Tiểu luận quản trị điều hành: Phân bố và đo lường công việc tại công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Sài Gòn

PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH
PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY CP SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP
KHẨU SÀI GÒN

GVHD:

PGS. TS. H
Ồ TIẾN DŨNG

LỚP : QTKD NGÀY 2 – K22
NHÓM: 3
TP HỒ CHÍ MINH 08/2013
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
2

DANH SÁCH NHÓM 3 – K22 NGÀY 2
Họ tên MSHV

1. Nguyễn Thị Hồng Điệp 7701220169
2. Trần Thị Diệu 7701220173
3. Võ Thị Hoàng Dung 7701220203
4. Ngô Minh Hằng 7701221523
5. Bùi Hoàng Hiệp 7701220384
6. Đặng Nguyên Hạnh Nhung 7701221631
7. Nguyễn Văn Ninh 7701220850
8. Cao Văn On 7701220861
9. Nguyễn Ái Hà Phan 7701221635
10.Dương Hồng Quân 7701220924
11.Nguyễn Đức Thịnh 7701221105
12.Nguyễn Xuân Thịnh 7701221107
13.Nguyễn Phan Thảo Tiên 7701221187
14.Nguyễn Minh Tuấn 7701221308

PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
3

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1
Chương I/ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC
1. Phân bố công việc 2
1.1. Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền 2
1.2. Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bố công việc 6
1.3. Luân chuyển và mở rộng công việc 6
1.4. Nâng cao chất lượng công việc 7
2. Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động Đo lường công việc 9
2.1. Các tiêu chuẩn cấp bộ phận 9
2.2. Các tiêu chuẩn cấp nhà máy 10
2.3. Cách sử dụng các tiêu chuẩn 10
3. Đo lường công việc 10
3.1. Chọn người lao động trung bình 11
3.2. Phạm vi thành thạo 12
3.3. Những kỹ thuật đo lường công việc 12
3.3.1. Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc 13
3.3.2. Phương Pháp dữ liệu quá khứ 13
3.3.3. Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp 13
3.3.4. Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn 14
3.3.5. Phương pháp lấy mẫu công việc 14

Chương II/ ÁP DỤNG PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY CP SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
1. Khái quát về công ty CP sản xuất và xuất nhập khẩu SG 17
2. Hoạt động của công ty sản xuất và xuất nhập khẩu SG 17
2.1 Phân bố công việc 18
2.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng công việc 20
3. Đo lường công việc 23
3.1 Tính toán bù trừ các yếu tố ảnh hưởng tới thời gian sản xuất 23
3.2 Qui trình gia công sản phẩm 29
3.3 Thời gian gia công kỹ thuật của sản phẩm 31
3.4 Thời gian gia công sau khi hiệu chỉnh và bù trừ 33
3.5 Bảng kết quả tính toán thời gian của 1 lô hàng 38
Chương III/ KẾT LUẬN VÀ TÀI LIỆU THAM KHẢO




PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
4

MỞ ĐẦU

Quản trị điều hành là những hoạt động liên quan đến quá trình tạo ra hàng
hóa và dịch vụ thông qua việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào để cho ra đời
những sản phẩm hoàn chỉnh. Quản trị điều hành là hoạt động động cần thiết cho hệ
thống sản xuất và dịch vụ, nó sẽ giúp cho doanh nghiệp sản xuất ra những hàng
hóa chất lượng tốt và cung ứng các dịch vụ hoàn hảo cũng như hướng đến việc
tăng năng suất, giảm chi phí nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Trong Quản trị điều hành thì việc Phân bổ và đo lường công việc là hết sức
quan trọng. Đặc biệt là trong thời kỳ Công nghiệp hóa và chuyên môn hóa cao như
hiện nay, thì việc phân bổ và đo lường công việc một cách chi tiết, chính xác sẽ
giúp hợp lý hóa sản xuất, nâng cao hiệu quả lao động sản xuất. Trong tương lai với
trình độ ngày càng phát triển, các sản phẩm tạo ra có tính phức tạp và tinh vi hơn
thì công việc phải được phân công rõ ràng, phải xác định cụ thể những tiêu chuẩn
và phương thức đo lường. Để làm việc này đòi hỏi phải dựa vào hệ thống tự động
hóa và những cách đo lường khác về năng suất, tỷ lệ công nhân trực tiếp sản
xuất…
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
5

LÝ THUYẾT VỀ PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC
1. Phân bố công việc
Mỗi mô hình cho sản xuất và quản lý ở mỗi doanh nghiệp và cách ứng xử
đối với nó là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Khi chúng ta dùng mô hình để
nghiên cứu những khái niệm và những kỹ thuật làm ăn khớp với nhau những công
việc trong một tổ chức chúng ta sẽ bàn đến hệ thống cổ truyền đề ra tiêu chuẩn
công việc, cách đo lường công việc và phân bố công việc, và những đóng góp của
nó trong cách ứng xử nhằm cải thiện công việc.
Nền tảng trong sản xuất hay dịch vụ là công việc, một nhóm công việc hay
sinh hoạt có liên đới với nhau cần phải được thực hiện để gặp các đối tượng trong
tổ chức. Những công việc được hợp thành những đơn vị rộng lớn gọi là tổ. Những
tổ được họp thành nhóm dựa vào những chức năng cơ bản như tiếp thị, cơ khí, và
sản xuất …
Sự chuyên môn hóa lao động sẽ dẫn đến thành lập phân bố công việc hợp lý
nhất dựa trên tiêu chuẩn cá nhân, nhóm để thực hiện và tiêu chuẩn để đo lường

công việc. Sự phát triển tốt nền kỹ nghệ cơ khí cho thấy tầm quan trọng của phân
tích công việc một cách hợp lý, khoa học và logic nhất.
Mở rộng mối quan hệ với nhau có thể điều tiết mối quan hệ hợp lý hóa,
khoa học hơn. Đối với nền sản xuất hiện đại và sự thực hành của người quản lý
phải am hiểu về người công nhân và chịu trách nhiệm về họ như chính cá nhân
mình. Người quản lý cần phải điều tiết sự gần gũi sao cho hợp lý và luân phiên
nhau. Sau khi công việc được phân bố, một tiêu chuẩn khác được nêu lên là phải
đảm bảo những công việc phải được thực hiện bởi chính cá nhân đó. Việc thiết lập
một tiêu chuẩn đòi hỏi phải am tường về cách đo lường công việc. Việc triển khai
công việc theo sau những phương pháp phân tích chỉ có sau khi phân tích và đề ra
một phương pháp riêng biệt để phân bố công việc đã định, chúng ta mới có thể
dựa vào cách đo lường nó.
Trong sản xuất và cách đo lường, phân bổ công việc đi sau phân bố sản
phẩm, phương pháp và trang thiết bị. Phân bố công việc định rõ nội dung của từng
công việc và xác định cách chia công việc trong phạm vi một tổ chức.
1.1. Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền
Những nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về nhân công và trang thiết bị,
nên thường cảm thấy quá tải bởi những công việc quá chi tiết. Để đối phó với tình
trạng trên, những nhà quản lý cần phải :

- Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng quát và những công việc
chung.
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
6

- Phân tích cẩn thận và dẫn chứng làm thế nào công việc đang được thực hiện
( những kỹ thuật trong cách sắp xếp của nền kỹ nghệ rất có ích trong việc
phân tích dẫn chứng ).
- Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng công

việc.
- Phải biết triển khai và bổ sung những phương pháp mới cho công việc
thường những công tác có thể chia ra từng yếu tố một. Những yếu tố này
được giao cho những bậc công nhân khác nhau, thì mỗi công nhân chỉ thực
hiện một số yếu tố nhưng họ phải hoàn tất nhanh hơn nhất là có những điều
kiện chuyên môn. Khái niệm cơ bản này, chuyên môn hóa lao động này đã
mang lại nhiều hiệu quả trong công việc tăng hiệu quả điều hành trong sản
xuất, song nó lại ít có hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ. Mỗi lần giúp một
nhà quản lý hay một bộ phận tham mưu phân tích nghiên cứu một công
việc, thì một vấn đề mới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai
thêm.
Sơ đồ hoạt động chia hai sự vận hành thành những công việc quan trọng
nhỏ thực hiện bởi công nhân và máy móc và chia chúng bằng một đường thẳng
đúng theo tỷ lệ thời gian. Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá dễ
dàng tỷ lệ sản xuất và thời gian chết và tập trung vào những phương pháp nhằm
giảm bớt thời gian chết cho công nhân và máy móc.
Sơ đồ dùng vận hành: Phân tích các hoạt động giữa những trục nhằm mô tả
những hình tượng ra tổng sản lượng, nắm bắt được dòng chảy này, những nhà
phân tích phân loại từng hoạt động sản xuất bằng nguyên tắc chuyển đổi thành một
trong năm loại chuẩn thi hành, chuyên chở lưu trữ, kiểm tra hay trì hoãn. Sơ đồ
vận hành được thích nghi nhất nhằm nhắc lại những giai đoạn kế tiếp của nguyên
tắc chuyển đổi.
Nó giúp phát hiện những hoạt động sản xuất không cần thiết hay cố gắng
gấp đôi để loại bỏ chúng để cải thiện năng suất. Sơ đồ dùng vận hành cung cấp
một trình độ phân tích rộng rãi hơn những phương pháp trước đây, tất cả mọi công
việc đều được quan sát nhưng không có công việc nào được xem xét sâu: Năm loại
hoạt động sản xuất là:
Thi hành : Công việc được hoàn tất trong ngành sản xuất chế tạo, thường
được giao cho một trục làm một công việc đơn giản.
Chuyên chở : Tất cả những hoạt động trong sản xuất hay những phần của

hoạt động đó giữa những vị trí khác nhau trong sản xuất.
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
7

Lưu trữ : những khoản cách trong dây chuyền sản xuất, đợi hay nghỉ
thường chữ T trong một hình tam giác được dùng để chỉ sự lưu trữ vĩnh viễn. Khi
một sản phẩm bổ sung chở được lưu trữ dễ dàng hơn một ngày hay hai ngày.
Kiểm tra : tất cả những hoạt động được thực hiện để kiểm soát xem những
sản phẩm phản đối đầu với những đòi hỏi về cơ khí, kích thước và thi hành.
Trì hoãn : lưu trữ tạm thời trước khi hay sau khi sản xuất, khi biểu tượng
của lưu trữ tạm thời được dùng, loại lưu trữ này thường bị bỏ quên
Ba kỹ thuật cổ truyền : sơ đồ thực hành, sơ đồ hoạt động và sơ đồ phát triển
làm dễ dàng việc phân tích bên trong công việc ( từ vị trí của từng cá nhân một )
và những công việc liên đới ( từ vị trí này sang vị trí khác). Sau khi nghiên cứu
một cách có hệ thống nội dung của một công việc, những kỹ sư và những chuyên
viên có thể tìm ra phương cách để trao đổi những công việc mà trước đây thường
những nhà quản lý hoặc giám thị bỏ qua. Một khi giảm được thời gian chết, những
kỹ sư và những chuyên viên này mới có thể khuyến cáo loại bỏ những yếu tố
không cần thiết hay thay đổi cách phối hợp những yếu tố.
Phương pháp sắp đặt cổ truyền – tóm tắt cách áp dụng những kỹ thuật cho
những hoạt động khác nhau

Hoạt động Phương pháp phân tích
Những việc lặp đi, lặp lại trong một chu kỳ
ngắn và chậm để điều tiết lượng hàng sản
xuất, đặt công nhân ở một chổ cố định
Sơ đồ thi hành, những nguyên tắc tiết
kiệm động tác.
Những công việc lặp đi lặp lại thường nhật

trong một chu kì và điều tiết số lượng hàng
hóa cao, người công nhân làm việc chung
với nhóm hay những công nhân khác.
Sơ đồ hoạt động. Sơ đồ công nhân
máy móc – sơ đồ phát triển ngang
Tất cả sự chuyển đổi những động tác hỗ
tương những công nhân, vị trí của từng
công việc; mỗi chuỗi công việc
Sơ đồ phát triển của những đồ thị

Những nguyên tắc để tiết kiệm động tác – liệt kê các nguyên tắc có thể áp
dụng cho các cửa hiệu và cho cả công việc của một cơ quan.

