bài giảng quản trị học

Quaỷn trũ hoùc

1
Chơng i
Đại CơNG Về CôNG ViệC QUảN TRị

MụC TiêU CủA Bài
Xác định rõ nội dung của hoạt động quản trị.
Các chức năng quản trị.
Tính phổ biến và ý nghĩa của hoạt động quản trị
CáC Nội DUNG CHíNH
1. Quản trị là gì?
2. Nội dung của hoạt động quản trị
3. ý nghĩa của hoạt động quản trị

i. QUảN TRị Là Gì?
Quản trị là một danh từ khó định nghĩa. Hầu nh mỗi ngời khi nói về quản trị
đều có một định nghĩa của riêng mình.
Ngay đến các nhà thực hành quản trị mặc dù đã có những kinh nghiệm giống
nhau về nội dung quản trị khi đợc yêu cầu định nghĩa quản trị thì cũng phát biểu
rất khác nhau. Nhiều nhà quản trị ngời Pháp thích nói: Quản trị là tiên liệu. Các
nhà quản trị ngời Mỹ nhấn mạnh đến vấn đề quan hệ con ngời thờng định nghĩa
quản trị là đạt mục tiêu thông qua và cùng với ngời khác, trong lúc các nhà quản
trị thích áp dụng các công cụ toán học thờng tâm đắc với định nghĩa Quản trị là ra
quyết định.
Trong giới khoa học và giảng dạy ngời ta cũng không có một sự thống nhất.
Koontz và Odonnell trong giáo trình Các nguyên tắc quản trị, định nghĩa:
Quản trị là công việc của nhà quản trị nhằm thiết lập và duy trì một khung cảnh
nội bộ trong đó mỗi con ngời làm việc chung theo tập thể có thể hoạt động một cách
có hiệu quả nhằm thành đạt mục tiêu chung.
Massie trong giáo trình Các vấn đề chính yếu của quản trị cho rằng:

Quản trị là một tiến trình theo đó, một tập thể hợp tác với nhau hớng các hoạt
động của mình vào những mục tiêu chung.
Stoner và Rabbins gần đây đều thống nhất cho rằng quản trị là một tiến trình
bao gồm các việc hoạch định, tổ chức, quản trị con ngời, và kiểm tra các hoạt động
trong một đơn vị, một cách có hệ thống nhằm hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó.
Chúng ta có thể căn cứ vào các định nghĩa đó để đa ra định nghĩa sau đây:
Quản trị là những hoạt động cần thiết phải đợc thực hiện khi con ngời
kết hợp nhau trong các tổ chức nhằm thành đạt những mục tiêu chung.
Với định nghĩa này, chúng ta muốn xác định rằng những hoạt động quản trị là
những hoạt động chỉ phát sinh khi con ngời kết hợp với nhau thành tập thể. Nếu
mỗi cá nhân tự mình hoạt động, sống một mình nh Rô-bin-sơn trên hoang đảo, thì
Quaỷn trũ hoùc

2
không có hoạt động quản trị. Nhng chỉ cần hai ngời quyết tâm kết hợp với nhau vì
những mục tiêu chung, thì sẽ phát sinh nhiều hoạt động mà lúc còn sống và làm việc
một mình, cha ai có kinh nghiệm. Ví dụ, sự phân công, ngời nào làm việc nào.
Các hoạt động quản trị không những phát sinh khi con ngời kết hợp thành tập thể,
mà lại còn cần thiết. Bởi vì, nếu không có những hoạt động đó, mọi ngời trong tập
thể sẽ không biết làm gì, làm lúc nào, hoặc sẽ làm một cách lộn xộn, giống nh hai
ngời cùng khiêng một khúc gỗ, thay vì cùng bớc về một hớng thì mỗi ngời lại
bớc về mỗi hớng khác nhau.
Những hoạt động khiến hai ngời cùng khiêng khúc gỗ đi về một hớng, là
những hoạt động quản trị. Trong Bộ T Bản Marx có đa một hình ảnh rất hay về
hoạt động quản trị. Đó là những hoạt động của ngời chỉ huy một dàn nhạc. Ngời
này không đánh trống, không chơi đàn, chỉ dùng tay chỉ huy mà tạo nên bản giao
hởng.
ii. Nội DUNG CủA HOạT ĐộNG QUảN TRị
Chúng ta vừa nói rằng quản trị là những hoạt động cần thiết phải đợc thực
hiện nhằm duy trì và tạo điều kiện cho những tập thể con ngời hoạt động, hớng về

mục tiêu chung.
Những hoạt động đó có thể tập trung trong một số những công việc chính.
Đó là, dự trù các hoạt động mà đơn vị sẽ phải thực hiện, tổ chức bộ máy, quản trị
lao động, kiểm tra thành quả v.v Cách nói thông thờng hiện nay là các chức
năng quản trị, để chỉ những nội dung của hoạt động quản trị.
Có bốn chức năng quản trị là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.
Hoạch định, hay làm kế hoạch, là những chức năng đầu tiên trong tiến trình
quản trị. Công tác này bao gồm việc xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức, xây
dựng chiến lợc tổng thể nhằm hớng dẫn hành động hớng về mục tiêu, và thiết lập
hệ thống các kế hoạch hoạt động cụ thể.
Các nhà quản trị cũng phải thiết kế cơ cấu của tổ chức. Công tác này bao gồm
việc xác định những việc phải làm, những ai sẽ phải làm việc đó, các công việc sẽ
đợc phối hợp với nhau nh thế nào, những bộ phận nào cần phải đợc thành lập,
thiết lập mối quan hệ về công việc, quyền hành và trách nhiệm giữa các bộ phận.
Chức năng quản trị thứ ba liên quan đến con ngời trong tổ chức. Đó là việc
tuyển chọn, thu dụng, bố trí công việc, bồi dỡng, động viên và kích thích, và lãnh
đạo con ngời làm việc.
Chức năng cuối cùng của quản trị là kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc
xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã đợc xác định và
tiến hành các biện pháp sữa chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên
đờng đúng để hoàn thành mục tiêu.
Những chức năng trên đây là phổ biến với mọi nhà quản trị, dù đó là Tổng
Giám đốc một công ty lớn, Hiệu trởng một trờng học, trởng một phòng trong cơ
quan, hay chỉ là tổ trởng một tổ công nhân trong một xí nghiệp.
Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều có những
đặc điểm về môi trờng, xã hội, ngành nghề, qui trình công nghệ v.v riêng, nên
các hoạt động quản trị cũng có những hoạt động khác nhau. Nhng những cái khác
nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phơng pháp thực hiện, chứ không
khác nhau về bản chất.
Quaỷn trũ hoùc

3
iii. ý NGHĩA CủA HOạT ĐộNG QUảN TRị.
Khi con ngời hợp tác với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc,
ngời ta có thể tự phát làm những việc cần làm, theo cách suy nghĩ riêng của mỗi
ngời. Lối làm việc chung nh thế cũng có thể đạt đợc kết quả, hoặc cũng có thể
không.
Nhng nếu ngời ta biết tổ chức hoạt động và các việc quản trị khác, thì triển
vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn. Đặc biệt quan trọng, không phải chỉ là việc đạt
kết quả mà sẽ còn là ít tốn kém thì giờ, tiền bạc, nguyên vật liệu và nhiều loại phí
tổn khác.
Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt đợc với những chi phí đã tốn kém,
chúng ta có khái niệm hiệu quả. Hiệu quả cao khi kết quả nhiều hơn so với chi phí;
và hiệu quả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt đợc.
Không biết cách quản trị thì cũng có thể đạt đợc kết quả, nhng nếu xem xét
đến chi phí, thì sẽ thấy quá nhiều. Tức là có kết quả, mà không có hiệu quả.
Trong hoạt động kinh tế, nhất là trong một nền kinh tế thị trờng có cạnh
tranh, ngời ta phải tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả, tức là phải luôn
luôn tìm cách gia tăng hiệu quả. Các hoạt động quản trị là cần thiết vì sẽ giúp gia
tăng hiệu quả. Có thể nói rằng lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì muốn
có hiệu quả và chỉ khi nào ngời ta quan tâm đến hiệu quả thì ngời ta mới quan
tâm đến hoạt động quản trị.
IV. Quản trị kinh doanh mang tính khoa học, mang tính
nghệ thuật và là một nghề.
1. Quản trị (kinh doanh) mang tính khoa học.
Tính khoa học của quản trị kinh doanh xuất phát từ tính qui luật của các quan
hệ quản trị trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm những quy luật về
kinh tế, kinh doanh, kỹ thuật, xã hội. Những quy luật này nếu dợc các nhà quản trị
nhận thức và vận dụng trong quá trình quản trị doanh nghiệp, sẽ giúp họ đạt kết quả
mong muốn, ngợc lại sẽ gánh chịu những hậu quả khôn lờng.

Tính khoa học của quản trị kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trị trớc hết phải
nắm vững những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Đó
không chỉ là những quy luật kinh tế và kinh doanh, mà còn hàng loạt những loại quy
luật khác nh quy luật tâm lý-xã hội, quy luật kỹ thuật, đặc biệt là những quy luật
quản trị v.v Nắm quy luật, thực chất là nắm vững hệ thống lý luận về kinh doanh và
quản trị kinh doanh. Tính khoa học của quản trị kinh doanh còn đòi hỏi các nhà
quản trị phải biết vận dụng các phơng pháp đo lờng định lợng hiện đại, những
thành tựu tiến bộ của khoa học kỹ thuật nh các phơng pháp dự đoán, phơng pháp
tâm lý xã hội học, các công cụ xử lý lu trữ, truyền thông: máy vi tính, máy fax,
điện thoại, mạng internet v.v
2. Quản trị (kinh doanh) mang tính nghệ thuật.
Tính nghệ thuật của quản trị kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, phong phú,
tính muôn hình muốn vẻ của các sự vật và hiện tợng trong kinh tế, kinh doanh và
trong quản trị. Không phải mọi hiện tợng đều mang tính quy luật và cũng không
phải mọi quy luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh đều đã nhận thức thành lý
luận. Tính nghệ thuật của quản trị kinh doanh còn xuất phát từ bản chất của quản trị
kinh doanh, suy đến cùng là tác động tới con ngời với những nhu cầu hết sức đa
dạng, phong phú, với những toan tính, tâm t, tình cảm khó có thể cân đo đong đếm
Quaỷn trũ hoùc

4
đợc. Những mối quan hệ con ngời luôn luôn đòi hỏi nhà quản trị phải xử lý khéo
léo, linh hoạt nhu hay cơng, cứng hay mềm và khó có thể trả lời một cách
chung nhất thế nào là tốt hơn? Tính nghệ thuật của quản trị kinh doanh còn phụ
thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng nhà quản trị,
vào cơ may và vận rủi v.v
3. Quản trị (kinh doanh) là một nghề.
Nhà quản trị có phải là chuyên nghiệp hay không? Quản trị có phải là một
nghề hay không? Từ lâu trong xã hội vẫn coi việc làm của luật s, bác sĩ, giáo viên
là những nghề nghiệp. Nhng đối với quản trị thì mặc dù quyền quản trị và quyền sở

hữu đã tách khỏi nhau từ những năm đầu thế kỷ 20, các nhà quản trị chỉ là những
ngời làm thuê, quản trị vẫn cha coi nh là một cái nghề vì một số lý do sau:
Nhà quản trị không nhất thiết phải là ngời đợc đào tạo chính quy.
Không có một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thế nào là quản trị viên.
Quản trị viên không có khách hàng, họ chỉ phục vụ hoạt động của tổ chức.
Cho đến những năm 50 của thế kỷ 20, quản trị đã dần tiến đến tình trạng
chuyên nghiệp. Những tri thức cơ bản của quản trị đã đợc đào tạo một cách chính
quy trong các trờng đại học, và một hệ thống tiêu chuẩn của chức nghiệp quản trị
đã ra đời và nhanh chóng phổ biến khắp thế giới. Ví dụ: ngày nay với tấm bằng cử
nhân quản trị kinh doanh, cao học quản trị kinh doanh v.v là những chứng nhận
quan trọng cho các nhà quản trị tơng lai khi mới bớc chân vào quản trị.
Có thể nói, ngày nay, công việc quản trị và nhà quản trị đã có tính chất chuyên
nghiệp, quản trị có mặt trong mọi định chế xã hội. Nghề nghiệp quản trị đã và đang
trở thành một nghề nghiệp hấp dẫn và đầy thách đố trong thời đại hiện nay, nhà
quản trị muốn đứng vững trên đôi chân của mình thì tối thiểu anh ta phải là những
nhà chuyên nghiệp đợc trang bị những kiến thức cơ bản về nghề quản trị bằng
những con đờng khác nhau.


