tiểu luận môn quản trị kinh doanh quốc tế thâu tóm sau liên doanh ở việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
Viện Đào Tạo Sau Đại Học




TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Đề tài:
THÂU TÓM SAU LIÊN DOANH Ở VIỆT NAM


Giảng viên : TS. Đinh Công Khải
Nhóm thực hiện: Nhóm 2
Lớp : QTKD_Đêm 5_K22







TP.HCM, tháng 9 năm 2013
Danh sách nhóm 2



Số thứ tự

Họ và tên

Mã số học viên

1

Võ Lý Thị Nhị Nương

7701220854

2

Bùi Thanh Thu Thảo

7701221049

3

Nguyễn Khánh Hưng

7701220474

4

Nguyễn Thị Thanh Thảo

7701221072

5

Đỗ Thị Cát Trâm

7701221218

6

Nguyễn Trần Cao Tấn Khoa

7701220537

7

Vũ Phi Long

7701220644

8

Quách Đạo Quang

7701220937

9

Trương Văn Sáng

7701220963

10

Phạm Thái Trường

7701221773

Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 2


MỤC LỤC
Lời nói đầu 4
PHẦN 1: HAI TRƯỜNG HỢP THÂU TÓM SAU LIÊN DOANH
ĐIỂN HÌNH Ở VIỆT NAM 5
 Trường hợp 1: Tribeco, Kinh Đô và Uni-President 5
 Phân tích trường hợp 1 8
 Trường hợp 2: Hanel và Daewoo 11
 Phân tích trường hợp 2 14
PHẦN II: CÁC PHƯƠNG THỨC THÂU TÓM SAU LIÊN
DOANH PHỔ BIẾN TẠI VIỆT NAM 16
 Tăng các khoản chi phí và chuyển giá nhằm tự gây lỗ 16
 Gây sức ép tăng vốn 16
 Lợi dụng khó khăn tài chính của đối tác 17
 Thâu tóm cổ phần 17
 Nắm các vị trí then chốt trong liên doanh 17
 Các chiến thuật khác 18
PHẦN III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ ĐỀ XUẤT CHO
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM KHI LIÊN DOANH 19
 “Biết người biết ta” - Cân nhắc kỹ trước khi liên doanh 19
 Khảo sát thị trường cẩn thận trước khi mở rộng đầu tư 20
 Kiểm soát tài chính chặt chẽ 20
 Tuyển dụng nhân sự có năng lực tốt và đáng tin cậy 20

 Luôn duy trì năng lực cạnh tranh cốt lõi 20

Tiếp cận các quỹ đầu tư và các nguồn hỗ trợ tài chính khác 21

Kết luận 22
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 3


THÂU TÓM SAU LIÊN DOANH Ở VIỆT NAM
Vấn đề nghiên cứu
Tình trạng thâu tóm sau liên doanh
Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích, đánh giá các vụ thâu tóm sau liên doanh nhằm đưa ra các cách thức
mà công ty chủ động thâu tóm sử dụng, cung cấp cho người đọc một cái nhìn rõ
ràng hơn về các chiến thuật thâu tóm, trên cơ sở đó đưa ra các đề xuất khi liên
doanh với đối tác nước ngoài.
Đối tượng nghiên cứu
Các cách thức thâu tóm sau liên doanh

Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu tại bàn (nghiên cứu thứ cấp)
- Tổng hợp các bài báo, các nghiên cứu về các vụ thâu tóm sau liên doanh
Phạm vi nghiên cứu
Các thương vụ thâu tóm sau liên doanh ở Việt Nam, tập trung vào hai trường
hợp điển hình của doanh nghiệp Việt Nam khi liên doanh với công ty nước
ngoài: một trường hợp doanh nghiệp Việt Nam bị đối tác nước ngoài thâu tóm

và trường hợp kia là công ty Việt Nam thâu tóm đối tác nước ngoài.




Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 4


Lời nói đầu
Từ khi mở cửa hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam là điểm thu hút đầu tư
của nhiều công ty đa quốc gia lớn đồng thời cũng là thị trường tiềm năng cho
nhiều loại sản phẩm. Chính vì vậy, việc đạt được vị thế người đến trước ở thị
trường Việt Nam sẽ đem đến cho các công ty đa quốc gia ưu thế cạnh tranh khi
nắm được kênh phân phối cũng như chủ động chiếm thị phần trước khi các đối
thủ khác tham gia. Một chiến lược phổ biến để thâm nhập thị trường là liên
doanh với đối tác ở nước sở tại nhằm tận dụng kinh nghiệm thích ứng địa
phương, khai thác kênh phân phối và thương hiệu sẵn có; về phía bên kia, đối
tác nội địa được gia tăng nguồn lực nhờ năng lực tài chính mạnh và công nghệ
tiên tiến của đối tác nước ngoài cũng như được tiếp thu các phương pháp quản
lý hiện đại. Nhiều liên doanh đã đem lại kết quả có lợi cho các bên góp vốn; tuy
nhiên, cũng không ít liên doanh đã kết thúc bằng các vụ thâu tóm có chủ ý mà
thường bên bị thâu tóm là doanh nghiệp Việt Nam. Kẻ thâu tóm ngoại bang
bằng nhiều thủ đoạn tinh vi đã loại đối tác Việt ra khỏi liên doanh và độc chiếm
hoàn toàn toàn kênh phân phối, thị phần và thương hiệu mà doanh nghiệp nội
địa đã dày công xây dựng. Tuy nhiên, cũng có trường hợp hiếm hoi khi doanh
nghiệp Việt Nam thâu tóm đối tác nước ngoài.

Trong phạm vi bài tiểu luận này, với mong muốn cung cấp cho người đọc
một cái nhìn tổng quát và có hệ thống hơn về các cách thức thâu tóm, nhóm 2 sẽ
trình bày hai trường hợp điển hình về thâu tóm sau liên doanh: (1) trường hợp
liên doanh giữa công ty cổ phần nước giải khát Sài Gòn (Tribeco) và tập đoàn
Uni-President từ Đài Loan; (2) trường hợp liên doanh giữa Hanel (Việt Nam) và
công ty Daewoo (Hàn Quốc); phân tích và chỉ ra các phương thức thâu tóm mà
bên thâu tóm đã sử dụng, rút ra bài học kinh nghiệm. Sau đó, dựa trên các phân
tích ở bước trên, nhóm sẽ đưa ra các đề xuất cho doanh nghiệp Việt Nam khi liên
doanh với đối tác nước ngoài.
Tất cả thông tin về đề tài đều được tổng hợp từ các bài báo liên quan trên
Internet.
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 5


