báo cáo hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty đồ hỗ mỹ nghệ hưng long

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY ĐỒ GỖ MỸ NGHỆ
HƢNG LONG 3
1.1.Giới thiệu chung về Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long 3
1.2.Cơ cấu tổ chức quản trị của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long 4
1.3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ
Hưng Long 7
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐỒ GỖ MỸ NGHỆ HƢNG LONG 9
2.1.Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác tào tạo
nguồn nhân lực của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long 9
2.1.1.Đặc điểm sản phẩm 9
2.1.2.Đặc điểm ngành nghề kinh doanh 9
2.1.3.Đặc điểm vốn 9
2.1.4.Đặc điểm về lực lượng lao động 14
2.1.5.Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh 18
2.2.Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long 18
2.2.1. Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo 18
2.2.2 Tổ chức chương trình 20
2.2.3. Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo . 21
2.2.4. Các đối tượng đào tạo trong những năm qua. 24
2.2.5. Các phương pháp đào tạo được áp dụng. 25
2.2.5.1. Đào tạo trong công việc 26
2.2.5.2 Luân phiên công việc. 26
2.2.5.3. Đào tạo nâng bậc. 27
2.2.5.4. Đào tạo ngoài công việc. 28
2.2.6. Tính toán kinh phí đào tạo 30
2.3. Đánh giá thành tích công việc thông qua công tác đào tạo điều tra

khảo sát 32

2.3.1. Mục tiêu của cuộc điều tra 32
2.3.2. Mẫu và phiếu điều tra 32
2.3.3. Kết quả điều tra 33
2.4. Đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty . 41
2.4.1. Những kết quả đạt được 41
2.4.2. Các hình thức đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đối với đội ngũ
công nhân. 43
2.4.3. Vấn đề kinh phí đào tạo và sử dụng lao động sau khi được đào tạo. 44
2.4.4. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại Công ty . 44
2.4.5. Đánh giá chất lượng lao động 48
2.4.6. Một số hạn chế của công tác đào tạo . 49
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐỒ GỖ MỸ
NGHỆ HƢNG LONG 51
3.1.Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty 51
3.2. Quan điểm định hướng chiến lược về đào tạo. 53
3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại Công ty . 56
3.3.1. Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. 56
3.3.2. Cần xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty trong từng năm, từng
giai đoạn cụ thể. 57
3.3.3. Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo. 57
3.3.4. Quản lý tốt công tác đào tạo. 58
3.3.5. Tính toán chi phí cho công tác đào tạo. 59
3.3.6. Tăng cường đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo . 60
KẾT LUẬN 61
TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức quản lý của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.
4
Sơ đồ 1.2. Mô hình hoạt động liên kết giữa các phòng ban. 5
Sơ đồ 2: Tiến trình đào tạo và các bộ phận chịu trách nhiệm 20
Bảng 1.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ( 2008 – 2010): 7
Bảng 10: Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 30
Bảng 11: Đặc điểm về nhân khẩu học. 34
Bảng 12: Nội dung đào tạo 39
Bảng 13: Tình hình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cán bộ quản lý. 42
Bảng 14: tình hình đào tạo tại Công ty . 43
Bảng 15: Chất lượng học tập của các học viên. 44
Bảng 16. Sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu của công việc. 45
Bảng 17. Khả năng làm việc sau khoá đào tạo, bồi dưỡng 46
Bảng 18: Phù hợp giữa thời gian khoá học với kiến thức cần học 46
Bảng 19: Ảnh hưởng của đào tạo đến kết quả kinh doanh 48
Bảng 20: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2011 – 2012 52
Bảng 21: Kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật năm 2010 54
Biểu đồ 3: Mức độ hài lòng với công việc. 35
Biểu đồ 4: Mức độ phức tạp của công việc 35
Biểu đồ 5: Cơ hội thăng tiến . 35
Biểu đồ 6: Mức độ cần được đào tạo. 36
Biểu đồ 7: Mức độ tạo điều kiện nâng cao trình độ. 37

Biểu đồ 8: Tiêu chuẩn quyết định đề bạt bổ nhiệm. 37
Biểu đồ 9: Mức độ tiến hành công tác đào tạo. 38
Biểu đồ10: Việc xác định nhu cầu đào tạo 38
Biểu đồ 11: Lựa chọn phương pháp đào tạo. 39
Biểu đồ 12: Mức độ lĩnh hội từ chương trình đạo tạo. 40

LỜI MỞ ĐẦU

Đào tạo là hoạt động quan trọng nhằm giúp người lao động có được các
kiến thức, kỹ năng, nâng cao trình độ hiểu biết, từ đó mà phát huy được năng
lực của người lao động, đáp ứng được với những thay đổi của công nghệ, giúp
họ có điều kiện ổn định công việc, nâng cao địa vị kinh tế xã hội. Bên cạnh đó
Công ty có được nguồn nhân lực cao, tạo ra sức mạnh cốt lõi cho Công ty .
Trong quá trình thực tập tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hƣng Long tôi
nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty bên cạnh
mặt tích cực còn tồn tại một số hạn chế sau:
Công ty chưa đa dạng hóa các loại hình, phương pháp đào tạo phát triển
nhân sự, hơn nữa, lực lượng lao động phổ thông chưa qua đào tạo còn chiếm
tỷ lệ lớn trong Công ty, nhiều cán bộ kỹ thuật có kỹ năng chuyên môn hạn
chế.
Nội dung của công tác đào tạo phát triển còn hạn chế, chưa giúp ích được
nhiều cho quá trình làm việc, lao động của công nhân viên trong Công ty .
Mục tiêu trong những năm tới của Công ty là xuất khẩu các mặt hàng,
sản phẩm của Công ty sang thị trường nước ngoài nhưng Công ty chưa chú
trọng tới công tác nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên, đặc biệt là
những cán bộ chủ chốt trong Công ty .
Hơn nữa, Công ty chưa quan tâm đúng mức đến bộ phận chuyên trách
làm công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Xuất phát từ thực trạng trên và với mong muốn được tìm hiểu về lĩnh vực
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cùng với sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình

của cô giáo hướng dẫn và Ban lãnh đạo Công ty , nờn tụi đó lựa chọn chuyên đề:
“Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ
mỹ nghệ Hƣng Long” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp.