Câu hỏi ôn tập

1. Mỗi ngời khi tự mình hoạt động, có cần phải làm những công việc quản
trị hay không?
2. Tại sao công việc quản trị lại cần thiết cho các tổ chức?
3. Công việc quản trị trong một công ty kinh doanh với công việc quản trị
trong một xí nghiệp cơ khí có giống nhau không?
4. Kết quả và hiệu quả khác nhau nh thế nào?
5. Quản trị kinh doanh là khoa học hay nghệ thuật?
6. Quản trị kinh doanh có phải là một nghề hay không?
Quaỷn trũ hoùc

5
Chơng II
Nhà quản trị

I. Khái niệm.
Tổ chức là một sắp đặt ngời có hệ thống nhằm thực hiện một mục tiêu nhất
định, chúng có những đặc trng cơ bản:
- Chúng đều có mục đích riêng biệt thể hiện thông qua các mục tiêu cụ thể.
- Mỗi tổ chức bao gồm nhiều ngời.
- Các tổ chức đều phát triển thành một kiểu sắp đặt nhất định.
Nh vậy, một tổ chức là một thực thể có mục đích riêng biệt, có những thành
viên và có một cơ cấu có tính hệ thống
Nhà quản trị làm việc trong một tổ chức, nhng không phải bất cứ thành viên
nào trong tổ chức cũng là nhà quản trị. Nói chung trong tổ chức có hai loại ngời:
những nhà quản trị và những ngời thừa hành.
Ngời thừa hành là những ngời trực tiếp làm một công việc hay một
nhiệm vụ không có trách nhiệm trông coi công việc của ngời khác. Ví dụ
nh một ngời hầu bàn, một công nhân đứng máy tiện,
Trái lại, nhà quản trị là những ngời điều khiển công việc của ngời khác,
có những vị trí và trách nhiệm khác nhau. Ví dụ tổ trởng tổ sản xuất,
quản đốc một phân xởng hay vị giám đốc,
Ta có những định nghĩa khác về nhà quản trị nh sau:
Nhà quản trị là những ngời làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc
của ngời khác và chịu trách nhiệm trớc kết quả hoạt động của họ.
Nhà quản trị là ngời lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển và kiểm soát
những nguồn lực trong tổ chức một cách có hiệu quả để đạt đợc mục tiêu
của tổ chức.
Nhà quản trị là ngời có quyền sử dụng các loại nguồn lực trong tổ chức
đó và chịu trách nhiệm đa tổ chức đó thành đạt mục tiêu chung.

II. CấP BậC Và CHứC NăNG CủA NHà QUảN TRị.
Ngời ta thờng chia các nhà quản trị trong một tổ chức thành 3 cấp:
(1) Các nhà quản trị cấp cơ sở (First-Line Managers) cũng thờng gọi là tổ
trởng, đốc công cai thợ v.v
(2) Các nhà quản trị trung cấp (Middle Managers) thờng mang chức danh
trởng phòng, trởng ban, cửa hàng trởng, đốc công phân xởng, trởng khoa v.v
(3) Các quản trị cao cấp ( Top Managers) nh giám đốc, tổng giám đốc, giám
đốc điều hành, chủ tịch hội đồng quản trị v.v
Nhà quản trị cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ
thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Với t cách là nhà quản
trị, nhiệm vụ của họ là hớng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong các công
việc hàng ngày để đa đến sự hoàn thành mục tiêu chung của cả tổ chức. Tuy nhiên
Quaỷn trũ hoùc

6
nhà quản trị cấp cơ sở cũng thờng là ngời trực tiếp tham gia các công việc sản
xuất kinh doanh cụ thể nh các nhân viên khác dới quyền họ.
Nhà quản trị trung cấp là một khái niệm rộng, dùng để chỉ những cấp chỉ huy
trung gian, đứng trên các nhà quản trị cấp cơ sở và ở dới các nhà quản trị lãnh đạo.
Với cơng vị này, họ vừa quản trị các nhà quản trị cấp cơ sở thuộc quyền, vừa đồng
thời điều khiển các nhân viên khác. So với chức năng của nhà quản trị cấp cơ sở, nhà
quản trị trung cấp có chức năng thực hiện các kế hoạch và chính sách của tổ chức
bằng cách phối hợp các công việc đợc thực hiện nhằm hớng đến sự hoàn thành
mục tiêu chung.
Nhà quản trị cao cấp là nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ
chức chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức. Chức năng của các nhà
quản trị cao cấp là xây dựng chiến lợc hành động, duy trì và phát triển tổ chức.
Dù là ở cấp bậc nào, tất cả mọi nhà quản trị đều phải thi hành các hoạt động
quản trị nh nhau, có thể xếp vào 4 lĩnh vực: hoạch định, tổ chức, quản trị con ngời
và kiểm soát.

Iii. Các kỹ năng của nhà quản trị.
Để có thể hoàn thành các công việc phức tạp và khó khăn của mình, các nhà
quản trị phải có những kiến thức và kỹ năng cần thiết. Các nhà nghiên cứu quản trị
cho rằng mỗi nhà quản trị đều cần phải có 3 loại kiến thức và kỹ năng là:
(1) Kiến thức chuyên môn kỹ thuật.
(2) Kỹ năng về nhân sự.
(3) Kỹ năng nhận thức, phân tích sự việc.
Kỹ năng kỹ thuật là những khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ
thể; hay nói cách khác, là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Ví dụ:
thảo chơng trình điện toán, soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh tế, thiết kế máy móc
v.v Nhà quản trị có đợc trình độ chuyên môn nghiệp vụ qua việc theo học ở
trờng hay các lớp bồi dỡng.
Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều
khiển con ngời và tập thể trong xí nghiệp dù những ngời đó là thuộc cấp, đồng
nghiệp ngang hàng hay cấp trên. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản
trị trong việc quan hệ với ngời khác để nhằm tạo thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn
thành công việc chung. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết
cách thông đạt hữu hiệu (viết và nói), có thái độ quan tâm tích cực đến ngời khác
và khung cảnh làm việc, xây dựng không khí hợp tác giữa mọi ngời cùng làm việc
chung, và biết cách động viên các nhân viên dới quyền.
Kỹ năng t duy đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của hoàn
cảnh, và biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó
đợc. Kỹ năng t duy là cái khó tiếp thu nhất và quan trọng đặc biệt đối với các nhà
quản trị.
Trong lúc tất cả các nhà quản trị đều phải có đầy đủ 3 loại kỹ năng trên đây,
hiển nhiên là tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng tùy theo cấp bậc của nhà quản trị
trong tổ chức. Nói chung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần
trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị. ở cấp càng cao, các nhà quản trị cần
phải có nhiều kỹ năng t duy chiến lợc hơn. ở cấp quản trị thấp, kỹ năng kỹ thuật
là cần thiết vì ở cấp này nhà quản trị làm việc chặt chẽ với tiến trình sản xuất là nơi

Quaỷn trũ hoùc

7
mà tài năng kỹ thuật là đặc biệt quan trọng. Kỹ năng t duy chiến lợc, trái lại, rất
cần thiết đối với nhà quản trị cấp cao bởi lẽ những kế hoạch, chính sách, và quyết
định ở cấp này đòi hỏi nhà quản trị phải có năng lực hiểu biết mức độ ảnh hởng của
một sự thay đổi trong lãnh vực này, đối với nhiều lãnh vực khác trong tổ chức. Kỹ
năng nhân sự, trái lại, là cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi cấp, vì nhà quản trị nào
cũng phải làm việc với con ngời.
iV. VAI TRò CủA NHà QUảN TRị.
Trong thực tiễn hoạt động, nhà quản trị phải làm nhiều loại công việc khác
nhau, thậm chí phải ứng xử theo những cách khác nhau, đối với cấp trên, cấp dới,
với khách hàng, với cơ quan chủ quản, với các cổ đông sở hữu cổ phần, với quần
chúng và xã hội v.v
Henry Mintzberg đã nghiên cứu những hoạt động bình thờng của nhà quản trị
và cho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 loại vai trò khác nhau. Mời loại
vai trò đó có thể tập trung trong 3 nhóm lớn là (1) các vai trò quan hệ con ngời, (2)
các vai trò thông tin, và (3) các vai trò quyết định.
a) Các vai trò quan hệ với con ngời.
Vai trò đầu tiên trong loại này là vai trò đại diện, hay tợng trng, có tính chất
nghi lễ trong tổ chức.
Vai trò thứ hai, vai trò của ngời lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp
và kiểm tra công việc của nhân viên dới quyền.
Vai trò thứ ba trong loại vai trò quan hệ với con ngời là vai trò liên lạc, quan
hệ với ngời khác, ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm góp phần hoàn thành công
việc đợc giao cho đơn vị của họ.
b) Các vai trò thông tin.
Trớc hết, nhà quản trị có vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin liên quan
đến tổ chức và đến hoạt động của đơn vị.
Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập bằng cách thờng xuyên xem xét,

phân tích bối cảnh chung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động
và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động của tổ
chức. Công việc này đợc thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi,
tiếp xúc với mọi ngời.
Vai trò thông tin thứ hai của nhà quản trị là phổ biến những thông tin liên hệ
đến ngời có liên quan, có thể là thuộc cấp, ngời đồng cấp hay thợng cấp.
Vai trò thông tin sau cùng mà nhà quản trị phải đảm nhiệm là vai trò của
ngời thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin cho các bộ phận trong cùng một đơn
vị, hay cho các cơ quan bên ngoài. Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể là
để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
c) Các vai trò quyết định.
Loai vai trò cuối cùng của nhà quản trị gồm 4 vai trò: vai trò doanh nhân, vai
trò ngời giải quyết xáo trộn, vai trò ngời phân phối tài nguyên và vai trò nhà
thơng thuyết.
Vai trò doanh nhân xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của
tổ chức. Việc này có thể thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình
huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.
Quaỷn trũ hoùc

8
Trong vai trò ngời giải quyết xáo trộn, nhà quản trị là ngời phải kịp thời đối
phó với những biến cố bất ngờ nhằm đa tổ chức sớm trở lại sự ổn định.
Khi nhà quản trị ở trong tình huống phải quyết định nên phân phối tài nguyên
cho ai và với số lợng nh thế nào, thì đó là lúc nhà quản trị đóng vai trò nhà phân
phối tài nguyên. Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành,trang bị hay
con ngời. Thông thờng khi tài nguyên dồi dào mọi nhà quản trị đều có thể thực
hiện vai trò này một cách dễ dàng. Nhng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của
nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì có thể ảnh hởng lớn đến kết quả
hoạt động của một đơn vị hay thậm chí của toàn thể tổ chức.
Cuối cùng nhà quản trị còn đóng vai trò của một nhà thơng thuyết, đàm phán

thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động.
Nói tóm lại, với chức năng và vai trò của mình, nhà quản trị giữ phần quan
trọng trong sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Và đó cũng là lý do chính
của nhu cầu cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển kinh tế
xã hội của cả nớc.