PHẦN I
HAI TRƯỜNG HỢP THÂU TÓM SAU LIÊN DOANH
ĐIỂN HÌNH TẠI VIỆT NAM
TRƯỜNG HỢP 1: TRIBECO, KINH ĐÔ VÀ UNI-PRESIDENT
Tribeco trước liên doanh
Năm 1992, công ty TNHH Tribeco được thành lập với vốn điều lệ 8,5 tỷ đồng.
Năm 2001, Tribeco cổ phần hóa, đổi tên thành công ty cổ phần nước Giải khát Sài
Gòn. Cuối năm 2001, Tribeco là công ty 100% vốn tư nhân đầu tiên niêm yết cổ
phiếu tại sàn giao dịch chứng khoán TP.HCM với mã cổ phiếu TRI; vốn điều lệ
được tăng đến 45 tỷ đồng.
Đây là giai đoạn phát triển mạnh mẽ của Tribeco cho dù các công ty lớn như
Pepsi hay Coca-Cola đã có mặt ở Việt Nam. Tribeco chiếm khoảng 20 % thị phần

nước ngọt có ga và khoảng 25% thị phần nước không có ga (sữa đậu nành,
trà…). Mức tăng trưởng doanh số bình quân là 20%/năm. Các dòng sản phẩm
chính của Tribeco gồm sữa đậu nành, nước bí đao, nước yến ngân nhĩ, nước nha
đam, nước ép trái cây TriO, sữa đậu nành bổ sung canxi Somilk, sữa tiệt trùng
Trimilk, nước tinh khiết Watamin, nước tăng lực X2, sữa tươi tiệt trùng cho trẻ
em Nata…
Cuộc chơi bắt đầu
Năm 2005, Tribeco hợp tác với công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô bằng việc bán
lại 35% cổ phần cho Kinh Đô.
Năm 2006, Tribeco đầu tư xây dựng nhà máy Tribeco Bình Dương. Tổng vốn đầu
tư cho dự án là 300 tỷ đồng, hoạt động vào quý 3/2007, dây chuyền sản xuất chế
biến hầu hết được nhập từ châu Âu, tổng năng lực sản xuất 30 triệu thùng/năm.
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 6


Năm 2007, nhà máy Tribeco miền Bắc được xây dựng tại Hưng Yên với tổng chi
phí đầu tư ban đầu 80 tỷ đồng, hoàn tất vào cuối năm 2007, với năng lực sản xuất
9 triệu thùng/năm.
Đến lúc này, hệ thống sản xuất của Tribeco gồm 3 công ty: Tribeco Sài Gòn,
Tribeco Bình Dương và Tribeco Hưng Yên có sản lượng đủ cung cấp thị trường
trong nước và thị trường các nước khu vực Đông Nam Á.
”Cáo gửi chân”
Sự xuất hiện của tập đoàn Uni-President trong liên minh Tribeco - Kinh Đô đã
làm thay đổi cục diện của liên minh. Uni-President là một tập đoàn chuyên về
thực phẩm, nước giải khát và hệ thống bán lẻ của Đài Loan, hiện đang có mặt tại
Philippines, Trung Quốc, Thái Lan, Indonesia và Việt Nam.

Ngày 25/04/2007, Tribeco chính thức công bố việc hợp tác đầu tư với Uni-
President. Như vậy, đến lúc này, Tribeco đang có hai cổ đông chiến lược lớn là
tập đoàn Kinh đô và tập đoàn Uni-President. Do có sự góp mặt của Uni-
President, cơ cấu vốn của liên doanh đã thay đổi: Kinh Đô nắm khoảng 23,4% và
Uni-President nắm giữ khoảng 29,2%. Với liên doanh Tribeco - Kinh Đô - Uni-
President, Tribeco được kì vọng sẽ nhanh chóng chiếm lĩnh vị trí hàng đầu trong
thị trường các loại nước giải khát.
Vết trượt dài
Mọi việc đã không như kì vọng ban đầu của Tribeco và Kinh Đô. Do chiến lược
sai lầm, hai nhà máy (Tribeco Bình Dương và Tribeco Hưng Yên) đã không
những không phát huy hiệu quả mà đẩy Tribeco vào cảnh nợ nần. Doanh số bán
của Tribeco từ trên 8 triệu két/năm 2006 đã tụt xuống 6 triệu két/năm vào 2007.
Trong khi công suất hai nhà máy là gần một trăm triệu két/năm.
Năm 2008, Tribeco công bố lỗ 145 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu âm 5,32 tỷ đồng. Đây
là tin rất bất ngờ đối với giới đầu tư vốn kì vọng rất nhiều vào Tribeco. Khi
Tribeco Bình Dương thua lỗ nặng, Tribeco bắt đầu bán một phần vốn trong
Tribeco Bình Dương cho Uni-President VN.
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 7


Giải trình với Sở giao dịch chứng khoán TP.HCM về con số lỗ năm 2008, Tribeco
cho biết các khoản thua lỗ lớn đến từ việc trích lập dự phòng đầu tư tài chính, nợ
khó đòi, chi phí quảng cáo, xây dựng hệ thống bán hàng và lỗ trong các công ty
liên doanh.
Tháng 7/2009, khi Tribeco tăng vốn điều lệ lên 275 tỷ đồng, Uni-President đã gia
tăng tỷ trọng vốn nắm giữ lên 44% và đưa người vào hội đồng quản trị của

Tribeco. Cuối năm 2009 Tribeco tiếp tục báo lỗ hơn 82 tỷ đồng. Điều nghịch lý ở
chỗ khi Tribeco liên tục lỗ, Kinh Đô giảm dần tỷ lệ sở hữu thì Uni-President tiếp
tục rót vốn hỗ trợ Tribeco mở rộng mạng lưới và tăng tỷ lệ vốn nắm giữ. Trong
lúc đó, bộ máy điều hành người Việt Nam tại Tribeco lần lượt được thay thế
bằng các nhân sự của Uni-President.
Năm 2010, đứng trước chuỗi dài kinh doanh thua lỗ và sức ép hủy niêm yết,
Tribeco chuyển nhượng toàn bộ phần vốn góp tại nhà máy Tribeco Bình Dương
và Tribeco Miền Bắc, đem về mức lãi nhỏ vừa đủ giúp công ty không bị hủy
niêm yết bắt buộc. Trong khi đó, Uni-President đã nắm toàn quyền kiểm soát
Tribeco Bình Dương.
Trước đó, khi Tribeco Bình Dương đi vào hoạt động, Tribeco đã quyết định đóng
cửa hai nhà máy sản xuất tại TP.HCM (một tại đường Cộng Hòa và một tại
đường Lũy Bán Bích, Q.Tân Bình). Như vậy, với việc giảm tỷ lệ nắm giữ và sau
đó là bán hết vốn trong Tribeco Bình Dương, Tribeco Sài Gòn chỉ giữ vai trò là
nhà phân phối, hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn hàng do Tribeco Bình Dương
cung cấp, mà thực chất là của Uni-President VN.
Năm 2011, Tribeco tiếp tục lỗ năm thứ tư liên tiếp (từ 2008 đến 2011) với khoản
lỗ 86 tỷ đồng, với mức lỗ lũy kế hơn 300 tỉ đồng, âm vốn chủ sở hữu hơn 26 tỉ
đồng. Tribeco chủ động xin rời sàn giao dịch trước khi bị hủy niêm yết bắt buộc.
Theo báo cáo thường niên 2011, Tribeco đưa ra định hướng đẩy mạnh hoạt động
gia công và xuất khẩu trong năm 2012, chủ yếu là gia công cho các liên doanh
của Uni-President. Cũng theo báo cáo này, Tribeco Bình Dương đang sở hữu
20% cổ phần tại Tribeco Sài Gòn.

Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 8

Trò chơi kết thúc
Ngày 10/4/2012, cổ phiếu Tribeco chính thức hủy niêm yết. Tháng 6/2012, toàn bộ
Các quản lý cấp cao của Kinh Đô rút khỏi hội đồng quản trị Tribeco, nhường chỗ
cho Uni-President VN tiếp quản.
Tribeco Sài Gòn sau đó đã dần dần bán hết phần vốn còn lại trong Tribeco Bình
Dương cho Uni-President VN, sau đó tiếp tục bán hết cổ phần ở Tribeco miền
Bắc. Tribeco Sài Gòn chỉ giữ vai trò là nhà bán hàng và phụ thuộc vào nguồn
hàng do Tribeco Bình Dương (100% vốn của Uni-President) cung cấp.
Ngày 24/8/2012, tại Đại hội cổ đông bất thường, các cổ đông của Tribeco đã
thống nhất thông qua phương án giải thể Tribeco Sài Gòn và chính thức chuyển
giao cho Tribeco Bình Dương (100% vốn của Uni-President) quản lý. Từ tháng
9/2012, mọi hoạt động của Tribeco Sài Gòn đã được chuyển sang cho Tribeco
Bình Dương tiếp quản. Sau khi khai tử thương hiệu Tribeco Sài Gòn, Tập đoàn
Uni-President đã lên kế hoạch giải quyết cho những nhân viên ở Sài Gòn có nhu
cầu tiếp tục làm việc tại Bình Dương.
Đến hiện tại, năm 2013, Tribeco đang dần trở lại với hai sản phẩm chủ lực là trà
bí đao và sữa đậu nành. Tuy nhiên, các sản phẩm này chưa thực sự tạo được
tiếng vang vì không có nhiều khác biệt so với sản phẩm cùng loại đã định hình
thương hiệu trên thị trường. Dường như Tribeco đang rất nỗ lực cho sự trở lại
này, nhưng tương lai thế nào thì…hãy đợi đấy!
PHÂN TÍCH TRƯỜNG HỢP 1
Sự thất bại của Tribeco từ sau liên minh chiến lược với Kinh Đô và Uni-President
đến từ nhiều sai lầm khác nhau nối tiếp nhau:
Sai lầm trong đánh giá thị trường và chiến lược đầu tư
Sau khi liên doanh, Kinh Đô và Tribeco đã quyết định đầu tư xây dựng hai nhà
máy là Tribeco Bình Dương với vốn đầu tư 300 tỷ và Tribeco Miền Bắc (tại tỉnh
Hưng Yên) với số vốn 80 tỷ. Phần lớn trong vốn đầu tư là từ vốn vay. Công suất
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 9


cả hai nhà máy đạt gần 100 triệu két/ năm, nhưng sản lượng bán ra chỉ khoảng 6
triệu két/năm. Sai lầm trong đánh giá quy mô thị trường và đầu tư vội vã đã
khiến Tribeco gánh một khoản nợ và lãi vay khổng lồ. Sai lầm chiến lược này
không phải từ Uni-President (vì lúc quyết định đầu tư thì Uni-President chưa có
mặt trong liên doanh) mà do Kinh Đô tư vấn.
“Rước hổ vào nhà”
Bài học về liên doanh giữa Coca-Cola và Chương Dương xảy ra trước đó có lẽ
chưa đủ để Tribeco cảnh giác khi quyết định liên minh với Uni-President. Uni-
President là tập đoàn đa quốc gia về thực phẩm và nước giải khát, về quy mô
vốn cũng như kinh nghiệm thương trường đều vượt trội so với Tribeco và có lẽ
cả Kinh Đô. Sau khi gia nhập liên doanh, Uni-President nhanh chóng lộ rõ ý đồ
thâu tóm khi vào thời điểm Tribeco gặp khó khăn về tài chính và chiến lược (từ
năm 2008), thay vì hỗ trợ Tribeco định hướng tái cơ cấu doanh nghiệp và thay
đổi định hướng chiến lược, Uni-President chỉ đơn giản là “bơm vốn" để nắm lấy
quyền kiểm soát rồi để cho Tribeco đầu tư vào việc xây dựng kênh phân phối và
quảng bá sản phẩm mà không cần biết đến lời lỗ. Rõ ràng, sau 1 năm Uni-
President có mặt trong liên doanh, Tribeco đã đối mặt với chuỗi thua lỗ kéo dài
suốt 4 năm tính từ năm 2008 cho đến khi phải giải thể Tribeco Sài Gòn vào cuối
2012.
Kiểm soát tài chính yếu kém…
Theo các báo cáo giải trình của Tribeco từ năm 2008 đến 2012, một trong những
nguyên nhân chính dẫn đến việc thua lỗ liên tục của Tribeco là do việc đầu tư
xây dựng hệ thống bán hàng, chi phí quảng cáo.
Các chi phí bán hàng, quản lý của Tribeco liên tục gia tăng, theo lời của HĐQT
Tribeco, là do cải tổ mạng lưới bán hàng, đại lý; nhưng kết quả của việc cải tổ đó

không được giải thích rõ. Chẳng hạn, năm 2010, lãi gộp là 93 tỷ đồng, chỉ bằng
2/3 chi phí bán hàng. Theo TS. Lê Đạt Chí: “ai lại tiếp tục bán hàng trong khi biết
rõ là lỗ lớn”; theo ông, các báo cáo tài chính của Tribeco cho thấy các chi phí đã
không được kiểm soát chặt chẽ.
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 10