Cách sử dụng thân thể để làm việc tốt
nhất
Cách sắp xếp chổ
ngồi như thế nào để
trợ lực công việc
Cách dùng máy
móc để giảm
sức người
1. Công việc nên được sắp xếp thế nào 1. Nên có một chỗ 1. Những con
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
8

cho có một nhịp điệu tự nhiên và có thể
trở thành tự động.
nhất định nào cho
từng dụng cụ, từng

vật liệu.
“vít” và móc sắt
có thể giữ cho
công việc nên
dùng chổ nào
một cách rõ
ràng.
2. Sự cân xứng của thân thể cần được
quan sát.
a) Hai cánh tay nên cử động cùng một
lúc bắt đầu, bổ túc những động tác dùng
một lúc.
b) Hai cánh tay nên cử động tương phản
nhau.
2. Tất cả những dụng
cụ vật liệu và tay lái
nên đặt để sao cho
tiêu dùng.
2. Những máy
điều chỉnh có
thể tham gia vào
việc mà không
cần đến sự quan
tâm của người
thợ máy.
3. Thân thể là một cổ máy cuối cùng và
tất cả năng lực của nó phải được sử
dụng.
a) Không một bàn tay nào bị bỏ quên.
b) Công việc được chia cho từng bộ

phận của thân thể tùy theo khả năng.
c) Phải quan sát những hạn chế của thân
thể để đạt mục đích chắc chắn.
d) Thân thể phải được tận dụng tối đa

3. Tất cả dụng cụ vật
liệu và tay lái nên đặt
để sao cho ăn khớp
nhau.
3. Tay lái và
cách để chân khi
làm việc có thể
nhẹ bớt công
việc cho đôi tay.

4. Cánh tay và bàn tay là chính của của
định luật vật lý và nghị lực cần được bảo
quản:
a) Sức xung kích nên thực hiện cho con
người chứ không phải chống lại con
người.
b) Lằn đạn cong vút sẽ đem lại hiệu quả
hơn.
c) Khoảng cách giữa những tiếng động
tác nên được giảm tối đa.
d) Phải giao công việc cho máy móc.
4. Quan trọng hơn cả
những thùng đựng
thức ăn và những
thùng đựng hàng hóa

đưa đến nơi tiêu
dùng.
4. Máy móc có
thể giúp người
nhận khả năng
của mình lâu.
5. Những công việc nên được đơn giản :
a) Nên tiếp cận với mắt ít và nên sử
dụng 2 con.
5. Chổ làm việc nên
được đặt sao cho
thích hợp với công
5. Hệ thống máy
móc nên thích
hợp với người
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
9

b) Những động tác không cần thiết trì
hoãn và thời gian chết nên được hũy bỏ.
c) Chi tiết và kiểm tra nên hạn chế.
d) Số lần xê dịch cá nhân nên được làm
tối đa song song với số lần các cơ bắp
tham gia.
việc và với con người

dùng.

1.2. Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bố công việc

Môi trường làm việc cực kỳ quan trọng đến việc phân bố công việc như
nhiệt độ, độ ẩm và không khí hít thở đểu ảnh hưởng đến công việc. Chúng có thể
tác hại đến năng suất, sức khỏe và sự an toàn của người lao động. Chính vì vậy ta
cũng nên chú trọng đến môi trường làm việc: bầu không khí làm việc, hình thức
giải lao sao hợp lý để năng suất lao động đạt hiệu quả.
Ví Dụ: Đối với môi trường quá ồn ào không thích hợp với những việc làm
cần phải suy nghĩ nhiều. Nhiệt độ quá nóng cũng ảnh hưởng đến năng suất làm
việc của những người lao động chân tay….



1.3. Luân chuyển và mở rộng công việc
Luân chuyển công việc: là di chuyển của người lao động vào công việc nào
đó trong thời gian ngắn hạn và đưa họ về vị trí ban đầu.
Luân chuyển công việc là biện pháp giúp các doanh nghiệp (DN) phát huy
hết khả năng của nhân viên. Biện pháp này đang được DN trong lĩnh vực bán lẻ áp
dụng hiệu quả.
Luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khác
nhau. Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môi
trường nào. Xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn
thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như
vậy sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình thật sự thành công.
Các chuyên gia nhân sự cho rằng, làm một công việc thường xuyên sẽ giúp
người lao động “thuần việc” hơn nhưng cũng là nguyên nhân khiến họ không còn
hứng thú với công việc nữa. Khi ấy, luân chuyển nhân viên là biện pháp hết sức
cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo cho nhân viên.
Lợi ích từ việc luân chuyển nhân viên là một thực tế được chứng minh, nhưng
không phải trường hợp nào cũng mang lại hiệu quả vì với những nhân sự thiên về
kỹ thuật như kiến trúc sư, quản lý dự án , việc luân chuyển sẽ có tác dụng ngược.
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP

SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
10

Sự khái niệm hóa về một công việc được mở rộng đưa ra 4 cơ hội cho người lao
động:
- Tính đa dạng: cơ hội sử dụng nhiều kỹ năng
- Sự tự quản: cơ hội để có thể kiểm soát tốt
- Sự nhận biết nhiệm vụ được giao: cơ hội để chịu trách nhiệm trong công
việc
- Sự phản hồi: Cơ hội nhận được thông tin nóng
Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân việc đạt
hiệu quả tối ưu, các chuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là là
cách hạ cấp nhân viên mà phải là cơ hội thăng cấp cho họ. Đó chính là động lực để
họ hoàn thành hơn nữa công việc được giao”
1.4. Nâng cao chất lượng công việc
Nâng cao chất lượng công việc là thiết kế lại nội dung công việc để công việc
có ý nhĩa hơn và đem lại sự phấn khởi hơn cho công nhân khi thực hiện công việc
của mình. Bằng cách tạo điều kiện cho họ tham gia vào việc hoạch định, tổ chức,
điều khiển công việc của chính họ. Như vậy, công nhân có thể nhìn bao quát được
vấn đề, hiểu được mục đích của từng công việc mà có ý thức làm việc hiệi quả
hơn.
Nâng cao chất lượng công việc không những mang lại sự hài lòng về kết quả
đạt được mà nó còn làm cho việc tổ chức thêm hiệu quả.
Hai điều kiện cần cho việc thiết lập nâng cao hiệu quả công việc:
Quản lý phải nêu ra thực trạng, đưa ra những điểm chưa phù hợp về mục tiêu,
hiệu suất công việc.
Tạo không khí cởi mở để các cá nhân đóng góp ý kiến cho việc cải tiến chất
lượng công việc. Đặc biệt tránh gợi ý quá đáng đến việc kiểm tra cách cư xử riêng
của từng người trong cơ cấu tổ chức.
Hai điều kiện có thể được định hướng bởi quan điểm quản lý truyền thống:

Mỗi công nhân điều được xem là nhà quản lý. Họ phải kết nối các hoạt động
như: quản lý kế hoạch, tổ chức, kiểm tra để làm chủ công việc của mình. Đây là
mục tiêu cơ bản của việc nâng cao chất lượng công việc.
Cơ cấu tổ chức phải cố gắng làm cho công việc trở nên vui vẻ và thú vị hơn.
Mỗi công nhân tham gia vào công việc và được nhận thành quả từ những hoạt
động của mình. Sự tương tác, liên kết nhóm nảy sinh và họ sẽ phấn khởi với công
việc của mình. Ngoài ra, chúng ta nên phân bố một số công việc nhằm kích thích
động viên người lao động.
Thiết kế công việc là định rõ nội dung của từng công việc và phân bố công
việc trong phạm vi tổ chức.
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
11

Không phải công việc nào cũng có thể nâng cao chất lượng. Đối với những
công việc khó nâng cao chất lượng như: Công việc thường nhật, buồn chán thì ta
có những giải pháp từng phần cho nó.
Việc nghiên cứu nâng cao chất lượng công việc bằng cách mở rộng công
việc, thêm vào những công việc vào để nâng cao chất lượng sẽ gặp thất bại. Một
vài công nhân không chấp nhận những chất lượng trung bình từ công việc và mục
tiêu công việc của họ gắn liền với việc nâng cao chất lượng công việc. Đối với 1
số khác, họ thích mức độ yêu cầu năng lực thấp, an toàn cao, được độc lập, hơn là
việc tăng thêm trách nhiệm và trưởng thành của nâng cao chất lượng công việc.
Bảng 9.3 Những giải pháp từng phần thiết kế công việc dành cho những
công việc khó mở rộng hoặc khó nâng cao chất lượng.
Tính chất công việc Giải pháp từng phần để thiết kế công việc
Thường nhật, lặp đi
lặp lại. Buồn chán, nóng
bức, ồn ào, thường là
không thích thú.

Xem công việc như là mới bắt đầu, với nhận
thức là người công nhân sẽ có mặt tại đó trong thời
gian ngắn.
Bố trí người làm việc hàng ngày. Có thể chọn 1
vài người tình nguyện đó là những người muốn tìm
sự thay đổi chứ không thích làm việc thường trực.
Sử dụng người tâm thần, tật nguyền, gắn họ vào
loại công việc này. Họ sẽ hoàn thành xuất sắc nếu
được huấn luyện chu đáo và thích đáng, tương xứng
với công việc.
Sử dụng công nhân bán thời gian, đặc biệt là
đối với những người mà công việc trọn thới gian
không thích hợp với họ.


2. Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động Đo lường công việc
Trong quá trình chuyển đổi một sản phẩm hay một dịch vụ và muốn xem việc
sản xuất sản phẩm hay dịch vụ đó có hiệu quả và năng suất như thế nào thì các nhà
quản lý phải đưa ra được các mục tiêu để đánh giá khả năng hiện tại trước khi sản
xuất, và các mục tiêu đó được xem là các tiêu chuẩn.
Các yếu tố tác động đến tiêu chuẩn như sau:
+ Môi trường bên ngoài
+ Việc ứng dụng khoa học truyền thống vào phạm vi thiết kế công việc.
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
12

+ Thành quả đạt được, trả lời và cảm nghĩ của công nhân.
+ Cách ứng xử vào phạm vi thiết kế công việc.
+ Tổ chức bên trong.

+ Đặc điểm cá nhân.
2.1. Các tiêu chuẩn cấp bộ phận
Tiêu chuẩn cấp bộ phận đó có thể là các tiêu chuẩn về chất lượng, khối lượng,
giá phí hay ngày giao hàng được lập nên cho một nhóm gồm các cá nhân và đội
nhóm với nhau.
Việc đánh giá hiệu quả lao động là bằng việc so sánh giữa giờ lao động hiện tại
với giờ lao động “chuẩn” tính trên một đơn vị sản phẩm làm ra, khi đó xảy ra các
trường hợp sau:
+ Giờ lao động hiện tại = giờ lao động “chuẩn”: 100% chuẩn thu được.
+ Giờ lao động hiện tại < giờ lao động “chuẩn”: trên 100% hiệu quả xảy ra.
+ Giờ lao động hiện tại > giờ lao động “chuẩn”: dưới 100% hiệu quả đạt được.
2.2. Các tiêu chuẩn cấp nhà máy
Có nhiều tiêu chuẩn cấp nhà máy được nhà quản lí sản xuất đặt ra tùy thuộc
vào mục tiêu đề ra. Dưới đây là một số tiêu chuẩn thường gặp ở cấp nhà máy.
- Tiêu chuẩn về chi phí chung
- Tiếu chuẩn về thời gian lao động
- Tiêu chuẩn về tiêu hao vật tư/nguyên liệu
- Tiêu chuẩn về chất lượng
- Tiêu chuẩn về an tòan lao động
2.3. Cách sử dụng các tiêu chuẩn
Tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá khả năng của công nhân và sự thành
thạo của họ, để dự đóan, họach định và kiểm sóat các họat động. Nó đóng vai trò
quan trọng trong quyết định giá phí sản xuất, đồng thời tiêu chuẩn là chìa khóa nối
liền các họat động trao đổi hiện tại và các họat động họach định, tổ chức, kiểm
sóat.
Ví dụ: Để đánh giá khả năng điều hành họat động dựa trên mức tiết kiệm
chi phí lao động, người ta dựa vào chi phí chuẩn và chi phí thực tế để tính ra mức
tiết kiệm chi phí lao động như sau:

Chi phí chuẩn = x

T
ổng thời gian

lao động chuẩn
Chi phí cho m
ột đ
ơn v
ị

thời gian lao động chuẩn
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
13



Chi phí thực tế = x


Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí hiện tại.
3. Đo lường công việc
Đo lường công việc là việc xác định mức độ và số lượng lao động phục vụ
trong nhiệm vụ sản xuất và hoạt động, dựa trên chuẩn lao động hiện có tại đơn vị.
Chuẩn lao động được tính trên cơ sở khả năng trung bình của một công nhân
trong các điều kiện làm việc trung bình.
Để xác lập một chuẩn lao động ta cần trả lời các câu hỏi then chốt:

 Làm cách nào để xác định ai là một công nhân “trung bình”?
 Phạm vi khả năng nào thích hợp để đo lường?
 Dĩa cân nào được dùng để đo lường?
3.1. Chọn người lao động trung bình
Người lao động nhau khác nhau ở nhiều mặt như: Thể lực, chiều cao, sức
khỏe và cường độ làm việc. Do đó, để xác định một chuẩn lao động, chúng ta cần
tìm một “công nhân trung bình”.
“Công nhân trung bình” này, không phải là tiêu biểu cho nhiều mặt mà là
tiêu biểu cho công việc chuyên môn của họ.
Để chọn “công nhân trung bình”, điều tốt nhất là ta quan sát nhiều công nhân
và ước đoán khả năng trung bình của họ.
Chúng ta cần cân bằng các chi phí chọn mẫu và các chọn mẫu không chính
xác. Có những chi phí gắn liền với những tiêu chuẩn không chính xác, nó có thể
dẫn tới những cái không hiệu quả.
Ngoài ra, quan điểm về “công nhân trung bình” còn phải lưu ý:
 Khi các tỷ lệ về khả năng trung bình được thiết lập. Ta phải tính đến
tiêu chuẩn, khả năng còn thừa được có thể thực hiện được.
 Tiêu chuẩn xác lập là tiêu chuẩn trung bình mà mọi công nhân điều
đạt được? hay từ mức độ mà hầu hết các nhóm được yêu cầu phải đạt
tới?





T
ổng thời gian

lao động thực tế
Chi phí cho m

ột đ
ơn v
ị

thời gian lao động chuẩn

PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
14

Bảng 9.6: Sự phân phối 100 công nhân mẫu.
Số CN mẫu Đối với khả
năng mỗi giờ
Lập lại của
tổng số CN
Lập lại tích lũy
của CN
Bổ sung
lập lại tích
lũy CN
5
20
10-14
15-19
0,05
0,20
0,05
0,25
0,95
0,75

45 20-29 0,45 0,70 0,30
25 25-29 0,25 0,05 0,05
05 30-34 0,05 1,00 0,00

3.2. Phạm vi thành thạo
Để đo lường khả năng thành thạo, nhà quản lý ưu tiên xem xét số lượng
trước, còn chất lượng thuộc hàng tiêu chuẩn thứ 2.
Tiêu chuẩn số lượng được đo bằng cái trong một khoảng thời gian, đối với
nghành dịch vụ.
Ví dụ:
o Hoạt động nghắt điện có tiêu chuẩn thành thạo là 1.200 cái/giờ.
o Một thu ngân có tiêu chuẩn thành thạo là phục vụ 24 khách/giờ
Tiêu chuẩn chất lượng được xác định như là % thiếu xót:

% thiếu xót
Ví dụ:
o Hoạt động nghắt điện có thể có tiêu chuẩn là chất lượng là 1,0% phù hợp
đơn vị thiếu xót.
o Hoạt động thu ngân có thể cho phép 0,05% sai xót trong khi đếm các đồng
xu.
Những điểm chính để xác định phạm vi thành thạo là:
 Phạm vi phải được chỉ định trước khi xác định tieu chuẩn.
 Tiêu chuẩn và phạm vi khả năng hiện tại tiếp theo phải được đo lường cả
hai.
3.3. Những kỹ thuật đo lường công việc
Có 6 cách căn bản để thiết lập một tiêu chuẩn thời gian (công việc):
- Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc
- Sử dụng phương pháp dữ liệu quá khứ
- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp
- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian xác định

PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
15

- Sử dụng phương pháp lấy mẫu công việc
- Kết hợp từ phương pháp 2 với phương pháp 5
3.3.1. Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc
Đối với nhiều công việc trong nhiều tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực sử
dụng nhiều lao động, các tiêu chuẩn lao động thường ít được quan tâm. Kết quả là
quản lý kém hoặc quản lý không hiệu quả. Thông thường nhà quản lý không đặt ra
một thời gian chuẩn, một vài tiêu chuẩn không chính thức được xác lập đo lường
không có thời gian (Công việc) chuẩn. Và tiêu chuẩn không chính thức này so
sánh với các tiêu chuẩn khác không được thiết lập
3.3.2. Phương pháp dữ liệu quá khứ
Phương pháp này thừa nhận các khả năng quá khứ cho khả năng quy ước.
Một vài nhà quản lý sử dụng dữ liệu quá khứ như là những hướng dẫn chính để
xác lập các tiêu chuẩn.
Lợi điểm: Nhanh chóng và đơn giản, Phương pháp này có thể sẽ tốt hơn là không
biết gì về việc các lập chuẩn công việc.
Bất lợi: Dữ liệu quá khứ có thể không giống hiện tại.
Mặc dù có bất lợi nhưng phương pháp này vẫn được nhiều công ty và cơ quan sử
dụng thành công để đạt mục tiêu lợi nhuận, tăng trưởng và kéo dài thời gian tồn tại
của mình.
3.3.3. Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp (Thường được gọi
là nghiên cứu thời gian)
Phương pháp này được sử dụng rộng rãi ở các xí nghiệp,nghiên cứu bằng
cách bấm đồng hồ bấm giờ hay “tính giờ công việc”.
Nghiên cứu thời gian trực tiếp được tiến hành qua 6 bước căn bản:
(1) Quan sát công việc đang làm
Kỹ thuật này đòi hỏi quan sát trực tiếp và có giới hạn ở các công việc có

sẵn. Công việc được chọn phải là việc chuẩn về phương diện thiết bị, vật tư và
người công nhân phải là người đại diện cho đám đông.
(2) Chọn lọc chu kỳ công việc
Nhận dạng các yếu tố công việc làm thành một chu kỳ. Quyết định bao
nhiêu chu kỳ bạn muốn đo bằng đồng hồ bấm giờ.
(3) Đo tất cả chu kỳ của công việc
Người công nhân hành động nhiều cách khác nhau khi khả năng thành thạo
công việc của họ được ghi nhận; những phản ứng thông thường là nóng giận, lo âu
và tốc độ làm việc chậm. Tối thiểu hóa các hiện tượng đó, lập lại công việc nghiên
cứu, nghiên cứu thông qua nhiều công nhân và giúp đỡ một công nhân khi nghiên
cứu công việc gần đó, có thể là bộ phận khác, việc này rất có ích.
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
16

