Hoàn thiện giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty lữ hành Vitours

Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
LỜI MỞ ĐẦU
Chúng ta đang sống, làm việc trong một thế giới luôn biến đổi và nhiều điều
xảy ra không phải lúc nào cũng dễ hiểu. Sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học
công nghệ trong hai thập kỷ trở lại đây đã đưa xã hội loài người bước sang một
trang mới với những thành tựu quan trọng có tính chất đột phá trên tất cả các lĩnh
vực của đời sống xã hội. Việc đẩy nhanh ứng dụng khoa học kỹ thuật và công
nghệ mới vào trong sản xuất đã làm thay đổi cơ cấu kinh tế của nhiều nước, sử
dụng hiệu quả khoa học công nghệ đã trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp,
nhiều ngành nghề mới xuất hiện, nhiều ngành nghề cũ mất đi. Trong điều kiện đó
chỉ có lực lượng lao động linh hoạt, có kỹ năng cao mới có khả năng đáp ứng
được nhu cầu phát triển của sản xuất.
Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, con người đang được coi là một nguồn tải sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất
để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Cũng như các tài sản khác, tài
sản con người cần phải được mở rộng và phát triển. Việc phát triển tài sản con
người chính là quá trình nâng cao trình độ, kỹ thuật, kỹ xảo và nhiệt huyết của đội
ngũ công nhân viên nhằm đáp ứng các yêu cầu của việc thực hiện những mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần tập trung vào công tác
đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực phát triển mạnh cả về chất và lượng.Nhận
thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối
với quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp nên trong thời gian thực
tập tại công ty Lữ hành VITOURS, qua tìm hiểu thực tế cùng với kiến thức đã học
nên em đã chọn đề tài : “HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS”
Trong quá trình thực tập tại công ty, được sự giúp đỡ tận tình của các cô
chú, anh chị phòng tổ chức công ty và sự hướng dẫn tận tình của Thầy Nguyễn
Ngọc Quý , song do thời gian thực tập cũng như kiến thức còn hạn chế nên đề tài
sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong quí thầy cô, cô chú trong công ty
cùng các bạn góp ý và chỉ bảo thêm. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận
tình của thầy và các cô chú ở công ty giúp em hoàn thành chuyên đề này.

Đà Nẵng , tháng 11 năm 2009
Sinh viên thực hiện
Bùi Đắc Anh
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 1
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
MỤC LỤC
Kết quả đào tạo được theo dõi bởi hai đối tượng là trưởng các bộ phận, kết hợp với chính bản
thân của người lao động đã đi đào tạo. Như vậy, kết quả đánh giá sẽ trở nên khách quan hơn.
Từ kết quả đánh giá này sẽ cho biết được hiệu quả của chương trình đào tạo đó, và đâu là
nguyên nhân dẫn đến sự không hiệu quả trong quá trình đào tạo của nhân viên. Trên cơ sở
đánh giá đó giúp cho việc tổ chức chương trình đào tạo lần sau có hiệu quả hơn....................52
Hơn nữa, với đánh giá này sẽ được dùng làm kết quả xét thi đua khen thưởng hàng năm. Như
vậy, với cách thức thực hiện như trên sẽ động viên nhân viên nỗ lực đem những kiến thức, kỹ
năng, chuyên môn đã được học vào áp dụng cho công việc thực tế..........................................53
Trong những năm tới, Công ty cần tăng cường đổi mới và hoàn thiện hơn nữa việc thực
hiện các công tác này. Về công tác tổng hợp đánh giá kết quả đào tạo và phát triển: sau mỗi
khóa đào tạo và sau mỗi năm, cán bộ làm công tác cần phải nhanh chóng tiến hành tổng hợp
kết quả về các mặt như số lượng, chất lượng ( thể hiện ở điểm, bằng cấp, trình độ tay nghề...),
kinh phí đào tạo cho từng đối tượng, các hình thức đào tạo... Từ đó làm cơ sở cho việc đánh
giá những gì đạt được, những gì chưa đạt được của khoá đào tạo trước nhằm sửa chữa để
hoàn thiện hơn cho những khóa đào tạo sau. Về đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ
công nhân viên: đây là việc làm cần thiết không chỉ đối với những CBCNV được đào tạo mà
còn đối với cả toàn bộ CBCNV trong Công ty. Tuy nhiên đây là việc làm đòi hỏi phải tốn
nhiều kinh phí và công sức, do đó ít có doanh nghiệp nào thực hiện được một cách đầy đủ và
chi tiết. Làm tốt việc đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên sẽ phục vụ rất
nhiều cho việc đạt mục tiêu đào tạo nói riêng và mục tiêu quản lý nói chung, nhờ vào công tác
đánh giá thực hiện công việc mà nó làm cho người lao động thực hiện công việc một cách tốt
nhất, giúp cho người quản lý đưa ra được những quyết định nhân sự, bố trí sử dụng và quản lý
lao động một cách đúng đắn hiệu quả nhất. Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến đạo đức và thái
độ của người lao động, ảnh hưởng tới toàn bộ bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể người

lao động toàn Công ty.................................................................................................................53
Trên đây là toàn bộ những ý kiến của em nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ở công ty. Mặc dù em đã cố gắng rất nhiều trong việc xem xét thực trạng công
tác đào tạo tại công ty và phân tích những ưu điểm và những hạn chế trong đó nhưng dù sao
đây cũng là ý kiến chủ quan của bản thân em nên chắc chắn còn có nhiều thiếu sót hay khiếm
khuyết. Em rất mong sự giúp đỡ chỉ bảo của thày giáo hướng dẫn, của các cán bộ công nhân
viên trong công ty và của bạn bè để em có thể hoàn chỉnh được tốt hơn nữa sự góp ý này với
mong muốn cuối cùng là đẩy mạnh được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công
ty, góp phần đưa công ty phát triển ngày càng vững mạnh hội nhập được với nền kinh tế trong
nước và thế giới. .........................................................................................................................54
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 2
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1. Khái niệm nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn
nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao
động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các
yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản
cố định chính của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống. Đó là điều mà ai cũng biết. Giá trị
của con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực lao động của con
người. Trong khi năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoài một cơ thể
khoẻ mạnh. Do đó, một con người có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần
có, một cơ thể khoẻ mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái
mới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hoá của doanh nghiệp
chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm cả kinh nghiệm, kỹ năng,
trình độ đào tạo và những sự tận tâm nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của

những người lao động.
Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với
quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nguồn nhân
lực là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản trị, giải quyết tất cả
những vấn đề có liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ
một tổ chức nào. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu
thiếu “ quản trị nguồn nhân lực “. Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của
thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho
rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ
chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh
của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả,tận dụng kinh
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị
nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy
và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt
động cũng như phát triển năng lực của họ.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 3
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
1.2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự
thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh
nghiệp.
Trước hết phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập
được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động.