Tribeco cũng có các hoạt động tài chính mà động cơ hoàn toàn không rõ ràng.
Vào năm 2008, khi giá cổ phiếu của Kinh Đô sụt giảm mạnh từ mức 60.000
đồng/cổ phiếu về quanh mức 15.000 đồng/cổ phiếu, Tribeco đã bỏ ra hơn 15 tỷ
đồng để mua cổ phiếu KDC và cổ phiếu Kidos - công ty con của Kinh Đô. Đến
quý 4 năm 2011, Tribeco trích dự phòng giảm giá cho các cổ phiếu này là 12,8 tỷ
đồng. Động thái này của Tribeco được cho là hành động mua vào để trợ giá cho
cổ phiếu Kinh Đô, trong khi bản thân Tribeco đang gặp khó khăn tài chính.
…đến chuyển giá
Mặc dù chưa có dữ liệu rõ ràng về nhận định này, nhưng theo báo cáo thường
niên của Tribeco năm 2011, Tribeco đưa ra định hướng đẩy mạnh hoạt động gia
công và xuất khẩu trong năm 2012, chủ yếu là gia công cho các liên doanh của
Uni-President. Cũng theo báo cáo này, Tribeco Bình Dương đang sở hữu 20% cổ
phần tại Tribeco Sài Gòn. Vậy khả năng đối tác Đài Loan lợi dụng vị thế cổ đông
lớn để tiến hành các thực hiện thủ thuật chuyển giá là hoàn toàn có thể xảy ra.
Chuyển khâu sản xuất cho Uni-President
Tribeco đã tự loại mình ra khỏi hoạt động sản xuất bằng việc giao lại cho Tribeco
Bình Dương (do Uni-President nắm giữ). Tribeco Sài Gòn thanh lý tài sản hơn
200 tỷ đồng, bán toàn bộ nguyên vật liệu cho Tribeco Bình Dương. Quá trình
chuyển nhượng này, theo TS. Lê Đạt Chí, đã cắt đứt nguồn sống là hoạt động

kinh doanh, sản xuất cốt lõi của Tribeco, tự Tribeco đã khiến cho mình rơi vào
khó khăn. Đó là chưa nói đến việc định giá thanh lý tài sản, giá bán nguyên vật
liệu liệu có đảm bảo lợi ích cho Tribeco hay không.
Các vấn đề về nhân sự
Việc liên doanh với Kinh Đô, rồi Uni-President đã làm cho cấu trúc nhân sự của
liên doanh Tribeco có nhiều sự thay đổi. Sự khác biệt trong phong cách quản lý
của nhóm quản lý người Đài Loan đã gây ra nhiều bất mãn đối với nhân sự
người Việt Nam. Thông tin từ những người đã làm việc trong Tribeco cho thấy
rằng tỷ lệ thay người khá cao, người cũ đi, người mới vào gây ra sự xáo trộn
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 11


trong quản lý bán hàng. Bộ máy cấp cao cũng có sự thay đổi nhiều khi có sự thay
đổi trong tỷ trọng vốn giữa Tribeco, Kinh Đô và Uni-President qua các năm.
Thêm vào đó, mâu thuẫn trong định hướng chiến lược giữa các đối tác cũng là
một vấn đề nghiêm trọng. Ông Trần Lệ Nguyên (Giám đốc điều hành của Kinh
Đô) cũng thừa nhận: “Kinh Đô gặp khó khăn trong vấn đề góp ý điều hành chiến
lược” trong liên doanh với Tribeco.
Tháng 6/2012, toàn bộ thành viên hội đồng quản trị Tribeco (người của Kinh Đô)
rút lui và nhường chỗ cho các thành viên của Uni-President. Kinh Đô theo đuổi
sự hợp tác với đối tác khác. Việc tham gia liên doanh hơn 6 năm và tham gia vào
Hội đồng quản trị Tribeco trong hơn 4 năm cho thấy rằng, Kinh Đô có sức ảnh
hưởng không nhỏ đến cơ cấu nhân sự của Tribeco. Sự ra đi của Kinh Đô đã tạo
điều kiện cho Uni-President kết thúc nhanh chóng trò chơi liên doanh với
Tribeco.
TRƯỜNG HỢP 2: HANEL VÀ DAEWOO

Giới thiệu về công ty Hanel
Công ty TNHH MTV Hanel có tiền thân là Công ty Điện tử Hà Nội được thành
lập năm 1984. Sau 25 năm phát triển, hiện tại Hanel hoạt động theo mô hình
công ty mẹ - công ty con với 37 công ty thành viên, hơn 7000 người lao động,
hoạt động kinh doanh đa ngành nghề. Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: điện tử,
viễn thông, xây dựng hạ tầng khu công nghiệp, kinh doanh bất động sản và đầu
tư tài chính, vận tải, kho bãi, logistics…
Công ty đã tham gia các dự án lớn với các tập đoàn hàng đầu thế giới như: Intel,
IBM, Cisco…
Doanh thu hàng năm của toàn Công ty đạt hơn 7 nghìn tỷ đồng. Trong bối cảnh
của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, Hanel vẫn duy trì được mức doanh
thu năm sau cao hơn năm trước.


Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 12


Quá trình Hanel liên doanh với Daewoo
Năm 1993, Hanel liên doanh với công ty TNHH Daewoo (Hàn Quốc) lập nên
công ty liên doanh thương mại Daeha xây dựng Tổ hợp Daeha Business Center
có vốn điều lệ 43,61 triệu USD, trong đó công ty Hanel sở hữu 30% vốn điều lệ
(góp vốn bằng quyền sử dụng đất); công ty TNHH Daewoo (Hàn Quốc) sở hữu
70% vốn điều lệ.
Năm 1994, một liên doanh khác giữa Hanel và Daewoo được ra đời: công ty liên
doanh Daewoo-Hanel với dự án tổ hợp Sài Đồng A được thành lập giữa Hanel
và công ty Daewoo E&C (Hàn Quốc). Tổng vốn đầu tư của dự án trên là 152

triệu USD, trong đó vốn pháp định 45 triệu USD, công ty Hanel sẽ góp 40%
(tương ứng 18 triệu USD) bằng quyền sử dụng 407 hecta đất và công ty Daewoo
E&C góp 60% (tương ứng 27 triệu USD) bằng tiền. Năm 2005, Daewoo mới góp
vốn vào liên doanh được 6 triệu USD, trong khi phía Hanel đã góp đủ 18 triệu
USD bằng quyền sử dụng đất.
Nguyên nhân của khó khăn tài chính là tập đoàn Daewoo mẹ tại Hàn Quốc phá
sản vào năm 1999 với khoản nợ 84.3 tỷ USD sau cuộc khủng hoảng tài chính năm
1997. Điều này đã làm công ty con tại Việt Nam rất khó khăn về tài chính. Không
có vốn nên dự án bị tắc. Các trục trặc trong khâu triển khai dự án đã khiến dự án
Sài Đồng A bị rút giấy phép đầu tư và thu hồi đất chuyển mục đích sử dụng.
Những khó khăn kể trên của tập đoàn Daewoo khiến cho Daewoo phải bán lại
khách sạn Daewoo Hà Nội, mà cụ thể chính là tổ hợp Daeha. Daewoo là một
trong những khách sạn nổi tiếng nhất tại Hà Nội nằm trong tổ hợp Daeha. Mở
cửa từ năm 1996, sau 8 năm hoạt động, dự án bắt đầu có lãi nhưng tính gộp đến
cuối năm 2009, liên doanh còn lỗ lũy kế hơn 3,167 triệu USD.
Năm 2010, khu tổ hợp Daeha đạt lợi nhuận 8,642 triệu USD. Nhưng theo báo cáo
tài chính 2010, liên doanh vẫn còn khoản nợ 53 triệu USD tại ngân hàng Woori
Bank (Hàn Quốc). Tháng 7/2010, Daewoo đã thông báo kế hoạch bán toàn bộ
70% vốn tại liên doanh Daeha cho Lotte, một doanh nghiệp lớn của Hàn Quốc.
Lotte lúc đó đã sở hữu lô đất ngay đối diện khách sạn Daewoo.
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 13