CâU HỏI ôN TậP

1. Nhà quản trị là ai ? Vai trò nhà quản trị ?
2. Trách nhiệm của nhà quản trị trong mỗi tổ chức là gì? Để hoàn thành trách
nhiệm đó, họ đợc quyền gì?
3. Có ngời nói rằng Giám đốc một nhà máy cơ khí phải giỏi về cơ khí hơn các
kỹ s trong nhà máy đó. Bạn đồng ý hay không đồng ý với ý kiến đó?
4. Bạn hãy giải thích vì sao kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với
mọi cấp quản trị?

Quaỷn trũ hoùc

9
chơng III
Sự phát triển của lý thuyết quản trị

Qua nghiên cứu Chơng I chúng ta đã biết rằng mục đích của hoạt động quản
trị là nhằm nâng cao hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Và cũng qua
chơng đầu chúng ta thấy rằng mục tiêu của Quản trị học là giúp ta có những kiến
thức cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, cũng có thể thấy chính
họ quan tâm đến hiệu quả của tổ chức đã đòi hỏi quản trị phát triển một cách có hệ
thống nhằm giúp cho hoạt động của các nhà quản trị đợc trang bị những kiến thức
khoa học.
Có thể nói hoạt động quản trị là hoạt động có từ khi xuất hiện loài ngời trên

trái đất, những lý thuyết quản trị lại là sản phẩm của xã hội hiện đại.
Kể từ khi các tác phẩm đầu tiên Các nguyên tác quản trị một cách khoa học
của F.Taylor ra đời năm 1911 đến nay rất có nhiều lý thuyết khoa học cố gắng giải
thích các khía cạnh khác nhau từ công việc quản trị và đề xuất những cơ sở lý thuyết
giúp các nhà quản trị sử dụng hợp lý các nguồn lực của tổ chức và các yếu tố của
môi trờng.
Cho đến nay có thể tạm xếp các lý thuyết ấy theo tiêu thức phân tán và hội
nhập nh sau:
Giai đoạn phân tán (biệt lập) có ba nhóm nghiên cứu:
- Lý thuyết quản trị cổ điển (bao gồm lý thuyết quản trị một cách khoa
học và quản trị tổng quát).
- Lý thuyết tâm lý xã hội.
- Lý thuyết định lợng.
Và giai đoạn hội nhập bao gồm các lý thuyết:
- Quá trình.
- Hệ thống.
- Ngẫu nhiên.
I. BốI CảNH LịCH Sử.
Vấn đề quản trị nh thế nào cho tốt đẹp để hoàn thành đợc mục tiêu chung
có thể đã dợc đặt ra từ lúc con ngời biết hợp tác với nhau trong các tổ chức. Ban
đầu là những tổ chức để cùng nhau tự vệ trớc những ngời khác, trớc thiên nhiên.
Dần dần là những tổ chức chính trị, tôn giáo và sau cùng là kinh tế và các lãnh vực
khác của đời sống.
ở phơng Tây, những ý kiến và kỹ thuật quản trị áp dụng trong kinh doanh
chỉ bắt đầu xuất hiện từ khoảng thế kỷ 16, khi hoạt động thơng mại đã phát triển
khá mạnh ở vùng Địa Trung Hải. Trớc đó, trong thời trung cổ, lý thuyết quản trị
cha đợc phát triển, vì đơn vị sản xuất kinh doanh vẫn chỉ đóng khung trong phạm
vi gia đình. Ngời cha chỉ truyền nghề cho con cái. Mỗi đơn vị gia đình chỉ nổi tiếng
trong hoạt động sản xuất và kinh doanh bằng kỹ năng và thơng hiệu đặc biệt của
họ, nhiều tên chung chỉ nghề nghiệp hiện nay đã trở thành họ riêng của gia đình.

Quaỷn trũ hoùc

10
Dần dần, khi hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển nhiều hơn, thì nhu cầu về
quản trị đầu tiên mà ngời ta nhận thấy là ghi chép các hoạt động giao dịch kinh
doanh. Để thoả mãn nhu cầu đó, Paciolo đã đề xuất phơng pháp kế toán kép vào
năm 1494. Tuy nhiên, sự quan tâm đến quản trị cũng chỉ dừng lại ở đó.
Phải đợi đến thế kỷ 18, là thời kỳ có những phát minh tạo nên cuộc cách
mạng công nghiệp trong đó đặc biệt là sự ứng dụng động lực máy hơi nớc, việc sản
xuất đợc chuyển từ gia đình đến nhà máy. Đây là là một tổ chức sản xuất có những
đặc điểm khác với tổ chức sản xuất tại gia đình. Máy móc nhiều hơn, công nhân
đông hơn và không có quan hệ ruột thịt, hoạt động sản xuất và kinh doanh cũng lớn
hơn. Tuy nhiên, hoàn cảnh sản xuất mới cũng cha có tác động lớn đến sự phát triển
của lý thuyết quản trị vì là trong giai đoạn đầu của cuộc cách mạng công nghiệp,
chủ nhân của nhà máy tự mình đứng ra điều khiển hoạt động sản xuất, và thờng họ
không phân biệt chức năng của ngời sở hữu với chức năng của ngời quản trị. Sự
chú ý cũng chỉ tập trung vào khía cạnh kỹ thuật của sản xuất hơn là vào các nội
dung của hoạt động quản trị thực chất: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra
vì những hoạt động đó chỉ đợc xem là việc bình thờng của ngời chủ sản xuất,
không phải là việc đáng quan tâm. Hiện nay chúng ta còn nhận thấy một vài ý kiến
đề xuất rất có giá trị trong hoạt động quản trị, những cũng chỉ là trong lĩnh vực quản
trị sản xuất. Thí dụ, vào khoảng năm 1800 Eli Whitney và Simoen North đa ra
quan niệm về sự thay thế lẫn nhau trong các phần đợc dùng để chế tạo súng. Quan
niệm này đã dẫn đến việc làm ra những chi tiết gần giống nhau có thể thay thế cho
nhau mà không cần phải điều chỉnh. Cũng khoảng thời gian này, năm1796, Mathew
R.boulton và James Watts lập nhà máy Soho trong đó các chi tiết để làm nên sản
phẩm đợc tiêu chuẩn hóa, mọi chi tiết đợc ghi chép rõ ràng trong sổ sách và nhờ
thế việc quản trị đã đợc cải thiện, nhng sự cải thiện cũng chỉ trong lĩnh vực quản
trị sản xuất và kế toán mà thôi.
Sự phát triển ngày càng lớn mạnh của hoạt động sản xuất vốn càng ngày càng

trở thành một nhu cầu bức thiết. Nhu cầu thu hút nhiều vốn để hỗ trợ cho hoạt động
sản xuất đã đa đến việc áp dụng ngày càng nhiều các hình thức tổ chức công ty
kinh doanh, đặc biệt là công ty cổ phần. Đó là một đơn vị có pháp nhân riêng, có thể
bán cổ phần cho nhiều ngời để huy động một số vốn lớn. Cho đến khoảng giữa thế
kỷ 19 pháp luật các nớc Châu Âu chính thức cho giới kinh doanh sử dụng hình thức
này, vào thời kỳ mà những sự phát triển khoa học - kỹ thuật đã thúc đẩy phải gia
tăng qui mô của các đơn vị sản xuất vì tình hình vốn trong gia đình không đủ cho
chủ sở hữu của nhiều ngời. Do có quá nhiều ngời góp vốn, nhiều chủ sở hữu của
vốn đã không thể trực tiếp tham gia quản trị. Đến lúc này, có thể nói rằng sự phân
biệt giữa chức năng chủ sở hữu và chức năng của ngời quản trị đã trở nên rõ rệt.
Chính sự phân biệt này đã tạo điều kiện cho các nhà nghiên cứu tập trung vào các
hoạt động quản trị một cách mạnh mẽ hơn.
Cho đến năm 1832 ở Châu Âu, có thể nói rằng có nhiều nhà khoa học và
những ngời trực tiếp quản trị các cơ sở sản xuất, dù có t cách chủ sở hữu vốn liếng
hay không, cũng đã bắt đầu quan tâm đến việc cải tiến hoạt động quản trị. Sự quan
tâm vẫn tập trung nhiều vào khía cạnh kỹ thuật của quản trị sản xuất những đồng
thời cũng đã có chú ý đến khía cạnh lao động trong quản trị. Charles Babbage, một
thầy giáo toán học, đã viết tác phẩm về kinh tế máy móc và chế tạo (On the
Economy of Machinery and Manufactures) trong đó chủ yếu nêu lên việc áp dụng
các nguyên tắc toán học vào công tác ở cơ xởng. Tác phẩm này đã nêu lên ý tởng
sử dụng các kỹ thuật khoa học vào các hoạt động quản trị. Tại nớc Anh, các nhà
cải cách xã hội đã tìm cách thể chế hoá việc sử dụng lao động trong các nhà máy
Quaỷn trũ hoùc

