tiểu luận quản trị nguồn nhân lực mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và hiệu suất công ty tại malaysia

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
BÀI TẬP NHÓM
TRÌNH BÀY NỘI DUNG BÀI BÁO
“The Relationship between Human Resource Management
and Firm Performance in Malaysia”
Giảng viên: TS. Bùi Thị Thanh
Lớp: QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22
Nhóm: Đinh Vũ Xuyến – MS: 7701221438
Phạm Thị Thu Hương – MS 7701220493
TP. HCM tháng 12 năm 2013
1
1. Tên bài báo: MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
HIỆU SUẤT CÔNG TY TẠI MALAYSIA
May-Chiun Lo (tác giả)
Trường Đại học Malaysia Sarawak, Khoa Kinh tế và Kinh doanh,
94.300 Sarawak, Malaysia
Điện thoại: 60-82-582-360 Fax: 60 82 671 794
E-mail:
Abang Azlan Mohamad
Trường Đại học Malaysia Sarawak
Khoa Kinh tế và Kinh doanh, 94.300 Sarawak, Malaysia
Điện thoại: 60-82-582-459 Fax: 60 82 671 794
E-mail:
Maw King La
Trường Đại học Malaysia Sarawak
Khoa Kinh tế và Kinh doanh, 94.300 Sarawak, Malaysia
2. Tóm tắt:

Dựa vào lý thuyết trước đó để giải thích nguồn vốn con người là nguồn lực quan
trọng cho sự phát triển của công ty, bài viết này đưa ra giải thuyết rằng quản lý
nguồn nhân lực được gắn chặt với hiệu suất công ty. Quản trị nguồn nhân lực được
2
định nghĩa như 4- và cấu trúc 1 chiều, tương ứng. Động lực chính của nghiên cứu
này là đánh giá tác động của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động công ty.
Nghiên cứu sử dụng mẫu là 85 công ty được khảo sát tại Sarawak, Malaysia. Kết quả
cho rằng sự khích lệ và công nghệ thông tin có quan hệ với kết quả công ty. Ý nghĩa
của các kết quả, hạn chế tiềm ẩn của nghiên cứu, và hướng nghiên cứu trong tương
lai đã được thảo luận.
Từ khóa: hiệu quả công ty, đào tạo, ưu đãi, đánh giá hiệu suất, công nghệ thông tin.
3. Giới thiệu nội dung:
Quản lý nguồn nhân lực phải đối mặt với thách thức của việc đưa người lao động
được trang bị tốt hơn vào tổ chức, đáp ứng nhu cầu và mong đợi của người lao động.
Vì vậy, đòi hỏi nghiên cứu phát triển những ý tưởng tốt hơn để cải thiện sự phân
cách giữa người lao động và người sử dụng lao động, và xây dựng cái nhìn sâu sắc
toàn diện có thể giúp các nhà quản trị nguồn nhân lực có được kết quả tốt hơn, cải
tiến hiệu suất công ty (Vigoda & Cohen, 2003). Mối quan hệ giữa quản trị nguồn
nhân lực và hiệu suất công ty đã nhận được sự chú ý đáng kể từ các nhà nghiên cứu
trong những năm gần đây (ví dụ, Li, Zhao, và Liu, 2006; Sanchez, Jimenez, Carnicer,
và Perez, 2007; Lin & Chen, 2007 )
Một số lượng lớn các nghiên cứu đã chứng minh mối quan hệ tích cực giữa quản
trị nhân sự và hiệu suất công ty về mặt doanh thu bán hàng, lợi nhuận, thu nhập ròng,
ROI, và thị phần (Huselid năm 1995; Schuler & Jackson, 1987; Hill & Rothaermel,
2003). Tuy nhiên, những nghiên cứu giới hạn về quản trị nguồn nhân lực đã được
quan sát thực nghiệm kiểm tra tác động của nó đến hiệu suất công ty. Do đó, nghiên
cứu này sẽ bổ sung thêm cho sự phát triển toàn diện của nghiên cứu bằng việc liên
kết quản trị nhân lực với hiệu suất công ty và mở rộng phạm vi của mối quan hệ này.