Sau nhiều năm phát triển, giá trị ước tính của toàn tổ hợp khách sạn Daewoo,
bao gồm khu văn phòng, khu khách sạn và khu căn hộ đạt khoảng 431 triệu
USD. Tuy nhiên, về mặt kinh doanh, khách sạn Daewoo chưa thực sự mang lại

nhiều lợi nhuận cho chủ đầu tư.
Tháng 1/2011, Daewoo và Lotte ký một bản ghi nhớ, theo đó, Lotte sẽ trả khoảng
110 triệu USD để sở hữu toàn bộ cổ phần của Daewoo tại Daeha. Tuy nhiên,
thương vụ tưởng như chắn chắn này bỗng nhiên sụp đổ vào phút chót vì sự xuất
hiện của Hanel. Dù xuất hiện muộn hơn nhưng Hanel lại có nhiều ưu thế hơn
Lotte, dù năng lực tài chính của Hanel không thể sánh với Lotte.
Tại Điều 14 trong giấy phép đầu tư cấp cho Liên doanh, có một điều khoản về
quyền “ưu tiên mua” thuộc về các đối tác trong Liên doanh. Điều đó có nghĩa,
Daewoo bán cổ phần thì Hanel sẽ được ưu tiên mua, và ngược lại.
Không để Daewoo rơi vào tay Lotte, Hanel nỗ lực hiện thực hóa quyền “ưu tiên
mua” của mình. Chỉ sau khi Daewoo và Lotte ký biên bản ghi nhớ 2 tháng, Hanel
đã đề nghị mua lại 70% cổ phần của Daewoo với giá 90 triệu USD và một số điều
khoản hấp dẫn khác đi kèm. Daewoo đã nhìn thấy việc bán toàn bộ cổ phần cho
Hanel sẽ giúp họ có nhiều ưu thế và hấp dẫn hơn Lotte. Những ưu thế đó gồm
thời gian chuyển nhượng và thanh toán ngắn hơn cũng như những cơ hội hợp
tác của Daewoo với Hanel trong tương lai ở các dự án khác…
Sau nhiều cuộc đàm phán, thương vụ này kết thúc khi Daewoo đồng ý nhượng
cổ phần cho Hanel với giá được cho là 100 triệu USD. Đây chỉ là con số tin đồn vì
những người trong cuộc chưa bao giờ chính thức lên tiếng về thương vụ này.
Theo báo chí Hàn Quốc, công ty Hanel đã được bảo đảm tài chính để thực hiện
thương vụ này từ công ty tài chính cổ phần Dầu khí (PVFC) và một số doanh
nghiệp nhà nước khác. Có thể nói, trong cuộc chiến với Lotte, Hanel đã vượt qua
được đối thủ vào phút chót nhờ lợi thế “quyền ưu tiên mua”.
Dù lợi nhuận mang lại chưa cao nhưng Daewoo vẫn là một trong các mục tiêu
đầu tư hấp dẫn đối với các công ty lớn. Thậm chí khi thương vụ Hanel thâu tóm
Daewoo chưa hoàn tất, nhiều tổ chức đã lên tiếng muốn mua lại khách sạn này.
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 14


Tháng 3/2012, công ty Daewoo chính thức bán 70% cổ phần trong khách sạn
Daewoo cho Hanel. Đã có nhiều lời đề nghị mua lại Daewoo trị giá hàng trăm
triệu USD từ nhiều khách hàng nhưng vẫn chưa có tín hiệu gì về việc Hanel sẽ
bán Daewoo. Hậu thâu tóm, khách sạn Daewoo vẫn hoạt động rất ổn định và
vẫn được xem là một trong những khách sạn hàng đầu tại Hà Nội.
Giới đầu tư coi việc mua lại 70% cổ phần khách sạn Daewoo của công ty Hanel là
“thương vụ của năm” trong lĩnh vực M&A ở Việt Nam.
PHÂN TÍCH TRƯỜNG HỢP 2
Khác với các trường hợp thâu tóm trong liên doanh Tribeco – Uni-President mà
trong đó bên Việt Nam bị đối tác Đài Loan thâu tóm, liên doanh giữa Hanel và
Daewoo không có biểu hiện của ý đồ thâu tóm ác ý. Hanel thực hiện thương vụ
mua lại này thành công là do một số nguyên nhân sau:
Sức ép tài chính đối với Daewoo Việt Nam
Rõ ràng, việc phá sản của công ty mẹ Daewoo Hàn Quốc đã khiến các công ty
con ở Việt Nam ngay lập tức lâm vào cảnh khó khăn vì không còn nguồn tài trợ,
trong khi khoản nợ lớn với ngân hàng Woori Bank vẫn đang treo. Về phía tổ hợp
Daeha, mức sinh lời khá thấp để có thể đáp ứng mục tiêu tài chính của Daewoo.
Một điểm khác cũng cần lưu ý là năm 2010 là thời điểm thị trường bất động sản
đang sôi động và các bất động sản cao cấp như tổ hợp Daeha được định giá ở
mức cao. Chính vì vậy, quyết định bán đi toàn bộ vốn góp trong tổ hợp Daeha
vào thời điểm này để thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác cũng như tái cơ cấu
đầu tư là điều cần thiết đối với Daewoo.
Đây là một sự may mắn của Hanel, nhưng để nắm được cơ hội này, Hanel đã
làm nhiều hơn là dựa vào vận may.
Tận dụng điều khoản “ưu tiên mua” trong hợp đồng liên doanh
Có thể thấy rằng Daewoo sẽ ưu tiên bán phần vốn góp của mình cho Lotte là một
công ty cũng đến từ Hàn Quốc. Nhưng Hanel đã tận dụng Điều 14 trong giấy

phép đầu tư cấp cho Liên doanh: điều khoản về quyền “ưu tiên mua” cho các đối
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 15


