (NL) được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này
gồm có thể lực và trí lực [2, trang 7].
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính
[2, trang 8].
Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người. Trong sản xuất kinh
doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao
giờ thiếu hoặc lãng quên. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở
mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người
[2, trang 8].
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các
cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó [2, trang 7].
Theo Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển
của mỗi cá nhân và của đất nước”.
1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (Human Resources management)
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), tùy giác độ tiếp cận
mà có những khái niệm quản trị nguồn nhân lực khác nhau:
- Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QT
NNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm

thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Đi sâu vào việc làm của QTNNL người ta còn có thể hiểu, quản trị NNL là
5

việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện
nghi cho nhân lực thông qua tổ chức [2, trang 8].
- Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [4, trang 3].
- Quản trị NNL là quản trị con người liên quan đến hoạt động của tổ chức.
Quản trị nhân sự là quản trị con người trong tổ chức. Trong nhiều trường hợp, có thể
sử dụng hai thuật ngữ quản trị NNL và quản trị nhân sự thay thế cho nhau. Nhưng
nếu đi sâu vào ý nghĩa của hai từ quản trị NNL và quản trị nhân sự thì có những sự
khác nhau.
1

Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một
lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng
và chất lượng. Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá
nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công
việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức [2, trang 8].
1.1.4. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL là quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp đó là “con
người”, không có nguồn nhân lực tốt công ty sẽ không thực hiện được các chiến
lược một cách hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra. QTNNL nghiên cứu
các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức ở tầm vi mô và có mục tiêu cơ bản:
- Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho

nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp (DN).
1.1.5. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL đóng vai trò chiến lược trong phát triển chung của tổ chức,
doanh nghiệp; là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh và là
nguyên nhân thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các các tổ chức và


1
Xem Bảng 1.1
6

giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của
QTNNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Nguồn nhân lực là một trong
những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên QTNNL chính là một lĩnh vực
quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức [2, trang 9].
Chính vì vậy, vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện:
+ Thiết lập các chính sách nguồn nhân lực: QTNNL giữ vai trò chủ yếu
trong việc đề ra các chính sách liên quan đến NNL và đảm bảo các chính sách đó
được thi hành trong tổ chức, giúp tổ chức thực hiện được các mục tiêu đề ra.
+ Vai trò cố vấn: QTNNL giúp các cấp quản trị khác giải quyết các vấn đề
khó khăn như: Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nhân
sự? Làm thế nào để động viên khuyến khích nhân viên (NV)? Làm thế nào để tạo ra
một môi trường văn hóa phù hợp với chiến lược kinh doanh của DN?
+ Vai trò cung cấp dịch vụ: QTNNL cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng,
đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác.
+ Vai trò kiểm tra: QTNNL giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện
chính sách, chương trình nhân sự đã đề ra hay không? Thu thập thông tin và phân
tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, đề bạt. Phân tích kết quả thực hiện công việc

của NV nhằm điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp
1.1.6. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Một DN dù thuộc lĩnh vực nào, quy mô ra sao nếu muốn thành công thì trước
hết phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con người. Vì thế, công ty dù có nguồn lực lớn,
dù được tiếp cận thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến sẽ là vô ích khi không biết
quản trị con người. QTNNL là khởi điểm quan trọng của bất kỳ một tổ chức nào.
Tầm quan trọng của quản trị NNL tăng mạnh trên thế giới trong mấy thập kỷ
gần đây khi hầu hết DN đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường.
Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức
trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm ra người phù hợp để giao đúng
việc, hay đặt đúng chỗ là vấn đề đáng quan tâm với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Quản trị NNL tạo ra sự điều chỉnh và hòa hợp con người trong tập thể, từ đó
hình thành nên bộ mặt văn hóa của tổ chức góp phần trong việc quyết định sự thành
đạt của tổ chức. Nghiên cứu quản trị NNL giúp các nhà quản trị học biết được cách
giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ
7

chung với nhân viên, biết đánh giá NV một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo họ say
mê với công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.
Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện
công nghệ kỹ thuật Massachusetts (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại
và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có. Đó là những con
người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa, và biết cách làm
việc có hiệu quả”. Còn giáo sư tiến sĩ Robert Keich cho rằng: “Tài nguyên duy nhất
thực sự còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của
họ. Đó là những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai”.
1.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị NNL rất đa dạng và thay đổi trong các
tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL
theo 3 nhóm chức năng: nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp công việc của đơn vị. Để có thể tuyển được đúng người
đúng việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực
trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc
nào cần tuyển thêm người. Thông qua việc phân tích công việc xác định số lượng
NV cần tuyển với tiêu chuẩn như thế nào. Việc áp dụng kỹ năng tuyển dụng như
trắc nghiệm và phỏng vấn giúp tìm được ứng cử viên tốt nhất như yêu cầu.
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút NNL gồm: dự báo và hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích công việc, công tác tuyển dụng nhân viên.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [4, trang 43].
Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của
DN. Quá trình hoạch định NNL được thực hiện theo 7 bước:
8

 Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát
triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.
 Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển, kinh doanh.
 Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công
việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
 Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

 Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.









