tiểu luận quản trị sản xuất và điều hành phân bố và đo lường công việc

Tiểu luận Quản trị sản xuất và Điều hành
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG
CÔNG VIỆC
GVHD : PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
LỚP : K22 – ĐÊM5
NHÓM : 3
TP HỒ CHÍ MINH 07/2013
Mục lục
1.1.Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền 1
1.2.Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến phân bố công việc 7
1.3.Luân chuyển và mở rộng công việc 8
1.4.Nâng cao chất lượng công việc (job enrichment) 11
2.1.Tiêu chuẩn cấp bộ phận 13
2.2.Tiểu chuẩn cấp nhà máy 14
2.3.Cách sử dụng các tiêu chuẩn 14
3.1.Chọn người lao động trung bình 16
3.2.Phạm vi thành thạo 16
3.3.Những kỹ thuật đo lường công việc 17
3.3.1.Không quan tâm tới tiêu chuẩn đo lường công việc 17
3.3.2.Phương pháp dữ liệu quá khứ 17
3.3.3.Phương pháp nghiên cứu tời gian trực tiếp trong đo lường công việc: 18
3.3.4.Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn 18
3.3.5.Phương pháp lấy mẫu công việc 21
2.1. Phân bố công việc 23
2.2. Môi trường làm việc 25
2.3. Luân chuyển và mở rộng công việc 25
2.4. Nâng cao chất lượng công việc 26
3.1. Tiêu chuẩn cấp nhà máy 26
3.2. Tiêu chuẩn cấp xưởng 26

3.3. Cách sử dụng tiêu chuẩn 26
4.Những kỹ thuật đo lường công việc 27
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
A – LÝ THUYẾT VỀ PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC
1. Phân bố công việc
Công việc của một nhà quản trị điều hành, theo định nghĩa, là thực hiện việc quản trị con
người để tạo ra sản phẩm và dịch vụ cho doanh nghiệp. Có thể nói rằng đây thực sự là một công
việc đầy thách thức trong một môi trường phức tạp ngày nay. Sự đa dạng về văn hóa và trình độ
giáo dục của lực lượng lao động, cộng với việc thường xuyên tái cấu trúc đã đòi hỏi kỹ năng
quản trị phải ở một cấp độ cao hơn.
Mục tiêu trong quản trị con người là đạt được năng suất cao nhất có thể mà không phải hy
sinh chất lượng sản phẩm/ dịch vụ hay khả năng đáp ứng. Nhà quản trị điều hành sử dụng kỹ
thuật phân bố công việc (job design) để cấu trúc công việc sao cho nó có thể phù hợp với nhu
cầu vật lý và hành vi của người lao động. Các phương pháp đo lường công việc (work
measurement) được sử dụng để xác định mức độ hiệu quả cho một công việc cụ thể cũng như
xác lập một tiêu chuẩn hợp lý cho việc đánh giá năng lực. Con người có thể được khích lệ bởi
nhiều thứ, không phải chỉ mỗi việc khen thưởng bằng tiền.
1.1. Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền
Những nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về nhân công và trang thiết bị, nên thường cảm
thấy quá tải bởi những công việc quá chi tiết. Để đối phó với tình trạng trên, những nhà quản lý
cần phải :
•
Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng quát và những công việc chung.
•
Phân tích cẩn thận và dẫn chứng làm thế nào công việc đang được thực hiện ( những kỹ
thuật trong cách sắp xếp của nền kỹ nghệ rất có ích trong việc phân tích dẫn chứng ).
•
Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng công việc.
•
Phải biết triển khai và bổ sung những phương pháp mới cho công việc, thường những

công tác có thể chia ra từng yếu tố một. Những yếu tố này được giao cho những bậc công
nhân khác nhau, thì mỗi công nhân chỉ thực hiện một số yếu tố nhưng họ phải hoàn tất
nhanh hơn, nhất là có những điều kiện chuyên môn.
Khái niệm cơ bản này, chuyên môn hóa lao động này đã mang lại nhiều hiệu quả trong công
việc tăng hiệu quả điều hành trong sản xuất, song nó lại ít có hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ.
Mỗi lần giúp một nhà quản lý hay một bộ phận tham mưu phân tích nghiên cứu một công
việc, thì một vấn đề mới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai thêm. Dưới đây là một
số kỹ thuật phổ biến:
 Sơ đồ vận hành (flow process chart)
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 1/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
 Sơ đồ qui trình hoạt động (Operation process chart)
- Sơ đồ hoạt động chia hai sự vận hành thành những công việc quan trọng nhỏ thực hiện bởi
công nhân và máy móc và chia chúng bằng một đường thẳng đúng theo tỷ lệ thời gian.
- Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá dễ dàng tỷ lệ sản xuất và thời gian
chết và tập trung vào những phương pháp nhằm giảm bớt thời gian chết cho công nhân và máy
móc.
 Flow diagram (Lưu đồ)
Là dạng biểu diễn bằng hình ảnh về sơ đồ các tầng hoặc của tòa nhà, chỉ ra vị trí của tất cả
các hoạt động trong flow process chart
Flow diagram (lưu đồ) chỉ khác flow process chart (sơ đồ vận hành) là có thêm thông tin hoạt
động đó xảy ra chính xác tại vị trí nào trong công ty.
Với cùng một quy trình sản xuất (flow process chart) nhưng khi áp dụng cho các công ty
khác nhau thì sẽ có lưu đồ khác nhau (Flow diagram)
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 3/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Ba kỹ thuật truyền thống: sơ đồ vận hành, sơ đồ qui trình hoạt động và lưu đồ làm dễ dàng
việc phân tích bên trong công việc (từ vị trí của từng cá nhân một) và những công việc liên đới
(từ vị trí này sang vị trí khác). Sau khi nghiên cứu một cách có hệ thống nội dung của một công