* Mục tiêu nghiên cứu của chuyên đề: Phân tích một số vấn đề chính
là đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động.
Phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.
* Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng: Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty và
mục tiêu của đề tài.
Phạm vi: Đề tài tập trung nghiên cứu bộ máy quản lý và công tác đào tạo
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.
Về số liệu, đề tài cũng chỉ giới hạn trong một vài năm trở lại đây cụ
thể: …, 2007, 2008, 2010.
* Phƣơng pháp nghiên cứu: Với mục đích nghiên cứu chuyên đề có
khoa học và hệ thống tụi đó sử dụng
Phương pháp phân tích - tổng hợp: nghiên cứu sách, bỏo, cỏc báo cáo,
luận văn chuyên ngành, từ đó rút ra các hướng đề xuất cho chuyên đề.
Phương pháp thống kê: nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm để so sánh về
số tương đối và tuyệt đối.
Ngoài các phương pháp trên đề tài còn sử dụng phương pháp đối chiếu
so sánh tình hình thực tế cho quá trình thu thập tài liệu và phân tích tài liệu.
Nội dung của chuyên đề gồm 3 Chƣơng:
Chương 1: Khái quát chung về Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long
Chương 2: Thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ở Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.

CHƢƠNG 1
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY ĐỒ GỖ
MỸ NGHỆ HƢNG LONG

1.1.Giới thiệu chung về Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hƣng Long
- Tên đơn vị: Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long
- Địa chỉ: Khu công nghệp Đồng Kỵ - Từ Sơn - Bắc Ninh
- Giấy phộp đăng ký kinh doanh: số 050009.320 cấp ngày 26/3/2003
- Tài khoản mở tại ngân hàng ngoại thương Hà Nội
- Điện thoại: 84.0241.3834674 Fax: 84.0241.3743733
- Ngành nghề kinh doanh: kinh doanh thương mại, chế biến lâm sản các sản
phẩm về gỗ, sản xuất, tư vấn sản xuất công trình các mặt hàng về gỗ như bàn ghế
phòng khách, sập gụ tủ chè, hoành phi câu đối, bàn ghế trường học, khuân cửa, cầu
thang, tủ bếp gia đình…
- Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long tiền thân là một cơ sở sản xuất chế biến
gỗ tại địa phương do ông Vũ Quý làm chủ, chuyên sản xuất lắp đặt các công trình
nhà ở, trường học. Buổi đầu cơ sở chỉ có 7 công nhân có tay nghề và 3 thợ phụ
chuyờn đỏnh giấy giáp và pha chế gỗ. Từ sự cố gắng của mỗi người, cơ sở đã ngày
càng nhận được thêm nhiều đơn đặt hàng có quy mô lớn đòi hỏi cơ sở phải có một
khối lượng công nhân lớn và nhà máy chế biến phục vụ việc sản xuất mới đảm bảo
tiến độ về khối lượng và chất lượng với sự cố gắng và mạnh bạo của ông Vũ Quý
cùng với sự khuyến khích và phát triển của Nhà nước tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, hơn nữa sự gắn bó của toàn thể anh em thợ trong
xưởng đã thúc đẩy ông Vũ Quý đã mạnh bạo tìm hiểu và quyết tâm đưa cơ sở của
mình phát triển xa hơn. Chính từ những động lực đó Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng
Long đã ra đời bước ban đầu còn rất sơ sài, máy móc và con người còn rất hạn chế.
Nhưng khi đã đi vào hoạt động là một doanh nghiệp Công ty đã tuyển thêm 20 công
nhân có tay nghề, giám đốc mạnh dạn vay vốn của ngân hàng để đầu tư trang thiết bị

máy móc phục vụ sản xuất bước đầu đã nhìn thấy khởi sắc, doanh nghiệp làm ăn
thành đạt đời sống của người lao động ngày càng được cải thiện.
- Bộ máy quản lý đã thực sự ổn định Công ty trong đà khởi sắc với điều kiện
kinh tế thị trưũng hiện nay doanh nghiệp luân cố gắng để đứng vững và giữ thương
hiệu của mỡnh trờn thị trường.
- Sự khởi sắc của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long đã được người tiêu
dùng đánh giá qua hàng loạt các công trình, như công trình giảng đường nhà G của
Đại học Thương Mại, công trình khu đô thị mới Mỹ Đình 1, khu đô thị Mỹ Đình 2,
khu đô thị Nam Trung Yên, toà nhà Hội nghị Quốc gia, khu ký túc xá trường Đại học
Kiến Trúc, và hiện nay Công ty đã và đang tiến hành thi công khu ký túc xá Đại học
Quốc Gia, Đại học Công Nghiệp, Đại học Khoa học Tự Nhiên, trên khu công nghiệp
Láng Hoà Lạc.
1.2.Cơ cấu tổ chức quản trị của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long
- Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Longvốn điều lệ ban đầu là 4,5 tỷ.
Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức quản lý của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.