Xem xét các hiệu ứng tầng tiềm ẩn mà sức mạnh của nhân viên có thể có đến hiệu
suất công ty, nghiên cứu trước có thể đã đánh giá thấp tác động của quản trị nhân sự

đến hiệu quả công ty.
3
Quản trị nhân sự và hiệu suất công ty đã trở thành nền tảng của một kỷ nguyên
mới trong việc quản lý lực lượng lao động đa dạng trong sự xuất hiện toàn cầu hóa.
Sarawak, một tiểu bang nằm ở Đông Malaysia, đã trải qua giai đoạn chuyển đổi
nhanh chóng từ lĩnh vực nông nghiệp và khai thác khoáng sản là chính sang lĩnh vực
sản xuất có tay nghề cao trong những năm 1990. Do đó, sự hiểu biết mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và hiệu suất công ty sẽ là một nền tảng cho các nhà quản lý
công ty, để hỗ trợ họ trong việc đạt được hiệu suất tốt hơn. Do đó mục đích chính
của nghiên cứu này là để điều tra các thành phần nhất định của quản trị nhân sự như
đào tạo, ưu đãi, đánh giá hiệu suất và công nghệ thông tin ảnh hưởng đến hiệu suất
công ty. Nghiên cứu này giả định rằng là trả lời cho câu hỏi như vậy sẽ có tác động
thích hợp cho sự phát triển kinh doanh và nâng cao hơn nữa giá trị thị trường của các
công ty.
4. Nền tảng lý thuyết
4.1. Hiệu suất công ty
Hiệu suất có thể được xem trong nhiều khía cạnh và ý nghĩa phụ thuộc vào sự
ứng dụng. Derek, Torrington và Laura (1995) đã quy hiệu suất như lợi nhuận ròng,
làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh , hiệu quả tổ chức tối đa và đạt được mục tiêu
tổ chức một cách cụ thể. Trong thực tế, Laitinen (2002) xác định hiệu suất như khả
năng của một chủ thể để tạo ra kết quả trong một không gian xác định trước , trong
mối quan hệ với một mục tiêu. Nghiên cứu gần đây được tiến hành bởi Cho và
Punick (2005) đã xác nhận rằng các nhà quản lý hàng đầu ngày càng gắn liền với
chất lượng hiệu suất công ty và do đó nó đã được xem là một trong những biến số
chính quan trọng trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn . Điều này được hỗ
trợ thêm bởi Yun và Good (2007) cho rằng lòng trung thành liên quan tích cực đến
lợi nhuận của công ty và sự tăng trưởng dài hạn. Thật vậy , nhà nghiên cứu nổi tiếng
đăng một điều gì đó về cách thức mà các quyết định đã được thực hiện trong các tổ
chức thành công cho thấy những hạt giống của sự thất bại cuối cùng ( Christiansen ,
1997).

4
4.2. Đào tạo nhân viên và hiệu suất công ty
Quản trị nhân sự được biết là mối quan tâm trọng yếu , như các vấn đề liên quan
đến chính sách , thực hành, và hệ thống hình thảnh hành vi của người lao động , thái
độ, và hiệu suất sẽ được chuyển đến ( Noe , Hollenbeck , Gerhart & Wright , 2000).
Một vai trò quan trọng quản trị nhân sự là đào tạo. Đào tạo là một nỗ lực có kế hoạch
và có hệ thống để sửa đổi và phát triển kiến thức, kỹ năng, năng lực và thái độ hướng
tới kinh nghiệm học tập để đạt được hiệu suất hiệu quả thông qua năng suất làm việc
( Buckley & Caple , 2004). Các nhà nghiên cứu trong quá khứ như Drummond (2000
) cho thấy đào tạo cung cấp đầy đủ các tiêu chí để một cá nhân để thực hiện tốt hơn
trong một nhiệm vụ nhất định và sau đó đóng góp vào hiệu suất công ty ( Rothwell &
Sullivan , 1994). Tuy nhiên , Drucker (1995) nhận xét rằng đào tạo là một cách tốn
kém để nâng cao năng suất của con người.