việc, những kỹ sư và những chuyên viên có thể tìm ra phương cách để trao đổi những công việc
mà trước đây thường những nhà quản lý hoặc giám thị bỏ qua. Một khi giảm được thời gian
chết, những kỹ sư và những chuyên viên này mới có thể khuyến cáo loại bỏ những yếu tố không
cần thiết hay thay đổi cách phối hợp những yếu tố.
Bảng dưới đây tóm tắt cách áp dụng những kỹ thuật cho những hoạt động khác nhau.
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 4/28
Lưu đồ
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Hoạt động Phương pháp phân tích
Những việc lặp đi, lặp lại trong một chu kỳ
ngắn và chậm để điều tiết lượng hàng sản xuất,
đặt công nhân ở một chổ cố định
Sơ đồ thi hành, những nguyên tắc tiết
kiệm động tác.
Những công việc lặp đi lặp lại thường nhật
trong một chu kì và điều tiết số lượng hàng hóa
cao, người công nhân làm việc chung với
nhóm hay những công nhân khác.
Sơ đồ hoạt động. Sơ đồ công nhân
máy móc – sơ đồ phát triển ngang
Tất cả sự chuyển đổi những động tác hỗ
tương những công nhân, vị trí của từng công
việc; mỗi chuỗi công việc
Sơ đồ phát triển của những đồ thị
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, cắt giảm chi phí và đảm bảo chất lượng cũng chính là nền
tảng để phát triển bền vững của doanh nghiệp. Các mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn,
ví dụ như ISO 9000, cũng có những hướng dẫn về duy trì cải tiến liên tục nhằm thực hiện các
biện pháp kiểm soát trong quá trình để giảm chi phí và đảm bảo chất lượng sản phẩm/dịch vụ.
Nhìn vào một số mô hình quản lý phi tiêu chuẩn, ví dụ như mô hình Kaizen của Nhật Bản,
các vấn đề cải tiến để cắt giảm chi phí sản xuất được đề cập đến như nguyên tắc cơ bản khi áp

dụng các mô hình này. Áp dụng các nguyên tắc Kaizen có thể giúp giảm tỷ lệ hư hỏng của sản
phẩm xuống 25%, giảm chi phí 20% và tăng sản lượng lên 25%, giúp rút ngắn thời gian giao
hàng và tăng doanh số cho công ty. Lean manufacturing: hay sản xuất tinh gọn giúp xác định và
giảm thiểu các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm, loại bỏ lãng phí, áp dụng Lean để tăng
sự cạnh tranh. 5S là một công cụ rất hữu dụng để loại bỏ/ giảm thiểu các loại lãng phí như chờ
đợi, sửa chữa, thao tác/ di chuyển, quá trình sản xuất, vân chuyển. Công cụ này nếu áp dụng
thành công nó còn tạo cho nhân viên trong công ty tác phong làm việc công nghiệp, bài bản, có
trách nhiệm, làm cho môi trường làm việc trở nên thoáng đãng sạch sẽ. 5S là bao gồm: Sàng lọc
(Sort); Sắp xếp (Stabilize); Sạch sẽ (Shine); Săn sóc (Standardize); Sẵn sàng(Sustain).
1.2. Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến phân bố công việc
Các yếu tố của môi trường làm việc như tiếng ồn, khí thở, cường độ chiếu sáng, độ rung,
bụi…tác đông rất nhiều đến sức khỏe và khả năng thực hiện công việc của người lao động, vì
vậy ảnh hưởng đến năng suất lao động. Do đó, môi trường làm việc cực kỳ quan trọng trong việc
phân bổ công việc. Sau đây xin trích một số qui định Nhà nước về các yếu tố của môi trường
làm việc:
Mức ồn (TCVN 3985 : 1999)
Độ rung (TCVN 5126 : 1990)
Ánh sáng (TCVN 2062 : 1986; TCVN 2063 : 1986; TCVN 3257 : 1986; TCVN 3258 : 1986;
TCVN 3743 : 1983)
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 5/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Đối với các doanh nghiệp sản xuất khác nhau như xí nghiệp dệt may sợi bong; nhà máy cơ
khí; xí nghiệp máy công nghiệp; nhà máy đóng tàu; công trình công nghiệp… Nhà nước có
nhũng quy định về chiếu sáng nhân tạo khác nhau.
1.3. Luân chuyển và mở rộng công việc
 Luân chuyển công việc
Luân chuyển công việc là di chuyển của người lao động vào công việc nào đó trong thời gian
ngắn hạn và đưa họ về vị trí ban đầu.
• Ưu điểm
Luân chuyển công việc là biện pháp giúp các doanh nghiệp phát huy hết khả năng của nhân

viên. Luân chuyển giúp nâng cao tinh thần, hiệu quả làm việc, tăng khả năng cạnh tranh trong
công việc. Việc luân chuyển đồng nghĩa với việc đang thăng cấp cho nhân viên, đồng thời giảm
nguy cơ biến nhân viên thành một cỗ máy chỉ biết làm một công việc duy nhất.
Luân chuyển công việc cũng được biết đến như một công cụ giúp nhân viên học hỏi thêm về
các quy trình làm việc của công ty và kinh nghiệm từ những người quản lý khác nhau. Đây là
một chiến lược quản trị nhân sự nhằm giúp cho việc quản lý tốt hơn, tạo môi trường làm việc
năng động và sáng tạo trong công ty. Các chuyên gia khuyên rằng nên thay đổi vai trò nhân viên
của mình 2 năm một lần. Khoảng thời gian này vừa đủ cung cấp cho nhân viên những kinh
nghiệm và kiến thức cần thiết để đảm nhận vai trò mới.
Hiểu biết tường tận về tổ chức của mình, đồng thời góp nhặt được những kinh nghiệm vô giá
trong lĩnh vực mà họ đã tham gia sẽ tạo cơ hội thành công càng cao cho nhân viên khi đảm nhận
những vai trò mới.
Nếu được cân nhắc vào những vị trí mới, những người này thường có những ý tưởng rất mới
lạ, và kết quả là công ty đã sở hữu một nguồn cảm hứng sáng tạo vô giá. Trong hầu hết các
doanh nghiệp, chương trình này luôn mang lại thành công lâu dài cho công ty. Và phải chắc rằng
nhân viên hiểu rõ việc làm này và dễ dàng chấp nhận công việc mới trong bất kỳ một bộ phận
nào trong công ty của bạn.
Luân chuyển nhân viên có thể xem là một kỹ thuật chắc chắn nhằm đảm bảo nhân viên
không rời bỏ công ty.
Luân chuyển công việc cũng là một phương thức để phát hiện sai sót và gian lận. Nó làm
giảm nguy cơ thông đồng giữa các cá nhân.
• Nhược điểm:
Lợi ích từ việc luân chuyển nhân viên là một thực tế được chứng minh, nhưng không phải
trường hợp nào cũng mang lại hiệu quả vì với những nhân sự chuyên về kỹ thuật như kiến trúc
sư, quản lý dự án , việc luân chuyển sẽ có tác dụng ngược. Một thách thức nữa của việc luân
chuyển nhân viên là đôi khi luân chuyển nhanh quá khiến nhân viên không theo kịp yêu cầu. Có
nhiều trường hợp người được luân chuyển chưa “đủ tầm”, chưa đủ kinh nghiệm, chưa đủ chuyên
môn để có thể đảm trách công việc mới. Vì thế, nhiều DN lại phải tốn kém cho công tác đào tạo.
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 6/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc

Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân viên đạt hiệu quả tối ưu, các
chuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là là cách hạ cấp nhân viên mà phải là
cơ hội thăng cấp cho họ. Đó chính là động lực để họ hoàn thành hơn nữa công việc được giao”
 Thực trạng áp dụng luân chuyển công việc ở các doanh nghiệp:
Để có thể dễ dàng áp dụng việc luân chuyển trong công việc, thì hệ thống quản lý của công
ty phải được chuẩn hóa ở một mức độ nhất định. Để tổ chức có thể hoạt động tốt và ít phụ thuộc
vào vai trò của một cá nhân nào đó, tổ chức đó phải được xây dựng trên một hệ thống, phải có
các quy trình, các hướng dẫn công việc để một người mới đến có thể dễ dàng gắn kết vào tổ
chức đó.
Ở các công ty đa quốc gia, vai trò của hệ thống luôn mạnh hơn vai trò các cá nhân, nhưng
ngược lại ở một số công ty Việt Nam, nhất là các công ty mang tính gia đình, thì vai trò của một
vài cá nhân là rất lớn, và khi đó sẽ rất khó thực hiện việc hoán đổi hay luân chuyển công việc, vì
gần như sự vận hành của bộ máy phụ thuộc vào một vài cá nhân “quan trọng”. Khi đó sự thay
thế các cá nhân này không khéo sẽ làm bộ máy ngừng hoạt động.
Việc phân rõ sơ đồ tổ chức và các bảng mô tả công việc cũng là điều kiện thuận lợi cho
những người mới dễ hòa nhập và thực hiện công việc của mình.
Và điều cuối cùng cần lưu ý là phải xây dựng được văn hóa hoán đổi, luân chuyển trong toàn
hệ thống. Đừng chỉ dùng chiêu thức này khi cần thay đổi nhân sự, hãy sử dụng nó như một công
cụ phát triển nhân sự. Hãy để cho mọi người hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các công
việc mới. Làm thế nào để mỗi lần hoán đổi hay luân chuyển công việc là một lần đào tạo, nâng
cấp trình độ cho đội ngũ quản lý của mình. Hãy làm cho tất cả đội ngũ hào hứng thực sự với việc
này, coi đó là cơ hội, là phần thưởng cho sự phấn đấu nỗ lực của bản thân.
Tạo cho những người luân chuyển công việc cảm giác được khám phá, chinh phục thách
thức, cảm giác thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. Nếu làm được điều này, chúng ta sẽ luôn có
nguồn lực nội bộ dự phòng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Trên thực tế, hiện nay, phương pháp này đang được các DN hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ
áp dụng triệt để. Saigon Co.op là một đơn vị điển hình. Ở cấp quản lý, hầu hết các cán bộ ở đơn
vị này, cứ sau ba năm được luân chuyển sang một bộ phận mới. Có những trường hợp, tùy theo
yêu cầu công việc, có thể được luân chuyển nhanh hơn. Bà Nguyễn Thị Tranh, Phó tổng giám
đốc Saigon Co.op, kiêm Tổng giám đốc Công ty Đầu tư Phát triển Saigon Co.op (SCID) cho

rằng: “Việc luân chuyển cán bộ được chúng tôi thực hiện thường xuyên. Khi được chuyển vào
một vị trí mới, môi trường làm việc mới sẽ giúp nhân viên phát huy hết khả năng, kích thích sự
sáng tạo. Tuy nhiên, việc luân chuyển này còn tùy thuộc vào yêu cầu công việc và nguyện vọng
của từng cá nhân”.
 Mở rộng công việc:
Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở rộng phạm vi thực hiện công việc của nhân
viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối lượng công việc trong mỗi phần việc. Mở rộng công
việc bằng cách nhóm những phần việc tương tự chính hoặc những phần việc mà sử dụng công cụ
như nhau lại với nhau. Kiểu thiết kế công việc này là kết quả của quá trình phát triển nhanh
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 7/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
chóng của trình độ sản xuất xã hội và do sự biến đổi không ngừng môi trường hoạt động của các
doanh nghiệp, chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn, tất cả những điều này làm cho tính thông lệ
hóa giảm xuống. Mặt khác, trình độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảm
nhiệm tốt nhiều công việc khác nhau cùng lúc, do đó việc thiết kế công việc theo hướng mở rộng
công việc là cách thiết kế hợp lý nhằm đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi,đồng thời khai thác
triệt để khả năng lao động của người nhân viên. Tính chất và nội dung của công việc có thể được
thay đổi qua sự mở rộng công việc bằng hai cách cơ bản:
 Mở rộng công việc theo chiều rộng:
Là mở rộng nhiệm vụ giao phó cho nhân viên. Theo cách này, các nhân viên sẽ được giao
nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm công việc cũng theo đó tăng lên. Ví dụ, nhân viên phụ trách
tài khoản phải thu có thể được phân công quản lý thêm một số lượng tài khoản nào đó, hoặc họ
sẽ chịu trách nhiệm thực hiện thêm các nhiệm vụ mới cũng trong bộ phận đó, hoặc họ có nhiệm
vụ gửi thông báo tới những khu vực địa lí khác nhau hay chịu trách nhiệm về nhóm khách hàng
mới
 Mở rộng công việc theo chiều sâu:
Là làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật. Với cách tiếp cận này, doanh
nghiệp có thể phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, nhưng không phải bằng cách
tăng số lượng nhiệm vụ, mà bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó. Cũng với ví dụ trên,
ta có thể tăng thêm trách nhiệm và quyền hạn hiện tại của nhân viên bộ phận tài chính. Thay vì