Các hoạt động có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài
năm, tuỳ vào mục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp
cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ
nghề nghiệp cho họ.
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông
tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục
tiêu. Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân
viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức.
1.2.1. Mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực
 Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp
cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp
và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ
tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong
tương lai.
Giải quyết các vấn đề của tổ chức: Trong các tổ chức, doanh nghiệp thường xảy
ra những mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân với nhau, giữa công đoàn với các
nhà quản trị... Vì vậy, đào tạo và phát triển có thể mang lại hiệu quả trong việc
giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề của tổ chức và đề ra các chính sách
quản lý nguồn nhân lực một cách phù hợp.
 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Trong quá trình hoạt
động, do môi trường kinh doanh thay đổi đã làm cho mục tiêu và chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp phải luôn thay đổi cho phù hợp, điều đó tạo ra
các cơ hội về thăng tiến, địa vị, danh vọng, thu nhập... đối với các nhân viên.
Do đó, đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng, kiến
thức cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý,
chuyên môn khi cần thiết.
 Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: nhằm nâng cao trình độ, kiến
thức là một việc làm cần thiết để kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn và đạt được nhiều thành tích hơn.

 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 4
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
1.2.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
 Về mặt xã hội: đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của
một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải
pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản
đầu tư chiến lược, chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.
 Về phía doanh nghiệp:
 Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được yêu cầu tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự
trữ. Với vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc nâng cao kỹ năng trình độ
của người lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
 Làm tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
giúp doanh nghiệp có thể sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động
trung thành gắn bó với doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đạt được mục
tiêu của mình. Đồng thời người lao động cũng tăng sự thoả mãn với công
việc, phát triển trí tuệ, thích ứng với kỹ thuật – công nghệ mới, bớt lo lắng khi
nhận công việc mới. Bên cạnh đó, còn cải thiện được mối quan hệ giữa cấp
trên và cấp dưới, xoá được sự thiếu hiểu biết nhau, sự tranh chấp, ngăn chặn
sự căng thẳng, mâu thuẫn tạo ra bầu không khí doanh nghiệp tốt, đoàn kết,
thân ái cùng phấn đấu và phát triển.
 Về phía người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một
trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt. Đào tạo và phát triển tạo ra sự
gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo tính chuyên nghiệp và sự tương
thích giữa người lao động và công việc, đồng thời nó tạo cho người lao động có
cách nhìn, tư duy mới trong công việc, là cơ sở phát huy tính sáng tạo của người

lao động...
Thực tế cho thấy đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có
thể đi lên trong cạnh tranh. Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại
nhiều tác dụng cho tổ chức:
• Trình độ tay nghề người lao động được nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và
hiệu quả công việc.
• Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
• Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt
hơn.
• Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 5
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
• Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
1.2.3. Phân loại các hình thức đào tạo
1.2.3.1. Đào tạo theo phạm vi
a. Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó
người học sẽ được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông
qua thực tế dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người lao động lành nghề hơn. Nhóm
này gồm các hình thức như:
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Quá trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục
tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách thực hiện các thao tác
tác nghiệp. Người học sẽ nắm bắt được các kỹ năng công việc qua quan sát, trao
đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt
chẽ của người dạy.
 Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong hình thức này, chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết ở
trên lớp. Sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công

nhân lành nghề trong một vài tháng đến một vài năm, được thực hiện công việc
cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề nghiệp.
 Kèm cặp chỉ bảo
Hình thức này thường được dùng để giúp các cán bộ quản lý và các nhân
viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của người
quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.
 Kèm cặp bởi một cố vấn.
 Kèm cặp bởi một người quản lý có kinh nghiệm.
 Luân chuyển công việc:
Luân chuyển công việc là hình thức chuyển người lao động từ công việc này
sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở
nhiều lĩnh vực trong tổ chức. Những kiến thức và kinh nghiệm thu được trong
quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn
trong tương lai. Có thể luân chuyển công việc theo ba cách:
 Đưa học viên tới bộ phận khác nhưng vẫn làm công việc cũ để họ học được
những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc.
 Đưa học viên tới bộ phận khác với cương vị công tác khác.
 Học viên được bố trí luân chuyển công việc trong nội bộ một lĩnh vực chuyên
môn.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 6
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
Hình thức luân chuyển công việc thường chủ yếu được áp dụng để đào tạo
cán bộ quản lý.
b. Đào tạo ngoài công việc.
Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học được tách
khỏi công việc thực tế. Các hình thức gồm:
 Mở các lớp cạnh doanh nghiệp:
Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù

và việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng.
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị, phương tiện
dành riêng cho đào tạo. Trong hình thức này, chương trình đào tạo gồm có hai
phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các cán bộ,
kỹ sư phụ trách. Còn phần thực hành, thì được tiến hành ở các xưởng thực tập
do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn. Hình thức này chủ yếu để đào
tạo công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật.
 Gửi người đi học ở các trường lớp chính quy:
Các doanh nghiệp cũng có thể gửi người đến học tập tại các trường lớp
chính quy do Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức với kinh phí của doanh nghiệp
đài thọ và phải cam kết sau khi hoàn thành khoá học phải làm việc cho doanh
nghiệp trong một thời gian nhất định. Hình thức này được áp dụng để đào tạo cán
bộ quản lý và các kỹ sư công nghệ. Trong hình thức này, người học sẽ được trang
bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên hình
thức này đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
 Các bài giảng, hội nghị, thảo luận
Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể đựoc tổ chức tại doanh nghiệp hoặc
ở một cơ sở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương
trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ
đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được những kiến
thức, kinh nghiệm cần thiết.
 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính
Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp
nước ngoài áp dụng rộng rãi. Trong hình thức này, các chương trình đào tạo được
cài sẵn trong máy vi tính, người học sẽ học ngay trên máy. Máy sẽ trả lời các
thắc mắc cũng như kiểm tra các kiến thức của học viên.
 Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn
Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thực hiện công việc thông qua việc sử
dụng các phương tiện nghe nhìn như: Đĩa video, casette, film...Hình thức này có
ưu điểm là nó có nhiều hình ảnh minh họa thực tế, có thể chiếu đi chiếu lại, có

thể ngừng lại để giải thích.
1.2.3.2. Theo mục đích của nội dung đào tạo gồm có 3 hình thức:
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 7
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
•Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện
công việc an toàn nhằm ngăn ngừa tai nạn lao động.
• Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ
nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các
kiến thức, kỹ năng mới.
• Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được
tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực
hành và kinh nghiệm tổ chức quản lý các chương trình, chú trọng vào các kỹ
năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định.
1.3. Những lợi ích của việc đào tạo
1.3.1. Lợi ích cho doanh nghiệp
Không kể doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào, hay quy mô như thế nào, việc
đào tạo nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp luôn mang lại những lợi ích
đáng kể cho doanh nghiệp.
 Những lợi ích hữu hình: tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng
chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
 Những lợi ích vô hình: cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành
vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để
nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh của công ty trên thương trường.
Cụ thể:
 Việc đào tạo giúp rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát.
Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc một khi nhân viên hiện tại được
giao một công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là điều khá quan
trọng. Ngày nay, khi việc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệp
càng mong muốn nhân viên thạo việc trong khoảng thời gian ngắn nhất. Trong
những trường hợp như thế, đào tạo là giải pháp ưu việt.