Mặt khác , Robert, Alan , Compton và McCarthy (1999) đã có ý kiến rằng đào
tạo hiệu quả sẽ không chỉ trang bị cho nhân viên với hầu hết các kiến thức và kỹ
năng cần thiết để hoàn thành công việc , nó cũng sẽ giúp đỡ để đạt được mục tiêu
tổng thể tổ chức bằng cách đóng góp đến sự hài lòng và năng suất của nhân viên. Vì
vậy, chúng tôi nêu giả thuyết sau đây :
H1: đào tạo nhân viên sẽ có tương quan thuận đến hiệu suất công ty.
4.3. Động cơ thúc đẩy nhân viên và hiệu suất Công ty
Nhà lý luận như Harsanyi (1969) chỉ ra rằng hành vi của con người phần lớn
được phân thành hai thành phần: lợi ích kinh tế và sự chấp nhận của xã hội. Hai lợi
ích chiếm ưu thế này thực sự đã tạo ra động lực cho nhân viên công ty. Tiền lương
khuyến khích (tiền phụ trợ) là một phần của một thỏa thuận phức tạp để thể hiện và
duy trì các mối quan hệ công việc giữa người lao động và người lao động. Nó cho
thấy không chỉ những gì người quản lý đang cố gắng để đạt được mà còn trong
trường hợp đóng góp cho hiệu suất công ty nói chung ( Lupton & Bowey , 1975).
Rajkumar (2004) thừa nhận rằng khái niệm về sự khích lệ được thực hiện bởi các tổ
5
chức như quyền chọn mua hoặc bán cổ phiếu và tiền thưởng đặc biệt sẽ giúp tăng

cường năng suất lao động.
Nghiên cứu của Armstrong (2001), gắn kết sự khích lệ với thành công của mục
tiêu thiết lập trước đó được thiết lập để thúc đẩy mọi người làm việc hiệu quả hơn để
đạt được hiệu suất công ty ở mức cao hơn. Nghiên cứu này tiếp tục được hỗ trợ bởi
Ian, Jim và Haper (2004) đã lưu ý rằng sự khích lệ nên được kết hợp chặt chẽ với các
chiến lược tổ chức và được xem như là một phương pháp mà tổ chức có thể áp dụng
để đạt được năng suất cao hơn phù hợp với mục tiêu. Theo quan điểm của các nhà
nghiên cứu đề cập trên, giả thuyết sau đây được đề xuất.
H2: Nhấn mạnh hơn về ưu đãi người lao động, tiềm năng cao nhất để hiệu suất
công ty tốt hơn.
4.4. Công nghệ thông tin và Hiệu suất Công ty
Đổi mới công nghệ đã được phát hiện là có tác động mạnh mẽ và ảnh hưởng đến
hiệu suất công ty (Nohria & Gulati, 1996). Hitt, Hoskisson, và Kim (1997) tiếp tục
làm sáng tỏ rằng năng lực công nghệ của các công ty có ảnh hưởng quan trọng về
hiệu suất công ty trong dài hạn. Ngoài ra, Dave và Wayne (2005) kết luận rằng
nguồn nhân lực thường xuyên tìm ra các chương trình ứng dụng mới của công nghệ
để nâng cao năng suất và hiệu quả của họ trong một nỗ lực tác động đến hiệu suất
công ty .
Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu trong quá khứ (McLoughlin & Harris , 1997)
phát hiện ra rằng tài khoản công nghệ trong kinh doanh là tối thiểu như nhiều công ty
tích hợp công nghệ để giao dịch, đáng ngạc nhiên, có tác động tương đối thấp đến
hiệu suất. Như đã nói bởi Mumford (2000), nếu các doanh nghiệp nhấn mạnh quá
nhiều vào kết quả, họ sẽ có xu hướng phát triển đổi mới công nghệ ở mức độ thấp để
tránh sự không chắc chắn cao. Do đó, chúng tôi cung cấp các giả thuyết sau đây .
