Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh tỉnh đồng nai đến năm 2020_luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CẠNH TRANH TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
VÀ TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 5
1.1 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH 5
1.1.1 Các khái niệm về cạnh tranh 5
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh 5
1.1.3 Năng lực cạnh tranh 6
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng
thương mại 6
1.1.4.1 Các yếu tố của môi trường bên trong 6
1.1.4.2 Các yếu tố của môi trường bên ngoài 10
1.2 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 14
1.2.1 Khái niệm về Ngân hàng Thương mại 14
1.2.2 Các chức năng của Ngân hàng Thương mại 14
1.2.2.1 Chức năng trung gian tín dụng 14
1.2.2.2 Chức năng trung gian thanh toán và cung ứng phương tiện
thanh toán 14
1.2.2.3 Cung ứng dịch vụ và các hoạt động kinh doanh khác có liên
quan 15
1.2.3 Vai trò của Ngân hàng Thương mại trong sự phát triển kinh tế xã
hội 15
1.3 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN
GIẢI PHÁP. 16
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 16
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18
1.3.4 Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT) 18

1.3.5 Ma trận hoạch định giải pháp có thể định lượng (QSPM) 19
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG NAI. 22
2.1 TỔNG QUAN VỀ NHNo & PTNT CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG
NAI. 22



2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22
2.1.2 Nhiệm vụ của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai 25
2.1.3 Định hướng kinh doanh của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng
Nai 26
2.1.4 Các sản phẩm của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai đã
triển khai 27
2.1.5 Cơ cấu và tổ chức bộ máy của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh
Đồng Nai. 28
2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHNo & PTNT
CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG NAI TRONG THỜI GIAN QUA. 29
2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của NHNo & PTNT chi nhánh
tỉnh Đồng Nai trong ba năm 2009, 2010, 2011. 29
2.2.1.1 Công tác huy động vốn 29
2.2.1.2 Hoạt động tín dụng 31
2.2.1.3 Công tác kinh doanh ngoại tệ 33
2.2.1.4 Công tác phát triển sản phẩm mới 34
2.2.1.5 Lợi nhuận qua các năm 34
2.2.1.6 Tỷ lệ nợ xấu 35
2.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong của NHNo & PTNT chi
nhánh tỉnh Đồng Nai. 35

2.2.2.1 Hoạt động marketing 35
2.2.2.2 Năng lực tài chính 38
2.2.2.3 Hệ thống thiết bị CNTT- Công tác quản lý hệ thống thiết bị 38
2.2.2.4 Nguồn nhân lực 40
2.2.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 41
2.2.2.6 Ma trận các yếu tố bên trong của NHNo & PTNT chi nhánh
tỉnh Đồng Nai. 43
2.3 CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NHNo & PTNT CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG
NAI. 44
2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 44
2.3.1.1 Môi trường chính trị 44
2.3.1.2 Môi trường kinh tế 44
2.3.1.3 Môi trường văn hóa xã hội 46
2.3.1.4 Môi trường tự nhiên 46



2.3.1.5 Môi trường kỹ thuật công nghệ 47
2.3.1.6 Các ngành phụ trợ liên quan đến ngân hàng 48
2.3.2 Các yếu tố của môi trường vi mô 50
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh 50
2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 54
2.3.2.3 Nhà cung cấp 54
2.3.2.4 Khách hàng 55
2.3.2.5 Sản phẩm, dịch vụ thay thế 55
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 56
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2. 57
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA NHNo & PTNT CHI NHÁNH

TỈNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020. 58
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NHNo & PTNT CHI NHÁNH
TỈNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020. 58
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NHNo & PTNT CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG
NAI. 58
3.2.1 Hình thành các giải pháp từ ma trận SWOT 58
3.2.2 Lựa chọn giải pháp qua các ma trận định lượng QSPM 60
3.2.3 Triển khai các giải pháp đã lựa chọn để nâng cao năng lực cạnh
tranh của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai từ năm
2011 đến năm 2020. 66
3.2.3.1 Giải pháp giữ vững và gia tăng thị phần 66
3.2.3.2 Giải pháp khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ 70
3.2.3.3 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 72
3.2.3.4 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro 74
3.2.3.5 Các giải pháp hỗ trợ 76
3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 78
3.3.1 Kiến nghị với NHNo & PTNT Việt Nam 78
3.3.2 Kiến nghị đối với NHNN Việt Nam chi nhánh tỉnh Đồng Nai 79
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 80
KẾT LUẬN 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO Error! Bookmark not defined.
1



MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Đầu năm 2007, Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế
giới (WTO), Nhà nước đã thực hiện chính sách mở cửa trong nhiều lĩnh vực như viễn