11
bằng các đạo luật về xởng máy (Factory Acts) trong các năm 1802, 1819 và 1831.
Trong những ngời chủ trơng cải cách xã hội đã góp phần vào việc cải tiến quản trị
xí nghiệp ở Châu Âu trong thế kỷ 19, có thể kể đến Robert Owen. Với t cách là
ngời quản trị xí nghiệp lớn nhất về dệt ở Tô Cách Lan, Robert Owen đã tìm cách
cải thiện điều kiện làm việc và điều kiện sống cho công nhân. Xét về phơng diện

quản trị học, việc làm của Robert Owen cũng đã đặt ra một vấn đề mới cho các nhà
quản trị quan tâm, đó là mối quan hệ giữa điều kiện làm việc và điều kiện sống của
công nhân với thành quả của xí nghiệp.
Tóm lại, cho đến cuối thế kỷ 19, các nỗ lực nghiên cứu và đa ra những lý
thuyết về quản trị nhằm giúp nâng cao hiệu quả của công tác quản trị còn ở tình
trạng mới mẻ, bất thờng và không có một công trình tổng hợp nào về nguyên tắc và
kỹ thuật quản trị một cách đầy đủ. Sự chú ý về quản trị cũng chỉ tập trung chủ yếu
vào khía cạnh kỹ thuật sản xuất là chính. Truyền thống chú trọng vào mặt kỹ thuật
của sản xuất sẽ đợc kế tục với Frederich Taylor vào những năm cuối thế kỷ 19 đầu
thế kỷ 20. Nhng Taylor sẽ sở thành ngời đặt nền móng đầu tiên cho quản trị học
hiện đại vì đã biết chú ý đến những khía cạnh khác nhau của hoạt động quản trị.
II. CáC GIAI ĐOạN PHáT TRIểN.
1. Thời kỳ biệt lập:
a. Quản trị một cách khoa học:
Thuật ngữ quản trị một cách khoa học đợc một ngời ủng hộ lý thuyết của
Taylor là Louis Brandeis sử dụng lần đầu tiên trong một báo cáo trớc ủy ban
thơng Mại Liên Bang Hoa Kỳ vào năm 1910. Một năm sau, thuật ngữ đó đợc
Taylor sử dụng để đặt tên cho tác phẩm của mình với nhan đề là các nguyên tắc
quản trị một cách khoa học (Principles of Scientific Management) xuất bản năm
1911. Từ đó nay, thuật ngữ này đợc dùng để chỉ các ý kiến của một nhóm các tác
giả ở Hoa Kỳ, mà đứng đầu là Frederich Winslow Taylor (1856-1915) muốn nâng
cao hiệu quả quản trị bằng cách trình bày các biện pháp để tăng năng suất lao động
của công nhân. Tên tuổi của Taylor đợc gắn liền với lý thuyết quản trị khoa học, và
vì lý thuyết quản trị khoa học là nỗ lực đầu tiên của con ngời trình bày một cách có
hệ thống những nguyên tắc cơ bản để quản trị các cơ sở sản xuất, trong thế giới
phơng Tây, ngời ta đã gọi Taylor là cha đẻ của quản trị học. Lý thuyết quản trị
một cách khoa học, vì vậy cũng còn đợc gọi bằng những tên khác nhập lý thuyết
Taylor, chủ nghĩa Taylor (Taylorism) v.v những dầu gọi bằng tên gì, cần lu ý
rằng Taylor không phải là tác giả duy nhất trong lý thuyết này.
* Frederich Winslow Taylor (1856-1915):

Cho đến những thập kỷ cuối cùng của thế kỷ 19, trong việc quản trị các xí
nghiệp sản xuất ở Mỹ, vấn đề đợc chú ý vẫn là những khía cạnh thuần túy kỹ thuật.
Các kỹ s, kỹ thuật viên làm việc trong các xí nghiệp Mỹ đã lập ra một tổ chức nghề
nghiệp gọi là Hội kỹ s cơ khí Hoa Kỳ (American Society of Machanical Engineers),
thờng xuyên hội họp để nghe các giám đốc xí nghiệp trình bày và trao đổi các vấn đề
kỹ thuật.
Nhng vào một kỳ họp của năm 1886, Henry Towne, Chủ tịch của Công ty
Vale and Towne Manufacturing Company đã trình một báo cáo không giống nh
những nội dung trớc đó. Lần này, Towne đã trình bày bản báo các nhan đề Nhà kỹ
s trong cơng vị là nhà kinh tế, kêu gọi các kỹ s (kỹ thuật viên) và toàn xã hội
Quaỷn trũ hoùc

12
quan tâm nghiên cứu cải tiến cách thức quản trị xí nghiệp nhằm nâng cao nâng suất
của công nhân và hiệu quả quản trị nói chung.
Khi Towne trình bày bản báo cáo ấy Frederich Taylor đang là một nhà quản
trị sản xuất ở nhà máy Midvale Stell Works. Đó là một ngời đã đi từ công nhân
trong nhà máy, nơi mà ông ta có cơ hội quan sát việc sử dụng thời gian của ngời
thợ, lên đến cấp kỹ s bằng cách học lớp Đại học ban đêm ở Viện kỹ thuật Steven.
Với một ý chí mạnh mẽ và một năng lực quan sát bền bỉ, Taylor đã kiên trì chống lại
phơng cách sản xuất mà ông ta gọi là kiểu trại lính. Taylor đã quan sát và thấy
rằng hầu hết các nhà quản trị cho đến lúc đó đã tích luỹ kinh nghiệm quản trị của họ
bằng cách làm sai và sửa (trial and error), và làm theo kinh nghiệm. Taylor còn
nhận thấy rằng nhiều công tác quản trị đã đợc phó mặt cho công nhân. Taylor cho
rằng nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định cho đợc phơng pháp làm cũng
nhập tiêu chuẩn của công việc đồng thời phải cung cấp cho công nhân sự kích thích
bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất. Hai trong số những đóng góp quan trọng
của Taylor đối với khoa học quản trị xuất phát từ những quan niệm này. Đó là khái
niệm về phơng pháp làm việc tốt nhất (The best way) đối với mỗi công việc đợc
thiết lập thao tác hoạt động cần thiết nhất và trả lơng theo sản phẩm căn cứ vào

định mức thời gian cụ thể.
Với những đóng góp đó, Taylor đã xứng đáng đợc ghi nhận khi nói về sự cải
tiến quản trị. Tuy nhiên khi ngời ta nói rằng, Taylor là ngời đã sinh ra khoa học
quản trị hiện đại thì chính là nhờ hai tác phẩm của Taylor đợc xuất bản sau khi ông
ta không còn trực tiếp làm nhà quản trị sản xuất nữa. Hai tác phẩm đó là Quản trị
phân xởng (Shop management) xuất bản năm 1906 và nguyên tắc quản trị khoa học
(Principles of scientific management) xuất bản năm 1911.
Cho đến lúc qua đời vào năm 1915, Taylor đã liên tục truyền bá và nhấn
mạnh đến ý kiến rằng cốt lõi của việc quản trị khoa học không phải là những kỷ
thuật của cá nhân, mà chính là trong thái độ mới đối với việc quản trị một xí nghiệp.
Nội dung chủ yếu của việc quản trị khoa học đợc thể hiện trong bốn lĩnh vực lớn.
1. Các nhà quản trị từ cấp cơ sở sở trở lên nên giành nhiều thời gian và công
sức để lập kế hoạch hoạt động tổ chức cho công nhân làm việc và kiểm tra hoạt
động thay vì cùng tham gia công việc cụ thể của ngời thừa hành.
2. Các nhà quản trị phải đầu t để tìm ra những phơng cách hoạt động khoa
học (chi phí về thời gian và sức lực ít nhất) để hớng dẫn cho công nhân.
3. Các nhà quản trị nên sử dụng các biện pháp kinh tế để động viên công
nhân hăng hái làm việc.
4. Cần phải có sự phân chia tách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi một cách
hợp lý giữa những nhà quản trị và ngời thừa hành. Tránh trút hết trách nhiệm lên
đầu ngời công nhân.
* Henry L.Gantt (1861-1919):
Taylor là ngời đã có những đóng góp lớn trong phong trào một cách khoa
học ở Mỹ vào đầu thế kỷ 19, những không phải là ngời duy nhất. Nhiều ngời đã
có những đóng góp không kém phần quan trọng, trong đó có Henry L.Gantt.
Cùng làm việc chung với Taylor tại các nhà máy Midvale, Simonds và
Bethlebem Stell, Gantt cho rằng hệ thống trả lơng theo sản phẩm do Taylor đề
xớng không có tác động nhiều đến sự kích thích công nhân. Do đó Gantt đã bổ
sung vào việc trả lơng theo sản phẩm của Taylor hệ thống tiền thởng. Theo hệ
Quaỷn trũ hoùc

13
thống này, nếu công nhân vợt định mức sản phẩm phải làm trong ngày, họ sẽ đợc
thởng thêm một khoảng tiền. Đặc biệt trong trờng hợp đó, cả ngời trực tiếp quản
trị công nhân cũng đợc thởng.
Một đóng góp khác của Gantt là biểu đồ Gantt một kỹ thuật diễn tả thời
gian kế hoạch của công việc bằng cách phân tích thời gian của từng công đoạn, và
thể trên một biểu đồ mà nhìn vào đó, nhà quản trị có thể thấy đợc công việc đang ở
vào giai đoạn nào. Mặc dầu nó là một ý kiến đơn giản, biểu đồ Gantt đã đợc áp
dụng đợc rộng rãi và cho thấy sự hữu ích trong công tác quản trị, cho đến tận hôm
nay.
Gantt, cũng nh Taylor, cho rằng hiệu quả là mối quan tâm chính của nhà
quản trị. Tuy nhiên Gantt cũng đã lu ý đến yếu tố thỏa mãn tinh thần của công
nhân trong quá trình sản suất. ý kiến của Gantt về hệ thống tiền thởng đã thể hiện
sự lu ý đó.
* Ông và bà Gilbreth: Lilian Gilbreth (1878-1972) và Frank Gilbreth (1868-
1924):
Trong lúc Taylor tìm cách làm cho công việc đợc hoàn thành nhanh hơn
bằng tác động vào công nhân, thì Lilian và Frank Gilbreth tìm cách gia tăng tốc độ
bằng cách giảm các thao tác thừa. Với quan niệm đó, ông bà Gilbreth đã khám phá
ra rằng trong mời hai thao tác mà ngời thợ xây thực hiện để xây gạch lên tờng,
có thể rút xuống còn bốn, và nhờ đó mỗi ngày một ngời thợ có thể xây đợc 2700
viên gạch thay vì 1000, mà không cần phải đốc thúc họ.
Ông bà Gilbreth cũng cho rằng thao tác có quan hệ đến sự mệt mỏi của công
nhân, do đó bớt số lợng thao tác thì cũng giảm đợc sự mệt nhọc. Lilian Gilbreth
cũng là một trong những ngời đầu tiên lu ý đến khía cạnh tâm lý trong quản trị
với luận án tiến sĩ với nhan đề Tâm lý quản trị. Rất tiếc, do sự kỳ thị nam nữ ở
Mỹ vào thời gian đó (1914), t tởng khoa học của Lilian Gilbreth đã không đợc
quan tâm chú ý.
Nhận xét về các lý thuyết quản trị khoa học. Taylor và những ngời cùng

quan điểm với ông đã tạo ra một sự quan tâm mới mẽ vào sự quản trị xí nghiệp vào
đầu thế kỷ, khiến nhiều ngời đã gọi lý thuyết quản trị một cách khoa học là một
phong trào. Họ không phải là những nhà lý thuyết, mà là những kỹ s, những
công nhân, có kinh nghiệm làm việc thực tế trong xí nghiệp và quan tâm đến việc
tăng năng suất của công nhân. Các phơng pháp Quản trị khoa học đã đợc áp
dụng rộng rãi và mang lại kết quả.
Taylor và những ngời theo ông cũng đã gây đợc ảnh hởng trên công tác
quản trị nói chung, nhiều ý kiến của Taylor đã là nền tảng cho lý thuyết quản trị
hành chính sau này. Ví dụ, sự phân biệt rõ quyền hành và trách nhiệm, phân biệt
giữa việc hoạch định với hoạt động cụ thể, tổ chức ra các bộ phận nghiệp vụ (chức
năng) trong xí nghiệp, sử dụng tiêu chuẩn để kiểm tra v.v những ý kiến đó ngày
nay vẫn là những ý kiến quan trọng trong lý thuyết quản trị hiện đại.
Nhiều nhà phê bình hiện nay cho rằng, nói chung lý thuyết quản trị một cách
khoa học - nhất là ý kiến của Taylor - là thiếu nhân bản, đã xem con ngời nhập một
đinh ốc trong một cỗ máy. Tuy nhiên, cũng có ý kiến bênh vực cho rằng t tởng
của Taylor là sản phẩm của thời đại ông sống. Vào cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, xã
hội Mỹ đang muốn tìm cách tăng năng suất của công nhân, trong một bối cảnh đề
cao sự cần cù, sự tin tởng tuyệt đối vô tình duy trì trong kinh tế, và với kinh nghiệm
thực tiễn về kỹ thuật sản xuất của các tác giả thuộc phong trào này.
Quaỷn trũ hoùc

14
b. Lý thuyết quản trị hành chánh.
Lý thuyết quản trị hành chánh là tên đợc các tác giả March và Simon đặt
cho một nhóm các ý kiến đợc nhiều tác giả ở Mỹ, Pháp, Anh, Đức - trong đó chủ
yếu là các nớc Châu âu - nêu ra trong những thập kỷ đầu của thế kỷ 20. Theo Kast
và Rosenweig, trong lúc các lý thuyết quản trị một cách khoa học tập trung vào việc
nâng cao năng suất lao động ở phân xởng và theo khảo hớng vi mô, thì lý thuyết
quản trị hành chánh tập trung sự chú ý vào việc nêu lên những nguyên tắc quản trị
lớn áp dụng cho những cấp bậc tổ chức cao hơn.