H3 : Công nghệ thông tin sẽ có tương quan thuận đến hiệu suất công ty.
4.5. Đánh giá hiệu suất và hiệu suất công ty
6
Hệ thống đánh giá hiệu suất toàn diện làm thành các tiêu chuẩn so sánh nền tảng
để đánh giá hiệu suất cá nhân, làm nổi bật tiềm năng phát triển nghề nghiệp trong
tương lai, quan trọng nhất, để cải thiện hiệu suất ( Mullins , 2002). Lecky (1999)

định nghĩa hệ thống đánh giá hiệu suất như một chuẩn mực được thiết lập chống lại
việc kiểm tra chi tiết nhiệm vụ, định nghĩa và ước tính hiệu suất hiện tại . Nó đòi hỏi
đầu vào và đầu ra với các tiêu chí như thù lao, tiền tăng thêm, mức độ kỳ vọng ,
khuyến mãi và lập kế hoạch quản lý. Ngoài ra, nó là một đánh giá công nhân viên
chức cần được sử dụng để đem lại lợi ích cho cả hai bên và phải được liên tục xem
xét lại cho phù hợp với yêu cầu. Hệ thống đề cập rõ ràng nhu cầu của cá nhân và do
đó đã ảnh hưởng sâu rộng đến nâng cao năng suất. Dave và Wayne (2005) lập luận
rằng đánh giá hiệu suất là một công cụ, theo đó một cá nhân bị trả đũa bởi việc đánh
giá do một số cá nhân bực tức với cá nhân này, và nó đã ảnh hưởng xấu đến hiệu suất
trong tương lai. Do đó, giả thuyết sau đây đã được nêu:
H4 : Đánh giá hiệu suất sẽ liên quan tích cực đến hiệu suất công ty.
5. Phương pháp
5.1. Mẫu
Với mục tiêu khái quát hóa về các công ty tại Sarawak, đối tượng của nghiên cứu
này bao gồm các công ty sản xuất nằm ở Sarawak, Đông Malaysia. Hiện nay, lĩnh
vực sản xuất được xem là một trong những nền tảng của chiến lược đa dạng hóa nền
kinh tế của Malaysia. Hai trăm bộ câu hỏi đã được phân phát cho các giám đốc điều
hành làm việc tại các công ty sản xuất ở Sarawak, tuy nhiên chỉ có 85 bản sao của
câu hỏi được sử dụng để phân tích.
5.2. Đo lường
Các câu hỏi được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm ba phần. Phần 1 yêu
cầu trả lời để xếp hạng tổng số 20 hạng mục trên bốn thành phần của quản lý nhân sự
cụ thể là, đào tạo, ưu đãi, công nghệ thông tin, và đánh giá hiệu suất đã được trích
xuất từ các nghiên cứu trong quá khứ như Snell và Lau (1994), Kuratko, Hornsby, và
7
Naffziger (1997),và Zahra, Neubaum, và Huse (2000). Phần 2 có 5 mục câu hỏi liên
quan đến hiệu suất công ty dựa trên nghiên cứu của Daily và Johnson (1997). Cuối
cùng phần 3 có chứa các mục liên quan đến nhân khẩu học của người trả lời như giới
tính, tuổi tác, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, lương tổng hàng tháng,….
Những người trả lời được yêu cầu mô tả trên thang đo Likert 7 điểm: 7 = hoàn toàn

đồng ý, 6 = đồng ý, 5 = hơi đồng ý, 4 = trung lập, 3 = hơi không đồng ý, 2 = không
đồng ý, và 1 = hoàn toàn không đồng ý.
6. Phát hiện
Hệ số alpha của Cronbach các yếu tố quản lý nhân sự dao động 0,75-0,80, tương
ứng. Hiệu suất công ty giữ lại tất cả 5 hạng mục, có hệ số Cronbach alpha là 0,83.
Nói chung, giá trị cho kết quả là các hạng mục được nhóm lại và các nhân tố có độ
tin cậy. Các kết quả của phân tích độ tin cậy được tóm tắt trong bảng 2.