thông, ngân hàng, công nghệ thông tin Đặc biệt nhất là trong lĩnh vực ngân hàng, rất
nhiều ngân hàng cổ phần, ngân hàng liên doanh, ngân hàng có vốn đầu tư 100% vốn
nước ngoài đã được thành lập và đi vào hoạt động ở Việt Nam. Riêng tỉnh Đồng Nai
ngoài các ngân hàng như: Ngân hàng Đầu Tư và Phát triển chi nhánh tỉnh Đồng Nai,
Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh tỉnh Đồng Nai, Ngân hàng Công thương chi
nhánh tỉnh Đồng Nai, NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai thì có đến 56 chi
nhánh cấp 1 của các ngân hàng khác đã có mặt ở tỉnh Đồng Nai, ví dụ như: Ngân hàng
Đông Á, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải, Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Hà Nội, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn…
Đồng Nai là một tỉnh trong vùng miền Đông nam bộ và là tỉnh cửa ngõ đi vào
vùng kinh tế Đông nam bộ- vùng kinh tế phát triển và năng động nhất cả nước. Đồng
Nai là một trong ba góc nhọn của tam giác phát triển và là một vùng đất rất có nhiều
thuận lợi và tạo điều kiện cho các ngân hàng trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ
ngân hàng, nhưng áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng rất lớn và khốc liệt ở
đây.
Trong giai đoạn nền kinh tế chưa thật sự thóat khỏi sự suy thóai kinh tế như hiện
nay thì vấn đề cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt hơn, nguy cơ vỡ nợ
của các doanh nghiệp làm cho rủi ro tín dụng của ngân hàng cũng cao hơn… Đứng
trước những cơ hội và thách thức như vậy, nhằm để tồn tại và phát triển, góp phần giữ
vững thị phần, giữ gìn và phát triển thương hiệu, tạo ra ngày càng nhiều lợi nhuận cho
NHNo & PTNT Việt Nam thì NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai cần phải rà
soát, kiểm tra lại toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của mình, xem xét những
điểm mạnh, những điểm yếu, những cơ hội, những nguy cơ, những đối thủ cạnh
tranh… Để từ đó có những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
2



Để làm được điều đó, NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai phải xây dựng
cho mình những giải pháp kinh doanh đúng đắn là điều hết sức cần thiết và cấp bách.

Xuất phát từ yêu cầu thực tế trên tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp góp phần
nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai đến
năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM.
- Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của NHNo & PTNT chi nhánh
tỉnh Đồng Nai.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo &
PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
_ Đối tượng nghiên cứu của đề tài:
Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh, năng lực cạnh
tranh của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.
_ Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Các lý luận về cạnh tranh, hệ thống các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh,
các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các
NHTM trên địa bàn tỉnh Đồng Nai nói chung và của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh
Đồng Nai nói riêng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu
thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ NHNo &
PTNT Việt Nam chi nhánh tỉnh Đồng Nai, cũng như khách hàng của NHNo &
PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để nghiên cứu các dữ liệu thứ
cấp, các câu hỏi thảo luận với các chuyên gia để xây dựng thang đo đánh giá các yếu
tố có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM. Ưu điểm của phương pháp
này là đơn giản, dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là
3

mức độ chuẩn xác thường không cao so với việc khảo sát thực tế vì nó xuất phát từ ý
chí chủ quan của các chuyên gia. Mặc dù vậy, phương pháp này cũng đủ góp phần
để đưa ra những giải pháp đúng đắn giúp cho NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng
Nai nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Phương pháp nghiên cứu định lượng, phương pháp thống kê để phân tích số
liệu thu thập được thông qua khảo sát ý kiến chuyên gia, nhân viên của ngân hàng và
khách hàng của ngân hàng để đánh giá một số hoạt động của NHNo & PTNT chi
nhánh tỉnh Đồng Nai.
5. Công cụ sử dụng gồm:
- Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của chuyên gia và của người lao động trong -
NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.
- Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng về sự hài lòng của khách hàng đối với sản
phẩm và dịch vụ của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.
- Ma trận đánh giá nội bộ IFE.
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Ma trận kết hợp SWOT.
- Ma trận QSPM.
- Phần mềm SPSS phiên bản 20 để thống kê các số liệu thu thập được.
6. Nguồn dữ liệu nghiên cứu
-
Các bảng báo cáo kết quả kinh doanh trong ba năm 2009, 2010, 2011 của
NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.
- Báo cáo thường niên của NHNo & PTNT Việt Nam và chi nhánh tỉnh Đồng
Nai.
- Báo cáo tình hình kinh tế-xã hội, an ninh quốc phòng tỉnh Đồng Nai qua các
năm 2009, 2010, 2011.
- Quy hoạch phát triển các khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai đến năm 2020.
- Dữ liệu thu thập thông qua các nguồn như sách báo và internet

4



7. Bố cục luận văn gồm 3 chương chính
Chương 1. Cạnh tranh trong ngân hàng thương mại và tổng quan về ngân hàng
thương mại.
Chương 2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh
Đồng Nai.
Chương 3. Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo &
PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai đến năm 2020.
5



CHƯƠNG 1:
CẠNH TRANH TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ
TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1 Các khái niệm về cạnh tranh
Trong bất kỳ lĩnh vực nào, bất kỳ một ngành nghề nào cũng có cạnh tranh. Xét
riêng trong lĩnh vực kinh tế, thì khái niệm cạnh tranh đã xuất hiện từ khi nền kinh tế
hàng hóa xuất hiện thì đã có cạnh tranh và cạnh tranh đã đi cùng với sự phát triển của
nền kinh tế hàng hóa theo thời gian. Qua thực tiễn cho thấy, ở đâu có cạnh tranh lành
mạnh thì ở đó có sự phát triển, mức độ cạnh tranh càng cao thì sự phát triển càng mạnh.
Rất nhiều nhà kinh tế đã nghiên cứu về cạnh tranh và cũng có rất nhiều khái niệm về
cạnh tranh. Sau đây là vài khái niệm về cạnh tranh:
Theo tự điển Bách khoa Việt Nam, “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động
ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh

doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung-cầu, nhằm giành các
điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”.
Theo Michael Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh
là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh
nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong
ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980).
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh
Theo quan điểm của Adam Smith “ Lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi thế tuyệt đối
về năng suất lao động. Năng suất lao động cao có nghĩa là chi phí sản xuất giảm”.
Theo Micheal Porter “Lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả năng duy trì một
chi phí sản xuất thấp và sau đó là dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so với đối thủ
cạnh tranh”.
Như vậy, ta có thể định nghĩa: Lợi thế cạnh tranh là lợi thế mà một doanh nghiệp
có được trong khi các doanh nghiệp khác không có được, lợi thế cạnh tranh này có thể
6