Trong lý thuyết quản trị hành chánh, nỗi bật các tác giả Henry Fayol của
Pháp, Max Weber của Đức, Chester Barnard của Mỹ cùng nhiều tác giả khác.
* Henry Fayol:
Trong chơng trớc, chúng tôi đã kể ra Henry Fayol là ngời đã chỉ định
quản lý nh là một bộ những chức năng có tính tổng quát, cụ thể là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra.
Tính cách quan trọng của những ý kiến của Fayol đòi hỏi chúng ta phải có
một cái nhìn kỹ càng hơn tới những gì mà ông ta phải nói.
H.Fayol đã chia công việc của doanh nghiệp làm 6 loại:
- Công việc kỹ thuật (sản xuất) - Công việc thơng mại (mua bán, trao đổi) -
Công việc tài chính (tạo và sử dụng vốn có hiệu quả) - Công việc an ninh (bảo vệ tài
sản và nhân viên) - Công việc kế toán và thống kê - Công việc quản trị (với các chức
năng là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra).
Sự phân chia công việc của xí nghiệp cũng nh sự nghiên cứu, phân loại các
chức năng chung của quản trị do Fayol, nên cho đến nay vẫn còn có ý nghĩa, có giá
trị khoa học và thực tiễn to lớn.
H. Fayol đã nêu lên 14 nguyên tắc quản trị tổng quát. Nội dung của các
nguyên tắc này đợc tóm tắt nh sau:
1. Phân chia công việc:
Sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hoá là rất cần thiết. Nó đảm
bảo công việc đợc hoàn thành nhanh chóng và có chất lợng cao.
2. Thẩm quyền và trách nhiệm:
Thẩm quyền và trách nhiệm có quan hệ mật thiết với nhau. Quyền hạn phải
gắn liền với trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao quyền hạn thì công việc
không hoàn thành đợc. Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về quyết
định đã đa ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và những hậu quả xấu.
3. Kỷ luật:
Ông cho rằng kỷ luật là sự tôn trọng những thỏa thuận nhằm đạt đến sự tuân
lệnh, tính chuyên cần. Fayol tuyên bố rằng kỹ luật đòi hỏi có những ngời lãnh đạo
tốt ở mọi cấp, chất lợng và hiệu quả trong kinh doanh

4. Thống nhất chỉ huy:
Nguyên tắc này có ý nghĩa là nhân viên chỉ đợc nhận mệnh lệnh từ một
thợng cấp mà thôi.
5. Thống nhất điều khiển:
Quaỷn trũ hoùc

15
Theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một mục tiêu phải có
ngời đứng đầu và có một mục tiêu thống nhất. Nguyên tắc này có liên quan tới
đoàn nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên nh ở nguyên tắc trên.
6. Cá nhân lệ thuộc lợi ích chung:
Nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ. Tuy nhiên theo H. Fayol khi có sự
khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung thì cấp quản trị
phải hoà giải hợp lý.
7. Thù lao:
Cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại sự thoả mãn tối đa có thể
cho chủ và thợ.
8. Tập trung và phân tán:
Nguyên tắc này của H. Fayol nói lên mức độ quan hệ và thẩm quyền giữa sự
tập trung và phân tán. Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến năng suất toàn
bộ cao nhất.
9. Cấp bậc, tuyến hay xích lãnh đạo.
Trong quản trị phải có xích lãnh đạo từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất.
Phải đảm bảo nguyên tắc. Không đợc đi trật khỏi đờng dây. Sự vận dụng phải linh
hoạt không cứng nhắc.
10. Trật tự hay sắp xếp ngời và vật vào đúng chỗ cần thiết:
H. Fayol cho rằng vật nào, ngời nào cũng có chỗ riêng của nó. Phải đặt cho
đúng vật nào, ngời nào vào chỗ nấy. Đây là một nguyên tắc quan trọng trong việc
sắp xếp, sử dụng ngời và dụng cụ, máy móc.
11. Công bằng:

Sự công bằng trong cách đối xử với cấp dới và nhân viên cũng nh lòng t tế
đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đối
với xí nghiệp.
12. ổn định nhiệm vụ:
Sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong quản trị. Nó đảm bảo cho
sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện để chuẩn bị chu đáo. Sự thay đổi
luôn luôn không cần thiết và thiếu căn cứ tạo nên những nguy hiểm do thiếu ổn định
kèm theo những lãng phí và phí tổn to lớn.
13. Sáng kiến:
Sáng kiến đợc quan niệm là sự nghĩ ra và thực hiện công việc một cách sáng
tạo. Fayol khuyên các nhà quản trị nên hy sinh lòng tự kiêu cá nhân để cho phép
cấp dới thực hiện sáng kiến của họ. điều này rất có lợi cho công việc.
14. Tinh thần đoàn kết:
Nguyên tắc này nói lên đoàn kết tạo nên sức mạnh. Sự thống nhất, sự đoàn
kết nhất trí trong cộng đồng tạo nên những hiệu quả to lớn.
* Max Weber (1864-1920):
Là một nhà xã hội học, Weber đã là một trong những ngời sáng lập khoa
học xã hội học hiện đại và có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản trị khoa học.
Weber đã không tập trung nghiên cứu cơ thể việc quản trị một tổ chức vi mô nào.
Quaỷn trũ hoùc

16
Lý thuyết quản trị của Weber, trái lại tập trung vào việc nghiên cứu cơ cấu kinh tế
và chính trị vĩ mô. Weber đã phát triển lý thuyết vị tổ chức hợp lý, mà ông ta đặt tên
là hệ thống th lại (Bureaucracy). điều kiện của sự quản trị hữu hiệu. Hệ thống th
lại theo Weber là hình thức hữu hiệu nhất. đối với mọi tổ chức trong xã hội, từ tổ
chức kinh doanh đến tổ chức chính quyền.
Khái niệm quyền hành hợp pháp và thuần lý là nền tảng của tổ chức th lại
của Weber. Đó là sự sử dụng quyền hành căn cứ trên chức vụ. Các chức khác nhau
trong một tổ chức tạo nên một hệ thống quyền hành. Việc giao các chức vụ đợc

quản trị bằng cách quy định và thể lệ. Trong một môi trờng làm việc hợp lý khách
quan và căn cứ trên năng lực, mọi ngời sẽ lao động tốt để có năng suất cao.
* Chestger Barnard (1886-1961): Tốt nghiệp đại học Harvard, làm việc cho công
ty điện thoại và điện báo Mỹ (American telephone and telegraph) năm 1909, rồi trở
thành chủ tịch của công ty Newjersay Bell năm 1927. Barnad đã căn cứ trên kinh
nghiệm quản trị của mình để viết tác phẩm Các chức năng của nhà quản trị (The
Function of the Executive) vào năm 1938 và đã trở thành một trong những tác phẩm
kinh điển về quản trị học cho đến ngày nay.
Theo Barnard tổ chức (xí nghiệp, công ty, v.v ) là một hệ thống hợp pháp
của nhiều ngời với 3 yếu tố căn bản: (1) sự sẵn sàng hợp tác (2) mục tiêu chung và
(3) có sự thông đạt. Nếu thiếu một trong 3 yếu tố này, tổ chức sẽ tan vỡ.
Cũng nh Weber, Barnard nhấn mạnh đến yếu tố quyền hành trong tổ chức.
những Barnard cho rằng nguồn gốc của quyền hành không xuất phát từ ngời ra
mệnh lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dới. Sự chấp nhận đó có thể có
với 4 điều kiện: (1) cấp dới hiểu rõ sự ra lệnh, (2) nội dung ra lệnh phù hợp với nội
dung của tổ chức, (3) nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích của cá nhân họ và (4) họ
có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó. Lý thuyết này đợc Barnard gọi là lý thuyết về
sự chấp nhận quyền hành. Barnard cũng cho rằng mục tiêu của hoạt động quản trị là
phải đem lại hiệu quả. Tuy nhiên, theo cách diễn giải riêng của Barnard từ hiệu
quả (effective) đợc hiểu là sự thoả mãn tâm lý và tinh thần của mọi ngời trong tổ
chức.
* Các nhà lý thuyết quản trị hành chánh khác: Trong thập niên 20 và 30 của thế
kỷ 20, theo t tởng của Fayol, nhiều ngời trực tiếp đảm nhận các nhiệm vụ quản
trị hoặc t vấn cho các công ty, xí nghiệp ở châu Âu và châu Mỹ cũng đã trình bày
nhiều ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả của quản trị.
Vào thập niên 30, Luther Gulick và Lyndal Urwick, căn cứ trên kinh nghiệm
quản trị các cơ sở công nghiệp và chính quyền để đa ra thuật ngữ POSDCORB nổi
tiếng tóm tắt các chức năng cơ bản của một nhà quản trị: hoạch định (Planning) tổ
chức (Organizing) nhân sự (Staffing) chỉ huy (Directing) phối hợp (Coordinating)
kiểm tra (Reviewing) và tài chính (Budgeting). Trong một tuyển tập của bài viết về

quản trị nhan đề Papers on the Science of the Administration (Luận văn về khoa học
quản trị) xuất bản năm 1937. Gulick và Urwick nhấn mạnh đến (1) phải bố trí đúng
ngời vào bộ máy tổ chức, (2) phải có một nhà quản trị cao cấp nhất trong tổ chức
nắm giữ quyền hành, (3) phải tuân thủ triệt để nguyên tắc thống nhất điều khiển, (4)
phải có các nhân viên chuyên môn cùng với các chuyên viên tổng quát, (5) phải
thành lập các đơn vị nhỏ trong tổ chức căn cứ theo mục tiêu, tiến trình, con ngời và
địa điểm, (6) phải ủy quyền, (7) phải cân đối giữa quyền hành với trách nhiệm, và
(8) phải xác định tầm hạn quản trị thích hợp.
* Nhận xét về lý thuyết quản trị hành chánh: Khác với lý thuyết quản trị của
Taylor, lý thuyết quản trị hành chánh chủ trơng rằng năng suất lao động sẽ cao
Quaỷn trũ hoùc