Bảng 3 minh họa tương quan giữa các phần tử trong số các nhánh của thang đo
được lấy từ ma trận tương quan Pearson để xác định các nhánh thang đo đo lường
độc lập với khái niệm tương tự. Nói chung, các giá trị chỉ ra tương quan giữa các
phần tử giữa các biến độc lập là thấp, dao động 0,29-0,46 (p < 0,01 ), như vậy cho
thấy thang đo độc lập sử dụng để đo lường biến độc lập. Bên cạnh đó, một số các
biến độc lập đã được ghi nhận có tương quan đáng kể đến các biến tiêu chuẩn, dao
động từ 0,35-0,52 , được coi là giá trị tương quan giữa các phần tử thấp.
Phân tích hồi quy được thực hiện để kiểm tra các giả thuyết bao gồm những tác
động trực tiếp của quản lý nhân sự đến hiệu suất công ty . Bảng 4 trình bày các kết
quả phân tích .
Trong việc phân tích hiệu suất công ty, tác dụng chính của các biến độc lập đã
giải thích tổng cộng 40,4% của sự biên thiên trong hoạt động công ty. Hai thành phần
trong quản lý nhân sự, cụ thể là sự khích lệ và công nghệ thông tin đã được phát hiện
là có ý nghĩa đến hiệu suất công ty tại 0,35 (p < 0,01 ) và 0,23 (p < 0,05 ), tương ứng.
8
Một phân tích nhân tố khẳng định (CFA) với AMOS 6.0 đã được thực hiện để
kiểm tra cấu trúc bốn chiều giữa quản trị nhân sự với hiệu suất công ty. Như thể hiện
trong bảng 5, kết quả đã chỉ ra rõ ràng rằng chỉ có hai thành phần của quản lý nhân
sự đã được tìm thấy có tác động đáng kể đến hiệu suất công ty .
7. Thảo luận và Kết luận
Một số nhà nghiên cứu đã tiết lộ rằng có mối quan hệ quan trọng tiến triển giữa
quản trị nhân lực và hiệu suất công ty (Huselid năm 1995; Li, Zhao, và Liu, 2007;
Schuler & Jackson, 1987) và điều này cũng được xác nhận bởi lý thuyết nền tảng của

nguồn nhân lực. Trong nghiên cứu đặc biệt này, các kết quả của phân tích chỉ ra rằng
hai thành phần của quản trị nhân lực có mối quan hệ ý nghĩa với hiệu suất công ty
dựa trên mẫu dữ liệu bao gồm các công ty sản xuất ở Sarawak.
Như giả thuyết, sự khích lệ được phát hiện có một mối quan hệ có ý nghĩa thống
kê với hiệu suất công ty. Kết quả không gây ngạc nhiên trong bối cảnh thực tế là sự
khích lệ là một phần quan trọng của tiền thù lao, có ảnh hưởng thiết thực đến hiệu
suất công ty. Điều này cũng phù hợp với kết quả nghiên cứu Ian et al. (2004) và
Nelson (1994) cho rằng phần thưởng khuyến khích là một phương pháp phải được áp
dụng trong sự hình thành chiến lược tổ chức nếu dông ty cố gắng để đạt được hiệu
quả tốt hơn.
Mặt khác, công nghệ thông tin cũng được phát hiện là công cụ trong việc đạt
được hiệu suất công ty tốt hơn. Theo nhận xét của Dave và Wayne (2005), công nghệ
thông tin không được xem nhẹ trong các công ty toàn cầu hiện nay. Trong bối cảnh
đó , Sorge et al. (1995) đã khám phá liên kết không thể phá vỡ giữa công nghệ thông
tin và hiệu suất công ty .
Họ kết luận rằng sự ra đời của công nghệ đã thực sự giúp đỡ rất nhiều các công
ty để xoay vòng vốn. Như đã nêu bởi Preece (2000) và có sự tán thành của các nhà
nghiên cứu khác (ví dụ, Abernathy & Utterback, 1978; nuôi, 1986; Hill &
9
Rothaermel, 2003) công nghệ thông tin làm tăng hiệu quả và kết quả đầu ra bằng
cách cắt giảm thời gian giao dịch trong công việc.