nằm ngay bên trong doanh nghiệp hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
1.1.3 Năng lực cạnh tranh
Trong những thập niên gần đây, khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đến
rất nhiều. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở nhiều cấp độ khác nhau như: năng lực
cạnh tranh giữa các quốc gia, năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, năng lực
cạnh tranh giữa các sản phẩm dịch vụ Khái niệm năng lực cạnh tranh cần phải phù
hợp với những điều kiện cụ thể, bối cảnh phát triển của đất nước, của thế giới trong
từng giai đoạn nhất định. Ở đây, tác giả tập trung chủ yếu vào khái niệm năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Theo diễn đàn kinh tế thế giới (WEF): năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được hiểu là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp
trong môi trường cạnh tranh (trong nước và ngoài nước). Năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị
phần của doanh nghiệp có được.
Theo tác giả: Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng duy trì và mở rộng thị
phần, thu lợi nhuận, phát triển và giữ vững thương hiệu của NH.
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng
thương mại
1.1.4.1 Các yếu tố của môi trường bên trong
Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của một NHTM thể hiện chủ yếu ở nguồn vốn tự có, tỷ lệ nợ
xấu, khả năng thanh khoản, mức trích lập dự phòng, khả năng sinh lời Năng lực tài
chính của NH là một trong những cơ sở rất quan trọng để khách hàng đặt niềm tin vào
NH, lựa chọn NH để giao dịch.
-

Nguồn vốn tự có

Vốn tự có còn được gọi là vốn chủ sở hữu, là vốn riêng có của một NHTM. Đây
là số vốn ban đầu và được gia tăng không ngừng cùng với quá trình phát triển của
NHTM, là cơ sở để thu hút vốn tiền gửi, điều chỉnh hoạt động đầu tư và điều chỉnh hoạt
7



động tín dụng, nó thể hiện sức mạnh của của NHTM.
- Tỷ lệ nợ xấu
Tỷ lệ nợ xấu là tỷ lệ phần trăm giữa nợ xấu so với tổng dư nợ ở thời điểm so
sánh. Tỷ lệ nợ xấu cho thấy mức độ nguy hiểm mà NHTM phải đối mặt. Tỷ lệ nợ xấu
càng cao càng ảnh hưởng nặng nề đến kết quả hoạt động kinh doanh của NH.
Tỷ lệ nợ xấu = tổng nợ xấu/tổng dư nợ
- Khả năng thanh khoản

Khả năng thanh khoản của NHTM được thể hiện ở chỗ khả năng tức thì đáp ứng
nhu cầu rút tiền gửi và giải ngân các khoản tín dụng đã cam kết của NHTM.
- Khả năng sinh lời
Nhằm để đánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh của NHTM thì các chuyên
gia phân tích tài chính thường dùng các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận/tài sản có (ROA), tỷ
lệ lợi nhuận/vốn
Nguồn nhân lực
Song song với hệ thống công nghệ hiện đại, nguồn nhân lực là một trong những
yếu tố then chốt hàng đầu quyết định sự thành công của tổ chức. Đặc biệt trong lĩnh
vực NHTM, nguồn nhân lực quyết định sự thành công của NH được thể hiện rất rõ.
Cán bộ, nhân viên của NH là những người trực tiếp tạo ra giá trị cho NH, tạo ra chất
lượng dịch vụ của NH, mang đến sự hài lòng và niềm tin cho khách hàng. Nguồn nhân
lực của NHTM mạnh hay yếu thể hiện ở số lượng, chất lượng, kinh nghiệm và lòng
trung thành của nhân viên đối với NH.
Năng lực quản trị và cơ cấu tổ chức
-

Năng lực quản trị
Công tác quản trị của NHTM đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình hoạt
động kinh doanh của NH. Có thể nói, đây là một trong những yếu tố hàng đầu góp
phần nên thành công của NHTM trong quá trình hoạt động kinh doanh. Năng lực quản
trị được thể hiện ở: năng lực quản trị tổng quát, năng lực quản trị tài chính và kết quả
kinh doanh, năng lực quản trị nhân sự, năng lực quản trị tài sản có và tài sản nợ, năng
lực quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh của NH Nếu NHTM nào có khả
8



năng quản trị tốt sẽ đưa NH đó đến thành công và ngược lại sẽ đưa NH đến vực
thẳm.