để nhân viên quản lý thêm nhiều tài khoản, ta hãy để họ theo dõi tình hình khách hàng bằng cách
kiểm tra các cuộc gọi, nói chuyện với các đại lí, thu thập hoá đơn và xem xét, giải quyết các vấn
đề liên quan đến số khách hàng đó.
• Lợi ích của việc mở rộng công việc:
Giúp nhân viên lấy lại cảm giác hứng khởi với công việc không phải là một nhiệm vụ quá
khó khăn. Đó đơn giản chỉ là một quá trình bắt đầu từ một bản kê khai công việc thật chi tiết,
trong đó vạch rõ vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên, để rồi trên cơ sở đó, doanh
nghiệp sẽ phát triển chiều rộng, chiều sâu trách nhiệm của mỗi nhân viên đối với công việc, và
nhờ vậy mà nhân viên sẽ làm việc một cách hiệu quả hơn. Đây rõ ràng là cách giải quyết “lợi cả
đôi đường” - cho cả công ty lẫn nhân viên.
• Nhược điểm của việc mở rộng công việc:
Việc mở rộng công việc sẽ được áp dụng một cách linh động, tùy theo tính chất công việc và
năng lực của mỗi người. Nếu như một người có năng lực trung bình nhưng công ty giao quá
nhiều việc cho họ, lúc đó họ sẽ có cảm giác quá tải và bối rối không biết phải sắp xếp công việc
như thế nào, việc nào làm trước, việc nào làm sau dẫn đến hiệu quả công việc rất thấp. Một
trường hợp khác, nếu công ty giao thêm việc không phù hợp với sở trường của nhân viên, họ
nghĩ rằng công ty đang muốn làm khó họ, từ đó sinh ra tâm lý chán nản, mất hứng thú với công
việc và thậm chí chủ động thôi việc.
 Thực trạng áp dụng mở rộng công việc ở các doanh nghiệp:
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 8/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Hiện nay, hầu hết các công ty tư nhân đều áp dụng quá mức mở rộng công việc theo chiều
ngang, một người đảm nhiệm rất nhiều công việc cùng lúc ví dụ như vừa mua hàng, vừa làm
marketing để bán hàng. Ngoài việc giúp nhân viên hiểu rõ quy trình làm việc của công ty, hạn
chế được rủi ro khi một người nào đó nghỉ việc đột xuất (rất nhiều người có thể làm được 1 công
việc nên sẽ có người thay thế ngay) thì việc mở rộng cũng có nhiều bất cập như không có sự
chuyên môn hóa, kỹ năng giải quyết vấn đề kém ( vì chỉ quen làm nhiều việc dễ nên khi gặp 1
việc có tính phức tạp đòi hỏi phải tư duy để xử lý thì họ không làm được).
1.4. Nâng cao chất lượng công việc (job enrichment)
Nâng cao chất lượng công việc là thiết kế lại nội dung công việc (job design) để công việc có

ý nghĩa hơn và đem lại sự phấn khởi hơn cho công nhân bằng cách tạo điều kiện cho họ tham gia
vào việc hoạch định, tổ chức, kiểm tra công việc của chính họ.
Lợi ích của việc nâng cao chất lượng công việc được thấy rõ trong Mô hình Đặc tính Công
việc (Job Characteristics Model) được phát triển bởi Frederick Herzberg những năm 1950-1960
và hoàn thiện bởi Hackman and Oldham năm 1975. Mô hình này giả định khi có sự hiện diện 5
đặc tính cốt lõi của công việc, có 3 trạng thái tâm lý được tạo ra, kết quả là có đầu ra tích cực.
Lợi ích rõ nhất đối với tổ chức trong việc nâng cao chất lượng công việc là chất lượng sản
phẩm. Chất lượng được cải thiện một cách kịch tính bởi vì khi những cá nhân phải chịu trách
nhiệm cho đầu ra của họ, họ phải thực hiện quyền sở hữu và làm việc tốt hơn. Ngoài ra, khi có
sự hiểu biết rộng hơn về quy trình làm việc, họ dễ dàng phát hiện lỗi và sửa lỗi hơn là tập trung
vào một thao tác nhỏ hẹp.
Để một chương trình nâng cao chất lượng công việc có kết quả tích cực, nhu cầu của người
lao động và nhu cầu của tổ chức phải được phân tích và hành động đồng thời. Theo Cunningham
and Eberle (1990), trước khi bắt đầu chương trình, các câu hỏi sau phải được trả lời:
1 – Người lao động có cần những công việc mà yêu cầu có trách nhiệm, đa nhiệm vụ, có phản
hồi, thử thách, trách nhiệm giải trình, có ý nghĩa và có cơ hội học hỏi?
2 – Kỹ thuật nào sẽ được áp dụng mà không làm thay đổi thang bậc lương?
3 – Kỹ thuật nào sẽ được áp dụng mà sẽ làm thay đổi thang bậc lương?
Trong quá trình thực hiện, hai điều kiện dưới đây cần thiết lập:
Quản lý phải cung cấp thông tin, mục tiêu và hiệu suất công việc đến công nhân. Từng người
công nhân đều được xem là nhà quản lý, có hoạt động kế hoạch, tổ chức và kiểm tra cho riêng
mình.
Bầu không khí tổ chức vui vẻ, không đi sâu vào cách cư xử riêng của từng cá nhân. Thông
tin cần phải được phản hồi ngay lập tức để công nhân nhanh chóng nhận thấy thành quả của
công việc và phấn khởi hơn. Ngoài ra, nên phân bố một số phần thưởng cho công việc nahừm
kích thích
động viên người lao động.
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 9/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Cần chú ý là việc nâng cao chất lượng công việc không có tác dụng với mọi người. Một số

rất hào hứng với trách nhiệm và cơ hội phát triển nghề nghiệp, phát triển cá nhân. Tuy nhiên, số
khác lại rất bảo thủ và chống lại việc này.
Không phải việc nào cũng có thể nâng cao chất lượng, cần có giải pháp từng phần cho những
việc khó nâng cao.
Giải pháp cho những công việc có tính chất lặp đi lặp lại buồn tẻ, nóng bức, ồn ào như dưới
đây:
• Xem công việc như là việc “nhập môn”ở tổ chức, người lao động chỉ làm ở đó trong
một thời gian ngắn.
• Tìm người muốn có làm ở một vị trí, không bao giờ muốn thay đổi.
• Tuyển việc làm hàng ngày, thường có thể tìm người tình nguyện muốn thay đổi việc
làm nhưng không muốn tìm việc cố định.
• Tuyển người tàn tật, bố trí cho họ việc làm thích hợp. Họ sẽ hoàn thành xuất sắc nếu
được đào tạo chu đáo và công việc thực sự thích hợp.
• Tuyển lao động bán thời gian.
2. Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động
Tiêu chuẩn là các chuẩn mực, mục tiêu, định mức cụ thể…, mà tổ chức đặt ra trước để đo
lường kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Tiêu chuẩn có thể được cụ thể hóa trong
hoạt động sản xuất như là tiêu chuẩn lao động, tiêu chuẩn sản xuất, thời gian chuẩn…
Ví dụ: Trong hoạt động sản xuất áo sơ mi. Tiêu chuẩn cho việc may 1 cái áo hoàn chỉnh có
thể là 20 phút hay là 30 phút.
Tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá khả năng của công nhân và sự thành thạo của họ, để từ
đó dự đoán, hoạch định và kiểm soát các hoạt động.
Tiêu chuẩn được xây dựng dựa trên cơ sở ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ tiên
tiến đã được nghiên cứu và đưa vào sử dụng, dựa trên các tiêu chuẩn đã có sẵn từ các công ty
khác thành công, dựa vào kinh nghiệm và chính sách của người đứng đầu.
Tiêu chuẩn được chia thành hai cấp độ là tiêu chuẩn bộ phận và tiêu chuẩn nhà máy.
2.1. Tiêu chuẩn cấp bộ phận
Chúng ta hiểu bộ phận là một tổ, nhóm người hợp lại với nhau cùng thực hiện một mục đích,
nhiệm vụ cụ thể trong một công ty, doanh nghiệp. Ví dụ: tổ sản xuất cổ áo, tổ sản xuất tay áo…
Vì mỗi bộ phận là một tổ chức nhỏ nên nó cũng cần đặt ra cho mình những tiêu chuẩn nhất