+ Giám đốc: Là người có trình độ và năng lực quản lý hoạt động kinh doanh,
thay mặt toàn thể các cổ đông ký kết các hợp đồng kinh doanh mang tính pháp lý.
Tuy nhiên giám đốc không tự quyết định việc bãi nhiệm hay bổ nhiệm mà phải thông
qua hội đồng quản trị quyết định. Giám đốc là người quản lý chung cỏc phũng ban và
trực tiếp điều hành các phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán.
Giám đốc
Phó giám đốc

phụ trách sản
xuất
kế toán
trƣởng
Phó giám đốc
phụ trách
Makesting

+ Phó giám đốc: Là người giúp việc cho giám đốc hoàn thành tốt các công việc
lãnh đạo của mình và là tham mưu chính trong mọi đường lối là cánh tay phải đắc lực của
giám đốc, phó giám đốc chịu sự giám sát của giám của giám đốc và hội đồng quản trị, phó
giám đốc quản lí trực tiếp các phòng kế hoạch và phòng kỹ thuật, chịu trách nhiệm trước
giám đốc và hội đồng quản trị và pháp luật về những việc làm của mình.
+ Kế toán trưởng: là ngưũi đứng đầu bộ máy kế toán kiêm trưởng phòng tài chính -
kế toán.
- Kế toán trưởng, có nhiệm vụ tham mưu chính về công tác kế toán tài chính của
Công ty . Kế toán trưởng là người có năng lực trình độ chuyên môn cao về kế toán – tài
chính, nắm chắc các chế độ kế toàn hiện hành của nhà nước để chỉ đạo hướng dẫn các
nhân viên kế toán trong phòng. Đồng thời kế toán trưởng phải luôn tổng hợp thông tin kịp
thời, chính xác, cùng ban giám đốc phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác
tài chính kế toán của Công ty để kịp thời đưa ra các quyết định hoạt động của Công ty và
pháp luật về tất cả các số liệu báo cáo kế toán tài chính của Công ty .
Sơ đồ 1.2. Mô hình hoạt động liên kết giữa các phòng ban.

Phòng kế
Hoạch
Phòng Bảo
vệ
Giám đốc
Phó Giám đốc
Phòng Ban chức
năng
Phòng
Nhân sự
Phòng Tài
chính kế toán
Phòng kỹ
thuật

+ Phòng tài chính kế toán: gồm trưởng phòng kiêm kế toán trưởng và 4
kế toán viên giúp việc. phòng tài chính kế toán cú cỏc nhiệm vụ sau:
- Thực hiện chức năng tham mưu cho giám đốc Công ty trong việc xây
dựng kế hoạch tài chính và quản lý kế hoạch tài chính của Công ty .
- Quản lý giám sát chặt chẽ tình hình tài sản cũng như việc sử dụng vốn
của Công ty .
- Quản lý tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, nhập xuất kho vật tư, thành phẩm.
- Thực hiện đầy đủ công tác ghi chép sổ sách các nghiệp vụ kinh tế - tài
chính phát sinh.

+ Phòng kỹ thuật: gồm trưởng phòng lãnh đạo, 2 phó phòng giúp việc
và các nhân viên chuyên trách. Phòng kỹ thuật thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Thực hiện khai thác các đơn đặt hang, giác mẫu lên bảng định mức
mẫu cho từng mặt hàng.
- Tham mưu xây dựng quy trình công nghệ đảm bảo yêu cầu kỹ thuật
cho từng ngành hàng cụ thể.
- Đồng thời tham gia với phân xưởng thiết kế, sắp xếp dây chuyền sản
xuất phù hợp với từng ngành hàng.
+ Phòng kế hoạch: gồm 1 trưởng phòng lãnh đạo, 2 phó phòng giúp
việc và các nhân viên chuyên trách thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn về sản xuất, điều hành sản xuất
theo kế hoạch được giám đốc thông qua và hợp đồng sản xuất đó kớ.
- Cung cấp vật tư tiếp nhận hoặc mua ngoài phục vụ cho sản xuất.
- kiểm tra đôn đốc thực hiện kế hoạch và phụ trách kho.
+ Phòng nhân sự: quản lý hồ sơ nhân viên trong Công ty đảm bảo
quyền lợi và nghĩa vụ của từng người trong Công ty trước pháp luật.
+ Phòng bảo vệ: bao gồm có 3 người có nhiệm vụ bảo đảm an ninh cho
toàn Công ty .

1.3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ
Hƣng Long
Bảng 1.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ( 2008 – 2010):
(Đvt: người; triệu đồng)
( Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta có thể đánh giá hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty trong thời gian qua như sau:
Doanh thu thuần năm 2008 là 6.841 triệu đồng, năm 2010 là 6.088,4 triệu
đồng giảm 752,6 triệu đồng ( tương đương với 11% so với năm 2008) là do:
Năm 2010, ngành nông nghiệp nói chung và Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng
Long nói riêng đã chịu tác động của nhiều yếu tố không thuận lợi. Đó là diễn

biến thời tiết phức tạp có chiều hướng xấu gây ảnh hưởng đến mùa màng nông
sản, giá xăng dầu tăng mạnh vào thời gian giữa năm, giá vật tư đầu vào sản xuất
tăng cao, giỏ cỏc mặt hàng nông sản trong nước và trên thị trường thế giới biến
động thất thường do cuộc khủng hoảng suy thoái kinh tế kéo dài gây ảnh hưởng
lớn đến tình hình sản xuất của Công ty , thị trường tiêu thụ và giá bán sản phẩm
giảm đáng kể trong năm 2010. Công ty cũng tinh giảm một số nhân lực không
cần thiết do thu hẹp sản xuất do đó thu nhập bình quân đầu người cũng giảm
Stt
Các chỉ tiêu
Đơn vị tính
Năm 2008
Năm 2010
Năm 2010
1
Doanh thu thuần
Tr.Đ
6.841
6.088,4
7.264,788
2
Giá vốn hàng bán
Tr.Đ
3.008
2.689
3.084
3
Lãi gộp
Tr.Đ
3.833
3.319,4