-

Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của NHTM thể hiện ở chỗ phân chia các phòng ban chức năng
trong NH, phân chia các đơn vị và các bộ phận trong hệ thống Nếu cơ cấu tổ chức
hợp lý thì sự phối hợp giữa các bộ phận, đơn vị sẽ nhịp nhàng, năng suất lao động
của CBCNV sẽ nâng cao. Tùy thuộc vào từng thời kỳ phát triển của nền kinh tế, của tổ
chức mà cơ cấu của tổ chức sẽ khác nhau. Nếu một cơ cấu tổ chức của NH được sự
đồng thuận từ trên xuống, các nhân viên trong NH đều quyết tâm phối hợp và thực hiện
chiến lược của NH thì NH đó rất dễ đi đến thành công.
Hệ thống công nghệ thông tin
Hiện nay, CNTT và viễn thông có một vai trò then chốt trong quá trình hoạt
động của các NHTM. Trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, khi mà khoảng cách
về mặt địa lý không còn là một cản trở lớn cho hoạt động kinh doanh dịch vụ, đặc
biệt là dịch vụ NH. Chính nhờ có CNTT đã làm cho khách hàng có thể sử dụng dịch vụ
NH mọi lúc mọi nơi, giúp khách hàng tiết kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí. Với
các NHTM, CNTT giúp NH tạo ra thêm nhiều dịch vụ mới, lưu trữ và bảo quản
thông tin một cách an toàn và tiết kiệm chi phí, nâng cao năng lực quản lý
Như vậy ta có thể thấy rằng: CNTT và viễn thông đóng một vai trò rất quan trọng
trong quá trình cạnh tranh của các NHTM, NH nào có năng lực CNTT viễn thông
mạnh sẽ có được rất nhiều ưu thế trong cạnh tranh.
Hoạt động marketing
Trong thời đại ngày nay, marketing đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động
của NHTM, đây là công cụ đắc lực trong việc quảng bá thương hiệu, sản phẩm dịch vụ
của NH đến với khách hàng. Nói đến marketing của NH thì phải nói đến thương hiệu
của NH.
Trong hoạt động kinh doanh của các NHTM, thương hiệu đóng một vai trò rất
quan trọng, vì NH tồn tại và phát triển được là nhờ niềm tin, lòng trung thành của khách
hàng đối NH. Vai trò của thương hiệu càng quan trọng hơn đối với các NH hoạt động
9

trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, vì lượng khách hàng để huy động vốn hiện nay chủ yếu của
các NH là giới dân cư (vốn họ xuất thân từ nền sản xuất nông nghiệp) nên họ rất coi
trọng chữ tín, rất muốn giao dịch với các NH thân quen mà họ đã giao dịch từ trước đến
nay và họ cũng không muốn thay đổi NH.
Có thể nói hoạt động marketing của NH là một hoạt động rất quan trọng góp
phần quảng bá thương hiệu của NH đi sâu vào tâm trí của khách hàng, làm cho
khách
hàng ngày càng trung thành với NH hơn, làm tăng giá trị của NH, từ đó góp phần
làm tăng năng lực cạnh tranh, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận cho NH.
Công tác nghiên cứu và phát triển
Để cho NH phát triển bền vững thì công tác nghiên cứu và phát triển là công
việc mà NH phải thực hiện thường xuyên và lâu dài. Do hoạt động của NHTM liên
quan đến rất nhiều ngành nghề, nhiều lĩnh vực mà hoạt động của NH lại có những
đặc thù riêng, nên công tác nghiên cứu và phát triển đóng một vai trò rất quan trọng.
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, vấn đề nghiên cứu và phát
triển
là vấn đề sống còn của NH.
Thông qua nghiên cứu và phát triển mà NH đã áp dụng CNTT và viễn thông
vào trong quá trình cung cấp dịch vụ, tạo ra sản phẩm dịch vụ mới, và tìm ra những
thị trường mới, những phân khúc thị trường mới, những giải pháp nhằm làm hạn chế
rủi ro trong NH giúp NH nâng cao năng lực cạnh tranh.
Hệ thống thông tin nội bộ
Hệ thống thông tin nội bộ cũng là yếu tố rất quan trọng giúp cho NH nâng cao
năng lực cạnh tranh. Chiến lược, tầm nhìn của NH phải được thấu hiểu đầy đủ và rõ
ràng từ cấp lãnh đạo cao nhất cho đến một nhân viên thấp nhất. Việc này đòi hỏi hệ
thống thông tin nội bộ của NH phải truyền tải thông tin một cách thông suốt và đầy
đủ, đảm bảo cho các nhân viên thấu hiểu một cách toàn vẹn. Hệ thống thông tin nội

bộ này không những giúp truyền tải thông tin nội bộ một cách thông suốt mà còn là
phương tiện giúp cho NH lưu trữ thông tin lâu dài và giảm rất nhiều chi phí trong
quá trình hoạt động kinh doanh.
10



1.1.4.2 Các yếu tố của môi trường bên ngoài
Hoạt động kinh doanh của các NHTM chịu tác động rất lớn từ các yếu tố bên
ngoài. Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những vận hội và các mối nguy
cơ quan trọng mà một NH gặp phải để các nhà quản lý đưa ra các chiến lược, các giải
pháp nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe
doạ. Các yếu tố bên ngoài của NHTM có thể chia làm hai cấp độ: các yếu tố thuộc môi
trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường vi mô:
* Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh
doanh nhưng không nhất thiết phải theo một cách xác định. Việc phân tích môi
trường vĩ mô sẽ giúp cho chúng ta biết được doanh nghiệp đang trực diện với những
gì? Các yếu tố chính trong môi trường vĩ mô gồm có:
-

Yếu tố về kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng cực kỳ lớn đến hoạt động kinh doanh của các tổ
chức kinh doanh nói chung và của NHTM nói riêng. Các yếu tố kinh tế như là:
lãi suất,
tăng trưởng kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách kinh tế, tỷ lệ thất
nghiệp, xu
hướng hội nhập kinh tế. Sự thay đổi của một trong các yếu tố này đều ảnh hưởng ít
nhiều đến hoạt động kinh doanh của các tổ chức, và đặc biệt là ảnh hưởng rất lớn đến
các NHTM.