17
trong một tổ chức đợc xếp đặt một cách hợp lý. Mặc dù có nhiều ý kiến nhận xét
về giá trị thực tế của ý kiến này, các nguyên tắc quản trị của lý thuyết này vẫn còn
đợc áp dụng nhiều trong các cơ quan, xí nghiệp, đặc biệt là trong công tác tổ chức
bộ máy xí nghiệp. Hình thức tổ chức tổ chức theo hình nón, nguyên tắc hệ cấp, khái
niệm về sự thống nhất điều khiển, sự ủy quyền, tầm hạn quản trị hẹp, sự phân chia
và thành lập các đơn vị nhỏ, hiện đang ứng phổ biến trong công tác tổ chức là những
đóng góp quan trọng của lý thuyết quản trị hành chính.
Sự phê phán quan trọng nhất đối với lý thuyết quản trị hành chính là sự cứng
rắn trong quan điểm của họ, ít chú ý các yếu tố con ngời và xã hội. Khi các nguyên
tắc tổ chức đợc áp dụng một cách cứng rắn, không quan tâm đến những điều kiện
con ngời và xã hội thực tiễn, thì dễ gây tình trạng quan liêu tức là xa rời thực
tiễn. Tuy nhiên nếu tuyệt đối hoá các đặc điểm của thực tiễn để không quản trị theo
nguyên tắc thì lại trở thành tuỳ tiện. Vì vậy, vấn đề là phải biết cách vận dụng các
nguyên tắc quản trị của lý thuyết quản trị hành chánh phù hợp với yêu cầu thực tiễn,
chứ không phải là từ bỏ cái nguyên tắc đó.
c. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị.
Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, hay còn gọi là lý thuyết tác phong,

chủ nghĩa tác phong, hay lý thuyết tơng quan nhân sự, là những quan điểm về quản
trị nhấn mạnh đến vai trò yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con ngời
trong công việc. Lý thuyết cho rằng hiệu quả của quản trị cũng do năng suất lao
động quyết định, những năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết
định, mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con ngời.
Trong những thập niên đầu của thế kỷ 20, giới quản trị ở phơng Tây giành hết
sự đam mê và tín nhiệm cho lý thuyết quản trị cổ điển. Vì vậy trong những năm 10
hay 20 của thế kỷ 20, đã có một vài tác giả nêu lên khía cạnh tâm lý trong quản trị,
những tiếng nói ấy đã bị bỏ quên, nhập trờng hợp của Lilian Gilbreth, Hugo
Munsterberg và Mary Follet. Sau Hawthornes, là những đóng góp bổ sung của nhiều
tác giả, trong đó đáng lu ý là Mc.Gregor, Chris Argyris và Abraham Maslow.
* Hugo Munsterberg:
Giáo s Stephen Robbins cho rằng chính Hugo Munsterberg là ngời đã lập ra
một ngành học mới là ngành tâm lý học công nghiệp. Trong tác phẩm nhan đề Tâm
lý học và hiệu quả trong công nghiệp xuất bản năm 1913 ( chỉ sau 2 năm sách của
Taylor), Munsterberg đã đặt vấn đề phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong
của con ngời để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt.
cũng suy nghĩ nh các tác giả trong lý thuyết quản trị khoa học, Munsterberg cho
rằng năng suất của lao động sẽ cao hơn nếu công việc giao phó cho họ đợc nghiên
cứu, phân tích chu đáo và hợp kĩ năng cũng nh hợp với đặc điểm tâm lý của họ.
Munsterberg đã đề nghị các nhà quản trị dùng các bài trắc nghiệm tâm lý để
tuyĩn chọn nhân viên, và phải tìm hiểu tác phong con ngời trớc khi đi tìm các kĩ
thuật thích hợp để động viên họ làm việc. Những ý kiến ấy, lúc sinh thời của
Munsterberg đã không đợc chú ý, thì ngày nay lại đang đợc ứng dụng.
* Mary Parker Follet:
Là một nhà nghiên cứu lý thuyết quản trị đồng thời với các tác giả của phong
trào quản trị khoa học. Mary Parker Follet là một trong rất ít ngời trong thập niên
20 lu ý khía cạnh tâm lý và xã hội trong hoạt động quản trị. Follet đã cho rằng các
đơn vị sản xuất kinh doanh, ngoài khía cạnh kinh tế và kỹ thuật, còn phải đợc xem
là một hệ thống của những quan hệ xã hội.

Quaỷn trũ hoùc

18
Những ý kiến sơ lợc của tác giả này về sự chấp nhận quyền hành, sự quan
trọng của phối hợp, sự hội nhập của các thành viên trong xí nghiệp đã là những giả
thuyết khoa học hớng dẫn rất nhiều cho các nhà nghiên cứu quản trị về sau.
Nhận xét vị các ý kiến của Follet, giáo s Robbins cho rằng những điều trình
bày của Follet chính là những điều đã đợc ngời Nhật tin tởng và áp dụng trong
việc quản trị các xí nghiệp Nhật Bản.
* Cuộc nghiên cứu ở nhà máy Hawthornes:
Xét về mặt khoa học, cuộc nghiên cứu ở nhà máy Hawthornes là một sự kiện
lớn trong lịch sử phát triển của lý thuyết quản trị.
Nhà máy Hawthornes thuộc Công ty Điện lực miền Tây ở gần Chicago thực
hiện một cuộc nghiên cứu vào năm 1924 để tìm những yếu tố vật chất (tiếng ồn, ánh
sáng, độ nóng,v.v ) có ảnh hởng đến năng suất lao động. Hai nhóm nữ công đã
đợc đa vào cuộc nghiên cứu. Các nhà nghiên cứu đã nâng dần những điều kiện tốt
đẹp của các yếu tố vật chất và đo lờng năng suất. Kết quả cho thấy khi các điều
kiện vật chất đợc cải thiện, năng suất lao động đã đợc nâng cao hơn. Tuy nhiên
khi làm cuộc thí nghiệm ngợc lại, các nhà nghiên cứu thấy rằng năng suất của các
nữ công này vẫn tiếp tục gia tăng dù các điều kiện vật chất đã đợc hạ thấp nh lúc
khởi đầu.
Elton Mayo (1880-1949), một giáo s về tâm lý học của trờng kinh doanh
Harvard đã đợc mời để tham gia cuộc nghiên cứu để giải thích hiện tợng đợc
xem là nghịch lý này, liên tục trong 5 năm, từ 1927-1932, Mayo đã tiến hành nhiều
cuộc nghiên cứu khác nhau và đã ghi nhận đợc nhiều khám phá quan trọng làm nền
tảng cho việc quản trị.
Trong cuộc nghiên cứu đầu tiên, Mayo cho thấy ánh sáng làm việc không gây
ảnh hởng đến năng suất của công nhân. Trong cuộc nghiên cứu thứ hai, Mayo lại
cho thấy điều kiện làm việc không có hoặc ít có quan hệ với năng suất. Trong cuộc
nghiên cứu thứ ba, Mayo lại thấy tiền lơng và tiền thởng không tạo ra tác động

nào trên năng suất lại là những yếu tố phi vật chất.
Từ những cuộc nghiên cứu ở Hawthornes, Mayo thấy rằng giữa tâm lý và tác
phong có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau. Không những thế, khi con ngời làm
việc chung trong tập thể, công nhân có xu hớng tuân theo các quy định của tập thể-
dù chỉ là những quy định không chính thức- hơn là những kích thích từ bên ngoài.
Những khám phá này đa đến nhận thức mới về yếu tố con ngời trong việc quản
trị.
Mặc dù bị nhiều chỉ trích về tính khoa học của các nghiên cứu đợc áp dụng,
công trình của Mayo tại nhà máy Hawthornes đã mở ra một kỷ nguyên mới trong
quản trị học, đợc gọi là phong trào quan hệ con ngời đối lại với phong trào
quản trị khoa học của Taylor trớc đó. với sự nhấn mạnh đến mối quan hệ con
ngời trong quản trị, các nhà quản trị phải tìm cách tăng sự thỏa mãn tâm lý và tinh
thần của nhân viên.
* Douglas Mc Gregor (1909-1964):
Phát triển các kết quả nghiên cứu của Mayo, Mc Gregor đã cho rằng các nhà
quản trị trớc đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm
vị tác phong con ngời. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi ngời đều
không thích làm việc, thích đợc sự chỉ huy hơn là tự mình phải chịu trách nhiệm,
và hầu hết mọi ngời chỉ làm tốt công tác vì quyền lợi vật chất. Theo Mc Gregor,
Quaỷn trũ hoùc

19
chính vì những giả thuyết đó mà các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ
chức với quyền hành tập trung đặt ra rất nhiều quy tắc và thủ tục, đồng thời với một
hệ thống kiểm tra và giám sát chắt chẽ. Mc Gregor đặt tên cho những giả thuyết X,
và đề nghị một loạt giả thuyết khác, mà ông gọi là giả thuyết Y. Thuyết Y cho rằng
công nhân có thể sẽ thích thú với công việc nếu có đợc những điều kiện thuận lợi
và họ có thể đóng góp những điều tốt đẹp vào những việc tổ chức. Mc Gregor cũng
cho rằng thay vì nhấn mạnh đến những cơ chế kiểm tra không cần thiết trong tổ
chức, nhà quản trị nên quan tâm đến sự phối hợp hoạt động.