4.180,788
4
Lợi nhuận trước thuế
Tr.Đ
2.898
2.474,4
3.245,778
5
Thuế thu nhập DN
Tr.Đ
782,46
668,088
876,36276
6
Lợi nhuận
Tr.Đ
2.115,54
1.806,312
2.369,41524
7
Tổng số lao động
Người
82
70
90
8
Thu nhập bình quân
Tr.Đ/ ng /năm
25,779268
25,804457

26,326386

nhưng không đáng kể.
Năm 2010 doanh thu là 7.264,788 triệu đồng tăng 1176,388 triệu đồng
(tương đương với 19,32% so với năm 2008 ) là do: Nền kinh tế từ quý I/2010
đã đi vào ổn định, tình hình sản xuất của Công ty , thị trường tiêu thụ và giá
bán sản phẩm đã tăng lên đáng kể so với 2010. Công ty cũng đã tuyển thêm
nhân lực phục vụ cho quá trình sản xuất nhằm đáp ứng các đơn đặt hàng của
nhiều đối tác. Do đó lợi nhuận năm 2010 tăng 563,1 triệu đồng (tương đương
31,2% so với năm 2008). Thu nhập bình quân đầu người cũng tăng 0,522
triệu đồng so với 2010.
Như vậy, bên cạnh những kết quả đã đạt được trong sản xuất kinh doanh,
Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Longtrong những năm qua đã góp phần không
nhỏ vào việc giải quyết việc làm cho một số lượng lớn lao động phổ thông
trên địa bàn xã, huyện và tạo thu nhập ổn định, nâng cao đời sống vật chất cho
người lao động. Đặc biệt năm 2010 Công ty đã có nhiều cố gắng vượt bậc
trong việc tìm kiếm khách hàng, tạo uy tín và chỗ đứng trên thị trường. Tuy
nhiên Công ty cần phải chú trọng nhiều đến việc tìm nguồn thu mua ổn định,
chất lượng, giá cả hợp lý để việc sản xuất kinh doanh đạt được hiệu quả hơn.






PHẦN 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐỒ GỖ
MỸ NGHỆ HƢNG LONG
2.1.Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hƣởng đến công tác tào tạo

nguồn nhân lực của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hƣng Long
2.1.1.Đặc điểm sản phẩm
Sản phẩm sản xuất và kinh doanh của Công ty là cỏc cỏc mặt hàng đồ
gỗ như bàn, ghế nội thất, bàn nghế ngoài trời, bàn ghế học sinh, văn phòng tủ
nội thất các loại
2.1.2.Đặc điểm ngành nghề kinh doanh
- Doanh nghiệp hoạt động chuyên kinh doanh và chế biến Lâm Sản, sản
phẩm chủ yếu là khuân, cửa, của các công trình, mọi chi phí thanh toán mang
tính lan giải như chi phí thợ, chi phí vật tư, điện nước sinh hoạt chi phí quản lý .
- Tuy nhiên sản phẩm hoàn thành được bảo hành trong thời gian dài,
đảm bảo chất lượng sản phẩm chính là xây dựng thương hiệu của Công ty .
Như khuân cửa, bàn ghế sản xuất được bảo hành từ 6 tháng đến 3 năm, chất
lượng gỗ làm sản phẩm đã được sử lý mối mọt, hấp chống cồng vênh.
- Giá thành sản phẩm luân đáp ứng được nhu cầu của thị trường
2.1.3.Đặc điểm vốn
Liên tiếp từ năm 2006 đến năm 2010, Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng
Long luôn được đánh giá là một trong những đơn vị quản lý tài chính tốt nhất
của tổng Công ty .
Cụ thể là:
- Phòng kế toán đã chuẩn bị tốt nguồn kinh phí để chủ động trong việc
giải quyết mua sắm vật tư, thiết bị, hàng hoá khi cần thiết.

- Phòng kế toán đã tham mưu cho Giám đốc các biện pháp tích cực
trong huy động và sử dụng vốn.
- Phòng kế toán luôn bám sát khách hàng để đòi nợ.
- Phòng kế toán tập hợp số liệu, phân tích kết quả kinh doanh, giúp
Giám đốc trong công tác điều hành sản xuất kinh doanh.
- Quản lý tốt tiền lương và thu nhập của người lao động theo đúng chế
độ chính sách hiện hành.
- Nộp đầy đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách, bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế.
Để hiểu rõ hơn những kết quả đạt được và xu hướng phát triển của
Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long, ta sản phẩmm xột cỏc số liệu về doanh
thu và lợi nhuận trong thời kỳ 2006-2010.
Doanh thu và lợi nhuận thời kỳ 2006- 2010.
Đơn vị: 1000 đồng.
TT
Chỉ
tiêu
N 2006
N 2007
N 2008
N 2010
N 2010
1
2
Doanh
thu
Lãi
ròng
4.437.000
10.000
11.027.232
52.000
34.787.403
410.000
67.180.000
1.600.000
100.965.217
952.000

Qua số liệu ta nhận thấy chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ và lợi nhuận ròng
đều có xu hướng tăng lên. Doanh thu tiêu thụ năm 2010 đạt
100.965.217.000đ là mức doanh thu cao nhất của công ty từ trước tới nay. So
với năm 2010, doanh thu tăng 33.785.217.000đ, ứng với 50,29%. Một điều
đặc biệt là xét về con số tương đối mức tăng doanh thu tiêu thụ 50,29% lại là
con số tăng nhỏ nhất của thời kỳ này.