- Yếu tố chính phủ và chính trị
Ngày nay, các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động
của các tổ chức kinh doanh. Các doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về
thuê
mướn tài sản, nhân công, an toàn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi
trường. Sự
ổn định về chính trị, hệ thống pháp luật đồng bộ, nhất quán, ổn định, công bằng trong
kinh doanh là điều kiện để thu hút nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia vào hoạt
động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, trong hoạt động kinh doanh của NHTM, yếu tố
chính phủ và chính trị có một vai trò rất quan trọng.
- Những yếu tố tự nhiên
11



Trong những năm gần đây, yếu tố tự nhiên đã được rất nhiều tổ chức quan
tâm,
các yếu tố này như: tốc độ gia tăng dân số, tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu,
khoáng sản, điều kiện thời tiết, môi trường nước và không khí. Nhiều doanh
nghiệp
xem đây là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng để ra quyết định
trong quá
trình hoạt động kinh doanh của mình. Những yếu tố này ảnh hưởng gián tiếp đến
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, trong đó có các NHTM.
-

Yếu tố xã hội

Đây cũng là một yếu tố quan trọng góp phần làm nên thành công của doanh
nghiệp nói chung và của NHTM nói riêng. Khi ra bất kỳ quyết định nào để tạo ra sản

phẩm, dịch vụ trong hoạt động kinh doanh của mình doanh nghiệp hay NH phải cân
nhắc sản phẩm hay dịch vụ mình tạo ra có đáp ứng cho xã hội đó hay không, có đi
ngược lại với thuần phong mỹ tục, thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người dân trong
xã hội đó hay không ?
- Yếu tố kỹ thuật và công nghệ
Hiện nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong sự
phát triển kinh tế xã hội, nó đã làm thay đổi diện mạo cả thế giới, đã tạo ra rất nhiều cơ
hội cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Các tổ chức
mà đặc biệt là các NH có điều kiện trang bị các thiết bị, các dây chuyền sản xuất hiện
đại, để từ đó tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới với chất lượng cao hơn, năng suất cao
hơn, chi phí thấp hơn
Trong lĩnh vực NH, chính nhờ có khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển đã
có những bước phát triển đột phá là NH đã tạo ra được hệ thống ATM liên NH
trong
nước và quốc tế, nâng cao khả năng quản lý, tạo ra nhiều dịch vụ mới như SMS
banking, internet banking Bên cạnh đó, thách thức đặt ra đối với các NH không phải
là nhỏ như: vấn đề an ninh trên đường truyền dữ liệu, an toàn trên hệ thống server, vấn
đề tăng áp lực cải tiến về công nghệ
- Các ngành phụ trợ liên quan
Bất kỳ một ngành nào muốn phát triển mạnh thì cũng cần có các ngành phụ
trợ
liên quan. Chính các ngành phụ trợ liên quan này sẽ thúc đẩy ngành đó phát
triển.
12



Trong lĩnh vực NHTM thì nhờ có sự phát triển của các ngành như: giáo dục đào tạo,
dịch vụ kế toán, kiểm toán, giao thông vận tải, thị trường chứng khoán sẽ thúc đẩy
cho NHTM phát triển.

* Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các
yếu tố bên ngoài đối với tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó. Môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản sau:
- Đối thủ cạnh tranh trực diện
Trong lĩnh vực NH việc xác định và phân tích đối thủ cạnh tranh có một vai trò rất
quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của NH. Nhằm để giữ
vững thị
phần hoặc mở rộng thị phần, các NHTM phải giành lấy các cơ hội của
nhau, xây
dựng đội ngũ phân tích đối thủ cạnh tranh để được những hiểu biết về những hành
động và đáp ứng của đối thủ cạnh tranh. Để từ đó xây dựng chiến lược hoặc giải pháp
riêng cho mình.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của một công ty là các tổ chức hoạt động cạnh tranh
trong thị trường với sản phẩm liên quan, sử dụng công nghệ liên quan, đã
nhắm vào
phân khúc thị trường chính của công ty nhưng với sản phẩm không liên quan, khu
vực địa lý khác và cung cấp những sản phẩm tương tự, hay là những công ty mới thành
lập bởi các nhân viên cũ hay quản lý tại các công ty đang tồn tại.
Trong lĩnh vực NH, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của các NH là các NH đã thành
lập hoặc chuẩn bị thành lập, các tổ chức tín dụng sắp thành lập, các tổ chức tín dụng
đang hoạt động trên thị trường với những sản phẩm liên quan, sử dụng các công nghệ
liên quan, có cùng chung phân khúc thị trường nhưng với sản phẩm khác hoặc gần
tương tự.
- Khách hàng (người mua)
Người mua ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của tổ chức, khi mua
sản phẩm dịch vụ, người mua có một quyền lực đối với nhà cung cấp là họ yêu cầu
nhà cung cấp phải đáp ứng một số điều khoản họ đưa ra thì họ mới mua hàng hóa và
13