Điều thú vị là , những phát hiện đã chứng minh rằng đào tạo nhân viên và đánh
giá hiệu suất không tương quan với hoạt động công ty. Kết quả mâu thuẫn với các
nghiên cứu của Mullin (2002) rằng đào tạo là yếu tố quan trọng trong ảnh hưởng đến
hiệu suất của một công ty. Điều này có thể có thể là do thực tế là các công ty sản xuất
không chú ý nhiều vào đào tạo nhân viên và đánh giá nhiều như các công ty công
nghệ cao mà cần chuyên môn và kiến thức rộng hơn trong đổi mới công nghệ
(Mumford , 2000).
Nghiên cứu đã chứng minh các giá trị tương quan tích cực mạnh mẽ cho yếu tố
quyết định quản trị nhân lực như sự khích lệ và công nghệ thông tin với hiệu suất

công ty. Điều này chứng tỏ rằng, các nhân viên đánh giá sự khích lệ và công nghệ
thông tin quan trọng hơn so với các khóa đào tạo hoặc sự đánh giá được đưa ra bởi
các công ty. Những phát hiện này là phù hợp với kết quả nghiên cứu trước đây cho
rằng những khoản phụ cấp ngày càng tăng và độc lập với các thu nhập khác tại nơi
làm việc có thể nâng cao hiệu suất của các công ty (Dudeck & Hall, 1991; Gruber,
năm 1996; Mumford, 2000).
8. Hạn chế và ý nghĩa
Những hạn chế chính của nghiên cứu này xoay quanh vấn đề lấy mẫu như kích
thước mẫu nhỏ báo cáo ở đây có thể đã ảnh hưởng đến kết quả hiện tại. Tuy nhiên ,
kích thước mẫu nhỏ cùng với báo cáo kết quả đáng kể nào cho thấy các kết quả hiện
tại được tìm thấy là đáng tin cậy. Thứ hai, nó có thể hiểu được rằng các vấn đề liên
quan đến môi trường tổ chức có thể đã ảnh hưởng đến một số trong những mối quan
hệ nghiên cứu. Rõ ràng, một cách tiếp cận theo chiều dọc sẽ đặt nhà nghiên cứu ở
một vị trí tốt hơn để rút ra kết luận có quan hệ nhân quả. Do đó, chỉ kết luận hoặc
thảo luận về các mối quan hệ chung giữa các biến quan tâm có thể được rút ra.
9. Các bảng kết quả phân tích:
10
11
12
10. Tài liệu tham khảo
Abernathy, W. J., & Utterback, J. M. (1978). Patterns of innovation in technology.
Technology Review, 80, 7, 40-47.
Appiah-Adu, K., & Singh, S. 91998). Customer orientation and performance: A
study of SMEs. Management Decision,36, 6, 385-399.
Armstrong, M. (2001). A handbook of human resource management practice, 8th Ed.
Kogan Page Limited.
Buckley, R., Caple, T. (2004). The Theory and Practice of Training. Kogan Page,
London.
Cho, H., & Pucik, V. (2005). Relationship between innovativeness, quality, growth,
profitability, and market value. Strategic Management Journal, 26, 555-575.

Christensen, C. M. (1997). The innovators dilemma: When new technologies cause
great firms to fail. Harvard Business School Press, New York, N.Y
13
Daily, C. M., & Johnson, J. L. (1997). Sources of CEO power and firm financial
performance: A longitudinal assessment. Journal of Management, 23, 2, 97-117.
Dave, U., & Wayne, B. (2005). HRM value of proposition, Boston, Harvard
Business School.
Drucker, P. (1995). Managing in time of great change, New York, Truman Talley
Books.
Drummond, H. (2000). Effective Management: A hand book for manager. Kogan
Page.