Lợi nhuận ròng cũng có xu hướng tăng rõ rệt qua các năm. Cá biệt có
năm tăng gấp 5,2 lần (lợi nhuận ròng năm 2007 so với năm 2006), 7,9 lần
(năm 2008 so với 2007). Tuy nhiên, lãi ròng năm 2010 chỉ đạt 952.000.000đ,
giảm 648.000.000đ so với năm 2010. Nguyên nhân của sự giảm sút lợi nhuận
ròng trong khi doanh thu tiêu thụ tăng lên là do giá vốn hàng bán, chi phí
quản lý, chi phí bán hàng đều tăng.
Riêng năm 2010, Công ty đã đạt được những kết quả sau:
Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu chủ yếu năm 2010
TT
Chỉ tiêu
Đơn vị
Kế hoạch
Thực tế
So sánh
Tuyệt đối
Tƣơng
đối (%)
1
2

3
4
5
Doanh thu
Sản phẩm chủ yếu
- Đóng mói bàn
ghế
- Tủ thờ
- Sửa chữa đồ gỗ
Nép ngân sách
Lãi ròng
Thu nhập bình
quân
1000đ


cái
cái
1000đ
1000đ
1000đ
90.000.000

100
120.000
600
2.800.000
1.200.000
1.500
100.965.21

7

117
129.000
630
3.200.000
952.000
1978
+10.965.21
7

+17
+9000
+30
+400.000
-248.000
+478
+12,18

+17
+7,5
+5
+14,29
-20,67
+31,87

Các chỉ tiêu kế hoạch nh- doanh thu, số lượng các sản phẩm chủ yếu,
nép ngân sách, thu nhập bình quân1 người/1 tháng đều hoàn thành và hoàn
thành vượt mức.
Tuy nhiên chỉ có chỉ tiêu lợi nhuận ròng là không đạt kế hoạch, giảm

so với kế hoạch 20,67%, về số tuyệt đối là 248.000.000đ.Trong kế hoạch

kinh doanh năm 2010, chỉ tiêu lợi nhuận ròng thấp hơn cả năm
2010(1.600.000.000đ). Lý do là vì Công ty đã dự báo các biến động thị
trường bất lợi cho hoạt động của công ty làm cho lợi nhuận ròng không thể
bằng năm trước. Mặc dù không đạt được kế hoạch đề ra nhưng chứng tỏ công
ty đã có cố gắng trong công tác dự báo.
* Dùa vào bảng tổng kết tài sản của công ty năm 2010 ta có thể đánh
giá khái quát tình hình tài chính của công ty năm 2010 như sau:
+ Tổng số tài sản cuối năm so với đầu năm tăng 32.729.427.040 đồng
(54.315.966.691 – 21586.539.651) cho thấy công ty cò nhiều cố gắng trong
việc huy động vốn trong năm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng quy
mô sản xuất, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật.
+ Về tỷ suất tài trợ, đầu năm là 0,38(8.228.721.196/21.586.539.651),
cuối năm là 0,19 (10.310.225.726/54.315.966.691) đều thấp, chứng tỏ đa số
tài sản của công ty đều được đầu tư bằng vốn đi vay xét về số tuyệt đối, cả
vốn chủ sở hữu và nợ phải trả đều tăng lên. Tuy nhiên, tỷ suất tài trợ giảm là
do tốc độ tăng lên của vốn chủ sở hữu (25,3%) thấp hơn tốc độ tăng nợ phải
trả (229,4%).
+ Về tỷ suất thanh toán hiện hành, đầu năm là 1,38
(12.041.343.061/8.698.505.145), cuối năm là 1,11
(44.846.419.325/40.567.609.404) cho thấy công ty có khả năng thanh toán
các khoản nợ ngắn hạn trong vòng 1 năm.
+ Về tỷ suất thanh toán của vốn lưu động, đầu năm là 0,12
(1.475.380.460/12.041.343.061), cuối năm là 0,16
(7.523.290.436/44.846.419.325) cho thấy công ty có đủ tiền để thanh toán.
+ Về tỷ suất thanh toán tức thời, đầu năm là 0,17
(1475380460/8698.505.145) cuối năm là 0,19 công ty có khả năng thanh toán

nợ ngắn hạn trong vòng 1 năm sang lại khó khăn trong việc thanh toán các

khoản nợ hiện hành (đến hanh, quá hạn).
Công ty phải có biện pháp thu hồi các khoản nợ phải thu, bán gấp hàng
hoá để có đủ tiền thanh toán ngay.
+ Tỷ lệ các khoản phải thu so với các khoản phải trả, đầu năm là 39,3
(5246131105/13.357.907.969), cuối năm là 25,3
(11.146.056.074/11.005.740.965) đều thấp. Điều này cũng chỉ biết cho công
ty đi chiếm dụng vốn của các đơn vị khác là chủ yếu.
+ Số vòng quay toàn bộ vốn: Năm 2003 là 1,86 vòng
(100.965.217.000/54.315.966.691), so với năm 2002 là 3,112 vòng
(67.180.000.000/21.586.539.651). Như vậy là hiệu quả sử dụng vốn năm
2003 thấp hơn năm 2002. Nguyên nhân là do hiệu quả sử dụng vốn lưu động
và vốn cố định đều thấp hơn 2002.
+ Doanh lợi tiêu thô (%):
Doanh lợi tiêu thụ từ năm 2007 đến 2010.
Đơn vị: %
Năm
2007
2008
2010
2010
Doanh lợi tiêu thụ
0,4716
1,1786
2,3817
0,9429