Mặt khác, khi nắm được kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc, cá
nhân có thể làm việc một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát thường trực
của cấp trên. Khi đó người quản lý có thể dành nhiều thời gian cho những công
việc mang tính chiến lược hơn là cho những công việc sự vụ hàng ngày.
 Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc
 Làm việc nhanh chóng và chính xác hơn
 Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới
 Tăng chất lượng dịch vụ
 Giảm nguyên vật liệu thừa
 Giảm tai nạn lao động.
Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu quả, góp phần
giúp công ty tăng lợi nhuận và giảm chi phí trong những hoạt động của mình.
 Đào tạo làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúp
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 8
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
Một điều quan trọng trong doanh nghiệp là làm sao cho nhân viên làm việc
hết mình để giúp doanh nghiệp thực thi những mục tiêu đã đặt ra. Nếu niềm tin
và động lực làm việc giảm thì công việc sẽ trở nên khó khăn. Việc đào tạo
thường tạo ra động lực và niềm tin ở nhân viên, bởi lẽ:
 Đào tạo kích hoạt sự yêu thích công việc và mở ra những cơ may mới cho cá
nhân.
 Đào tạo làm tăng sự ổn định trong công việc vì kết quả thực hiện công việc
gia tăng và cá nhân có thể thực hiện được những phần việc đòi hỏi nhiều kỹ
năng.
 Đào tạo góp phần giảm thiểu than phiền của khách hàng.
Nhân viên được đào tạo sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng.
Mối quan hệ với khách hàng từ đó được cải thiện và duy trì.
 Đào tạo góp phần giảm thiểu những vấn đề với nhà cung cấp.
Nhân viên lành nghề sẽ biết rõ mình cần gì ở nhà cung cấp từ đó đưa ra

những yêu cầu cụ thể và hợp lý, đồng thời cũng nhanh chóng phát hiện những sai
sót ( nếu có) trên những mặt hàng được cung cấp.
Ngoài ra việc đào tạo nhân viên thường xuyên cũng tạo ra một lực lượng lao
động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi trong
hoạt động của công ty.
1.3.2. Lợi ích cho cá nhân
 Thỏa mãn với công việc hiện tại: Khi được đào tạo để thực hiện công việc
ngày càng tốt hơn sẽ khiến cho cá nhân cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn
hơn.
 Tăng lòng tự hào bản thân: Được đào tạo cá nhân sẽ thấy tự hào về tính
chuyên nghiệp của mình.
 Cơ hội thăng tiến: Có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ làm tăng giá trị của
cá nhân đối với công ty. Việc đào tạo mang đến cho cá nhân cơ hội để chứng
tỏ họ có thể làm được gì và tiềm năng của họ là gì. Vì thế công ty sẽ quan tâm
đến họ khi có những vị trí bị khuyết trong công ty.
 Có thái độ tích cực và có động lực làm việc: Nắm vững kiến thức và kỹ năng
chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và rất lạc quan về công việc của mình.
điều này sẽ giúp cá nhân vượt qua những căng thẳng trong công việc và góp
phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực. Mặt khác khi được đào tạo, cá
nhân sẽ cảm thấy được quan tâm và tin tưởng. Đây chính là động lực để cá
nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thách thức nghề nghiệp
mới
1.4. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Đào tạo và phát triển là một tiến trình không bao giờ dứt và đươc tiến hành
liên tục, bất cứ chương trình đào tạo nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn
không ngừng. Hoạt động đào tạo là một quy trình có kế hoạch và được tổ chức.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 9
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
Một câu hỏi đặt ra là chúng ta phải thực hiện những bước gì để đảm bảo có được
quy trình như thế?

Thông thường, một hoạt động đào tạo sẽ đi qua bốn giai đoạn tạo thành một
chu trình đào tạo: (1) xác định nhu cầu đào tạo, (2) lên kế hoạch và chuẩn bị, (3)
thực hiện kế hoạch, (4) đánh giá hiệu quả đào tạo.
1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo
1.4.1.1. Đánh giá nhu cầu là gì?
Trong doanh nghiệp, nhu cầu cải thiện kết quả công việc phát sinh khi công
việc không đạt kết quả như mong muốn hoặc khi có những thay đổi về mục tiêu
hay yêu cầu của doanh nghiệp.
Đào tạo nhân viên được xem là một giải pháp để nhanh chóng cải thiện kết
quả công việc bởi vì luôn có mối liên hệ chặt chẽ giữa kết quả công việc của các
cá nhân với kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Trước những nhu cầu cải
thiện của doanh nghiệp, chúng ta cần đánh giá xem nhu cầu đó cần được đáp ứng
như thế nào và liệu đào tạo có phải là giải pháp hay không.
Đánh giá nhu cầu là một quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ
nhu cầu cải thiện kết quả công việc và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp.
Quá trình đánh giá nhu cầu đòi hỏi sự tham gia của nhiều người trong công
ty, cụ thể là người thực hiện công việc, cấp trên trực tiếp, trưởng bộ phận, Ban
Giám đốc công ty ( nếu cần thiết) và người phụ trách đào tạo. Trong đó người
phụ trách đào tạo sẽ là người chịu trách nhiệm chính.
1.4.1.2 Đánh giá nhu cầu
a. Tiến hành đánh giá nhu cầu như thế nào?
 Xác định khoảng cách trong kết quả công việc
Xác định rõ khoảng cách trong kết quả công việc sẽ giúp chúng ta xác định
rõ vấn đề cần giải quyết. Những bước cần tiến hành khi xác định khoảng cách
trong kết quả công việc là:
 Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế.
 Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc
 Tiến hành so sánh những kết quả mong muốn hay yêu cầu với những kết quả
đạt được trong thực tế để tìm ra khoảng cách.
Đây là bước đòi hỏi người phụ trách đào tạo thu thập và phân tích thông tin.

Vì thế cần nắm rõ những nguồn thông tin nào cần phải khai thác, bao gồm ai, có
thông tin, thông tin được cất giữ hay nêu ở đâu, và nếu cần thì người phụ trách
cần thêm quyền hạn gì để có thể tiếp cận thông tin.
Nguồn thông tin đó có thể bao gồm:
 Kết quả thực hiện công việc thực tế, như: bản đánh giá kết quả thực hiện công
việc; trao đổi với nhân viên, trao đổi với cấp trên trực tiếp; trao đổi với khách
hàng có liên quan…
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 10
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
 Mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc, như: bản mô tả công
việc; tiêu chuẩn thực hiện công việc; mục tiêu và phương hướng hoạt động
của công ty; ý kiến của Ban Giám đốc hay trưởng bộ phận…
Khi đã xác định được mức độ ảnh hưởng của khoảng cách thực hiện công
việc, nếu mức độ ảnh hưởng là không đáng kể thì có thể tạm thời bỏ qua và chưa
cần xóa đi khoảng cách này.
Sau khi đã xác định đúng khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc,
bước tiếp theo sẽ là xác định nguyên nhân gây nên khoảng cách này.
 Nguyên nhân của khoảng cách trong kết quả công việc
Trong môi trường doanh nghiệp, một khuynh hướng khá phổ biến là sau khi
biết được kết quả công việc không đạt như mong muốn, chúng ta thường nghĩ
ngay đến việc tổ chức những khóa học cho nhân viên nhằm khắc phục những
khoảng cách này. Tuy nhiên đào tạo không phải là câu trả lời duy nhất cho những
vấn đề liên quan đến kết quả công việc bởi vì trong môi trường doanh nghiệp, có
nhiều yếu tố tác động đến việc thực hiện công việc của nhân viên. Sẽ thực tế hơn
nếu chúng ta dành thêm một chút thời gian để trả lời câu hỏi “Tại sao có khoảng
cách này?”. Điều này có nghĩa chúng ta cần phân tích nguyên nhân gây ra
khoảng cách để giải quyết nguyên nhân gốc chứ không chỉ dừng ở triệu chứng.
Và kết quả là chúng ta cũng sẽ xác định được đào tạo có phải là giải pháp để đạt
được kết quả như mong muốn hay không.
Trong doanh nghiệp, những nguyên nhân chính khiến cá nhân không thực