dịch vụ của tổ chức, họ có quyền mặc cả về giá cả…
Người mua đóng một vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức hoạt
động kinh doanh nào, nếu sản phẩm dịch vụ của công ty được người mua tin dùng và
tín nhiệm, thì tổ chức đó sẽ nhanh chóng thành công và ngược lại, tổ chức rất dễ đi
đến phá sản.
Trong hoạt động kinh doanh NH thì chính sự trung thành của khách hàng là điều
kiện tồn tại và phát triển của NH vì NH tồn tại được là nhờ niềm tin của khách hàng.
Chính vì thế, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, NH phải có những chính sách,
thái độ phục vụ thân thiện, mềm dẻo với khách hàng, phải xây dựng được những cơ sở
dữ liệu thông tin về khách hàng, thể hiện sự tôn trọng đối với khách hàng.
- Nhà cung cấp
Những công ty trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình bao giờ cũng liên
kết với các nhà cung cấp để cung cấp các nguồn lực (nguyên, nhiên vật liệu, vốn, nhân
lực…). Các nhà cung cấp có thể gây ra những áp lực mạnh lên hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, ví dụ như: các nhà cung cấp có thể đầu cơ, làm giá, tăng giá bán
nguyên vật liệu, khi biết mình độc quyền cung cấp các nguồn lực cho tổ chức đó. Do
đó, việc nghiên cứu và tìm hiểu về các nhà cung cấp là một việc làm không thể thiếu
trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ tổ chức nào, một tổ chức nên làm việc với nhiều
nhà cung cấp khác nhau, để tránh tình trạng bị nhà cung cấp gây áp lực cho tổ chức.
- Sản phẩm, dịch vụ thay thế
Trong hoạt động kinh doanh, các NHTM phải chú ý đến các sản phẩm, dịch vụ
thay thế, vì chính các sản phẩm này sẽ hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của NH, thậm
chí lôi kéo khách hàng của NH. Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm
ẩn, các NHTM sẽ bị tụt hậu lại các thị trường nhỏ bé, thậm chí có thể bị mất khách hàng
ngay trên thị trường chính của mình. Do đó, trong quá trình hoạt động kinh doanh các
NHTM phải thường xuyên kiểm tra và nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ thay thế
tiềm ẩn, để từ đó cải tiến và nâng cấp công nghệ để kịp thời tung ra các sản phẩm

dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng.
14



1.2 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.2.1 Khái niệm về Ngân hàng Thương mại
Theo Nguyễn Đăng Dờn (2010) “Ngân hàng Thương mại là loại ngân hàng giao
dịch trực tiếp với các loại hình doanh nghiệp, tổ chức đoàn thể xã hội và cá nhân, bằng
việc huy động vốn dưới hình thức nhận tiền gửi hoạt kỳ, tiền gửi định kỳ, tiền phát
hành kỳ phiếu, trái phiếu, đồng thời sử dụng số vốn huy động được để cho vay, chiết
khấu, cung cấp các phương tiện thanh toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng cho các đối
tượng nói trên”.
Theo luật số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010- Luật các tổ chức tín dụng Việt
Nam địnhnghĩa: “Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả
các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này Theo tính chất và mục tiêu hoạt
động , các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách,
ngân hàng hợp tác xã”. (Điều 04 Luật tổ chức tín dụng).
1.2.2 Các chức năng của Ngân hàng Thương mại
Nếu xét theo khía cạnh ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của NH, và những lợi
ích mà NH mang lại cho nền kinh tế thì NHTM có các chức năng như:
1.2.2.1 Chức năng trung gian tín dụng
Là chức năng quan trọng và cơ bản nhất của NHTM, chức năng này cho chúng ta
thấy rõ nhiệm vụ chính yếu của NHTM và bản chất của NHTM. Khi thực hịện chức
năng này, NHTM sẽ đóng vai trò tổ chức trung gian trong việc huy động, tập trung
các nguồn vốn nhàn rỗi trong xã hội để tạo thành nguồn vốn tín dụng để cho vay đáp
ứng nhu cầu về vốn kinh doanh và đầu tư vào các ngành kinh tế, đồng thời cũng đáp
ứng nhu cầu về vốn tiêu dùng trong xã hội.

1.2.2.2 Chức năng trung gian thanh toán và cung ứng phương tiện thanh

toán
NHTM sẽ đứng ra làm trung gian để thực hiện các khoản giao dịch thanh toán
giữa các khách hàng, giữa người mua và người bán Để hoàn tất các quan hệ kinh tế
15



thương mại giữa họ với nhau, là nội dung thuộc chức năng trung gian thanh toán của
NHTM. Nhiệm vụ của chức năng này bao gồm:
- Mở tài khoản tiền gửi giao dịch cho các tổ chức và cá nhân.
- Quản lý và cung cấp phương tiện thanh toán cho khách hàng.
- Tổ chức và kiểm soát quy trình thanh toán giữa các khách hàng.
Chức năng trung gian thanh toán và cung ứng phương tiện thanh toán là chức
năng rất quan trọng của NHTM, nó không những thể hiện rõ rệt bản chất của
NHTM mà còn cho thấy được tính chất rất đặc biệt trong hoạt động của NHTM.
1.2.2.3 Cung ứng dịch vụ và các hoạt động kinh doanh khác có liên
quan
NHTM thực hiện chức năng trung gian tín dụng và chức năng trung gian thanh
toán và cung ứng phương tiện thanh toán là hai chức năng rất quan trọng của
NHTM, chỉ cần thực hiện hai chức năng này NHTM đã mang lại rất nhiều lợi ích cho
nền kinh tế - xã hội. Nhưng nếu NHTM chỉ thực hiện hai chức năng này thì NHTM đã
bỏ qua rất nhiều thế mạnh của mình mà các tổ chức khác không có được.
Các dịch vụ mà chỉ có NH mới thực hiện được một cách đầy đủ và trọn vẹn thông
qua hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp của mình (trong và ngoài nước), có quan
hệ và nắm được tình hình kinh doanh, tình hình tài chính, điểm mạnh, điểm yếu của
khách hàng (các công ty, xí nghiệp, tổ chức kinh tế, cá nhân…). NH là tổ chức được
trang bị hệ thống thông tin rất hiện đại, và cũng là tổ chức thu nhận và nắm bắt được
nhiều thông tin về tình hình kinh tế, tài chính, tiền tệ, tỷ giá…Các dịch vụ đó như là:
dịch vụ ngân quỹ và chuyển tiền nhanh quốc nội, dịch vụ kiều hối và chuyển tiền nhanh
quốc tế, dịch vụ uỷ thác (bảo quản, chi hộ, thu hộ, mua bán hộ…) dịch vụ tư vấn đầu tư