Qua bảng trên ta thấy xu hướng tăng lên của doanh lợi tiêu thụ, tức là
lãi trong 1 đồng doanh thu tiêu thụ có xu hướng tăng lên.
Năm 2006, trong 1 đồng DTTT có 0,225% là lợi nhuận ròng , năm
2007 là 0,4716%, năm 2008 là 1,786%, năm 2010 là 2,3817% phản ánh hiệu

quả tổng hợp của sản xuất kinh doanh của công ty đã tăng lên. Riêng 2010,
doanh lợi tiêu thụ giảm đi là 0,9429%. Nguyên nhân đã phân tích ở trên.
+ Về chỉ tiêu nép ngân sách.
Công ty luôn nép đầy đủ, kịp thời các khoản phải nép cho ngân sách.

Số tiền nép ngân sách qua các năm như sau:


Đơn vị: 1000đ
Năm
2006
2007
2008
2010
2010
Tiêu nép ngân sách
113.483
456.709
1.320.937
2.527.832
3.200.000

Năm 2010, nép ngân sách đạt 3.200.000.000đ tăng 26,59% so với năm
2010, tăng 242, 25% so với năm 2010.
2.1.4.Đặc điểm về lực lượng lao động
Phòng nhân chính có chức năng quản trị, tổ chức nhân sự và lao động
tiền lương, thực thi các vấn đề về chế độ chính sách cho người lao động.
Trước yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển, công ty cần có một đội
ngò cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi và công nhân có tay nghề cao. Vì
vậy, lãnh đạo công ty luôn quan tâm chỉ đạo sát sao công tác tuyển dụng lao

động nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng, phát triển sản xuất
* Sè lƣợng cán bộ công nhân viên công ty qua các năm 2006-2010

TT
Chỉ tiêu
Đơn vị
2006
2007
2008
2010
2010
1
Tổng sè CNV
Người
215
248
275
305
333
2
Trong đó nữ
Người
25
31
37
46
55
3
% lao động nữ
%

11,62
12,50
13,45
15,08
16,51
Qua bảng số liệu ta thấy số lượng công nhân viên Công ty tăng lên
theo thời gian. Năm 2007 số lượng công nhân viên tăng 33 người, tăng
15,9% so với 2006. Trung bình thời kỳ 2007 – 2010 số lượng công nhân viên
tăng 11% năm. Riêng năm 2010, số công nhân viên là 386 người, trong đó có

53 người chờ giải quyết chế độ lao động trực tiếp sản xuất là 275 người, lao
động gián tiếp 58 người.
Nhìn vào bảng ta cũng thấy tỉ lệ lao động nữ ngày càng tăng lên, từ
11,62% (25 người) năm 2006 tăng lên 16,51% (55 người) năm 2010. Tuy
nhiên, nếu sản phẩmm xét kỹ tài liệu về lao động của Công ty thì số lượng
lao động nữ chủ yếu tăng lên ở bộ phận lao động gián tiếp.
* Chất lượng lao động của Công ty được thể hiện qua tài liệu dưới đây.
+ Tuổi đời trung bình của công nhân trực tiếp sản xuất lớn hơn 40 tuổi.
+ Trình độ của công nhân viên Công ty năm 2010( Không kể lao động chờ
giải quyết chế độ).
I. Lao động gián tiếp
Trình độ
Số lƣợng (ngƣời)
%
Đại học, cao đẳng
Trung học chuyên nghiệp
51
7
15,31
2,10

II. Lao động trực tiếp
Bậc nghề
Số lượng
%
I
II
III
IV
V
VI
VII
10
15
32
50
67
60
41
3,00
4,51
9,61
15,02
20,12
18,02
12,31
Tổng sè
333
100
Lao động gián tiếp có trình độ Đại học, Cao đẳng, chiếm 15,31% tổng
số công nhân viên. Tỷ lệ này là hơi khiêm tốn. So với các năm trước thì tỷ lệ

giảm đi. Tỷ lệ năm 2008 là 16% (44 người), năm 2010 là 15,73% (48 người).

Nguyên nhân là do lao động trực tiếp tăng nhanh hơn lao động gián tiếp cả về
tuyệt đối và tương đối.
Lao động trực tiếp sản xuất, ở đây ta chú ý tới số lượng lao động có
bậc nghề từ bậc 4 trở lên chiếm 65,47% trong tổng số cán bộ CNV, 79,27%
trong tổng số công nhân trực tiếp sản xuất. Đây là một tỷ lệ thuận lợi cho
công việc sản xuất của Công ty .
Công ty cần có chính sách tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên
được đi học thêm, bồi dưỡng kiến thức và tay nghề, đồng thời cũng cần có
những chính sách phù hợp để giữ lại những công nhân có tay nghề cao và thu
hút những công nhân có tay nghề cao từ nơi khác đến làm việc.
- Công tác tuyển dụng: Công ty tuyển lao động theo 2 nguồn là
nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. Cụ thể:
+ Ngồn nội bộ: Cân đối lại lực lượng cán bộ quản lý, CNKT, sắp xếp
tổ chức lại cho hợp lý, sẵn sàng tuyển thêm con em trong Công ty .
+ Nguồn bên ngoài: được thực hiện theo phương thức hợp đồng ngắn
hạn, dài hạn, hợp đồng theo từng vụ việc với cá nhân hoặc tập thể.
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng: đây là công tác được lãnh đạo Công ty
hết sức lựa bán:
Phương pháp đào tạo, bồi dưỡng được tiến hành cả ở trong và ngoài
Công ty , cả ở trong và ngoài nước.
Đối tượng được đào tạo, bồi dưỡng, từ CBQL đến CNKT, và công
nhân trực tiếp sản xuất.
Cụ thể trong năm 2010 vừa qua:
Tháng 7 cử 1 quản đốc phân xưởng ô tô đi thực tập kỹ thuật ở Nhật Bản.
Tháng 8 cử một đoàn đi thăm quan học tập ở Trung Quốc. Cử hai cán
bộ đi đào tạo nâng cao nghiệp vụ do liên Bộ tổ chức.
Cử người tham gia lớp học nghiệp vụ bán hàng do cụng ty tổ chức.