hiện tốt công việc như mong muốn xoay quanh những khía cạnh như sau:
 Chính sách khen thưởng và đánh giá nhân viên: biểu hiện của nguyên nhân
này thường là:
• Không có sự liên hệ giữa lương thưởng và hiệu quả công việc
• Không có chính sách thưởng cho những người làm việc giỏi
• Nhân viên làm việc không tốt nhưng được thăng chức
• Cấp trên lờ đi hay không ghi nhận thành quả công việc…
 Cách thức trao đổi thông tin:
• Nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc
• Hệ thống trao đổi thông tin giữa các cấp hay giữa các phòng ban không rõ
ràng…
• Thiết bị và môi trường làm việc
• Do máy móc cũ, dễ bị hỏng hóc
• Các bản mẫu phức tạp và khó hiểu
• Nơi làm không đủ ánh sáng, ồn quá mức cho phép…
 Cơ cấu tổ chức và quản lý của doanh nghiệp
• Do cơ cấu báo cáo phức tạp
• Có sự chồng chéo giữa các chức năng của phòng ban…
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 11
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
• Động cơ làm việc và mong đợi của cá nhân
• Do cá nhân thiếu tự tin về khả năng của mình
• Cá nhân không thấy được sự gắn kết giữa các mục tiêu của mình với mục tiêu
chung của công ty
• Cá nhân không thích công việc…
 Khả năng của cá nhân so với khối lượng công việc: nguyên nhân là cá nhân
được giao quá nhiều công việc.
 Kỹ năng/kiến thức của cá nhân: đây cũng là lý do mà cá nhân không thực hiện
tốt công việc, như:
• Cá nhân không nhớ cách làm

• Cá nhân không thực hiện được các bước trong quy trình
• Cá nhân không có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc…
Như vậy, người phụ trách đào tạo cần đặt ra một số câu hỏi để thăm dò đâu
là nguyên nhân chính.
Một khi đã hiểu được đâu là nguyên nhân khiến cho kết quả công việc
không như mong muốn thì chúng ta sẽ dễ dàng xác định liệu đào tạo có giúp giải
quyết vấn đề hay không.
b. Xác định đào tạo có phải là giải pháp phù hợp
Chúng ta biết rằng đào tạo chỉ có hiệu quả khi bản thân người học sẵn sàng
tiếp nhận và nhìn thấy giá trị của việc học. Trong trường hợp nguyên nhân là chế
độ thưởng hay thiếu thông tin về doanh số mục tiêu thì rõ ràng việc đào tạo là
không phù hợp và không mang lại lợi ích gì cho nhân viên trên, và cũng không
giúp họ thực hiện tốt công việc.
Như vậy, đào tạo chỉ là giải pháp cho nguyên nhân do thiếu kiến thức và kỹ
năng. Đối với những loại nguyên nhân khác thì những thay đổi trong cách tuyển
dụng nhân sự, trong tổ chức doanh nghiệp hay các chính sách sẽ phù hợp hơn. Và
nhu cầu đào tạo là không có thật khi nhân viên đã biết cách thực hiện công việc.
1.4.1.3. Lợi ích của việc đánh giá nhu cầu
Đào tạo luôn là giải pháp toàn diện khi nhân viên thiếu kiến thức và kỹ năng
thực hiện công việc. Tuy nhiên một rủi ro hay gặp phải khi thực hiện giải pháp
này là đào tạo không đúng cái mà nhân viên thật sự cần. Và cái giá của rủi ro này
là sự hao tốn về tiền bạc mà kết quả công việc vẫn không đổi.
Tiến hành đánh giá nhu cầu trước khi tiến hành tổ chức đào tạo không
những hạn chế rủi ro này mà còn có một cái nhìn rộng hơn về cách thức để tăng
kết quả thực hiện công việc, bởi vì chúng ta sẽ:
 Xác định rõ vấn đề của khoảng cách trong thực hiện công việc là gì. Từ đó
giúp các trưởng bộ phận nhìn nhận lại vấn đề, nếu mức độ ảnh hưởng của nó
là không đáng kể thì chúng ta chưa cần giải quyết ngay.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 12
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý

 Xác định đào tạo có phải là giải pháp sẽ tránh được tình trạng chạy theo đáp
ứng những nhu cầu đào tạo không có thật mà các phòng ban đặt ra.
 Xác định đúng phạm vi đào tạo. Đào tạo đúng những gì mà nhân viên cần thì
mới có thể bổ sung kịp thời cho họ những kỹ năng và kiến thức cần thiết để
xóa đi khoảng cách kết quả trong công việc. Nếu không, kết quả công việc
vẫn không đổi.
 Hạn chế những chi phí không cần thiết cho đào tạo: điều này sẽ giúp chúng ta
không rơi vào trường hợp thường gặp là đào tạo không có mục đích rõ ràng,
hoặc đào tạo nhiều lần nhưng vẫn không giúp doanh nghiệp cải thiện tình
hình.
 Có cơ sở thuyết phục cấp trên trực tiếp hỗ trợ nhân viên áp dụng những điều
đã học ( nếu đào tạo là giải pháp) để thay đổi cách thức thực hiện công việc.
Vì đánh giá nhu cầu tập trung vào tìm giải pháp để xóa đi khoảng cách trong
thực hiện công việc, bản thân nhân viên và cấp trên trực tiếp sẽ thấy được lợi
ích của việc đưa những kiến thức và kỹ năng vừa được học vào công việc.
 Ngoài ra, có thể đưa ra những giải pháp hiệu quả hơn ngoài đào tạo để cải
thiện kết quả công việc, vì chúng ta đã biết nguyên nhân là do đâu.
Có như thế mới đảm bảo việc đầu tư cho đào tạo là hợp lý và mang lại kết
quả cho doanh nghiệp.
1.4.1.4. Những phương pháp sử dụng trong đánh giá nhu cầu
a. Phỏng vấn.
b. Quan sát tại chỗ người thực hiện công việc.
c. Xem xét những tài liệu có sẵn.
1.4.2. Lên kế hoạch và chuẩn bị đào tạo
1.4.2.1. Xem xét nhu cầu đào tạo nào cần đáp ứng trước
Nguồn lực trong công ty là có hạn, vì vậy khi lên kế hoạch và chuẩn bị cho
hoạt động đào tạo, việc cân nhắc nên đáp ứng nhu cầu đào tạo nào trước là điều
không thể bỏ qua. Tiêu chí để cân nhắc là mức độ quan trọng và khẩn cấp của
nhu cầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Một nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng lớn hoặc