cung cấp thông tin, dịch vụ NH điện tử.
Nhờ thực hiện chức năng thứ ba này mà NH đã tạo sự đa dạng phong phú cho
dịch vụ của mình, làm tăng doanh thu và lợi nhuận và đặc biệt là phân tán được rủi ro
trong hoạt động kinh doanh NH.
1.2.3 Vai trò của Ngân hàng Thương mại trong sự phát triển kinh tế xã
16



hội
Sau khi phân tích các chức năng của NHTM, ta thấy rằng NHTM đóng vai trò
rất quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Nền kinh tế-xã hội của
một đất nước sẽ không phát triển nếu như đất nước đó không có NHTM, quốc gia
nào có hệ thống NHTM phát triển mạnh mẽ thì quốc gia đó có nền kinh tế xã hội phát
triển mạnh mẽ. Chúng ta có thể nói, ở đâu có hệ thống NHTM phát triển thì ở đó có sự
phát triển kinh tế xã hội. Sau đây là một số vai trò của NHTM:
- Đẩy lùi và kiềm chế lạm phát, từng bước duy trì sự ổn định giá trị đồng tiền và tỷ
giá, góp phần cải thiện kinh tế vĩ mô, môi trường đầu tư và sản xuất kinh doanh.
- Góp phần thúc đẩy hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh và hoạt
động xuất nhập khẩu.
- Đóng góp tích cực cho việc duy trì sự tăng trưởng kinh tế.
- Hỗ trợ có hiệu quả trong việc tạo việc làm mới và thu hút lao động, góp phần
cải thiện thu nhập và giảm nghèo bền vững.
- Góp phần tích cực vào việc bảo vệ môi trường sinh thái, đảm bảo phát triển bền
vững.
1.3 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN
GIẢI PHÁP.
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận IFE sẽ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các
bộ phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối

quan hệ giữa các bộ phận này. Để xây dựng ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần
thiết, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước.
- Bước 1: liệt kê các yếu tố thành công then chốt giúp nâng cao năng lực cạnh
tranh của NH. Sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong bao gồm cả điểm yếu và điểm
mạnh.
- Bước 2: ấn định tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công
của NH
bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu
17



tố.
- Bước 3: tiến hành phân loại điểm số cho mỗi yếu tố đại diện từ điểm yếu thấp
nhất là 1,0 (ảnh hưởng ít nhất) đến điểm mạnh lớn nhất là 4,0 (ảnh hưởng nhiều nhất).
- Bước 4: nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
định điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- Bước 5: cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức. Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại
từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan
trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy NH yếu về nội bộ, số điểm cao hơn 2,5 cho
thấy NH mạnh về nội bộ.
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị chiến lược của NH tóm tắt và đánh giá
các thông tin kinh tế xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp
và cạnh tranh. Việc xây dựng ma trận EFE cũng giống như việc xây dựng ma trận
IFE là phải qua 5 bước:
- Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của
NH, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những cơ hội và những thách thức ảnh

hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành NH.
- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố.
- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của NH phản ứng với yếu tố này, trong đó 4
là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình và 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản
ứng ít.
-
Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác
định số
điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: cộng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
18



1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ nhận diện ra được những đối thủ cạnh tranh chủ
yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
sẽ cho NH biết vị trí của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Những điểm
mạnh và
yếu của đối thủ cạnh tranh để từ đó có những giải pháp thích hợp cho NH của mình.
Tổng số điểm của từng đối thủ cạnh tranh sẽ được đem so sánh với tổng số điểm của
NH mẫu.
1.3.4 Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT)
Sau khi chúng ta phân tích các ma trận IEF, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh,
chúng ta sẽ thấy được những điểm mạnh và những điểm yếu của NH, các cơ hội và
các mối đe dọa mà NH phải đối mặt. Từ đây, xây dựng ma trận SWOT công cụ kết

hợp quan trọng để phát triển các nhóm giải pháp:
- Nhóm giải pháp điểm mạnh-cơ hội (SO) của NH sử dụng những điểm mạnh
bên trong của NH để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Nhóm giải pháp điểm yếu - cơ hội (WO) nhằm cải tiến những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên
ngoài đang tồn tại, nhưng NH có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác
những cơ hội này.
- Nhóm giải pháp điểm mạnh-nguy cơ (ST) sử dụng các điểm mạnh của một NH
để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
- Nhóm giải pháp điểm yếu-nguy cơ (WT) là những chiến lược phòng thủ nhằm
làm giảm đi những điểm yếu bên trong của NH và tránh những mối đe dọa từ môi
trường bên ngoài của NH.
Một ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan
trọng, 4 ô nhóm giải pháp và một ô luôn được để trống, 4 ô nhóm giải pháp được gọi là
SO, ST, WO, WT. Để lập một ma trận SWOT phải qua 8 bước:
Bước 1: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong NH.
Bước 2: liệt kê những điểm yếu bên trong NH.
19