Tổ chức lớp đào tạo công nhân do giảng viên Đại học Bách khoa huấn luyện.
Tổ chức các đợt ôn thi tay nghề thi thợ giỏi.
- Theo dõi và quản lý vốn đề phân phối tiền lương, thưởng và thực hiện
chính sách chế độ hiện hành.
+ Tất cả các phiếu gia công hoặc lệnh sản xuất đều được ghi rõ định
mức kỹ thuật và có hệ số lượng khuyến khích phù hợp. Tiền lương, thưởng
và các khoản thu khác thực sự đến tay người lao động. Đời sống vật chất của
công nhân viên công ty tăng lên đáng kể.
Bảng lƣơng của cán bộ công nhân viên thời kỳ 2006-2010
Đơn vị: 1000đ
Năm
2006
2007
2008
2010
2010
Thu nhập bình quân 1 người/tháng
513
810
1000
1400
1978

Thu nhập tăng lên trong cả thời kỳ 2006 – 2010, thu nhập của CBCNV
công ty có sự tăng đột biến giữa 2006 (513.000đ/người/tháng) và năm 2007
(810.000đ/người/tháng) là do công ty nhận được nhiều đơn đặt hàng sản xuất
khung sản phẩm máy và các phụ tùng sản phẩm máy. Đây là mặt hàng đem
lại thu nhập lớn cho công ty.
Thu nhập bình quân tháng của 1 người năm 2010 là 1.978.000đ tăng
lên 41,29% so với năm 2007 (1.900.000đ) tạo điều kiện nâng cao mức sống.

+ Các chế độ khác nh- khám sức khoẻ định kỳ, ăn ca, nghỉ mát, bồi
dưỡng sức khoẻ tại chỗ, BHYT, BHXH, chế độ ốm đau thai sản được giải
quyết đầy đủ, kịp thời, đúng chế độ.
+ Mua sắm trang bị đầy đủ trong thiết bị bảo hộ cho người lao động,
chi phí hàng trăm triệu đồng.
+ Các hoạt động làm phong phu đời sống tinh thần của CBCNV là
phong trào văn nghệ, thể thao, công tác xã hội…

2.1.5.Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh
Với những lĩnh vực mà Công ty đang tham gia như ngành lâm sản thì
cạnh tranh trong lĩnh vực này là rất lớn, đối thủ không chỉ các doanh nghiệp
trong nước mà cả doanh nghiệp nước ngoài cũng tham gia cạnh tranh. Chỉ
tớnh riờng năm 2010 theo điều tra trong 20 doah nghiệp ngành lâm sản lớn
nhất Việt nam có tổng doanh thu là 87.900 tỷ chiếm 61% doanh thu toàn bộ
ngành ví dụ như: Tập đoàn Hòa Phát, Công ty TNHH Đồ gỗ Việt Long,
Công ty Cổ phần Lâm Sản Thành Phỏt…
Ngoài những nhân tố trờn cũn cú những nhân tố khác như: về chất lượng
nguồn lao động, ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ, kết cấu hạ tầng cũng
có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty .
2.2.Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hƣng
Long
2.2.1. Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một công tác cần thiết với bất kỳ
một doanh nghiệp nào. Bởi vì vai trò của con người ngày càng trở nên quan
trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Cho dù doanh
nghiệp đú cú sở hữu những máy móc trang thiết bị hiện đại đến đâu đi nữa
nhưng không có đội ngũ lao động có tay nghề giỏi để sử dụng được nó thỡ
cũng chẳng có ý nghĩa gì. Có thể nói lao động là một trong các nguồn lực lớn
của doanh nghiệp. Nó là nguồn lực quyết định sự thành công của doanh
nghiệp. Lao động được tuyển chọn, được đào tạo và có sự bố trí hợp lý sẽ là

sức mạnh và ngược lại. Sử dụng lao động hợp lý, bố trí phân công đúng người
đúng việc, có sự phân công và hợp tác lao động sẽ nâng cao năng suất lao
động. Việc sử dụng phải đi đôi với đào tạo và nâng cao trình độ, đảm bảo chế
độ chính sách cho người lao động, tạo điều kiện khai thác tối đa nguồn lực
trong đơn vị mình.