nếu không thực hiện thì gây ra hậu quả đáng kể. Trong khi đó nhu cầu đào tạo
khẩn cấp đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức.
1.4.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Trong đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên không thể bỏ
qua khi lên kế hoạch cho bất cứ chương trình đào tạo nào.
Khi viết mục tiêu nên tuân thủ nguyên tắc SMART (Specific, Measurable,
Achievable, Relevant, Timebound), nghĩa là các mục tiêu đó phải:
 Cụ thể:
 Đo lường được
 Có thể đạt được
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 13
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
 Có liên quan
 Hạn định thời gian hợp lý
1.4.2.3. Chọn hình thức đào tạo
Các hình thức đào tạo chính có thể lựa chọn là: đào tạo tập trung, đào tạo tại
chỗ và đào tạo linh hoạt.
a. Đào tạo tập trung
Với hình thức này, nhân viên hoàn toàn thoát ly khỏi công việc hàng ngày
để tham gia vào các hoạt động học tập.
Hình thức đào tạo tập trung thường được tiến hành bằng cách hoặc cử nhân
viên đến tham dự các khóa học sẵn có trên thị trường, hoặc yêu cầu công ty đào
tạo thiết kế một chương trình riêng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp và sắp
xếp người giảng dạy, hoặc nếu có đủ nguồn lực, công ty sẽ tự thiết kế chương
trình và thực hiện việc giảng dạy.
Những thuận lợi là:
 Người học không bị quấy nhiễu hoặc cản trở bởi áp lực công việc nên có thể
tập trung suy nghĩ, nắm bắt kiến thức và kỹ năng mới.
 Người học có cơ hội thực tập kỹ năng trong môi trường mô phỏng mà không
sợ mắc lỗi.

 Đồng thời người học cũng có suy ngẫm những nguyên tắc lý giải cho những
kỹ năng/quy trình và vì thế có thể đặt câu hỏi tại sao công việc lại thực hiện
như thế này mà không như thế kia.
 Đào tạo tập trung tạo ra môi trường trong đó người học cùng học với nhiều
người khác, vì thế kích hoạt tâm lý thi đua và học hỏi lẫn nhau trong suốt quá
trình học. Kết quả là việc học diễn ra hiệu quả hơn.
 Đối với công ty, hình thức đào tạo tập trung cho phép người thực hiện việc
đào tạo cho nhiều nhân viên cùng một lúc. Điều này rất thuận lợi trong trường
hợp công ty thực hiện thay đổi toàn diện về quy trình làm việc, hay cài đặt
thiết bị mới…
 Mặt khác, có một số nội dung đào tạo như kỹ năng giám sát, kỹ năng bán
hàng yêu cầu phải có sự chia sẻ kinh nghiệm trong quá trình học. Trong
những trường hợp như thế đào tạo tập trung là thích hợp nhất.
Tuy nhiên, hình thức này cũng có một số hạn chế. Vì đào tạo tập trung đòi
hỏi nhân viên thoát ly khỏi công việc nên công việc hàng ngày sẽ bị gián đoạn.
Mặt khác, chi phí đào tạo sẽ cao vì cách thức này yêu cầu phải thiết kế chương
trình, mời giảng viên, bố trí phòng ốc và những phương tiện giảng dạy.
b. Đào tạo tại chỗ
Theo hình thức này, nhân viên học tập kỹ năng làm việc mới thông qua giám
sát đồng nghiệp hoặc cấp trên thực hiện công việc và cố gắng làm theo. Hình
thức đào tạo tại chỗ rất thích hợp cho việc đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 14
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
năng mới cho những nhân viên có kinh nghiệm khi có thay đổi trong doanh
nghiệp, hướng dẫn những nhân viên vừa được chuyển sang một công việc khác
trong nội bộ doanh nghiệp hay sẽ được bổ nhiệm lên vị trí cao hơn.
Việc đào tạo tại chỗ có thể triển khai dưới nhiều hình thức khác nhau. Sau
đây là một vài hình thức có thể xem xét và áp dụng trong doanh nghiệp của mình.
 Minh họa (demonsstration)
Mục đích của việc làm theo minh họa là nhằm truyền đạt kỹ năng thông qua

việc quan sát và thực hành. Hình thức này sẽ khác với “cách ngồi quan sát” thuần
túy vì nó được tiến hành có chủ ý và kèm theo giải thích rõ ràng là phải làm gì và
tại sao phải làm như vậy.
 Kèm cặp (coaching).
Kèm cặp có thể được xem như một dạng mở rộng của hình thức minh họa.
Tuy nhiên, đây là một quá trình phát triển năng lực và kỹ năng của cá nhân thông
qua:
 Giao cho cá nhân một nhiệm vụ cụ thể, có hoạch định trước và sẽ đánh giá sau
khi thực hiện.
 Liên tục kiểm tra và đánh giá tiến độ.
 Thường xuyên cho ý kiến phản hồi.
Kèm cặp không chỉ áp dụng cho cấp nhân viên mà còn cho cấp quản lý.
 Đỡ đầu (Mentoring).
Sẽ có một người đứng ra làm cố vấn hay hướng dẫn một người khác có ít
kinh nghiệm hơn. Mục đích là giúp cho người này phát triển những mục tiêu
nghề nghiệp lâu dài.
Hình thức đào tạo tại chỗ khá hấp dẫn bởi lẽ nó không tốn kém nhiều. Người
học có thể vừa học trong khi làm việc nên việc gián đoạn trong công việc được
hạn chế tối đa. Mặt khác công ty có thể tận dụng những người như trưởng bộ
phận hay những nhân viên lành nghề tham gia vào quá trình đào tạo với tư cách
là người hướng dẫn. Hình thức này cũng khuyến khích quá trình học hỏi của
nhân viên bởi lẽ họ có điều kiện áp dụng ngay kỹ năng vào công việc và nhận
được ý kiến phản hồi nhanh chóng.
Những bất lợi khi áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ:
 Những người tham gia hướng dẫn không có đầy đủ kỹ năng truyền đạt.
 Những người hướng dẫn không dành thời gian nghiêm túc cho việc đào tạo.
 Không thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn.
Để tránh những hạn chế này và đảm bảo chương trình đào tạo tại chỗ có hiệu
quả, chúng ta cần phải chuẩn bị:
 Thống nhất mục tiêu của chương trình đào tạo tại chỗ

 Chuẩn bị cho những người hướng dẫn những kỹ năng cần thiết như kỹ năng
giao tiếp, kỹ năng kèm cặp, kỹ năng cho ý kiến phản hồi.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 15
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
 Có được sự cam kết của những người hướng dẫn thông qua những hỗ trợ từ
phía công ty, đặt việc hướng dẫn như là một nhiệm vụ mà họ cần phải thực
hiện.
 Cung cấp những tài liệu cần thiết
 Đánh giá kỹ năng của nhân viên trước và sau khi được đào tạo.
c. Những hình thức khác
Ngoài ra, bạn cũng có thể áp dụng những hình thức đào tạo linh hoạt khác
trong doanh nghiệp như:
 Tổ chức những buổi chia sẻ kinh nghiệm
 Luân chuyển công việc
 Tự học
d. Chọn hình thức đào tạo nào?
Người chịu trách nhiệm đào tạo phải xem xét nhiều yếu tố khác nhau để
chọn lựa hình thức đào tạo nhằm đạt được mục tiêu đặt ra. Có ba yếu tố chính
sau:
 Nhu cầu đào tạo
Có một số nội dung đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt nhất với hình thức đào tạo tập
trung, nhưng cũng có những kỹ năng chỉ cần áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ.
 Ngân sách dành cho đào tạo
Ngân sách sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cách triển khai hình thức đào tạo nào.
Nếu có ngân sách dồi dào, có lẽ công ty sẽ không ngần ngại đầu tư phát triển nội
dung đào tạo, mời các chuyên gia về giảng dạy cho nhân viên hay gởi nhân viên
đi học những khóa học có chất lượng. Nhưng điều này không có nghĩa là với
ngân sách hạn chế thì không tổ chức đào tạo được. Trái lại, có thể sử dụng những
nguồn lực sẵn có trong công ty để triển khai hình thức đào tạo tại chỗ.
 Giảng viên

