tiểu luận môn quản trị chiến lược chiến lược công ty cổ phần bia sài gòn bình tây giai đoạn 2013 - 2020

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - BÌNH TÂY

GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh
Nhóm thực hiện:
1. Nông Thị Bé Hiền
2. Trần Thanh Hải
3. Nguyễn Thiết Hà
4. Bùi Thị PhaLel
5. Phạm Văn Hưng
6. Trần Quốc Ngân
7. Trần Ngọc Huy
NỘI DUNG
A. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BIA SÀI GÒN – BÌNH TÂY
I.
Giới thiệu chung
II.
Phân tích môi trường kinh doanh
III.
Xác định các cơ hội và nguy cơ
IV.
Xác định điểm mạnh và điểm yếu
V.
Mục tiêu chiến lược
B. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – BÌNH TÂY
GIAI ĐOẠN 2013 – 2020
VI.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
VII.
Xây dựng chiến lược chức năng
A. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY BIA SÀI GÒN – BÌNH TÂY


Công ty cổ phần bia Sài Gòn Bình Tây (viết tắt là SABIBECO) được thành lập
theo Luật Doanh Nghiệp và đi vào hoạt động theo giấy chứng nhận do Sở Kế
hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 25 tháng 11 năm 2005.

- Ban đầu Công ty chỉ có một chi nhánh là Nhà máy bia Sài Gòn Bình Dương,
với công suất 120 triệu lít/năm.

- Ngày 17/01/2008 sát nhập Công ty cổ phần Hoàng Quỳnh vào Công ty cổ
phần bia Sài Gòn Bình Tây và trở thành chi nhánh thứ hai mang tên Nhà máy
bia Sài Gòn Hoàng Quỳnh, công suất 80 triệu lít/năm.
I. GIỚI THIỆU CHUNG
•
Bia Chai Sài Gòn 330 (SAIGON SPECIAL)
•
Bia Chai Sài Gòn 355 (SAIGON EXPORT)
•
Bia Chai Sài Gòn (SAIGON LAGER)
Bia Chai
•
Bia Lon Sài Gòn 333
Bia Lon
•
là lọai bia chưa thanh trùng và được bán tại các quán bia tươi do công
ty cung cấp.
Bia Tươi
Các sản phẩm chính của công ty
Cơ cấu nhân sự của công ty
P. Tổng Giám Đốc
Phó Giám Đốc

Hành chính
Phó Giám Đốc
Sản xuất
P. HÀNH CHÍNH P. KỸ THUẬT
(Tổ KCS)
PX.
Công nghệ
PX.
Chiết
PX.
Động lực
Tổng Giám Đốc
Hội đồng quản trị
Ban Kiểm soát
P. KẾ TOÁN BP THƯƠNG MẠI
Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty








-
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 2008 đạt
thấp
-
Sang năm 2009 và các năm tiếp theo đều tăng
mạnh so với năm 2008 với mức tăng lần lượt là 300

tỷ, 700 tỷ, 571 tỷ và 760 tỷ vào năm 2012
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ có
mức tăng trưởng mạnh sau khi sát nhập thêm nhà
máy mới. Sau khi sát nhập, tình hình doanh thu nhìn
chung ổn định và đạt mức cao.
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1. Phân tích môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế
 nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng
 xu hướng hội nhập tăng nhanh

Yếu tố chính phủ, pháp luật và chính trị
 Chính trị ổn định
 Chính sách pháp luật đang dần hoàn thiện
 Cơ sở hạ tầng, giao thông, hệ thống thông tin
1. Phân tích môi trường vĩ mô (tt)

Yếu tố khoa học công nghệ
 năng lực nghiên cứu, triển khai, chuyển giao công nghệ của nước ta còn rất yếu

Yếu tố xã hội
 Dân số đông vào khoảng 90 triệu người
 Nhu cầu tiêu dùng bia thay đổi rất lớn theo mùa
 Chuộng hàng ngoại

Môi trường tự nhiên
 khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm mưa nhiều
 nguyên vật liệu chính dùng cho sản xuất bia là nhập khẩu


Các đối thủ tiềm ẩn:
 Có nhiều đối thủ lớn nhảy vào thị trường cạnh tranh gay gắt
 xuất hiện hiện tượng liên doanh giữa các công ty trong nước và các công ty nước ngoài

Khách hàng:

Mức sống của người dân cũng ngày càng một nâng cao

Sự nâng cao nhận thức về sức khoẻ

Các đối thủ cạnh tranh:
 Đối thủ truyền thống và chiếm vị trí đầu ngành như Heniken, Tiger,…

Nguồn cung ứng nguyên vật liệu:
 Nguyên vật liệu được nhập khẩu từ nước ngoài

Hàng thay thế:
 Rượu là dòng sản phẩm quan trọng có thể được coi là sản phẩm thay thế
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
2. Phân tích môi trường vi mô
2. Phân tích môi trường vi mô (tt)
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Nguồn nhân lực:
 hơn 470 nhân công, tỉ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học đạt 65%
 đội ngũ lãnh đạo có trình độ, giàu kinh nghiệm và có uy tín trong ngành

Nghiên cứu và phát triển:
 Hai nhà máy bia có công suất gần 200 triệu lít đều có thiết bị hiện đại, tiên tiến


Sản xuất:
 Sản xuất bia tại 2 nhà máy: nhà máy Bia Bình Dương và nhà máy Bia Hoàng Quỳnh  hoạt động hết công
suất.  sản lượng cung ứng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Marketing:
 Sabibeco chưa chú trọng tổ chức đội ngũ nhân viên tiếp thị bia tại các điểm ăn uống 
giảm thị phần

Phân phối:
 Mạng lưới phân phối chủ yếu là nhờ vào hệ thống bán sỉ
 Sản phẩm từ hai nhà máy được tiêu thụ thông qua công ty TNHH 1 Thành Viên TM-DV
Sabeco
2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ (tt)
Cơ hội: O (OPPORTUNITY)
 Thị trường tăng nhanh
 Người dân chi nhiều tiền hơn cho hoạt động ăn uống.
 Sở hữu BĐS có giá trị, kết hợp kinh doanh nhà hàng khách sạn mở ra
hướng phân phối mới cho sản phẩm cao cấp trong tương lai.
III. XÁC ĐỊNH CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ
Nguy cơ : T (THREATEN)
 Các công ty liên doanh cạnh tranh gay gắt.
 Giá nguyên vật liệu tăng cao.
 Thuế tiêu thụ đặc biệt còn cao.
 Tham gia nhiều lĩnh vực như tài chính, đầu tư nhiều vốn mà chưa rõ khả
năng thu lợi nhuận từ các lĩnh vực kia ra sao.
III. XÁC ĐỊNH CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ
Điểm mạnh:
 SABIBECO nằm trong hệ thống của một tổng công ty lớn có thị phần lớn, thương hiệu

có uy tín, chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trường
 Kỹ thuật sản xuất bia tiên tiến, đáp ứng nhu cầu tiêu thụ bia ngày càng tăng của thị
trường. Tận dụng thế mạnh của hệ thống phân phối rộng của tổng công ty.
 Đội ngũ nhân viên tận tâm, gắn bó với công ty.
IV. XÁC ĐỊNH ĐiỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU
Điểm yếu:
 Các chiến lược Marketing còn lệ thuộc tổng công ty, chưa thực sự đem lại hiệu quả,
cần có một đội ngũ nhân viên Marketing sáng tạo và làm việc đột phá hơn.
 Ngoài mặt hàng bia thuộc hệ thống Tổng công ty ra, SABIBECO chưa có sản phẩm
riêng cho mình, nên phụ thuộc tổng công ty về sản lượng giao hàng.
 Các hoạt động đầu tư khác như tài chính, bất động sản chưa có chiến lược dài hạn rõ
ràng.
IV. XÁC ĐỊNH ĐiỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU

Mục tiêu ngắn hạn
:
giữ vững thị trường hiện có


Mục tiêu dài hạn:

- Tiếp tục duy trì giữ vững và phát triển chất lượng các sản phẩm hiện có
- Tung ra các sản phẩm mới và ổn định thị trường trong vòng 5 năm


Mục tiêu tăng trưởng ổn định
- Đầu tư trang thiết bị nhằm nâng cao được chất lượng


Mục tiêu kinh tế:

- Mang về mức lợi nhuận tối ưu cho công ty


Mục tiêu xã hội và chính trị:

- Áp dụng các công nghệ tiên tiến đe hạn chế mức độ ô nhiễm môi trường


Các mục tiêu trên được phối hợp một cách hợp lý nhằm hỗ
trợ cho nhau trong quá trình phát triển của công ty.
V. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
B. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN BIA
SÀI GÒN – BÌNH TÂY GIAI ĐOẠN 2013 – 2020

SBU1: Kinh doanh bia sài gòn lon, đây là sản phẩn còn đang phát
triển, chưa đem lại doanh thu cao, hiện tại SBU này nằm trong vùng
ổn định.