Thấy được tầm quan trọng của nó, lãnh đạo Công ty đã xem xét nghiên
cứu và vận dụng khá tốt các quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, về
lực lượng lao động làm cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức
sắp xếp nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh
doanh phát triển. Cụ thể là hàng năm Công ty có mở cỏc khoỏ đào tạo, huấn
luyện cho lực lượng lao động mới tuyển dụng cũng như để đáp ứng nhu cầu
học tập nâng cao trình độ của người lao động trong doanh nghiệp. Một minh
chứng là hàng năm Công ty bỏ ra hàng chục triệu cho công tác đào tạo, tuy
chưa lớn nhưng so với tỷ lệ lơị nhuận khá cao.
Tuy nhiên nhìn một cách tổng thể thì công tác đào tạo nói riêng và
công tác quản trị nhân lực nói chung ở Công ty chưa được đánh giá một cách
đúng mức. Nguyên nhân chính Công ty chưa được chú trọng công tác quản
trị nhân lực. Thực tế là các nhà lãnh đạo, quản lý còn thiếu kinh nghiệm trong
việc tổ chức chương trình đào tạo, nếu có thì họ vẫn còn mang phong cách cũ.
Có thể nói để hoàn thiện công tác đào tạo đòi hỏi sự nỗ lực của cán bộ quản
lý và của toàn Công ty cũng như cần có thời gian.

2.2.2 Tổ chức chƣơng trình
Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tiến hành qua 6 bước:
Sơ đồ 2: Tiến trình đào tạo và các bộ phận chịu trách nhiệm

Bƣớc
Trách nhiệm
Nội dung công việc
1
Trưởng đơn vị
có nhu cầu đào tạo

2
Phòng TC- HC


3
Trưởng phòng TC- HC
Đại diện lãnh đạo

4
PhũngTC-HC
đại diện lãnh đạo
Đơn vị đào tạo


Xác định nhu
cầu đào tạo
- Nhận yêu cầu ĐT
- Lập chương trình
Xem xét phê
duyệt
Không
đồng ý
- Nhận yêu cầu ĐT
- Lập chương trình
Đánh giá
Lưu hồ sơ
Dừng
Đồng ý

5
Phòng TC- HC
Trưởng các đơn vị


6
Phòng TC- HC
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Trách nhiệm đối với chương trình đào tạo như sau:
+ Phòng TCĐT: chịu trách nhiệm tập hợp yêu cầu, xem xét lập kế
hoạch tổ chức đào tạo và lưu hồ sơ.
+ Các đơn vị: lên yêu cầu đào tạo và lưu hồ sơ
+ Giám đốc: duyệt kế hoạch đào tạo của năm kế hoạch
+ Đại diện lãnh đạo: ký thay giám đốc để duyệt yêu cầu, chương trình đào tạo.
2.2.3. Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo .
* Đào tạo theo kế hoạch.
Đầu năm, phòng tổ chức hành chính dựa vào các tiến bộ kỹ thuật của
Công ty , trên cơ sở doanh thu hoặc năng suất hoặc nhu cầu của trưởng đơn vị
lên kế hoạch. Kế hoạch của từng bộ phận được chuyển đến phòng tổ chức
hành chính và khi đó cán bộ phụ trách công tác đào tạo –phỏt triển tổng kết kế
hoạch cho toàn Công ty , đưa ra kế hoạch đào tạo cán bộ và công nhân.
Ví dụ: Khi chuyển giao một công nghệ để thay đổi mẫu mã sản phẩm
nhằm phù hợp với thị hiếu khách hàng và vẫn giữ nguyên hoặc nâng cao chất
lượng hàng vào năm 2010, để hạ giá thành sản phẩm. Muốn đạt được kế
hoạch như vậy thì Công ty đặt ra yêu cầu sử dụng nguyên vật liệu tiết kiệm,
giảm thời gian hao phí trên từng sản phẩm, điều này gắn liền với nâng cao
năng suất lao động. Từ đõy cỏc bộ phận đưa ra các chỉ tiêu đối với từng người
ở từng bộ phận và chọn ra một số người để làm quen với máy móc thiết bị

mới. Sau đó tính toán thời gian hao phí một cách cụ thể, đánh giá chi phí hao
tổn và lợi nhuận đem lại cùng với giá thành hạ thấp đã đạt được. Từ kết quả
trờn cỏc đơn vị có thể đưa ra nhận xét về năng suất lao động đú đó phù hợp
chưa và đưa ra kế hoạch đào tạo.



* Đào tạo bổ sung.
Tuy gọi là đào tạo bổ sung nhưng thực ra nó chiếm phần lớn số lượng
được đào tạo. Từng đơn vị lên kế hoạch lao động bổ sung do thiếu người
đứng máy, xuất phát từ yêu cầu công việc…. và gửi kế hoạch này lên phòng
tổ chức hành chính. Vào cuối tháng, cuối quý phòng tổ chức – hành chính cân
đối kế hoạch đào tạo để điều chỉnh xét duyệt và trình giám đốc phê duyệt.
Nhu cầu đào tạo xuất phát từ yêu cầu của các trưởng đơn vị, dựa vào số lao
động và công việc tương ứng để hoàn thành kế hoạch. Tuy nhiên phòng tổ
chức ít khi xem xét sâu về nhu cầu thật sự từ các bộ phận này đó cũng là một
yếu tố đánh giá đôi khi không chính xác và hiệu quả. Một thực tế là khi Công
ty có đủ điều kiện để tổ chức thực hiện chương trình đào tạo- phát triển thì
công tác này được tiến hành
* Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, chuyên môn.
Căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty trong năm tiếp theo,
ví dụ trên báo cáo dự kiến kế hoạch của năm tới có quyết định thay đổi lao
động thì dựa vào sự thay đổi đó có kế hoạch phù hợp: ví dụ như theo kế hoạch
thì năm nay có thay đổi lao động trực tiếp còn bộ phận lao gián tiếp giữ
nguyên.
Thực sự thì nhu cầu đào tạo về cán bộ quản lý ít được quan tâm hơn cả
do phần lớn các cá nhân thường tự cảm thấy có nhu cầu học thêm thỡ cú đơn