Nguồn : Trần Kim Dung (2011), trang 44
Sơ đồ 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
 Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL
của doanh nghiệp trong bước 5.
 Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.1.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc [2, trang 48].
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nhờ nó mà người quản lý xác
Phân
tích môi
trường,
xác định
mục
tiêu, lựa
chọn
chiến

lược
Dự
báo/phân
tích công
việc

Phân tích
hiện trạng
quản trị
nguồn
nhân lực
Dự
báo/xác
định
nhu cầu
nhân
lực

Kiểm tra,
đánh giá
tình hình
thực hiện
Thực hiện:
- Thu hút
- Đào tạo và
phát triển
- Trả công
và kích
thích
- Quan hệ

lao động



Kế
hoạch/
chương
trình

Chính
sách

Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều chỉnh
9

định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được
nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình. Đồng thời, phân tích công việc là điều
kiện để có thể thực hiện các hoạt động QTNNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua
việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển
dụng, đề bạt, thù lao Trong xu thế chung ngày nay, phân tích công việc ngày càng
trở thành một bộ phận quan trọng của quản lý NNL trong tổ chức [4, trang 48].
Phân tích công việc giúp cho tổ chức xây dựng được các văn bản làm rõ bản
chất công việc như: bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu công việc của người
thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các văn bản này là công cụ đắc lực
của quản lý nhân lực trong tổ chức (sơ đồ 1.2).

Nguồn : Trần Kim Dung (2011), trang 72
Sơ đồ 1.2. Lợi ích của Phân tích công việc
 Mục đích của phân tích công việc:
- Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Điều kiện để tiến hành công việc.
- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
- Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.
- Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
- Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc.
 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
+ Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc
+ Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức
+ Bước 3: Chọn lựa các phần việc then chốt để thực hiện phân tích công việc
+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công
việc như phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật
Bản mô tả công việc
Bản tiêu chuẩn công
việc
Trả công, khen thưởng
Xác định giá trị công việc
Đánh giá nhân viên
Đào tạo, huấn luyện
Tuyển dụng, chọn lựa
Phân tích công
việc

10

ký ngày làm việc.
+ Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
+ Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.1.3. Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những người có đủ năng lực từ
nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức.
 Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng
việc. Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được
liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc.
 Nguồn tuyển dụng:
- Nguồn nội bộ: là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị trí
khác, công việc khác.
- Nguồn bên ngoài: là nguồn lao động ở thị trường bên ngoài.
 Phương pháp tuyển dụng: Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên
ngoài thông qua các phương pháp như quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, sàn
giao dịch, internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung
cấp và từ hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, bạn bè, người thân,
do ứng viên tự đến xin việc làm [4, trang 107]
 Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng:
Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước
được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi
vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố
định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức
danh công việc cần tuyển. Mỗi công ty người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn
khác nhau, song thường được tiến hành theo trình tự sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Trong bước chuẩn bị cần thiết phải thành lập
hội đồng tuyển dụng, qui định rõ ràng về số lượng, thành phần, quyền hạn của hội
đồng. Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp

liên quan đến tuyển dụng. Kế đến là xác định tiêu chuẩn tuyển chọn ứng cử viên.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Các tổ chức, doanh nghiệp tuyển dụng có thể
áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng thông qua quảng cáo trên báo,
đài, tivi, trung tâm giới thiệu việc làm.
11

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các
thông tin chủ yếu về ứng cử viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay
nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu cũng như nguyện vọng và trình trạng sức
khỏe của ứng cử viên nhằm loại bớt ứng cử viên không đạt chuẩn.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ
ngay những ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn, yếu kém mà trong quá trình nghiên
cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.













Nguồn: Trần Kim Dung (2011), trang 111
Sơ đồ 1.3. Trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: Đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ năng cá
nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được những ứng viên xuất sắc nhất.

Bước 6: Phỏng vấn lần hai: Được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về
phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính
khí, khả năng hòa đồng, phẩm chất cũng như yêu cầu của tổ chức DN.
Bước 7: Xác minh, điều tra.
Bước 8: Khám sức khỏe.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn lần hai

Xác minh, điều tra

Khám sức khoẻ

Ra quyết định tuyển dụng
12

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của NV, đảm bảo cho
NV trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công
việc được giao và tạo điều kiện cho NV phát triển tối đa năng lực cá nhân. Đào tạo
và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL, là điều kiện
quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
* Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho NLĐ có thể
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó là quá trình học tập

làm cho NLĐ nắm vững hơn về công việc của mình, để nâng cao chuyên môn, tay
nghề và trình độ quản lý hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành
[2, trang 153].
* Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức [2, trang 154].
Bảng 1.2. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo
Phát triển
1. Tập trung
Công việc hiện tại
Công việc tương lai
2. Phạm vi
Cá nhân
Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian
Ngắn hạn
Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến
thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân (2010), trang 154
Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển còn thể hiện như sau:
Đào tạo
Phát triển
- Mọi nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy
việc học tập những kiến thức, kỹ năng,
thái độ, hành vi liên quan đến công việc.