(4) Tính thời gian bình thường căn cứ vào thời gian chu kỳ
(5) Xác định các khoản khấu trừ do thời gian cá nhân, trễ và mệt mỏi
(6) Xác định các khả năng chuẩn (thời gian chuẩn): Là tổng của các thời gian
bình thường được quan sát và xác định các khoản khấu trừ (tổng các bước 4
và 5).
3.3.4. Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn
Phương pháp này đưa ra những lợi ích trong việc đưa ra các tiêu chuẩn với
nền tảng là sự nghiên cứu thời gian bằng đồng hồ bầm giờ và qua các thước phim
Tiến trình thiết lập thời gian định sẵn :
- Giám sát công việc hoặc nghĩ kỹ nếu công việc được thiết lập
- Ghi nhận từng yếu tố công việc
- Có được một bảng những thời gian định sẵn & ghi lại những đơn vị thao tác
cho các yếu tố khác nhau
- Thêm vào tổng số các đơn vị thao tác cho tất cả các yếu tố
- Ước tính một khoảng trừ hao cho thời gian cá nhân, những trì hoãn và mệt

mỏi trong nhũng đơn vị thao tác
- Thêm vào những đơn vị thao tác thực hiện công việc và nhũng đơn vị trừ
hao cho một đơn vị thao tác chuẩn cùng một lúc và chuyển những đơn vị
thao tác này thành thời gian thực tế tính bằng phút hay giờ

Điểm mạnh của phương pháp nghiên cứu này là chúng loại trừ những phản
ứng không có tính tiêu biểu ở người công nhân khỏi những nghiên cứu thời gian
chính. Tuy nhiên chúng cũng có điểm yếu cơ bản sự tính giờ sau này sẽ không
chính xác nếu ta không ghi lại yếu tố công việc hoặc ghi lại một cách không phù
hợp
3.3.5. Phương pháp lấy mẫu công việc
Phương pháp này dựa trên kỹ thuật lấy công việc làm mẫu đơn giản , ngẫu
nhiên bắt nguồn từ lý thuyết thống kê lấy mẫu với mục đích là đánh giá tỷ lệ thời
gian người công nhân được dành cho hoạt động công việc
Các bước triển khai :
- Quyết định điều kiện muốn làm việc và không làm việc
- Quan sát hoạt động ở nhũng khoảng thời gian có chọn lựa, ghi lại người đó
có làm việc hay không
- Tính toán tỷ lệ thời gian mà người công nhân tham gia vào công việc (P)
theo công thức sau :

P = số làm việc diễn ra/tổng số lần quan sát
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
17

II. Phân bố công việc:
2.1.Giới thiệu chung về công ty:
Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản Sài Gòn (VinaFor
Sài Gòn Jco) là công ty cổ phần hoá từ doanh nghiệp nhà nước, tiền thân là

NAFORIMEX III hoạt động từ năm 1975, là thành viên của Tổng Công ty Lâm
nghiệp Việt Nam.










VinaFor Saigon Jco là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực
sản xuất bàn ghế gỗ trong nhà và ngoài trời tại Việt Nam. Những sản phẩm bàn
ghế của chúng tôi có được sự tin tưởng của nhiều đối tác nước ngoài nhờ vào chất
lượng bảo đảm, mẫu mã phong phú và giá cả hợp lý. Hiện sản phẩm của chúng tôi
đã được xuất sang các thị trường Châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản.
Đổng thời chúng tôi cũng là nhà cung cấp gỗ xẻ, gỗ tròn và MDF uy tín cho
thị trường trong nước. Gỗ tròn và gỗ xẻ do công ty VinaFor Sài Gòn cung cấp
được nhập khẩu từ New Zealand, Chile, Uruguay và Malaysia …
Chúng tôi cam kết mang đến những sản phẩm tốt nhất cho đối tác của mình trên
nguyên tắc: hợp tác để cùng phát triển.
Lĩnh vực kinh doanh chính:

Bàn ghế ngoài trời

Bàn ghế trong nhà

Kinh doanh gỗ tròn, gỗ xẻ, MDF


Cho thuê kho bãi
Website:
VĂN PHÒNG VÀ SHOWROOM:
CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI
GÒN (VINAFOR SAIGON JCO)
ĐỊA CHỈ: 64 TRƯƠNG ĐỊNH, PHƯỜNG 7, QUẬN 3, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ
MINH, VIỆT NAM
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
18

TEL: (84-8) 39326375/39327298 FAX : (84-8) 39325982
Email:
* CÁC XÍ NGHIỆP TRỰC THUỘC:
1) XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN LÂM SẢN XUẤT KHẨU MỸ NGUYÊN
ĐỊA CHỈ: KHU VỰC 7, PHƯỜNG BÙI THỊ XUÂN, TP. QUY NHƠN, TỈNH
BÌNH ĐỊNH, VIỆT NAM
TEL: (84-56) 510628/629/589 FAX: (84-56)510099
2) XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ XUẤT KHẨU LONG BÌNH TÂN
ĐỊA CHỈ: KHU PHỐ LONG ĐIỀM, PHƯỜNG LONG BÌNH TÂN, TP. BIÊN
HÒA, ĐỒNG NAI.
TEL: (84-61) 3834515 FAX: (84-61)3832026
2.Phân bố công việc:
Dưới đây là những công việc trong thời gian ở tại xưởng của công nhân qua khảo
sát:
Bảng 2.1: Những hoạt động của công nhân trong quá trình làm việc tại xưởng:
THỂ LOẠI TÊN VIỆC MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Cho phép tại nơi
làm việc
Nâng chuyển vật tư,

bán phẩm từ pallet lên
bàn
Nâng chuyển vật tư từ pallet lên
nơi để chờ gia công
Chuyển thành phẩm từ
bàn chứa xuống pallet
Nâng chuyển vật tư từ bàn chứa
thành phẩm xuống pallet và sắp
xếp lại
Kiểm tra, chỉnh bàn gá