* Chris Argyris (1923- ):
Cũng xuất phát từ những cuộc khám phá của cuộc nghiên cứu Hawthornes,
Chris Argyris cũng đã đa ra những ý kiến bác bỏ của lý thuyết cổ điển về sự động
viên và sự thoả mãn của công nhân. Argyris cho rằng một sự nhấn mạnh thái quá
của nhà quản trị đối với việc kiểm soát nhân viên sẽ đa nhân viên đến thái độ thụ
động, lệ thuộc, và né tránh trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý đó, họ sẽ cảm thấy
bất bình với nơi làm việc từ đó, hoặc là sẽ bỏ việc, hoặc sẽ có những tác phong tiêu
cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung. Chris Argyris cho rằng bản chất con
ngời luôn luôn muốn là ngời trởng thành, tức là muốn sự độc lập, sự phong phú
hành động, sự đa dạng trong các mối quan tâm, và khả năng tự làm chủ. Nhà quản
trị hữu hiệu là ngời biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử nh những ngời
trởng thành và điều đó sẽ có lợi cho tổ chức.
* Abraham Maslow (1908-1970):
Maslow đã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu con ngời gồm 5 loại, đợc xếp
từ thấp đến cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vất chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã
hội, (4) nhu cầu đợc tôn trọng, (5) và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo Maslow nhu
cầu quyết định tác phong của con ngời, và con ngời có xu hớng đi tìm sự thỏa
mãn các nhu cầu ấy tuần tự từ thấp đến cao. Sự quản trị hữu hiệu phải căn cứ vào
nhu cầu thực sự đang cần đợc thỏa mãn con ngời.
* Nhận xét về lý thuyết tác phong trong quản trị.
Các nhà lý thuyết đã nhấn mạnh đến con ngời với t cách là cá nhân trong tổ
chức, một điều đã không đợc lý thuyết cổ điển đề cập đến. Từ Hugo Munsterberg
đến Mayo, Maslow v.v các tác giả trong lý thuyết này đều cho rằng năng suất lao
động tùy thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý và xã hội của công nhân. Có thể tóm tắt
các quan điểm về quản trị của lý thuyết tâm lý xã hội trong các nội dung sau đây:
1. Các đơn vị kinh doanh là một hệ thống có tính xã hội, bên cạnh tính kinh
tế kỹ thuật đã đợc nhận thấy.
2. Con ngời không những chỉ có thể động viên bằng các yếu tố vật chất,
mà cả yếu tố tâm lý xã hội.
3. Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng

nhiều đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động của công nhân.
4. Sự lãnh đạo của nhà quản trị không chỉ đơn thuần dựa vào các chức năng
chính thức trong bộ máy tổ chức, mà còn phải dựa nhiều vào các yếu tố
tâm lý xã hội.
5. Sự thoả mãn tinh thần có mối liên quan chặt chẽ với năng suất và kết quả
lao động.
6. Sự tham gia làm tăng năng suất.
Quaỷn trũ hoùc

20
7. Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý và xã hội cần đợc thoả mãn.
8. Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và có
khả năng giải quyết tốt các quan hệ với con ngời.
9. Bằng sự nhấn mạnh đến các nhu cầu xã hội của con ngời, lý thuyết tác
phong đã bổ sung cho lý thuyết cổ điển khi cho rằng năng suất không
phải chỉ thuần tuý là vấn đề kỹ thuật.
Lý thuyết tác phong cũng đã giúp cải tiến cách thức và tác phong quản trị khi
nêu lên tầm quan trọng của quan hệ con ngời, ảnh hởng các tác phong của nhà
quản trị, mối quan hệ giữa đồng nghiệp, vai trò tổ chức không chính thức có ảnh
hởng đến thái độ và năng suất. Điều đó đã thực sự đợc nhận thấy và gây nên một
phong trào rầm rộ đợc gọi là phong trào quản trị con ngời trong thập niên 50,
không thua gì phong trào quan hệ khoa học của Taylor trớc đây.
Lý thuyết tác phong đã có những đóng góp lớn lao vào sự nghiên cứu và thực
hành quản trị. Nhờ những đóng góp này, ngày nay nhà quản trị hiểu rõ hơn về sự
động viên con ngời, về ảnh hởng tập thể đối với tác phong, về mối quan hệ nhân
sự trong công việc, cũng nh về ý nghĩa của lao động đối với con ngời. Những ý
kiến đó đã giúp nhà quản trị quan tâm hơn khi đối xử với nhân viên, phải chọn lựa
cách lãnh đạo thích hợp, và phải quan tâm hơn nữa đối với việc sử dụng quyền hành
và thông đạt trong tổ chức.
Tuy nhiên, cũng có nhiều ý kiến chỉ trích lý thuyết tác phong là đã quá chú ý

đến yếu tố xã hội của con ngời khiến trở thành thiên lệch. Khái niệm con ngời xã
hội chỉ có thể bổ sung cho khái niệm con ngời thuần lý kinh tế chứ không thể
thay thế. Không phải lúc nào những con ngời thoả mãn đều là những lao động có
năng suất cao.
Một sự phê phán đối với lý thuyết tác phong và phong trào quan hệ con ngời
nói chung với t cách là một phần tử của hệ thống khép kín. Thật ra tổ chức không
bao giờ là hệ thống kín. Mọi tổ chức đều chịu tác động của nhiều yếu tố bên ngoài:
chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội v.v với t cách là hệ thống mở, quan hệ con
ngời trong tổ chức không còn hoàn toàn tùy thuộc vào tơng quan nội bộ giữa các
thành phần trong tổ chức, mà sẽ chịu chi phối của các yếu tố bên ngoài nữa. Và các
yếu tố này lại ở ngoài khả năng kiểm soát của nhà quản trị.
Mặc dầu vậy, không thể phủ nhận phần đóng góp ý nghĩa quan trọng của lý
thuyết tác phong đối với quản trị học. Trong các thành tố của tổ chức và là tài
nguyên mà nhà quản trị phải biết cách s dụng nếu muốn đạt hiệu quả cao, tài
nguyên con ngời là tài nguyên khó sử dụng nhất, lý thuyết tác phong đã giúp cho
các nhà quản trị những kiến thức và kỹ thuật để có thể sử dụng tài nguyên đó một
cách tốt đẹp, nhằm hoàn thành mục tiêu chung, nh câu định nghĩa quen thuộc của
lý thuyết tác phong về quản trị: Quản trị là hoàn thành công việc bằng và thông qua
con ngời.
d. Lý thuyết định lợng về quản trị.
Cuộc chiến tranh thế giới lần thứ hai đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản
trị. Ngời ta đã đánh bằng tàu ngầm, và hàng trăm phi cơ đợc sử dụng làm phơng
tiện tấn công ồ ạt. những sự việc này làm cho việc chỉ đạo chiến tranh trở nên phức
tạp, trong đó sự sai lầm dù nhỏ bao nhiêu cũng đem đến những thiệt hại vô cùng lớn.
Khi nớc Anh cơ hồ không còn chịu đựng nổi các cuộc tấn công của Đức, ngời
Anh đã thành lập nhóm nghiên cứu hành quân bao gồm các nhà toán học, vật lý và
nhiều chuyên gia trong các lãnh vực khác để tìm tòi cách thức chống lại sự tấn công
Quaỷn trũ hoùc

21

của Đức. Nhóm nghiên cứu này đã đa ra những mô hình toán nhằm đơn giản hoá
tình tiết tấn công và phản công. Và qua đó, giúp các nhà chỉ huy quân sự giảm bớt
các sai lầm về chiến thuật. Những mô hình đó, dựa trên các phơng trình toán học,
đã giúp cho giới quân sự Anh chống lại đợc các cuộc tấn công của Đức.
Sau chiến tranh kết thúc, kỹ thuật nghiên cứu tác vụ đợc giới công nghiệp Mỹ
quan tâm. Một vài cựu chiến binh Mỹ trong thế chiến thứ hai quen thuộc với kỹ
thuật này tham gia việc quản trị công ty xe hơi Ford, và áp dụng các kỹ thuật định
lợng đợc áp dụng vào việc nghiên cứu và tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác
của các quyết định.
Lý thuyết quản trị mới này đợc gọi bằng nhiều tên gọi khác nhau: lý thuyết
định lợng về quản trị, lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyết hệ thống, nghiên cứu
tác vụ hay vận trù học, đợc xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng quản trị là
quyết định và muốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định quản trị phải đúng,
nhà quản trị phải có một quan điểm hệ thống khi xem xét sự việc, thu nhập và xử lý
thông tin.
Lý thuyết định hớng về quản trị đã đợc hỗ trợ tích cực bởi sự phát triển
nhanh chóng của ngành công nghiệp điện toán giúp giải quyết các mô hình toán
phức tạp với tốc độ cao.
Nói chung lý thuyết định lợng về quản trị có thể đợc tóm tắt trong các nội
dung sau đây:
1. Nhấn mạnh đến phơng pháp khoa học trong việc giải quyết các vấn
đề quản trị.
2. áp dụng phơng thức tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề.
3. Sử dụng các mô hình toán học.
4. Định lợng hóa các yếu tố có liên quan, và áp dụng các phơng pháp
toán học và hệ thống kê học.
5. Quan tâm đến các yếu tố kinh tế và kỹ thuật trong quản trị hơn là các
yếu tố tâm lý xã hội.
6. Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ.
7. Đi tìm các quyết định tối u trong một hệ thống khép kín.

Theo Kast và Rosenweig, lý thuyết định lợng về quản trị có thể đợc xem là
sự triển khai các quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học trớc đây. Cũng giống
nh Taylor, các nhà lý thuyết định lợng về quản trị đã nhấn mạnh đến tinh thần
khoa học khi phân tích các vấn đề quản trị và chủ trơng sử dụng mạnh mẽ từ thập
niên 50 trở đi, các kỹ thuật quản trị định lợng đã giúp giải quyết nhiều vấn đề quản
trong các cơ quan chính quyền và cơ sở kinh doanh nh làm ngân sách tài chánh,
quản trị hiện kim, chơng trình hóa sản xuất, phát triển chiến lợc sản xuất, bố trí
việc sử dụng các nguồn lực
Mặc dù lý thuyết định lợng về quản trị vẫn cha giải quyết đợc khía cạnh
con ngời trong quản trị. Lý thuyết này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình
độ hoạch định và kiểm tra trong các hoạt động quản trị. Trái lại đối với các chức
năng tổ chức, quản trị nhân sự và lãnh đạo, sự đóng góp của lý thuyết này còn hạn
chế. Các nhà quản trị cũng nhận xét rằng các khái niệm và kỹ thuật của quản lý này
tơng đối khó hiểu đối với các nhà quản trị. Trong thực tế chỉ có các chuyên gia
đợc đào tạo kỹ trong lãnh vực này mới có thể sử dụng các kỹ thuật đó để làm
Quaỷn trũ hoùc

22
tham mu cho các nhà quản trị. Khi phải chọn lựa giữa nhiều ý kiến tham mu
khác nhau, các nhà quả trị cũng không có đủ kiến thức chuyên môn để đánh giá.
Bởi lẽ đó, chừng nào các kỹ thuật định lợng còn là một lãnh vực khoa học thuộc
thẩm quyền tri thức riêng của các nhà khoa học quản trị (Management), sự phổ
biến lý thuyết này vẫn còn bị hạn chế.
e. Tổng kết về các lý thuyết quản trị ở thời kỳ biệt lập.
Hiệu quả của quản trị kinh doanh là mục tiêu hớng đến của các lý thuyết
quản trị từ Taylor đến nay. Tuy nhiên, các lý thuyết ấy đã không thống nhất với
nhau về cách thức đặt vấn đề và con đờng cần thiết để đạt đến.
Lý thuyết cổ điển về quản trị và lý thuyết tác phong hay cũng còn đợc gọi là
lý thuyết về tâm lý xã hội trong quản trị, cho rằng năng suất lao động là chìa khóa
cơ bản của việc đạt đến hiệu quả trong quản trị kinh doanh. Trái lại, lý thuyết về

khoa học quản trị hay lý thuyết định lợng về quản trị lại cho rằng yếu tố chính
quyết định hiệu quả của quản trị kinh doanh lại là sự đúng đắn trong các quyết định
của nhà quản trị.
Để tăng năng suất lao động, lý thuyết cổ điển về quản trị cho rằng cần phải tổ
chức lao động khoa học, tạo điều kiện làm việc thuận lợi, và sử dụng mạnh mẽ các
biện pháp kích thích vật chất. Trái lại, lý thuyết tác phong lại nhấn mạnh đến mối
quan hệ mật thiết giữa năng suất lao động với sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý và xã
hội. Các lý thuyết mang tên khoa học Quản trị (và các tên chuyên môn khác nhập
RO - nghiên cứu tác nghiệp hoặc vận trù học, lý thuyết hệ thống ) không nói đến
năng suất lao động nhập biện pháp chủ yếu của hiệu quả và nhấn mạnh đến sự đúng
đắn cũng chỉ có thể đạt đợc trên cơ sở của sự đầy đủ thông tin thu nhập quan điểm
hệ thống, và sử lý các thông tin ấy một cách khoa học.
2. Thời kỳ hội nhập.
Những trang trớc đã mô tả bốn khảo hớng về quản trị theo quan điểm của
ngời giám thị, của toàn thể tổ chức, của một nhà quản trị trong việc hớng dẫn và
điều khiển những tài nguyên nhân lực, những không riêng lý thuyết nào là thứ thuốc
chữa đợc bách bệnh. Trong giai đoạn biệt lập cũng có một vài cố gắng hội nhập
bằng những tác phẩm khác nhau. những phải đến những năm đầu 60 mới thấy xuất
hiện những cố gắng có thực chất.