Ai tham gia giảng dạy hay hướng dẫn cũng ảnh hưởng khá nhiều đến quyết
định chọn hình thức đào tạo. Khó có thể áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ nếu
cấp trên trực tiếp của người học hay những nhân viên lành nghề phải đảm nhận
những công việc khác quan trọng hơn hay không có khả năng kèm cặp. Mặt khác,
nếu sản phẩm hay dịch vụ trong công ty khá đặc thù thì sẽ gặp hạn chế khi chọn
những giảng viên bên ngoài.
Khi chọn lựa hình thức đào tạo cũng không nhất thiết là chúng ta chỉ chọn
một hình thức duy nhất. Một cách hiệu quả nhất là phối hợp các hình thức đào
tạo.
Trong đa số trường hợp, phối hợp các hình thức đào tạo sẽ thúc đẩy nhanh
quá trình học tập và ứng dụng kỹ năng mới của nhân viên, dẫn đến rút ngắn quá
trình cải tiến kết quả làm việc.
1.4.3. Thực hiện kế hoạch
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 16
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
Đến đây thì chúng ta đã xác định được những điều cần thiết nhất để tổ chức
hoạt động đào tạo. Trong quá trình đào tạo, nhân viên sẽ đạt được những kiến
thức và kỹ năng như mong đợi. Tuy nhiên, đây chưa phải là kết quả cuối cùng mà
doanh nghiệp mong muốn khi đầu tư đào tạo nhân viên. Kết quả mà doanh
nghiệp mong muốn là tăng kết quả thực hiện công việc. Rõ ràng kết quả này chỉ
có thể đạt được khi nhân viên thể hiện những thay đổi trong cách thức thực hiện
công việc qua việc áp dụng những điều đã học được vào thực tế.
Tình huống thường xảy ra với người học là họ thấy mình nắm bắt kỹ năng
mới nào đó rất tốt trong khóa học nhưng khi quay về làm việc thì lại không thực
hiện tốt bằng. Môi trường làm việc có những hạn chế gây ảnh hưởng không nhỏ
đến việc áp dụng cái mới mà chúng ta đã được đào tạo. Bản thân người học khó
lòng vượt qua những hạn chế để áp dụng những điều đã học vào thực tế. Vì vậy
cấp quản lý, cụ thể là người cấp trên trực tiếp sẽ cần tạo điều kiện để nhân viên
có động lực đưa những điều đã học vào thực tế và tạo ra những thay đổi tích cực
trong kết quả công việc.

Thực tế cho thấy những công ty áp dụng song song việc tạo điều kiện để
nhân viên áp dụng những điều được đào tạo vào công việc.
Trong giai đoạn này, người chịu trách nhiệm đào tạo và phát triển nhân viên
sẽ:
 Thực thi kế hoạch
 Đảm bảo các hoạt động đào tạo được tiến hành
 Linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo
 Theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết, bởi vì không có kế hoạch
nào tránh khỏi sự thay đổi khi thực hiện.
1.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đánh giá những hiệu quả hoạt động đào tạo là điều không thể bỏ qua, nếu
không làm sao chúng ta có thể biết được đầu tư của chúng ta cho hoạt động đào
tạo là không uổng phí? Hoạt động đào tạo cần được đánh giá để xem kết quả thu
được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo.
Người chịu trách nhiệm đào tạo và phát triển nhân viên sẽ tìm được câu trả
lời cho những điều mà họ muốn biết sau khi tổ chức các hoạt động đào tạo.
Mặt khác việc đánh giá kết quả đào tạo cũng giúp người chịu trách nhiệm
đào tạo trả lời những câu hỏi mà cấp lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về những
gì thu được từ đào tạo.
Sau đây là một số phương pháp đánh giá đơn giản có thể tự thực hiện:
 Bản câu hỏi đánh giá
Bản câu hỏi đánh giá yêu cầu người học chấm điểm và cho ý kiến về chương
trình học. Qua đó có thể biết được điểm nào cần hoàn thiện cho chương trình.
 Thảo luận nhóm với người học
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 17
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
Tiến hành thảo luận nhóm với người học ngay sau khóa học để trực tiếp
nhận phản hồi của nhiều người cùng một lúc về khóa học.
 Bài kiểm tra liệu người học có nắm bắt được những kiến thức như mong
muốn hay không. Bài kiểm tra có thể dưới hình thức bài tập tình huống, câu

hỏi trắc nghiệm…Thông thường giảng viên sẽ là người tiến hành kiểm tra và
cho ý kiến phản hồi về bài kiểm tra tại chỗ.
Những phương pháp này có thể thực hiện ngay sau chương trình học. Trong
khi đó, để đánh giá được liệu người học có thật sự áp dụng những điều đã học
vào công việc và mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp, người chịu trách nhiệm
đào tạo cần đặt ra một khoảng thời gian để người học áp dụng sau đó mới đánh
giá. Có 2 phương pháp có thể áp dụng sau:
- Quan sát nhân viên tại chỗ
Thông qua việc quan sát những biểu hiện của nhân viên trong công việc mà
có thể biết được những kiến thức và kỹ năng mới có được áp dụng hay không.
- Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về biểu hiện và kết quả công việc của người học
sau khi được đào tạo.
Cách này biết được người học có những thay đổi gì trong khi thực hiện
công việc và đạt được những kết quả gì sau khi được đào tạo. Căn cứ vào kết quả
đánh giá, có thể xác định đầu tư cho việc đào tạo và phát triển nhân viên mang lại
kết quả gì cho doanh nghiệp.
- Đối với những kỹ năng có thể áp dụng ngay lập tức chẳng hạn như kỹ năng
bán hàng, kỹ năng vận hành máy, kỹ năng chăm sóc khách hàng… nên cùng
cấp trên trực tiếp đưa ra tiêu chí thực hiện công việc, hay những hành vi mong
muốn sau khóa học. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ dựa trên việc liệu
người học có tuân theo các tiêu chí hay có những biểu hiện mong muốn trong
thực tế công việc hay không.
- Đối với những kỹ năng mà người học cần phải có điều kiện phù hợp hay
nhiều thời gian mới áp dụng và phát triển được, chẳng hạn như kỹ năng lãnh
đạo nhóm, kỹ năng làm việc theo nhóm…thì nên có những gợi ý để giúp
người học áp dụng. Việc đánh giá sẽ dựa trên những thay đổi gì mà người học
biểu hiện trong công việc và những thay đổi này mang lại kết quả gì cho
doanh nghiệp.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 18
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý

PHẦN II:THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÔNG
TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY :
2.1.1. Lịch sử hình thành :
Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng trực thuộc Tổng cục Du lịch , là đơn vị
chuyên kinh doanh về các dịch vụ du lịch: lưu trú, vận chuyển, lữ hành...tổ chức
phục vụ cho khách trong nước và quốc tế. Sự ra đời của Công ty Du lịch Việt
Nam tại Đà Nẵng là do Tổng cục Du lịch quyết định sát nhập hai công ty trên
cùng một địa bàn nhằm kết hợp các nguồn lực sẵn có và tạo thêm sức mạnh mới
trong lĩnh vực kinh doanh du lịch, đó là:
Công ty Du lịch Quảng Nam - Đà Nẵng được thành lập từ ngày
30/05/1975 với chức năng chính là phục vụ công tác đối ngoại của Đảng và Nhà
nước, tổ chức các dịch vụ phục vụ khách quốc tế.
Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng (cũ) thành lập từ ngày 26/03/1991
mà tiền thân là chi nhánh Tổng công ty du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng.
Như vậy, có thể xem hoạt động kinh doanh của Công ty thực hiện trong
những năm đầu tiên là tổ chức phục vụ các dịch vụ cho các đối tượng khách theo
yêu cầu của cấp trên. Đến năm 1990 - 1991, hoạt động kinh doanh du lịch của
Công ty Du lịch Quảng Nam - Đà Nẵng cũng như Công ty Du lịch Việt Nam tại
Đà Nẵng (cũ) bắt đầu mở rộng sang khai thác và phục vụ dịch vụ du lịch cho thị
trường khách là người Việt Nam đi du lịch trong nước, gọi chung là khách nội
địa.
Vào ngày 04/09/1999, hai công ty sát nhập với nhau lấy tên là Công ty Du
lịch Việt Nam tại Đà Nẵng (Vitours Đà Nẵng).
Từ ngày 01/01/2008 Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng bắt đầu cổ
phần hóa, chuyển đổi hình thức sỡ hữu và hiện tại đã cổ phần được 49%. Từ ngày
13/01/2008 chính thức lấy tên gọi là Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours.
Đồng thời thực hiện việc tách bộ phận lữ hành thành một công ty riêng với tên
gọi: Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours.

Như vậy, Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours đã chính thức thành lập
ngày 13/01/2008.
Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours
Tên tiếng Anh: VITOURS LIMITED COMPANY
Tên giao dịch quốc tế : VIETNAMTOURISM - VITOURS
Tên viết tắt : VITOURS
Giám đốc Công ty: Cao Trí Dũng
Trụ sở chính: 83 Nguyễn Thị Minh Khai, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng
Tel: (0511) 3823660, 3812631 Fax: (0511) 3812259, 3817313
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 19
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
Email:
Website:
2.1.2. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của Công ty TNHH MTV
Lữ Hành Vitours
a. Chức năng của công ty
- Tổ chức sản xuất các chương trình du lịch trọn gói: là sự kết hợp các sản
phẩm riêng lẻ của nhiều nhà cung cấp dịch vụ du lịch.
- Môi giới: tổ chức tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung cấp, các đối tác
đáng tin cậy.
- Tổ chức phục vụ khách du lịch.
- Khai thác quảng cáo: cung cấp thông tin cho khách du lịch.
- Cung cấp các dịch vụ trung gian khác như: Visa, vé máy bay, cho thuê xe
...
b. Nhiệm vụ của công ty
- Tiến hành khảo sát, nghiên cứu thị trường để xây dựng và thực hiện bán
các sản phẩm du lịch.
- Kinh doanh các chương trình du lịch dành cho khách quốc tế, nội địa...
Đặc biệt là tổ chức cho người nước ngoài đang cư trú tại Việt Nam, Việt kiều về
thăm quê đi tham quan du lịch, tổ chức cho người Việt Nam đi du lịch nước

ngoài.
- Tổ chức các hoạt động đưa đón, hướng dẫn khách du lịch theo đúng quy
định.
- Tổ chức hoạch toán và hoạt động kinh doanh, công bố tài chính của
doanh nghiệp theo quy định của nhà nước.
- Tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động, tài sản, tiền
vốn theo đúng nguyên tắc, chế độ quản lý kinh tế, tài chính của nhà nước, theo sự
phân công quản lý của Tổng cục du lịch, có kế hoạch bồi dưỡng, sử dụng đội ngũ
cán bộ công nhân viên.
c. Quyền hạn của công ty
- Xây dựng và quyết định bộ máy tổ chức nhân sự, ban hành các tiêu chuẩn chức
năng nghiệp vụ, quy chế lao động và đào tạo bỗi dưỡng nguồn nhân lực.
- Trực tiếp ký kế giao dịch với các tổ chức du lịch nước ngoài để đón
khách du lịch quốc tế vào Việt Nam và tổ chức cho người Việt Nam đi du lịch
nước ngoài.
- Được phép huy động vốn trong và ngoài nước để phát triển cơ sở vật chất
kỹ thuật, mở rộng các dịch vụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng
khách du lịch.
d. Các lĩnh vực kinh doanh của công ty
- Hoạt động kinh doanh lữ hành:
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 20
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
+ Kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách: Công ty nhận những đoàn
khách hay khách riêng lẻ là những người nước ngoài hay người Việt Nam định
cư ở nước ngoài đi du lịch vào Việt Nam.
+ Kinh doanh lữ hành quốc tế gửi khách: Công ty sẽ tổ chức đưa du khách
từ Việt Nam đi du lịch sang các nước khác. Những khách này có thể là người
Việt Nam hoặc người nước ngoài sống và làm việc tại Việt Nam.
+ Kinh doanh lữ hành nội địa: Công ty tổ chức các chương trình du lịch cho
người Việt Nam tham quan những điểm du lịch trên mọi miền đất nước.

+ Cung cấp dịch vụ riêng lẻ cho các khách công vụ: Đặt chỗ trong khách sạn,
mua vé máy bay, các dịch vụ vẩn chuyển, hướng dẫn du lịch...
- Hoạt động kinh doanh vận chuyển:
Đây là hoạt động kinh doanh đem lại lợi nhuận tương đối cao cho công ty.
Công ty có một xí nghiệp vận chuyển du lịch tại số 17 Nguyễn Thiện Thuật với
đội xe gồm 45 chiếc đủ loại từ 4 đến 45 chỗ ngồi, trong đó có 19 chiếc của công
ty, 26 chiếc còn lại là của các tư nhân ngoài gửi kinh doanh.
- Đại lý vé máy bay:
Về thương hiệu và uy tín sẵn có của Tổng Công ty trên thị trường cũng
như trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành nên các hãng hàng không như Việt Nam
Airlines và Pacific Airlines đã chọn công ty làm đại lý chính thức. Điều này rất
thuận lợi trong việc bán vé cho khách khi đi tham quan, du lịch nước ngoài.
- Các hoạt động kinh doanh khác
Bên cạnh các hoạt động kinh doanh chính đã nêu ở trên. Các hoạt động
kinh doanh, các dịch vụ bổ trợ khác của Vitours cũng rất phong phú và đa dạng
về mọi lĩnh vực như: dịch vụ đổi ngoại tệ, làm giấy tờ xuất nhập cảnh,
visa...những hoạt động này ngoài việc mang tính chất hỗ trợ còn mang lại cho
công ty một nguồn thu lớn, đáp ứng nhu cầu của khách du lịch.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 21
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
2.1.3.Tổ chức bộ máy quản lý của công ty
a. Ban giám đốc
- Quản lý điều hành hoạt động chung của một công ty. Có quyền quyết
định và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty trước pháp luật.
- Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hằng ngày của công ty, tổ
chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh, các dự án đầu tư.
- Đôn đốc chỉ đạo cho các phòng ban thực hiện các kế hoạch đã đề ra.
b. Phòng Inbound Âu - Mỹ
- Tổ chức và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường du lịch, tiến
hành các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, thu hút các nguồn khách du lịch