SBU2: Kinh doanh bia sài gòn tươi, đây là hoạt động chủ yếu, đem
lại doanh thu cao chiếm 46.33% tỷ trọng, hiện tại SBU này cũng nằm
trong vùng ổn định.

SBU3: Kinh doanh bia sài gòn chai, là một dịch vụ truyền thống, đem
lại doanh thu tương đối ổn định nên SBU này cũng nằm trong vùng
ổn định.

SBU4: Hoạt động khác, hầu hết là kinh doanh phát triển những sản
phẩm mới nên chưa đem lại doanh thu khả quan, Hiện tại SBU này
nằm trong thời kỳ chó má.

I. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC CÁC SBU-HIỆN TẠI
I. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC CÁC SBU-TƯƠNG LAI

SBU1: Với hoạt kinh doanh bia sài gòn lon kiến từ giờ đến năm 2020,
tương lai SBU này vẫn nằm trong vùng chưa ổn định.

SBU2: Kinh doanh bia sài gòn tươ dự kiến từ giờ đến năm 2020,
tương lai SBU này sẽ vẫn nằm trong vùng chưa ổn định.

SBU3: : Kinh doanh bia sài gòn chai dự kiến đến năm 2020 sẽ được
chú trọng phát triển ,tương lai SBU này có nhiều khả năng lọt vào thời
kỳ hoàng kim.

SBU4: Hoạt động khác, hầu hết là kinh doanh phát triển những sản
phẩm mới, … sẽ được đẩy mạnh quy mô, tuy nhiên tương lai SBU
này vẫn nằm trong thời kỳ chó má
I. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
SỰ DỊCH CHUYỂN CÁC SBU TRÊN MT BCG
II. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG
1. Chiến lược phát triển sản phẩm mới

Sản phẩm bia SAGOTA:
•
Hiện nay số lượng người tiêu thụ bia tại thị trường Việt Nam khoảng hơn 33 triệu người trong độ tuổi từ 20 – 40 (là tỷ
lệ tiêu thụ bia cao)
•
Nhu cầu bia đen của thị trường ngày càng gia tăng, và càng trở lên là xu thế, bởi theo phong cách uống của người
thưởng thức uống bia không chỉ là thức uống dùng để giải khát, dùng để uống như truyền thống mà giờ dịch chuyển

sang khẳng định về phong cách, nét sành điệu trong khách hàng
•
Sản phẩm mà hướng công ty làm ra là sản phẩm bia SAGOTA mang phong cách Đức với một phân khúc hướng đến
là thị trường ở mức trung cao.
II. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG
1. Chiến lược phát triển sản phẩm mới

Sản phẩm cơm rượu:
•
Xu thế hiện nay, người dân không chỉ có nhu cầu ăn no mặc đủ mà dần chuyển sang xu hướng ăn ngon mặc đẹp.
•
Tuy nhiên tốc độ đô thị hoá nhanh và sự tràn ngập các chủng loại hàng hoá đã dần làm mất đi một số nét văn hoá,
một số món ẩm thực độc đáo chỉ có tại Việt Nam.
•
Giữ lại đặc trưng hương vị truyền thống đồng thời cũng giới thiệu được nét văn hoá này cho các du khách đến thăm
tại Việt Nam là một mục tiêu tiềm năng cần phải khai thác.
II. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG
1. Chiến lược phát triển sản phẩm mới

Sản phẩm cơm rượu:
•
Xét thị trường thì chưa có xuất hiện các sản phẩm cơm rượu một cách hệ
thống và được đầu tư cụ thể, đa số các sản phẩm cơm rượu được sản xuất
tại các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ và bán tại các vỉa hè tại các ngã tư.
•
Riêng có cơ sở sản xuất Hông Loan tại Q3 là được bán có hệ thống hơn
như tại các siêu thị coop – mart, nhưng cũng chưa được rầm rộ, do đó ít
được sự quan tâm của người tiêu dùng.