định trong quá trình làm việc theo yêu của người đứng đầu đặt ra để đo lường kết quả làm việc
của nhân viên cấp dưới.
Một số tiêu chuẩn mang cấp bộ phận như:
- Tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm
- Tiêu chu
ẩn về khối lượng sản phẩm
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 10/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
- Tiêu chuẩn về giá phí
- Tiêu chuẩn về ngày giao hàng.
Vì mỗi bộ phận là một tổ chức nhỏ thuộc công ty nên người đứng đầu bộ phận đó lại làm
việc theo sự đánh giá dựa trên tiêu chuẩn của cấp trên (cấp nhà máy). Người đứng đầu công ty
đánh giá các tổ trưởng về khả năng, hiệu quả quản lý của họ trên cơ sở kết quả làm việc của
nhân viên trực thuộc tổ nhóm đó.
Ví dụ: tiêu chuẩn cấp bộ phận về thời gian hoàn thành một sản phẩm chuẩn là 100 cái áo
trong 1 giờ làm việc. Vậy con số 100 cái áo là con số chuẩn. Trong quá trình thực tế làm việc
nếu nhân viên làm được 90 cái tức là mới đạt 90% hay không hoàn thành kế hoạch. Ngược lại
nếu nhân viên làm được 120 cái tức đạt 120% hay vượt khá hoạch
2.2. Tiểu chuẩn cấp nhà máy
Trên phạm vi tổng thể tiêu chuẩn cấp nhà mày thường là những tiêu chuẩn chung nhất mang
tính bao hàm, phổ biến. Nhằm mục đích để đo lường các hoạt động (công việc) trên phạm vi nhà
máy một cách chính xác đầy đủ hơn (vì các tiêu chuẩn cấp bộ phận ở các tổ, nhóm khác nhau
nên không thể đánh giá chung cho toàn nhà máy về kết của làm việc trung bình của công nhân)
Tiêu chuẩn cấp nhà máy thực chất nó cũng bao hàm cả tiêu chuẩn cấp bộ phận. Nhiều tiêu
chuẩn cấp bộ phận cũng được áp dụng chung cho cấp nhà máy, hoặc ngược lại nhiều khi tiêu
chuẩn cấp nhà máy được các bộ phận áp dụng y nguyên không thay đổi hay thêm bớt.
Một số tiêu chuẩn cấp nhà máy như:
- Tiêu chuẩn về chi phí chung
- Tiêu chuẩn về thời gian lao động
- Tiêu chuẩn về tiêu hao vật tư

- Tiêu chuẩn về an toàn lao động
Ví dụ: tiêu chuẩn về tiêu hao vật tư của nhà máy sản xuất dệt may như sau: định mức nguyên
liệu (vải) cho sản xuất một chiếc quần tây nam là 1m. Vậy con số 1m được coi là tiêu chuẩn.
Trong quá trình sản xuất nếu thống kê cho thấy để làm được một chiếc quần tây nam hoàn chình
mất 1.2m, như vậy có thể đánh giá là lãng phí vật tư. Ngược lại nếu chỉ mất 0.9m vải, như vậy
thực tế đã tiết kiệm được 0.1m vải.
Với mục đích để đánh giá khả năng của nhân viên và mức độ thành thạo của họ. Các nhà
quản lý đã đưa ra tiêu chuẩn (định mức) trên cơ sở các phương pháp khác nhau, và mức độ của
tiêu chuẩn (cấp bộ phận hay nhà máy).
Hiện nay có nhiều tiêu chuẩn được đưa ra dựa vào việc áp dụng các ứng dụng khoa học để
tính các chi phí, kiểm soát việc sản xuất có hiệu quả.
Ví dụ: để đánh giá được mức độ tiết kiệm chi phí lao động. Người ta dựa vào chi phí chuẩn
và chi phí th
ực tế như sau:
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 11/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
• Chi phí chuẩn = (tổng thời gian lao động chuẩn) x (chi phí cho một đv thời gian LĐ
chuẩn)
• Chi phí thực tế = (tổng thời gian lao động thực tế) x (chi phí cho một đv thời gian LĐ
chuẩn)
• Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí thực tế\
2.3. Cách sử dụng các tiêu chuẩn
 Cách sử dụng các tiêu chuẩn
Tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá khả năng của công nhân và sự thành thạo của họ, để dự
đoán, hoạch định và kiểm soát các hoạt động. Những tiêu chuẩn đặt ra bởi sự ứng dụng khoa học
công nghệ được sử dụng trong việc kiểm tra sản xuất, tính chi phí và trong nhiều bộ phận hay
đơn vị công việc. Nó đóng vai trò quan trọng trong quyết định giá phí sản xuất, đồng thời tiêu
chuẩn là chìa khóa nối liền các hoạt động trao đổi hiện tại và các hoạt động hoạch định tổ chức,
kiểm soát
Đánh giá khả năng Dự đoán, hoạch định và kiểm tra hoạt động

Đánh giá khả năng cá nhân, bồi thường tiếp
theo
Đánh giá khả năng bộ phận, giám sát tiếp theo
Đánh giá tiến trình thiết kế, cách trình bày và
phương pháp làm việc
Dự đoán dòng chi phí và lợi tức về đánh giá
giá thiết bị luân phiên được so sánh
Hình thành các chi phí chuẩn
Hoạch định toàn bộ mức độ sức lao động và tỷ
lệ sản xuất
Hoạch định công suất và cách sử dụng
Lên chương trình hoạt động, chuỗi thời gian
công việc
Dự đoán chi phí của sản phẩm và các lô sản
xuất
Hoạch định loại kỹ năng lao động cần thiết và
lập ngân sách chi phí nhân công
 Tiêu chuẩn đánh giá khả năng
Chi phí chuẩn được tính như sau: (tính theo thời gian lao động)
Chi phí chuẩn = Tổng thời gian lao động chuẩn x chi phí cho một đơn vị thời gia lao động
chuẩn
Chi phí thực tế = Tổng thời gian lao động thực tế x chi phí cho một đơn vị thời gia lao động
chuẩn
Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí hiện tại
Các quyết định chính đáng đánh giá khả năng điều hành hoạt động dựa trên mức tiết kiệm chi
phí lao động
Ví dụ: Một nhà máy giới thiệu một sản phẩm mới, áp dụng chuẩn lao động thử nghiệm là 10
đơn vị/ giờ. Chi phí cho 1 giờ lao động là 4.000đ/giờ. Trong 3 tháng sản xuất, 800 đơn vị được
sản xuất với 90 giờ lao động. mức tiết kiệm lao động được tính như sau
Chi phí chuẩn = (10 giờ/đv)(800đv)(4.000đ/giờ)= 320.000đ