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất
cao hơn
- Nhằm nâng cao năng suất của NLĐ.
- Được sử dụng để làm phù hợp với
những thay đổi trong tổ chức.
- Liên quan tới việc dạy cho NLĐ
những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc hiện tại và tương lai.
- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt
hơn, giải quyết vấn đề và ra quyết định
tốt hơn, động viên người lao động để
thu được những lợi ích từ các cơ hội.
13

Mục tiêu của đào tạo là nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Đào tạo liên
quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công
việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc
cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn. Đào tạo có tính định hướng vào hiện
tại, còn phát triển chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức.
Tiến trình đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Các yếu
tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo. Sơ đồ 1.4 cho
chúng ta thấy môi trường bên ngoài và môi trường bên trong thay đổi đã thúc đẩy tổ
chức phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển.

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2012), trang 286
Sơ đồ 1.4. Tiến trình đào tạo và phát triển
Các hình thức đào tạo
+ Đào tạo ngoài nơi làm việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được
tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, cao đẳng, trung
tâm tư vấn
+ Đào tạo tại nơi làm việc: bao gồm các phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ
dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và luân chuyển, thuyên chuyển.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo - phát triển
Đánh giá chương trình đào tạo - phát triển
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
14

NNL trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là: kích thích,
động viên nhân viên; duy trì, phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý

thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Xây dựng và quản lý
hệ thống bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương, thăng tiến, kỷ luật,
tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp DN tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền
thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên cảm thấy thỏa mãn với công việc và DN.
Nội dung chính của nhóm chức năng duy trì NNL là: đánh giá thực hiện
công việc, trả công lao động và quan hệ lao động.
1.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc
Là nội dung thực hiện chức năng duy trì NNL chính yếu, đánh giá thực hiện
công việc của NV theo tiến trình khoa học và có tính hệ thống, là chìa khóa giúp
cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển NNL cũng
như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Đánh giá thực
hiện công việc nhằm phản hồi thông tin cho nhân viên về việc thực hiện công việc
của họ, mức độ đạt được so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đó giúp
họ điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc [4, trang 238].
Để đánh giá thực hiện công việc, cần thiết phải lập một hệ thống đánh giá
với ba yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý NNL.
 Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để đo lường thực hiện
công việc.
15

- Kết quả đánh giá được thảo luận với NLĐ, được cung cấp tới bộ phận quản
lý, được lưu giữ trong hồ sơ NV, làm cơ sở ra quyết định nhân sự, nhằm hoàn thiện
sự thực hiện công việc của NLĐ.








Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân (2010), trang 136
Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục
tiêu của đánh giá thực hiện công việc
 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.
- Phương pháp danh mục kiểm tra.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.
- Phương pháp so sánh.
- Phương pháp bản tường thuật.
- Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu”.
1.2.3.2. Trả công lao động
Trả công lao động là hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất lớn giúp cho
tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động tích cực tới đạo đức lao động của
mọi NNL. Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất của
các nhà quản trị ở mọi tổ chức. Các tổ chức thường có nhiều quan điểm, mục tiêu
khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung đều hướng đến bốn mục
tiêu cơ bản: Thu hút NV, duy trì NV giỏi, kích thích động viên NV, đáp ứng nhu
cầu của luật pháp.

Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng. Ở nhiều nước trên
thế giới, tiền lương có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao
Thực tế thực
hiện công việc
Thông tin
phản hồi
Đánh giá thực hiện
công việc
Đo lường sự thực
hiện CV
Hồ sơ nhân
viên
Quyết định
nhân sự
Tiêu chuẩn thực
hiện CV
16

động.
Ở Pháp “Sự trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản, bình
thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả công trực tiếp hay
gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động tính theo việc làm của
người lao động” [4, trang 273].
Ở Đài Loan “Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận
được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất
lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày,
tháng, theo sản phẩm”.[4, trang 273].
Ở Nhật “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được
chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng
lao động trả cho người công nhân”. [4, trang 274].

Ở các nước phát triển người ta dùng khái niệm trả công lao động hay thù lao
lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch
vụ đích thực mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm thuê.
Thù lao lao động còn được hiểu như Tiền lương tổng thể có cơ cấu như sau:













Sơ đồ 1.6. Sơ đồ thù lao lao động
Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO) “Tiền lương là sự trả công hoặc thu
Tiền lương tổng thể
Tiền lương tài chính
Tiền lương phi tài chính
Trực tiếp

- Lương cơ bản
- Lương phụ trội
- Tiền vượt năng
suất
- Tiền thưởng
- Lợi nhuận

được chia
Gián tiếp

- Bảo hiểm
- Trợ cấp
- Phúc lợi
- Hưu trí
- Nghỉ việc
được trả lương
- Trợ cấp giáo
dục
- Các chương
trình khuyến
khích.
Công việc

- Công việc lý
thú và đa dạng
- Cơ hội học
hỏi và thăng
tiến
- Cảm giác
hoàn thành
công tác
Môi trường

- Quan hệ thân
mật với mọi
người
- Cơ hội tham gia

các quyết định
- Điều kiện làm
việc thoải mái
- Giờ làm việc
uyển chuyển