Khảo hớng quá trình:




Hình 3.1 Khảo hớng quá trình
A. Khảo hớng quá trình.
Tháng 12 năm 1961 có một bài viết của giáo s Harold Koontz nói chi tiết về
sự biệt lập (phân hóa) của những khảo hớng về quản trị, rồi kết luận rằng có một
rừng lý thuyết về quản trị. Koontz thừa nhận rằng mỗi khảo hớng có thể có phần

đóng góp vào lý thuyết quản trị. ông cũng chứng minh rằng (1) khảo hớng hành vi
và khảo hớng định lợng không tơng đơng với lĩnh vực quản trị mà chỉ là những
HOạCH ĐịNH Tổ CHứC ĐIềU KHIểN KIểM SOáT
Quaỷn trũ hoùc

23
công cụ của nhà quản trị, (2) khảo hớng quá trình có thể bao gồm và tổng hợp sự
biệt lập hiện nay. Khảo hớng quả trình do Henri Fayol đề xớng, quan niệm quản
trị nhập một quá trình thực hiện thông qua và cùng với những hoạt động trong những
nhóm có tổ chức. Nh trong hình 3.1, những nhà quản trị phải thực thi bốn chức
năng: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát, đó là một quá trình liên tục. Bài
viết của Koontz đã gây ra nhiều tranh luận. Năm 1963, Koontz đợc mời đến dự một
buổi hội thảo của những giáo s và nhà thực hành có uy tín về quản trị với mục đích
đánh giá các khảo hớng và định xem có thể có một sự tổng hợp cho một lý thuyết
tổng quát hay không, tuy cha có đợc sự nhất trí những vị trí của khảo hớng quá
trình đã đợc Koontz làm sáng tỏ, và vị trí ấy cũng thấy rõ trong các sách giáo khoa.
B. Khảo hớng hệ thống.
Trong một thập niên bắt đầu từ khoảng giữa những năm 60, khảo hớng này
đợc đông đảo ngời theo. Hệ thống là một tập hợp những phần tử liên quan với
nhau và phụ thuộc vào nhau, và đợc xếp đặt sao để tạo ra một thể thống nhất, thí dụ
nh xã hội, xe hơi, con vật, cơ thể ngời ta. ý niệm về hệ thống đã đợc các nhà
sinh lý học sử dụng để giải thích phơng thức mà động vật dùng để giữ đợc trạng
thái cân bằng bằng cách thu những yếu tố vào và xuất những yếu tố ra.
Hình 3.2 là sơ đồ tổ chức theo khảo hớng hệ thống. Đối với những doanh
nghiệp thì những yếu tố vào là vật t, nhân công và vốn. Những quá trình biến đổi
sẽ làm những yếu tố: vào trở thành những dịch vụ hay sản phẩm hoàn thành. Sự
thành công của hệ thống phụ thuộc vào sự thành công của những tác động qua lại
với môi trờng, nh vậy là những nhóm hay những thể chế dùng làm cơ sở, những
nhà cung cấp, những tổ chức tài chính, những cơ quan nhà nớc, và những khách
hàng. Bán những yếu tố ra sẽ phát sinh lãi dùng để trả tiền công, thuế, mua những

yếu tố vào để trả nợ, trả lãi cho những cổ đông. Nếu không đủ chi trả những món
đó thì tổ chức sẽ gặp khó khăn và có thể không tồn tại đợc.















Hình 3.2 Khảo hớng hệ thống

Hệ THốNG

NHữNG YếU

Tố VàO
QUá TRìNH

BIếN ĐổI
NHữNG YếU

Tố RA

MôI TRờNG

Quaỷn trũ hoùc

24
Liệu khảo hớng hệ thống có thể dùng để hội nhập tất cả những khảo hớng
đợc hay không? Khảo hớng này quan niệm rằng một tổ chức gồm những yếu tố
phụ thuộc vào nhau, gồm những cá nhân, nhóm, thái độ, động cơ, cấu trúc tác động
qua lại, mục tiêu, chế độ và quyền hành. Nhiệm vụ của một quản trị là làm cho
những yếu tố đó phù hợp để có thể đạt đợc mục tiêu của tổ chức. Khảo hớng này
cho thấy bộ phận sản xuất dù đạt đợc hiệu suất cao tới đâu những bộ phận tiếp thị
không tiên liệu đợc thị hiếu của ngời tiêu dùng thay đổi ra sao, thì kết quả chung
của tổ chức sẽ kém hiệu quả.
Khảo hớng này còn giúp ta nhận rõ rằng, tổ chức không phải là sự tồn tại. Nó
phải dựa vào môi trờng để có thể có những yếu tố vào cần thiết để duy trì cuộc
sống, và dựa vào những nguồn thu nhập từ những yếu tố ra của nó. Không một tổ
chức nào tồn tại mà không coi trọng những luật lệ của nhà nớc, liên hệ với những
nhà cung cấp v.v nhà quản trị phải trách nhiệm của mình đối với môi trờng và
những hạn chế mà môi trờng đã áp đặt.
Từ thập niên 60 đến thập niên 70 khảo hớng hệ thống đã đợc nhiều ngời
chú ý. Nhng nó không thể sử dụng để tạo đợc một lý thuyết hội nhập về quản trị.
Dù rằng khảo hớng này cho ta những khái niệm rất tinh tế những lại không chỉ ra
đợc áp dụng cụ thể để làm cho những tổ chức đạt hiệu quả cao hơn. Hơn nữa khảo
hớng này mới đợc chú ý gần đây, nên nó cha phát triển đủ để làm cơ sở hội nhập
hiệu quả.
C. Khảo hớng ngẫu nhiên.
Đây là hớng mới nhất nhằm hội nhập lý thuyết về quản trị. Trái với khảo
hớng hệ thống, cơ sở ngẫu nhiên giúp ta nhận ra những biến cố bên trong và bên
ngoài tác động vào những hành động của quản trị và thực hiện của tổ chức. Vì nó có
khả năng đa ra những đờng lối nhất định nên có nhiều công dụng đối với những

nhà quản trị.
Quản trị cũng nh chính đời sống không dựa trên những nguyên tắc đơn giản,
nhiều khi ngời ta đã coi những nguyên tắc quản trị nh có thể áp dụng một cách
phổ biến bất kể hoàn cảnh nào Chẳng hạn nh, phân chia lao động có thể hữu ích
trong nhiều hoàn cảnh những cũng có khi công việc trở nên quá chuyên môn hóa; để
cho những nhân viên tham gia quyết định có thể là tốt, song có khi ngời quản trị
phải quyết đoán và buộc nhân viên thi hành.
Hình 3.3 minh họa một cách phát biểu đơn giản một nguyên tắc, nh kiểu, nếu
có X, thì có Y nếu muốn tăng năng suất thì phải phân chia lao động, nếu muốn làm
cho ngời thợ có năng suất cao thì phải có những biện pháp khuyến khích họ. Tiếc
rằng những nguyên tắc trên của Taylor, Fayol và những ngời khác không phải luôn
luôn có kết quả tốt đẹp trong thực tế.
Hình 3.3: Khảo hớng nguyên tắc





NếU THì
Có TấT Có
X Y
Quaỷn trũ hoùc

25

Hình 3.4: Khảo hớng ngẫu nhiên

Khảo hớng ngẫu nhiên muốn kết hợp với thực tế bằng cách hội nhập những
nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn cảnh. Hình 3.4 đa ra luận đề ngẫu
nhiên: Nếu có X, thì tất có Y, với những điều kiện của Z. Nh vậy Z là biến số
ngẫu nhiên. Những cố gắng gần đây của khảo hớng này là tìm cách cách ly biến số
Z, thay những yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh.
Khảo hớng ngẫu nhiên đợc cho là hợp lý theo trực giác. Vì những tổ chức
thì khác biệt nhau về kích thớc, mục tiêu, nhiệm vụ, và những điều tơng tự nh
vậy nên khó có thể có đợc những nguyên lý nào áp dụng một cách khái quát.
Nhng tất nhiên, nói rằng tất cả còn tùy thì dễ, những nói cái mà nó tùy vào thì
lại là một chuyện khác. Hiện nay các nhà nghiên cứu đang hớng nỗ lực vào việc
tìm kiếm những biến số cái mà.
Tóm tắt :
Những kim tự tháp Ai Cập và Vạn Lý Trờng Thành Trung Quốc là những
bằng chứng cho thấy, những công trình lớn lao, đòi hỏi những tài năng quản trị đã
đợc thực hiện hàng nghìn năm trớc đây. Hơn hai trăm năm trớc đây, Adam
Smith đã nói rõ những lợi ích của sự phân chia lao động. Nhu cầu về một lý thuyết
quản trị chính thức trở thành hiển nhiên trong thời kỳ cách mạng công nghiệp.
Nửa đầu thế kỷ 20 là thời biệt lập về t tởng quản trị. Quản trị khoa học tìm
hiệu quả sản xuất bằng cách tìm một lối hay nhất cho mỗi công việc. Những nhà
lý thuyết tổng quát tìm tòi những nguyên tắc quản trị để áp dụng cho toàn bộ tổ
chức. Khảo hớng hành vi tập trung vào quản trị những con ngời. Khảo hớng định
lợng dùng những kỹ thuật toán và thống kê để làm tốt hơn những quyết định về cấp
phát tài nguyên.
Một cơ sở cho việc thống nhất t tởng quản trị thực sự bắt đầu vào những
năm đầu thập niên 60. Đã có đề nghị dùng khảo hớng quá trình để tổng hợp những
biệt lập. Theo khảo hớng này, những nhà quản trị thiết kế, tổ chức, điều khiển, và
kiểm soát. Khảo hớng nhìn nhận sự phụ thuộc lẫn nhau của các hoạt động nội bộ
trong một tổ chức và giữa tổ chức với môi trờng bên ngoài. Khảo hớng ngẫu nhiên

tách những biến cố của hoàn cảnh có ảnh hởng quan trọng tới những hành động
quản trị và sự thực hiện của tổ chức.
Hiện nay chúng ta đang ở đâu? T tởng quản trị hiện nay bao gồm những thu
nhập từ những khảo hớng khác nhau. Giáo trình này chủ yếu dựa vào hai khảo
hớng quá trình và ngẫu nhiên để hội nhập lý thuyết và thực hành về quản trị.

NếU
Có


CòN TùY ở
Z
Y X
THì
TấT Có