Chi phí thực tế = (90 giờ)(4.000đ/giờ) = 360.000đ
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 12/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Mức tiết kiệm = 320.000 – 360.000 = -40.000đ
Nếu áp dụng phương pháp khoa học, chuẩn được xác lập với 12 đơn vị/giờ. Mức tiết kiệm
được tính lại như sau
Chi phí chuẩn = (0.833 giờ/đv)(800đv)(4.000đ/giờ)= 266.560đ
Mức tiết kiệm = 266.560 – 360.000 = -93.440đ
Lao động chuẩn tang 20% (từ 10đv/giờ tang lên 12đv/giờ)
3. Đo lường công việc
Đo lường công việc là việc xác định mức độ và số lượng lao động phục vụ trong nhiệm vụ
sản xuất và hoạt động, dựa trên chuẩn lao động hiện có tại đơn vị.
Chuẩn lao động được tính trên cơ sở khả năng trung bình của một công nhân trong các điều
kiện làm việc trung bình.
Để xác lập một chuẩn lao động ta cần trả lời các câu hỏi then chốt:
• Làm cách nào để xác định ai là một công nhân “trung bình”?
• Phạm vi khả năng nào thích hợp để đo lường?
• Dĩa cân nào được dùng để đo lường?
3.1. Chọn người lao động trung bình
Người lao động nhau khác nhau ở nhiều mặt như: Thể lực, chiều cao, sức khỏe và cường độ
làm việc. Do đó, để xác định một chuẩn lao động, chúng ta cần tìm một “công nhân trung bình”.
“Công nhân trung bình” này, không phải là tiêu biểu cho nhiều mặt mà là tiêu biểu cho công
việc chuyên môn của họ.
Để chọn “công nhân trung bình”, điều tốt nhất là ta quan sát nhiều công nhân và ước đoán
khả năng trung bình của họ.
Chúng ta cần cân bằng các chi phí chọn mẫu và các chọn mẫu không chính xác. Có những
chi phí gắn liền với những tiêu chuẩn không chính xác, nó có thể dẫn tới những cái không hiệu
quả.
Ngoài ra, quan điểm về “công nhân trung bình” còn phải lưu ý:
• Khi các tỷ lệ về khả năng trung bình được thiết lập. Ta phải tính đến tiêu chuẩn, khả năng

còn thừa được có thể thực hiện được.
• Tiêu chuẩn xác lập là tiêu chuẩn trung bình mà mọi công nhân điều đạt được? hay từ mức
độ mà hầu hết các nhóm được yêu cầu phải đạt tới?
3.2. Phạm vi thành thạo
Để đo lường khả năng thành thạo, nhà quản lý ưu tiên xem xét số lượng trước, còn chất
l
ượng thuộc hàng tiêu chuẩn thứ 2.
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 13/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Tiêu chuẩn số lượng được đo bằng cái trong một khoảng thời gian, đối với nghành dịch vụ.
Ví dụ:
Hoạt động nghắt điện có tiêu chuẩn thành thạo là 1.200 cái/giờ.
Một thu ngân có tiêu chuẩn thành thạo là phục vụ 24 khách/giờ
Ví dụ:
Hoạt động nghắt điện có thể có tiêu chuẩn là chất lượng là 1,0% phù hợp đơn vị thiếu xót.
Hoạt động thu ngân có thể cho phép 0,05% sai xót trong khi đếm các đồng xu.
Những điểm chính để xác định phạm vi thành thạo là:
• Phạm vi phải được chỉ định trước khi xác định tieu chuẩn.
• Tiêu chuẩn và phạm vi khả năng hiện tại tiếp theo phải được đo lường cả hai.
3.3. Những kỹ thuật đo lường công việc
3.3.1. Không quan tâm tới tiêu chuẩn đo lường công việc.
Đối với nhiều công việc trong nhiều tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực sử dụng nhiều lao động,
các tiêu chuẩn lao động qui ước không đơn giản được xác lập. Lương sản phẩm cho một ngày
lao động sòng phẳng không được quan tâm đến. Kết quả là quản lý kém hoặc quản trị không
hiệu quả. Nếu công nhân không được biết các mục tiêu thì kết quả là hiệu suất lao động kém.
Thông thường nhà quản lý không đặt ra một thời gian chuẩn, một vài tiêu chuẩn không chính
thức được xác lập đo lường không có thời gian chuẩn. Và tiêu chuẩn không chính thức này so
sánh với các tiêu chuẩn kỹ thuật khác cũng không được thiết lập.
Như vậy, khi không không quan tâm tới tiêu chuẩn đo lường, tức nhà quản lý sẽ không đặt ra
những tiêu chuẩn đo lường cho công việc thì sẽ không thể so sánh khả năng sản xuất hiện tại với

hoạch định. Do đó, sẽ không có cách nào để kiểm tra hiệu quả công việc khi cần thiết.
3.3.2. Phương pháp dữ liệu quá khứ.
Phương pháp này thừa nhận các khả năng quá khứ cho khả năng quy ước. Một vài nhà quản
lý sử dụng dữ liệu quá khứ như là những hướng dẫn chính để xác lập các tiêu chuẩn.
Ưu điểm: Mau chóng, đơn giản.
Nhược điểm: Quá khứ có thể không giống hiện tại, khả năng quá khứ tăng hoặc giảm khi áp
dụng nó như là tiêu chuẩn phương pháp lịch sử thì khó có thể xác định được khả năng làm việc
trung bình.
Mặc dù có mặt kém đó, nhiều công ty và cơ quan đã sử dụng phương pháp này thành công để
đạt được mục tiêu lợi nhuận, tăng trưởng và kéo dài thời gian tồn tại của mình.
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 14/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
3.3.3. Phương pháp nghiên cứu tời gian trực tiếp trong đo lường công việc:
Đây là cách nghiên cứu bằng đồng hồ bấm giờ hay tính giờ công việc, là phương pháp được
sử dụng rộng rãi nhất để xác lập tiêu chuẩn công việc trong các xí nghiệp.
Các bước trong phương pháp nghiên cứu :
1. Quan sát công việc đang làm.Kỹ thuật này đòi hỏi quan sát trực tiếp và có giới hạn ở các
công việc có sẵn. Công việc được chọn phải là công việc chuẩn về phương diện thiết bị,
vật tư và người công nhân phải là người đại diện cho đám đông.
(Người đại diện cho đám đông công nhân là người công nhân trung bình được chọn lựa phải
có sức khỏe, thể lực chiều cao, cường độ làm việc tốt…thông qua quan sát nhiều công nhân và
ước đoán khả năng trung bình của họ để đưa ra tiêu chuẩn người công nhân trung bình.
Một số nước còn lựa chọn để đưa ra tiêu chuẩn không phải người công nhân trung bình mà là
người công nhân tốt nhất, tuy nhiên theo như cách này được áp dụng trong một môi trường làm
việc với số lượng công nhân cao đòi hỏi người công nhân phải làm việc với công suất của người
công nhân tốt nhất sẽ dẫn đến họ có tâm lý chán việc do khả năng không thể đạt được như yêu
cầu đặt ra hoặc có thể sẽ bỏ việc…)
2. Chọn lọc chu kỳ công việc. Nhận dạng các yếu tố công việc làm thành một chu kỳ và
quết định bao nhiêu chu kỳ bạn muốn đo bằng đồng hồ bấm giờ.
3. Đo tất cả chu kỳ của công việc. Người công nhân hành động nhiều cách khác nhau khi