Kiểm tra lại độ chính xác của gá
cỡ, điều chỉnh lại cho phù hợp với
mình
Kiểm tra chất lượng
phôi liệu
Kiểm tra mắt chết, mắt sống, giác
mục trên bề mặt gia công, lựa mặt
gia công
Mang chi tiết hư tới
khu vực xử lí
Mang những chi tiết bị hư do gia
công sai tới bộ phận chuyên xử lí
hàng hư nằm tại chuyền, kí tên số
lượng.
Báo cho kĩ thuật canh
chỉnh máy và sửa lại
bàn gá
Thông báo cho kĩ thuật chuyền
những sai khác của thành phẩm so

với mẫu đầu tiên để chỉnh sửa lại
bàn gá.
Cho phép do mệt Nhu cầu sinh lý
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
19

mỏi Vệ sinh đi vệ sinh, rửa mặt
Bị bệnh xin thuốc
Bôi dầu cạo gió, lên phòng y tế
xin thuốc khám bệnh
Nghỉ mệt Uống nước, tạm dừng giây lát
Công việc khác
Việc vặt cá nhân
Đi lấy nước
Đến bình nước của chuyền lấy
nước
Nói chuyện
Nói chuyện phiến trong giờ làm
việc
Các yếu tố khách
quan
Hết việc
Không còn hàng để gia công, chờ
tổ trưởng giao cho làm việc khác
Cúp điện
Không có năng lượng cho máy
,đèn hút bụi hoạt động, công nhân
ngồi chờ cho tới khi có máy phát
điện cung cấp điện.

Máy hư Thợ sửa máy cho công nhân
Chờ thợ sửa máy Chờ thợ sửa
Anh hưởng bởi
công tác quản lý
của tổ trưởng
Kéo hàng chậm
Người kéo hàng trên chuyền
không kéo hàng tới kip, phải dừng
để chờ
Công đoạn trước gia
công không kịp
Công nhân công đoạn trước chưa
gia công chi tiết xong, người làm
sau buộc phải dừng máy lại chờ
Gián đoạn do chờ bố
trí chuyền
Hàng đã có tại máy nhưng tổ
trưởng chưa phân việc cho công
nhân. Hoặc kĩ thuật chưa canh
máy và kí mẫu xong.
QC chỉnh phần không
đạt theo yêu cầu
Công nhân dừng may để QC kiểm
tra và chỉnh lại theo yêu cầu sản
phẩm
Di chuyển máy khác
Do thiếu người nên một người
phải làm một lúc hai máy. Máy
thứ nhất hết hàng nên di chuyển
sang máy khác

PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
20

Hỏi chỉ người khác
Hỏi người đã thực hiện trước
những lưu ý của chi tiết hoặc hỏi
QC những yêu cầu chất lượng của
mặt hàng
Di chuyển làm việc
khác
Tự ý di chuyển khỏi chỗ làm việc
và làm việc không phải nhiệm vụ
của mình mà không có sự phân
công của tổ trưởng.
2.2 Các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng công việc
Sử dụng phương pháp phân tích sơ đồ hoạt động ta phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến thời gian sản xuất ra sản phẩm của công nhân dựa trên bản mô tả công
việc và các yếu tố ảnh hưởng trong quá trình làm việc, ta có sơ đồ sau:

Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện các yếu tố ảnh hưởng đến tới thời gian sản xuất thực
Mỗi yếu tố nêu trên đều có tác động đến thời gian sản xuất thực. Tuy nhiên
những tác động này là không giống nhau và trong việc tính toán thời gian sản xuất
thực của sản phẩm, ta chia các yếu tố này ra làm hai nhóm chính như sau:
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
21

 Nhóm yếu tố tác động trực tiếp tới thời gian sản xuất của từng nguyên
công của sản phẩm:

Con người: Hiện tại lao động của người công nhân là lao động giản đơn,
gia công theo khuôn dưỡng hoặc làm việc với máy bán tự động nên yếu tố tay
nghề và kĩ năng có thể tạm bỏ qua vì không ảnh hưởng nhiều tới thời gian gia
công của người. Yếu tố cần xem xét chính là yếu tố mệt mỏi do lao động trong
môi trường độc hại và lao động nặng. Một phần thời gian nữa cũng rất đáng quan
tâm đó chính là khoảng thời gian đi ra ngoài của một công nhân trong một ca.
Trong thời gian này máy cũng hoàn toàn ngừng hoạt động và đây có thể xem là
thời gian chết của toàn bộ công đoạn đó tính chung cho cả người và máy.
Máy móc: Thời gian gia công của máy là cố định, tuy nhiên do tính chất
sản xuất của công ty gia công cơ khí cắt gọt nên thời gian canh chỉnh máy và thời
gian dừng máy để thay dao là rất lớn, yếu tố thời gian này làm tăng thời gian sản
xuất của một sản phẩm lên nhiều lần so với thời gian thời gian gia công mẫu.
Chính vì thế yếu tố thời gian này cần được xem xét và tính toán bù trừ một cách
hợp lí để làm tăng tính chính xác của thời gian định mức.
Chất lượng: Vì là gia công cắt gọt nên khi có một sản phẩm sai sẽ không
thể sửa chữa, bắt buộc phải mang bỏ. Vì thế tỉ lệ phế phẩm mỗi ngày của từng
công đoạn bị giới hạn trong mức cho phép. Nhằm mục tiêu làm giảm tỉ lệ này,
hiện tại nhà máy cho phép công nhân có thời gian kiểm tra sản phẩm ngẫu nhiên
sau mỗi lần gia công, thời gian kiểm tra một sản phẩm phụ thuộc vào từng công
nhân và thời gian giữa hai lần kiểm tra cũng hoàn toàn ngẫu nhiên, do thời gian
thực hiện luận văn có hạn khó có thể nghiên cứu chính xác các khoảng thời gian
này nên ta phải chọn cách tham khảo í kiến của người đứng máy trực tiếp.
 Nhóm yếu tố tác động lên thời gian sản xuất của toàn bộ sản phẩm:
Nguyên liệu: Tính chất của nguyên liệu là ổn định nên không ảnh hưởng
tới thời gian gia công của từng nguyên công của sản phẩm. Tuy nhiên do đặc thù
là sản phẩm gỗ nên chất lượng của nguyên liệu là bất định và có đôi khi không phù
hợp với yêu cầu chất lượng của khách hàng. Chính vì thế trong quá trình sản xuất,
khi phát hiện những nguyên liệu này, công nhân buộc phải loại ra khỏi quá trình
gia công để đưa sang một bộ phận chuyên xử lí nguyên vật liệu nhằm đảm bảo
tính phù hợp với yêu cầu chất lượng của khách hàng. Do đó thời gian phân loại và