tác trong liên doanh. Điều 34 Luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam cũng quy
định: “Các bên trong doanh nghiệp liên doanh có quyền chuyển nhượng giá trị
phần vốn của mình trong doanh nghiệp liên doanh, nhưng phải ưu tiên chuyển
nhượng cho các bên trong doanh nghiệp liên doanh. Trong trường hợp chuyển
nhượng cho doanh nghiệp ngoài liên doanh thì điều kiện chuyển nhượng không
được thuận lợi hơn so với điều kiện đã đặt ra cho các bên trong doanh nghiệp
liên doanh. Việc chuyển nhượng phải được các bên trong doanh nghiệp liên
doanh thoả thuận”. Như vậy, nếu Hanel đưa ra đề nghị mua có giá trị tương
đương với Lotte thì Hanel có quyền mua trước.
Tuy nhiên, đề xuất mua của Lotte là khoảng 110 triệu USD, cao hơn đề xuất của
Hanel. Điều đặc biệt của Hanel ở đây là đã tận dụng các lợi thế khác của mình
để đưa ra các điều khoản ưu đãi khác cho Daewoo để có được một đề xuất tốt
hơn (hoặc tối thiểu là tương đương) so với Lotte.
Sự hỗ trợ về tài chính
Giá trị thương vụ là khá lớn đối với Hanel, một mình Hanel thực hiện nghĩa vụ
tài chính sẽ là một khó khăn và khó tạo được sự tin cậy của bên bán. Chính vì
vậy, sự đảm bảo của Công ty cổ phần tài chính dầu khí (PVFC) và một số doanh
nghiệp nhà nước khác đã đem lại cho Hanel lợi thế so với Lotte.

Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 16


PHẦN II
CÁC PHƯƠNG THỨC THÂU TÓM SAU LIÊN
DOANH PHỔ BIẾN TẠI VIỆT NAM
 Tăng các khoản chi phí và chuyển giá nhằm tự gây lỗ cho liên doanh
Đây là phương thức phổ biến nhất mà các công ty đa quốc gia đã áp dụng để loại
đối tác Việt Nam ra khỏi liên doanh. Kịch bản thâu tóm của Uni-President trong
liên doanh với Tribeco, Colgate Palmolive với kem đánh răng Dạ Lan, Coca-Cola
với Chương Dương…đều giống nhau ở thủ đoạn này.
Kẻ thâu tóm luôn tìm cách đầu tư ồ ạt nhằm tăng chi phí thông qua việc gia tăng
chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo, tăng lương nhân viên, đặc biệt là quản lý
cấp cao nước ngoài…khiến liên doanh thua lỗ nhiều và nhanh. Đến lúc đó, đối
tác nước ngoài với tiềm lực tài chính lớn mới yêu cầu tăng vốn trong lúc công ty
chủ nhà đang vất vả vì thua lỗ không còn sự lựa chọn nào khác đành rút vốn ra
khỏi liên doanh. Lúc đó, kẻ thâu tóm có thể toàn quyền kiểm soát doanh nghiệp,
đồng thời bắt đầu tận hưởng hiệu quả từ các chi phí đầu tư từ nguồn vốn liên
doanh lúc trước (chi phí quảng cáo, xây dựng kênh phân phối, đào tạo nhân
viên…).
Chuyển giá cũng có thể sử dụng vào mục tiêu này, khi kẻ thâu tóm sử dụng vị
thế trong hội đồng quản trị của liên doanh, buộc liên doanh bán hàng hoặc cung
cấp dịch vụ giá thấp cho công ty liên kết hoặc công ty khác của kẻ thâu tóm, hoặc
mua hàng hóa nguyên vật liệu với giá cao từ các công ty nói trên.
 Gây sức ép tăng vốn
Đây có thể là bước tiếp theo sau khi thực hiện chiến thuật “tự gây lỗ” như đã nói
ở trên. Liên doanh Tribeco và Uni-President thuộc trường hợp này, sau khi khiến
cho liên doanh lỗ liên tục trong nhiều năm, Uni-President bơm thêm vốn vào liên
doanh trong khi Tribeco đang khó khăn tài chính, vì vậy mặc nhiên Uni-

President tăng tỷ lệ sở hữu và nắm quyền chi phối liên doanh nhiều hơn.
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 17


Tuy nhiên, phương pháp này cũng có thể được thực hiện độc lập khi liên doanh
gia tăng quy mô đầu tư, đòi hỏi phải tăng vốn điều lệ; đối tác Việt Nam không có
đủ vốn để góp đúng theo tỷ lệ ban đầu dẫn đến việc đối tác nước ngoài chủ động
gia tăng phần vốn góp và từ đó gia tăng tỷ lệ sở hữu trong liên doanh và đi kèm
là việc gia tăng số ghế của họ trong hội đồng quản trị của liên doanh.
 Lợi dụng khó khăn tài chính của đối tác
Đây là trường hợp của Hanel trong liên doanh với Daewoo khi Daewoo gặp khó
khăn tài chính, Hanel đã đưa ra đề xuất mua lại đi kèm với điều khoản có thể
giúp Daewoo giải quyết tốt hơn các khó khăn tài chính đang gặp phải, từ đó nắm
thế chủ động trong đàm phán mua lại.
 Thâu tóm cổ phần
Kẻ thâu tóm tiến hành nắm quyền chi phối liên doanh thông qua việc mua lại cổ
phần từ các cổ đông lớn khác trong liên doanh, nhờ đó gia tăng tỷ lệ vốn trong
liên doanh. Với trường hợp của liên doanh Tribeco – Kinh Đô – Uni-President,
đối tác Đài Loan đã mua lại toàn bộ vốn góp của Kinh Đô trong liên doanh và
thay thế các thành viên hội đồng quản trị do Kinh Đô cử sang bằng các thành
viên của Uni-President và nắm quyền chi phối liên doanh.
 Nắm các vị trí then chốt trong liên doanh
Bên cạnh việc tìm cách nắm giữ số ghế ưu thế trong hội đồng quản trị của liên
doanh, kẻ thâu tóm cũng tìm cách nắm giữ các vị trí quan trọng ở các bộ phận
như Marketing, Sales, Tài Chính, Nhân Sự, Sản Xuất…nhằm kiểm soát chiến
lược và việc thực thi chiến lược của liên doanh cho phù hợp với ý đồ của mình.