Bước 3: liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài NH.
Bước 4: liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài NH.
Bước 5: kết hợp điểm mạnh bên trong với với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
nhóm giải pháp SO.
Bước 6: kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của nhóm giải pháp WO.
Bước 7: kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
của nhóm giải pháp ST.
Bước 8: kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả nhóm

giải pháp WT.
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
SWOT
Những cơ hội (O)
Những nguy cơ (T)
Những điểm mạnh
chủ yếu bên trong
(S)
Kết hợp S-O
Sử dụng những điểm mạnh bên
trong để tận dụng những cơ hội bên
ngoài
Kết hợp S-T
Sử dụng những điểm mạnh
bên trong để tránh khỏi hoặc
giảm đi mối đe doạ bên
ngoài.
Những điểm yếu
(W)
Kết hợp W-O
Cải thiện những điểm yếu
bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên
ngoài
Kết hợp W-T
Những chiến lược phòng thủ
nhằm giảm những điểm yếu
bên trong và tránh khỏi mối
đe doạ bên ngoài.
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự (2006)

1.3.5 Ma trận hoạch định giải pháp có thể định lượng (QSPM)
Sau khi xây dựng được ma trận SWOT thì NH đã thấy được các giải pháp cần
phải thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, do nguồn lực của NH có
hạn nên NH cần phải biết được trong các giải pháp đã xác định trên thì giải pháp nào
cần ưu tiên thực hiện trước, giải pháp nào thực hiện sau, và giải pháp nào nên thực hiện
sau cùng. Ma trận QSPM sẽ cho thấy một cách khách quan các nhóm giải pháp thay
thế nào là tốt nhất. Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ các phân
tích trong
các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE, ma trận
SWOT. Ma trận
20



QSPM là công cụ giúp cho các nhà quản trị chiến lược đánh giá khách quan các giải
pháp hay các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa vào các yếu tố thành công chủ
yếu ở bên trong và bên ngoài đã xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi nhà quản trị chiến
lược phải có sự phán đoán bằng trực giác thật tốt.
Bảng 1.2: Ma trận QSPM
Các yếu tố chính
Phân loại
Các giải pháp có thể chọn lựa
Giải pháp 1
Giải pháp 2
AS
TAS
AS
TAS
Yếu tố bên trong

Yếu tố bên ngoài





Tổng số điểm hấp dẫn





Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự (2006).
Cột bên trái của ma trận này gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài của NH và
hàng trên cùng là các giải pháp có thể thay thế. Cột bên trái của ma trận QSPM gồm có
những thông tin lấy từ ma trận EFE và IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ
yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE. Các bước
để xây dựng một ma trận QSPM bao gồm:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được
lấy trực tiếp từ ma trận IFE và EFE.
Bước 2: phân loại cho yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài.
Bước 3: xác định giải pháp có thể thay thế từ ma trận ở giai đoạn kết hợp
mà NH nên xem xét thực hiện.
Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị bằng số biểu thị tính

hấp dẫn tương đối của mỗi giải pháp trong nhóm chiến lược có thể thay thế nào
đó. AS được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên
ngoài, AS được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
21



Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). TAS là kết quả của việc nhân số
điểm phân loại ở (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. TAS
càng cao thì giải pháp càng hấp dẫn.
Trong các giải pháp thay thế, giải pháp nào có số điểm hấp dẫn lớn nhất sẽ
được NH ưu tiên thực hiện trước và lần lượt như vậy cho đến giải pháp có số
điểm hấp dẫn nhỏ nhất.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương một, tác giả đã trình bày khái niệm về NHTM, các chức năng
của NHTM, vai trò của NHTM trong sự phát triển kinh tế-xã hội, các yếu tố
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của NHTM, khái niệm về cạnh tranh,
năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra các công cụ để giúp cho các nhà quản trị
đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của NH thông qua qua trận IFE, đồng thời
các chuyên gia cũng có thể đánh giá các cơ hội và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng
đến NH thông qua ma trận EFE. Và cuối cùng tác giả cũng giới thiệu ma trận
SWOT, ma trận QSPM để giúp các nhà quản trị NHTM xây dựng và lựa chọn
các giải pháp để triển khai cho NH của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh, và
đích đến cuối cùng là làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng giá trị của NH,
giúp cho NH tồn tại và phát triển mạnh mẽ.
22

CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG NAI.
2.1 TỔNG QUAN VỀ NHNo & PTNT CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG
NAI.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên tiếng Việt: Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Việt Nam chi
nhánh tỉnh Đồng Nai.
Tên gọi tắt: NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai
Tên tiếng Anh: Dong Nai Bank for Agriculture and Rural Deveolopment. Trụ sở:
số 121-123, đường 30/04, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.
Số điện thoại: (061) 3822593, Fax: (061) 3822585.
Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng NH.
Là NH với 100 % vốn nhà nước, ưu tiên cho phát triển lĩnh vực nông nghiệp
và phát triển nông thôn.

Logo:
Khẩu hiệu: “ Mang phồn thịnh đến khách hàng”.
Sự ra đời và phát triển của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai gắn liền với
sự ra đời và phát triển của NHNo & PTNT Việt Nam.
Năm 1988, NHNo & PTNT Việt Nam được thành lập theo Nghị định số
53/HĐBT ngày 26/03/1988 của Hội đồng Bộ trưởng về việc thành lập các NH
chuyên doanh. Lúc này NH Nông nghiệp chi nhánh tỉnh Đồng Nai cũng ra đời.
Ngày 14/11/1990, chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ)
ký Quyết định số 400/CT thành lập NH Nông nghiệp Việt Nam thay thế NH Phát triển
Nông nghiệp Việt Nam.
Ngày 30/7/1994 tại Quyết định số 160/QĐ-NHN9, Thống đốc NHNN chấp thuận