Châu Âu - Châu Mỹ đến với công ty.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 22
BAN GIÁM ĐỐC
PHÒNG
KẾ TOÁN
PHÒNG VÉ
MÁY BAY
Inbound
Âu - Mỹ
Inbound
Á - Úc
Outbound
CĐề -
Liên kết
Du lịch
nội địa
P.vận
chuyển
Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours
PHÒNG HÀNH
CHÍNH - IT
CÁC PHÒNG
THỊ TRƯỜNG
CHI NHÁNH
HÀ NỘI
CHI NHÁNH
HỒ CHÍ MINH
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
- Tiến hành xây dựng các chương trình du lịch từ nội dung đến mức giá
phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chủ động trong việc đưa ra những ý đồ mới

về sản phẩm của công ty lữ hành.
- Tổ chức điều động , bố trí hướng dẫn viên cho các chương trình du lịch,
xây dựng và phát triển mối quan hệ đội ngũ các hướng dẫn, tổ chức bồi dưỡng để
đội ngũ hướng dẫn có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, phẩm chất nghề
nghiệp tốt, đáp ứng các nhu cầu về hướng dẫn của công ty.
c. Phòng Inbound Á - Úc
Cũng có chức năng và nhiệm vụ như phòng Inbound Âu - Mỹ chỉ khác là
phụ trách thị trường Á - Úc.
d. Phòng Outbound
Tổ chức và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường du lịch, tiến
hành các các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, nhằm tổ chức các tours du lịch ra
nước ngoài.
e. Phòng du lịch chuyên đề và liên kết
Chuyên thực hiện việc khảo sát, xây dựng, chào bán và thực hiện các
chương trình du lịch trọn gói theo các chủ đề khác nhau như: tuần trăng mật,
weekend... Đồng thời, thiết lập mối quan hệ với các công ty lữ hành khác và nhận
lại việc tổ chức thực hiện các chương trình du lịch cho các công ty đó.
f. Phòng du lịch nội địa
- Tổ chức và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường du lịch, tiến
hành các các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, thu hút các nguồn khách du lịch
trong nước đến với công ty.
- Duy trì các mối quan hệ của công ty với các nguồn khách hàng.
- Tiến hành xây dựng các chương trình du lịch từ nội dung đến mức giá
phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chủ động trong việc đưa ra những ý đồ mới
về sản phẩm của công ty lữ hành.
g. Phòng vận chuyển
Kinh doanh dịch vụ vận chuyển, chịu trách nhiệm về phương tiện vận
chuyển của khách trong chương trình du lịch.
h. Chi nhánh Hà Nội và TP Hồ Chí Minh
Là đầu mối thu hút khách và là đầu mối triển khai các hoạt động nhằm

thực hiện các yêu cầu (các chương trình du lịch) của công ty tại Hà Nội và TP Hồ
Chí Minh.
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 23
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
Bảng 1 : Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm
Đơn vị tính: triệu đồng
CHỈ TIÊU 2006 2007 2008
Tốc độ phát triển %
07/06 08/07
1.Doanh thu 66.34
0
81.25
0
118.88
0
122,48
146,31
2.Chi phi 43.34
8
51.63
8
73.160 119,23
141,55
3.Lợi nhuận 22.99
2
29.56
7
45.720 128,6

154,64
4.DT/CP 1,53 1,57 1,62
5.LN/CP 0,53 0,57 0,62
(Nguồn: Phòng Kinh tế - Tài chính cung cấp)
0
20
40
60
80
100
120
2006 2007 2008
Doanh thu Chi phí Lợi nhuận
Tổng doanh thu của công ty tăng nhanh qua các năm kinh doanh từ 66.34 triệu
năm 2006 tăng lên 81.25 triệu năm 2007 và năm 2008 tăng lên 118.88. Năm
2008 có thể nói là năm hoạt động kinh doanh của công ty phát triển rất nhanh,
doanh thu thực hiện được trong năm là 118.88 triệu đồng, tăng 22.65% so với
năm 2007 và đạt 112.5% kế hoạch năm 2008. Có thể kết quả này là do công ty đã
có những nổ lực trong các chính sách marketing như phát triển sản phẩm mới,
các chính sách truyền thông, cổ động phong phú như tăng cường quảng bá hình
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 24
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
ảnh công ty qua báo chí, tham gia các hoạt động xã hội...đã lôi kéo một số lượng
du khách lớn đến với công ty trong thời gian qua.
Về mặt chi phí: Tổng chi phí của công ty tăng nhanh qua các năm từ
43.348 triệu chiếm hơn 51% năm 2006 tăng lên 51.683 triệu chiếm 63.6% năm
2007 và năm 2008 tăng lên 73.1588 triệu nhưng tỷ trọng giảm còn chiếm 61.54%
trong tổng chi phí toàn các lĩnh vực kinh doanh. Chi phí hoạt động của công ty
giai đoạn năm 2006-2008 tăng nhanh là do các nguyên nhân như: doanh thu tăng
dẫn đến chi phí tăng đặc biệt năm 2007 công ty mở thêm phòng chuyên đề - liên

kết nên chi phí ban đầu cho phòng này cao, công ty đầu tư vào đội xe du lịch của
mình tăng lên 19 chiếc các loại...bên cạnh đó 10/2007 công ty chính thức cổ phần
hóa nên có ảnh hưởng đến cơ cấu chi phí của công ty trong thời gian đó.
Về mặt lợi nhuận: Tổng lợi nhuận của công ty cũng tăng cụ thể là năm
2006 tổng lợi nhuận là 22.992 triệu chiếm 34.65% tổng doanh thu, tăng lên
29.567 triệu chiếm 36.3902% tổng doanh thu năm 2007 và cuối năm 2008 tăng
lên 45.7212 triệu chiếm 38.46% tổng doanh thu, tốc độ phát triển năm 2008/2007
đạt 154% so với tốc độ phát triển năm 2007/2006 là 128.6%.
2.2.2. Tình hình về lao động
2.2.2.1. Phân tích số lượng, bố trí và trình độ lao động trong công ty
Khi mới thành lập, Công ty có 18 cán bộ công nhân viên, hầu hết từ chiến
khu chuyển về, từ miền Bắc chuyển vào, chưa được đào tạo trong lĩnh vực kinh
doanh nói chung, kinh doanh du lịch nói riêng, số cán bộ công nhân viên có trình
độ Trung cấp trở lên rất hiếm. Với mục tiêu và động lực quan trọng là vì con
người và từ con người, trong quá trình xây dựng và phát triển, Công ty đã luôn
quan tâm đến công tác tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo cán bộ công nhân viên vừa
có chuyên môn, nghiệp vụ, vừa tâm huyết với nghề đi đôi với chính sách đãi ngộ.
Vì vậy đội ngũ lao động của công ty ngày càng lớn mạnh cả về số lượng và chất
lượng đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh doanh.
Bảng 2: Số lượng nhân viên của công ty qua các năm 2006-2008
Bộ phận SL TT(%)
Giói tính Trình độ
Nam Nữ ĐH và sau
ĐH
TH SC
SL TT SL TT SL TT
Ban GĐ 5 7,25 4 1 5 8,33 - -
P.Inbound
Âu - M ỹ
8 11.59 4 4 8 13.3

3
- -
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 25