Dudeck, S.Z., & Hall, W.B. (1991). Personality consistency: eminent architects 25
years later. Creativity Research Journal, 4, .213-32.
Foster, R. N. (1986). Innovation: the attacker’s advantage. Summit Books, New
York, NY.
Harsanyi, J. (1969). Rational-choice models of political behavior vs functionalist and
comformist theorist. World Politics, 21, 21, 513-538.
Hill, C. W. L., & Rothaermel, F. T. (2003). The performance of incumbent firms in
the face of radical technological innovation. Academy of Management Review, 28,
2, 257-274.
Hill, C. W. L., & Rothaermel, F. T. (2003). The performance of incumbent firms in
the face of radical technological innovation. Academy of Management Review, 28,
2, 257-274.
Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on
turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of
Management Journal, 38, 3, 635-672.
Ian, B. Jim, J., & Will, H. (2004). Human Resource Management. New York
Prentice Hall.
14
Kuratko, D. F., Hornsby, J. S., & Naffziger, D. W. (1997). An examination of

owner’s goals in sustaining entrepreneurship. Journal of Small Business
Management, 35, 1, 24-33.
Laitinen, E. K. (2002). A dynamic performance measurement system: Evidence from
small Finnish technology companies. Scandinavian Journal of Management, 18, 65-
69.
Lecky, R. (1999). Constructive appraisal. Thompson Marshall Publishing, London.
Li, Y., Zhao, Y., & Liu (2006). The relationship between HRM, technology
innovation and performance in China. International Journal of Manpower, 27, 7, 679-
697.
Lin, C. Y. Y., & Chen, M. Y. C. (2007). Does innovation lead to performance? An
empirical study of SMEs in Taiwan. Management Research News, 30, 2, 115-132.
Lupton, T. & Bowey, A. (1975). Handbook of salary and wage systems. Gower
Press.
McLoughlin, I., & Harris, M. (1997). Innovation, organizational change and
technology. London: International Thomson Business Press.
Mullins, J.L. (2002). Management and organizational behaviour, Prentice Hall.
Mumford, M. D. (2000). Managing creative people: Strategies and tactics for
innovation. Human Resource Management Review,10, 3, 313-351.
Nankervis, A.R, Compton, R. L., & McCarthy, T. E. (1999). Strategic human
resource management, (3rd Ed.), Nelson ITP, Melbourne.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2000). Human resource
management. Chicago, IL: Irwin.
Nohria, N., & Gulati, R. (1996). Is slack good or bad for innovation? Academy of
Management Journal, 39, 245-264.
15
Preece, J. (2000). Online communities: Designing usability, supporting sociability.
Chichester, UK: John Wiley & Sons
Rothwell, W., Sullivan, R., & McLean, G. (1995). Practicing organization
development: A guide for consultants. Jossey-Bass Pfeiffer, San Francisco, CA.
Sanchez, A. M., Jimenez, J. V., Carnicer, P. D. L., & Perez, M. P. (2007).

Managerial perceptions of workplace flexibility and firm performance. International
Journal of Operations & Production Management, 27, 7, 714-734.
Schuler, R., & Jackson, S. (1987). Linking competitive strategies and human
resource management practices. Academy of Management Executive, 1, 202-219.
Snell, R., & Lau, A. (1994). Exploring local competences salient for expanding small
businesses. Journal of Management Development, 13, 4, 4-15.
Torrington, D., & Hall, L. (1995). Personnel Management: Hrm in Action. London,
United Kingdom, Prentice Hall.
Vigoda, E., & Cohen, A. (2003). Work congruence and excellence in human
resource management. Empirical evidence from the Israeli nonprofit sector. Review
of Public Personnel Administration, 23, 192-216.
Yun, Z. S., & Good, L. K. (2007). Developing customer loyalty from e-tail store
image attributes. Managing Service Quality, 17, 1, 4-22.
Zahra, S. A., Neubaum, D. O., Neubaum, D. O., & Huse, M. (2000).
Entrepreneurship in medium-size companies: Exploring the effects of ownership and
governance system. Journal of Management, 26, 947-976.
16