xử lí nguyên liệu lỗi này là bất định và sự xuất hiện của nó là ngẫu nhiên nên thời
gian này cũng được tính vào thời gian bù trừ cho toàn bộ sản phẩm.
Quản lí: việc dừng và chờ bán phẩm từ công đoạn trước của công nhân do
sự điều phối chuyền sai hoặc mất cân bằng tự nhiên là không tránh khỏi. Vì thế để
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
22

làm giảm sự ảnh hưởng của yếu tố này tới thời gian sản xuất. Ta chấp nhận một
khoảng thời gian bù trừ cho yếu tố này trong tổng thời gian sản xuất của sản phẩm.
Sự cố bất ngờ: Đây là những biến động có ảnh hưởng lớn nhưng lại hoàn
toàn ngẫu nhiên ví dụ như biến động nhân lực, mất điện, sự cố kĩ thuật chất lượng.
Những yếu tố này không thể tính tới khi bắt đầu gia công đơn hàng mà tùy theo
mức độ quan trọng của từng mà hàng mà nhà quản lí quyết định dộ lớn của
khoảng thời gian an toàn cho mỗi đơn hàng. Khi có khoảng thời gian này ta sẽ tính
được thời gian bù thêm cho từng sản phẩm. Độ lớn này hoàn toàn được tính dựa
trên ý kiến của nhà quản lí sản xuất.
Phân tích hoạt động của công nhân trong thời gian lao động:
Trong những nhân tố làm cho thời gian sản xuất thực trở nên bất định, có
những nhân tố ta có thể định lượng nhưng cũng có những nhân tố ta chỉ có thể
định tính. Nếu đó là nhân tố định tính, thì việc nắm bắt được chúng là rất hữu ích.
Việc này giúp nhà quản lí lường trước sự biến động của thời gian sản xuất đơn
hàng, từ đó có sự bù trừ hợp lí cho thời gian sản xuất của từng sản phẩm nhằm
đảm bảo tính an toàn của thời gian giao hàng.
Những nhân tố định lượng sẽ được dùng để tính định mức thời gian. Trong
quá trình sản xuất, để kiểm sóat được các nhân tố này, cần phải thu thập số liệu và
nhập vào mô hình thì mới có thể đánh giá được quá trình đang trong kiểm soát
hoặc ngòai kiểm soát để có thể đưa ra những xử lý phù hợp.
Họat động của công nhân làm việc trong 7h30 phút ở xí nghiệp được phân
ra làm hai loại thời gian sau

Thời gian có ích: Là thời gian người công nhân làm công việc tác động trực
tiếp tới đối tượng để cho ra sản phẩm.
Thời gian khác: Là thời gian người công nhân thực hiện những hoạt động
bất thường khác ngoài những hoạt động có ích, nó không trực tiếp tác động đến
đối tượng để cho ra sản phẩm.
Những nhân tố định lượng được là:
 Thời gian gia công của người.
 Thời gian gia công của máy.
 Thời gian dừng của công đoạn do công nhân đi ra ngoài.
 Thời gian thay dao.
 Thời gian chỉnh máy.
Những nhân tố không định lượng được là những nhân tố có thời gian và tần
số suất hiện không theo quy luật nào cả, nó là những phát sinh trong quá trình sản
xuất, do không đủ thời gian để theo dõi quá trình biến thiên của chúng nên ta tạm
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
23

chấp nhận việc tham khảo í kiến của những người liên quan và lấy đó làm giá trị
để bù trừ.
III. Đo lường công việc
Sản phẩm của công ty rất đa dạng, vì thời gian có hạn nên nhóm thuyết trình
chỉ có thể thực hiện tính thời gian sản xuất cho 1 sản phẩm đặc trưng và
thường được đặt hàng nhiều, đó chính là dòng ghế RelaxChair của công ty
Cổ phần sản xuất và xuất khẩu lâm sản Sài Gòn.
Hình ảnh của sản phẩm:

3.1Tính toán bù trừ cho các yếu tố xác định ảnh hưởng tới thời gian sản
xuất:
Sau đây là bảng hệ số bù trừ theo từng loại máy của thời gian gia công

người:
Bảng 1:Hệ số bù trừ theo từng loại máy của thời gian gia công.
Máy
Hệ số bù trừ cho thời gian gia công người
Bù trừ cho cá
nhân
Bù trừ mệt
mỏi cơ bản
Yêu cầu
chính xác
Mộng duơng

5% 3% 1%
Mộng âm 5% 3% 1%
Cắt bàn 5% 4% 3%
Cắt đu 5% 4% 3%
Cắt hai đầu 5% 4% 3%
Khoan bàn 5% 5% 5%
Khoan đứng 5% 5% 5%
Router 5% 7% 5%
Tupie hai
trục
5% 8% 4%
Tupie một
trục
5% 3% 1%
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
24

Bảng số liệu các thời gian được thu thập lại từ các bộ phận liên quan:




Thời gian canh chỉnh máy đuợc thu thập theo từng nhóm máy và đuợc thể
hiện trong bảng sau:
Bảng 1:Thời gian canh chỉnh máy.
Máy Chi tiết
Thời gian canh
máy tuơng ứng
(theo phút)
Mộng
duơng
Mộng dày dưới 15 20
Mộng dày từ 15 ->
25
30
Mộng dày trên 25 45
Mộng âm
Mộng rộng dưới 25

15
Mộng rộng từ 25 ->
40
35
Cắt bàn Mọi chi tiết 10
Cắt đu Mọi chi tiết 10
Cắt hai đầu

Mọi chi tiết 5
Khoan bàn
Hai lỗ khoan 15
Ba lỗ khoan 18
Bốn lỗ khoan 27
Năm lỗ khoan 32
Khoan đứng Mọi chi tiết 10
Router Mọi chi tiết 30
PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN
25

Tupie hai
trục
Đánh dao thẳng 20
Đánh dao đúc 30
Tupie
feeder
Chi tiết thẳng 15
Chi tiết cong 45
Cắt tăng Mọi chi tiết 10
Thời gian thay công cụ cũng được thu thập lại theo từng loại máy và đuợc
thể hiện trong bảng sau:
Bảng 3: Thời gian thay công cụ.
Máy
Thời gian thay công cụ
tuơng ứng (theo phút)
Mộng duơng 25
Mộng âm 17
Cắt bàn 20

Cắt đu 18
Cắt hai đầu 18
Khoan bàn 22
Khoan đứng 15
Router 22
Tupie hai trục

25
Tupie feeder 13
Cắt tăng 20