Kẻ thâu tóm có thể tìm cách để loại bỏ nhân sự của đối tác đang nắm giữ các vị
trí quan trọng và thay vào bằng người của mình hoặc sử dụng chiến thuật “mua
chuộc nhân sự” – biến người của đối tác thành người của mình.
Trình độ của các quản lý người Việt Nam thường thấp hơn quản lý nước ngoài,
đặc điểm này khiến cho chiến thuật “thay máu” của kẻ thâu tóm càng dễ dàng.
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 18


 Các chiến thuật khác
Bên cạnh các chiến thuật đã nói ở trên, vẫn còn có những chiến thuật khác có thể
được sử dụng như: cố tình phá hoại nhằm gây ra thiệt hại tài chính cho liên
doanh; chuyển giao các công nghệ cũ (gây ra chi phí cao) hoặc quá tầm (chuyển
lợi nhuận và quyền điều hành hoạt động cho kẻ thâu tóm nước ngoài; tái cấu
trúc thương hiệu nhằm nắm quyền kiểm soát thương hiệu… nhưng các chiến
thuật này không thể hiện rõ ràng trong hai trường hợp điển hình được phân tích
ở trên.

Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 19


PHẦN III
BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ ĐỀ XUẤT CHO DOANH

NGHIỆP VIỆT NAM KHI LIÊN DOANH


”Biết người biết ta” - Cân nhắc kỹ trước khi liên doanh
Nguy cơ bị thâu tóm diễn ra trước tiên từ quyết định liên doanh. Bài học từ câu
chuyện cổ xưa về Mỵ Châu – Trọng Thủy và chiếc nỏ thần của An Dương Vương
vẫn hữu ích trong trường hợp này. Khi chấp nhận liên doanh, có nghĩa là doanh
nghiệp đã chấp nhận gắn kết với đối tác, cùng chia sẻ rủi ro và lợi nhuận. Tuy
nhiên, nếu đối tác lợi dụng vị thế “người trong nhà” mà gây thiệt hại cho liên
doanh thì rất khó khăn để doanh nghiệp đề phòng hoặc nếu có phát hiện ra được
thì cũng xảy ra thiệt hại khi xử lý hậu quả. Kinh Đô rút ra khỏi liên doanh với
Tribeco và Uni-President với lợi nhuận chỉ hơn 1 tỷ đồng sau hơn 8 năm góp
hàng chục tỷ đồng vào liên doanh, thương vụ liên doanh này đã chẳng đem lại
được gì cho Kinh Đô ngoài việc mất đi chi phí cơ hội cho khoản đầu tư của mình.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam vốn chưa được tích lũy nhiều kinh nghiệm
kinh doanh quốc tế thì việc liên doanh với các đối tác nước ngoài vốn có chiến
lược kinh doanh chặt chẽ, nguồn lực tài chính dồi dào và kinh nghiệm thương
trường hàng trăm năm thì rõ ràng là một cuộc chơi đầy rủi ro.
Tuy nhiên, mặt lợi của liên doanh cũng không phải là nhỏ. Việc nhận được sự hỗ
trợ tài chính, chia sẻ công nghệ, học tập kỹ năng quản lý, xây dựng thương hiệu
từ các đối tác lớn từ nước ngoài có thể là những tài sản quý giá cho sự phát triển
lâu dài của doanh nghiệp Việt Nam.
Chung quy lại, câu trả lời cho vấn đề liên doanh với đối tác nước ngoài không
đơn giản là “nên” hay “không nên”, mà cần phải căn cứ trên thông tin có được
về đối tác (chẳng hạn như lịch sử kinh doanh của họ, cách thức họ hoạt động
trong quá khứ và nhận định về chiến lược dài hạn thực sự của họ…), kết hợp với
việc xác định ưu thế và nguồn lực của chính mình để quyết định có “cộng sinh”
với họ hay không.
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 20




Khảo sát thị trường cẩn thận trước khi mở rộng đầu tư
Khi doanh nghiệp đang trên đà tăng trưởng, liên doanh mới lập thường có xu
hướng muốn mở rộng đầu tư nhanh chóng nhằm chiếm lĩnh thị phần. Sự nôn
nóng đã dẫn đến sai lầm khi Tribeco đầu tư xây dựng nhà máy Tribeco Bình
Dương và Tribeco miền Bắc khiến liên doanh lún sâu trong nợ nần. Thêm vào
đó, việc lạc quan thái quá vào thị trường đã dẫn đến các khoản chi lớn để xây
dựng hệ thống phân phối, bán hàng, quảng cáo….Hệ lụy của các sai lầm trên là
việc thua lỗ, bị động về tài chính khi đối tác gây sức ép tăng vốn và từ từ rơi vào
vòng kiểm soát của đối tác có tiềm lực tài chính mạnh trong liên doanh.


Kiểm soát tài chính chặt chẽ

Theo nhận định của nhiều chuyên gia, một trong những điểm yếu chí tử của
doanh nghiệp Việt Nam là khả năng quản trị tài chính yếu kém. Nhược điểm này
của các nhà quản lý Việt Nam đã tạo điều kiện cho đối tác nước ngoài thực hiện
các thủ thuật chuyển giá hoặc thực hiện đầu tư xây dựng kênh phân phối, quảng
cáo…một cách tràn lan gây ra thua lỗ cho liên doanh. Chính vì vậy, việc nâng cao
khả năng quản trị tài chính là một điều bắt buộc đối với các quản lý người Việt
Nam, trong liên doanh thì yêu cầu này mang tính sống còn hơn nữa.


Tuyển dụng nhân sự có năng lực tốt và đáng tin cậy

Để hạn chế tình trạng các vị trí quan trọng bị đối tác mua chuộc, doanh nghiệp
Việt Nam cần chú ý hơn nữa công tác tuyển dụng để có được những nhà quản lý
có tài nhưng đồng thời có đạo đức kinh doanh tốt; chú trọng công tác đào tạo,
chính sách đãi ngộ hợp lý để gắn kết nhân sự với doanh nghiệp.


Luôn duy trì năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình
Tribeco với việc bán đi Tribeco Bình Dương đã tự cắt đi nguồn lực quan trọng
tạo nên lợi thế cạnh tranh của mình, trở nên phụ thuộc vào nguồn cung của
Tribeco Bình Dương mà thực chất là do Uni-President hoàn toàn kiểm soát. Mặc
dù có thể nhận thấy là Tribeco bán đi phần vốn trong Tribeco là một nước đi bất
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 21


đắc dĩ, nhưng lẽ ra Tribeco nên cân nhắc các phương án khác thay vì việc tạo cơ
hội cho Uni-President thâu tóm liên doanh.