khả năng thành thạo công việc của họ được ghi nhận, những phản ứng thông thường là
nóng giận, lo âu và tốc độ làm việc chậm. Tối thiểu hóa các hiện tượng đó, lập lại công
việc nghiên cứu, nghiên cứu thông qua nhiều công nhân và giúp đỡ một công nhân khi
nghiên cứu công việc gần đó, có thể là bộ phận khác việc làm này rất có ích.
4. Tính thời gian bình thường căc cứ vào thời gian chi kỳ.
5. Xác định các khoản khấu trừ do thời gian cá nhân, trễ và mệt mỏi.
6. Xác định các khả năng chuẩn ( thời gian chuẩn) là tổng của các thời gian bình thường
được quan sát và xác định các khoản khấu trừ.
Ưu điểm của phương pháp này là tính chính xác của phương pháp vì đo lường trực tiếp ngay
khi công nhân đang làm việc. Phản ánh được một cách thực tế năng suất làm việc của một công
nhân để đạt được các mục tiên đề ra của nhà quản lý trong việc đo lường tiêu chuẩn công việc …
3.3.4. Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn
(Predetermined Time System (PTS))
 Định nghĩa:
Hệ thống thời gian được xác định trước là kỹ thuật đo lường công việc bằng cách dùng thời
gian thực hiện các di chuyển cơ bản của con người để xây dựng nên thời gian thực hiện một
công vi
ệc ở một mức độ cho trước.
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 15/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Hệ thống thời gian được xác định trước là cơ sở dữ liệu về các di chuyển cơ bản và thời gian
để thực hiện chúng. Tập các quy trình kết hợp với dữ liệu này để phân tích các công việc chân
tay và thiết lập thời gian chuẩn cho các công việc.
Ví dụ:
Các hoạt động cơ bản bao gồm: Chạm, nắm, di chuyển và thả.
Khoảng cách
di chuyển
(inch)
Cơ bản
(TMU)

Nhân tố công việc
1 (TMU) 2 (TMU) 3 (TMU) 4 (TMU)
1 18 26 34 40 46
2 20 29 37 44 50
3 22 32 41 50 57
4 26 38 48 58 66
5 29 43 55 65 75
6 32 47 60 72 83
7 35 51 65 78 90
8 38 54 70 84 96
9 40 58 74 89 102
10 42 61 78 93 107
11 44 63 81 98 112
12 46 65 85 102 117
13 47 67 88 105 121
14 49 69 90 109 125
15 51 71 92 113 129
16 52 73 94 115 133
17 54 75 96 118 137
18 55 76 98 120 140
Bảng thời gian di chuyển với nhân tố công việc đơn giản (Sự di chuyển cách tay)
Ghi chú:
1 TMU = 0.00001 giờ = 0.0006 phút = 0.036 giây
Nhân tố công việc: Tất cả các nhân tố ảnh hưởng tới sự di chuyển, một số nhân tố trong phân
tích di chuyển như:
• Trọng lượng
• Thay đổi hướng
• Sự cẩn trọng
• Dừng lại
 Những ưu và nhược điểm của phương pháp này:

QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 16/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Ưu điểm Nhược điểm
Đưa ra các tiêu chuẩn thời gian trước khi công
việc được thực thi
Sự tính giờ sau này sẽ không chính xác nếu yếu
tố công việc không được ghi lại, hoặc chúng
không được ghi một cách chính xác
So sánh các phương pháp thay thế mà không
cần phải có kinh nghiệm
Nếu những yếu tố công việc không thể được
nhận dạng một cách đúng đắn và được định
trong một bảng, chúng phải được đánh giá theo
dự tiếp cận nghiên cứu thời gian trực tiếp
Đây là công cụ hỗ trợ và thiết kế sản phẩm Có ứng dụng giới hạn trong các hoạt động
không lặp lại và văn phòng
Thiết lập nên mục tiêu và cách thức di chuyển
trong huấn luyện các nhà vận hành
Các chuẩn không có cho tất cả các hoạt động
của con người
Không quá khó để áp dụng và tốn ít chi phí về
thời gian
Đặc biệt hữu ích cho những chu kỳ lặp lại thời
gian ngắn ví dụ như công việc lắp ráp trong
công nghiệp điện tử
Sự giống nhau và khác nhau giữa phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian trực tiếp và
nghiên cứu thời gian định sẵn:
Giống nhau:
• Cùng là phương pháp đo lường công việc bằng đồng hồ bấm tay hay qua các thước phim.
• Sử dụng các yếu tố công việc tiêu biểu.

• Giám sát công việc đang làm hay công việc được thiết lập.
• Ghi nhận hay đo lường từng yếu tố công việc.
• Xác định các khoản khấu trừ do thời gian cá nhân, trễ và mệt mỏi.
• Xác định chu kỳ công việc và tính toán thời gian chuẩn cho chu kỳ công việc này.
Khác nhau:
Thời gian được định sẵn Thời gian trực tiếp
Có thể đo lường những công việc chưa thực thi Phải đo lường những công việc đang thực thi
Chỉ thích ứng tốt với những công việc di
chuyển cơ bản của con người
Thích ứng tốt với những công việc ít lập lại,
văn phòng
3.3.5. Phương pháp lấy mẫu công việc
Trong quá trình làm việc, người quản lý đôi khi cần biết tỷ lệ hiệu quả trong công việc của
công nhân hoặc cấp dưới. Hoặc trong quá trình xây dựng hệ thống KPI, người ta cũng cần định
l
ượng công việc và thiết lập các chỉ số cụ thể để đánh giá nhân viên.
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 17/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Phương pháp lấy mẫu công việc được thực hiện trên nguyên tắc đơn giản: Lấy số lượng/ tỷ lệ
công việc hiệu quả chia cho tổng số công việc trong một khoảng thời gian (thông thường là một
ngày), ta có được tỷ lệ hiệu quả của công việc.
Phương pháp nghiên cứu:
Quan sát ngẫu nhiên trực tiếp tại công trường, ghi nhận thông tin (lao động đang làm việc
hiệu quả, phụ trợ, không hiệu quả) và dựa vào phương pháp thống kê để đo lường hiệu quả của
việc sử dụng thời gian.
Phương pháp tiến hành sẽ tùy thuộc vào yêu cầu và tính chất của nghiên cứu. Theo ý kiến
của nhóm, người ta thường phân chia theo đầu việc trong một khoảng thời gian nhất định để tính
tỷ lệ sử dụng thời gian vào những việc hiệu quả.Chẳng hạn, cứ 5 phút lại quan sát một lần, nếu
đang làm việc hiệu quả thì đánh dấu vào, sau 1 ngày sẽ thống kê lại kết quả.
Ví dụ:

Tại một công trường, tổ trưởng của nhóm làm cốt thép phân chia công việc như sau:
Phân loại công việc
Công việc hiệu quả Công việc phụ trợ Công việc không hiệu quả
Duỗi thép
Cắt thép
Đặt thép vào vị trí
Hàn thép
Buộc thép
Vận chuyển thép
Kiểm tra cốt thép
Đo kích thước
Vệ sinh cốt thép
Đọc bản vẽ
Làm sai, làm lại
Nghỉ ngơi
Tìm dụng cụ làm việc
Không làm việc, đùa giỡn
Sau khi thống kê, người ta có bảng sau:
STT Tên công việc Tổng số lần quan sát
1 Công việc hiệu quả 167
2 Công việc phụ trợ 110
3 Công việc không hiệu
quả
87
Tổng cộng 364
Với tỷ lệ là: Công việc phụ trợ = ¼ (Công việc hiệu quả), người ta tính ra hệ số sử dụng lao
động cho công tác làm cốt thép là:
K=(167+1/4*(110))/364=53.43%
Ở một số công việc khác và tùy theo ý đồ của người quản lý, người ta có thể chỉ đặt ra hai
loại công việc: hiệu quả và không hiệu quả. Lấy số công việc hiệu quả chia cho tổng số công

việc là sẽ ra được hệ số sử dụng lao động.
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 18/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
B – THỰC TẾ Ở CÔNG TY DỆT MAY THÀNH CÔNG
1. Giới thiệu công ty dệt may Thành Công
Trụ sở chính: 36 Tây Thạnh, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP. Hồ Chí Minh.
Lĩnh vực kinh doanh:
• Dệt may - Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sợi, dệt, đan kim, nhuộm và may mặc.
• Thời trang bán lẻ
• Bất động sản
• Thương hiệu: TCM
Trang thiết bị:
1.1. Nhà máy Sợi
100% cotton, Polyester, Visco, Sợi tổng hợp TC, CVC, TR…chi số từ Ne 20 đến Ne 60, và
sợi OE. Năng lực sản xuất: 21.000 tấn/năm.
1.2. Nhà Máy Dệt
Các loại vải vân điểm, chéo, sọc, carô … từ sợi polyester, polyester pha, sợi micro, sợi
filament, sợi xơ ngắn, sợi màu, sử dụng để may quần, áo, váy, jacket … Năng lực sản xuất: 7
triệu mét/năm.
1.3. Nhà Máy Đan
Các loại vải và cổ, bo single jersey, piqué, interlock, rib, fleece, trơn và sọc từ sợi cotton, PE,
TC, CVC, Viscose, melange, trên các máy đan 18G, 20G, 24G, Năng lực sản xuất: 7.000
tấn/năm.
1.4. Nhà Máy Nhuộm
Các loại vải dệt, vải đan, sợi đã được nhuộm và hoàn tất. Năng lực sản xuất:10 triệu mét vải
dệt, 8.000 tấn vải đan/năm.
1.5. Nhà Máy May/May mặc
Polo shirts, T-shirts, quần áo thể thao, quần áo lót, quần áo mặc nhà, hàng quà tặng, hàng
đồng phục Năng lực sản xuất:18 triệu sản phẩm/năm.
2. Hoạt động sản xuất

2.1. Phân bố công việc
Công ty hiện sử dụng đủ 3 loại sơ đồ truyền thống trong việc sắp đặt công việc.
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 19/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Cũng ở tại ngành may, công nhân may là đối tượng thường xuyên áp dụng việc mở rộng
công việc. Công nhân may thay vì chỉ làm các đơn hàng đồng phục (khoảng 12-13 công đoạn
may) thì sẽ được mở rộng thêm bằng các đơn hàng thể thao, thời trang với trên 20 công đoạn
may nhằm gia tăng kỹ năng may cũng như sự hài lòng trong công việc.
2.4. Nâng cao chất lượng công việc
Hiện tay, Thành Công đang triển khai hệ thống quản lý sản xuất (ERP) tại ngành may. Tất cả
các vị trí liên quan đến ERP như nhập vải, kiểm vải, xuất vải, cắt vải, bán thành phẩm chuẩn bị,
lên chuyền … đều phải được đào tạo các kỹ năng vi tính, cũng như tính kiểm soát và chịu trách
nhiệm cao hơn trong công việc của mình.
3. Tiêu chuẩn sản xuất
3.1. Tiêu chuẩn cấp nhà máy
•
Năng suất công nhân may : 30$/ người/ ngày
•
Tỉ lệ hàng lỗi tại xưởng may: tối đa 3%
•
Lợi nhuận ngành may : 12%
3.2. Tiêu chuẩn cấp xưởng
•
Tiêu chuẩn tại bộ phận kiểm vải : tối thiểu 120 cây vải / ngày
•
Tiêu chuẩn tại bộ phận cắt vải: tối thiểu 120 cây vải/ ngày
•
Tiêu chuẩn tại bộ phận kiểm bán thành phẩm : 8,000 áo / ngày

•
Tiêu chuẩn tại các chuyền may : 30$/ người/ngày
•
Tiêu chuẩn tại bộ phận kiểm soát chất lượng: 3% tổng áo lỗi / ngày
3.3. Cách sử dụng tiêu chuẩn
•
Ví dụ: doanh thu (giá CM) của chuyền may.
•
Doanh thu chuẩn = tổng số áo mục tiêu chuyền/ngày * giá CM áo
•
Doanh thu thực tế = tổng số áo thực tế tại chuyển/ngày * giá CM áo
•
Mức chênh lệch doanh thu = doanh thu thực tế - doanh thu thực tế
•
Đơn hàng Sanmar K420
•
Doanh thu chuẩn = 1000*1.1= 1100$
•
Doanh thu thực tế = 900*1.1=990$
•
Mức chênh lệch doanh thu = 990-1100= -110
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 22/28