Tiếp cận các quỹ đầu tư và các nguồn hỗ trợ tài chính khác

Hanel đã tiến hành thương vụ mua lại tổ hợp Daeha thuận lợi hơn với sự hỗ trợ
của PVFC, Tribeco rơi vào tay Uni-President sau khi phải bán phần vốn góp của
mình trong liên doanh cho đối tác Đài Loan. Có thể thấy, nguồn tài chính và cơ
cấu sở hữu vốn trong liên doanh là các yếu tố quan trọng trong việc thâu tóm
hoặc chống thâu tóm.
Đứng trước áp lực tài chính, các doanh nghiệp Việt Nam có thể lựa chọn giải

pháp việc tiếp cận với các quỹ đầu tư trong nước nhằm tránh lệ thuộc vào đối tác
liên doanh và tạo ra thế cân bằng mới.
Minh họa cho cách thức này là liên doanh Bibica – Lotte: việc Bibica bắt tay với
Công ty TNHH Quản lý Quỹ SSI (SSIAM) để tạo nên đối trọng với Lotte, hình
thành thế “kiềng 3 chân” trong đó SSI đã có cam kết hỗ trợ Bibica chống lại ý đồ
thâu tóm của Lotte. Mặc dù vẫn có khả năng SSI quay lưng với Bibica để bán
toàn bộ vốn góp cho Lotte nhưng dù sao thì Bibica vẫn có chút hi vọng nào đó
vào tinh thần dân tộc và cam kết của SSI, điều đó dù sao vẫn tốt hơn là “giao
toàn bộ trứng trong giỏ” cho Lotte.

Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 22


KẾT LUẬN
Bài tiểu luận đã tổng hợp thông tin về liên doanh Tribeco – Uni-President
và liên doanh Hanel-Daewoo để minh họa cho hai chiều thâu tóm: đối tác nước
ngoài thâu tóm doanh nghiệp Việt Nam và công ty Việt Nam thâu tóm đối tác
nước ngoài. Mặc dù xu hướng thứ nhất diễn ra phổ biến hơn, nhưng xu hướng
thứ hai cũng đã bắt đầu xuất hiện.
Có thể thấy, chiến thuật phổ biến nhất trong các thương vụ thâu tóm là lợi dụng
việc quản trị tài chính và chiến lược yếu kém của doanh nghiệp nội địa, đối tác
nước ngoài gây ra thua lỗ cho liên doanh và từ từ gia tăng phần vốn góp của
mình để nắm quyền kiểm soát. Hoặc ở chiều kia, công ty Việt Nam với sự hậu
thuẫn tài chính mạnh mẽ đã thâu tóm đối tác nước ngoài. Như vậy, mấu chốt
trong các thương vụ thâu tóm gồm các vấn đề: nguồn tài chính, cơ cấu vốn góp
trong liên doanh và khả năng quản trị tài chính và chiến lược của doanh nghiệp.

Dựa trên các đánh giá đó, các đề xuất được đưa ra bao gồm việc cân nhắc thận
trọng cái được và mất khi liên doanh cũng như so sánh thực lực của hai bên;
kiểm soát chặt chẽ dòng tiền đầu tư, chiến lược kinh doanh; linh hoạt tìm kiếm
các nguồn tài chính khác để tránh lệ thuộc vào đối tác…
Cần nói thêm rằng quan điểm của nhóm là liên doanh có cái thuận lợi cho doanh
nghiệp Việt Nam cũng có cái bất lợi, cần tỉnh táo phân tích để có những bước đi
phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp cũng như tình hình kinh tế hiện tại.
Cuối cùng, trong bài tiểu luận này, vẫn có nhiều vấn đề còn bỏ ngỏ, cần được tìm
hiểu sâu hơn, nhưng trong giới hạn bài viết và nguồn lực của nhóm, hi vọng
rằng bài viết đã cung cấp cho người đọc một bức tranh phác họa tương đối rõ
ràng về cách thức diễn ra của các thương vụ thâu tóm sau liên doanh tại Việt
Nam.


Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 23


TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Lịch sử phát triển của Hanel;
- Lối thoát nào cho Bibica trong cuộc "tình tay ba"; />doanh/Loi-thoat-nao-cho-Bibica-trong-cuoc-tinh-tay-ba/125798.bld
- Ly kỳ thâu tóm DN thời khủng hoảng;

- Uni - President trở thành cổ đông chiến lược thứ hai của Tribeco;
President-tro-thanh-co-dong-chien-luoc-thu-hai-cua-
Tribeco/127/3287473.epi
- Tribeco hướng tới sự phát triển bền vững;

- Uni-President eyes Tribeco takeover;

- Tribeco: Chết đắng trong mật ngọt; />nhan-doanh-nghiep/305-tribeco-chet-dang-trong-mat-ngot.html
- Thương hiệu Tribeco vào tay “ông lớn” nước ngoài; />te/507168/thuong-hieu-tribeco-vao-tay-%E2%80%9Cong-lon%E2%80%9D-nuoc-
ngoai.html
- Trò chơi sở hữu ở Tribeco; />chi-so-huu-o-tribeco.html
- 'Buôn' nước ngọt, Tribeco mất thương hiệu;
/>22001795.html
- Câu chuyện kinh điển về 'thù trong giặc ngoài' khiến Tribeco biến mất;
/>khien-tribeco-bien-mat/ct-549122
- "Phù phép" lợi nhuận: Nhà đầu tư lạc mê hồn trận;
qphu-phepq-loi-nhuan-nha-
dau-tu-lac-me-hon-tran.html
- Tribeco giải thể, vì sao?; />20120803092411535.htm
Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải
___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 24


- Tribeco: Kết cục buồn cho một thương hiệu Việt;
/>a58341.html
- Thương hiệu Việt tan vỡ: Biếu không Tribeco DN ngoại; />10-15-thuong-hieu-viet-tan-vo-bieu-khong-tribeco-dn-ngoai
- Cuộc chiến thương hiệu Việt - Kỳ 6: Dấu chấm hết cho Tribeco;
/>dau-cham-het-cho-tribeco.aspx
- Tribeco: Sập đủ bẫy, anh hùng thành 'phế nhân'; />te/tribeco-sap-du-bay-anh-hung-thanh-phe-nhan.htm
- Nhờ ao rau muống, Hanel thâu tóm Daewoo Hà Nội;
/>post338752.html

- Đằng sau thương vụ Hanel mua lại khách sạn Daewoo;
/>hanel-mua-lai-khach-san-daewoo.htm
- Unilever, Colgate nhờ thua lỗ để thâu tóm kem đánh răng Việt?;
/>tom-kem-danh-rang-viet.htm
- " Nàng" Dạ Lan: Bị thâu tóm khi liên doanh;

- "Cáo gửi chân", chiêu độc của Coca Cola, Carlsberg tại thị trường Việt;
/>Carlsberg-tai-thi-truong-Viet/302422.gd
- Cách Lotte thâu tóm doanh nghiệp Việt; />tuc/doanh-nghiep/cach-lotte-thau-tom-doanh-nghiep-viet-2728643.html
- Liên doanh - Những ‘bí mật’ thâu tóm đối tác; keting-
branding.vn/vi/news/tin-tuc-tong-hop/1859-lien-doanh-nhung-bi-mat-thau-tom-
doi-tac.html
- Vì sao doanh nghiệp Việt dễ bị thâu tóm?; />Viet/Vi-sao-doanh-nghiep-Viet-de-bi-thau-tom/315667.gd