tiểu luận quản trị cung ứng

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HỒ CHÍ MINH
……………….o0o……………….
QUẢN TRỊ CUNG ỨNG
Lớp: 210706503
GVHD: Võ Thị Thanh Thúy
TP.HCM 11/2014
1
TIỂU LUẬN
Danh sách nhóm
STT Họ & Tên MSSV Ghi chú
1 Võ Ngân Hà
2
3 Lê Thị Kim Luyến
4 Phạm Nguyễn Hàn Ny
5 Phan Thị Phượng
6 Thạch Thị Quế Thi
7 Võ Thị Thanh Thủy
2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Khái niệm hàng tồn kho:
Hàng tồn kho là những tài sản:
 Được giữ để bán trong kỳ sản xuất, kinh doanh bình thường.
 Đang trong quá trình sản xuất, kinh doanh dỡ dang.
 Nguyên liệu, vật liệu, công cụ, dụng cụ để sử dụng trong quá trình sản xuất,
kinh doanh hoặc cung cấp dịch vụ.
Hàng tồn kho bao gồm:
 Hàng hóa mua về để bán: hàng hóa tồn kho, hàng mua đang đi trên
đường, hàng gửi đi bán, hàng hóa gửi đi gia công chế biến.
 Thành phẩm tồn kho và thành phẩm gửi đi bán.
 Sản phẩm dở dang: sản phẩm chưa hoàn thành và sản phẩm hoàn thành

chưa làm thủ tục nhập kho thành phẩm.
 Nguyên liệu, vật liệu, công cụ, dụng cụ tồ kho, gửi đi gia công, chế biến
và đã mua đang đi trên đường.
2. Mục tiêu quản trị hàng tồn kho:
• Hàng tồn kho nào sẽ được tồn khử ở mỗi giai đoạn trong chuổi cung ứng?
• Mức tồn kho là bao nhiêu cho nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành
phẩm?
• Xác định mức độ tồn kho và điểm tái đặt hàng tốt nhất là bao nhiêu?
3. Mục đích, chức năng quản trị hàng tồn kho:
3.1. Mục đích quản trị hàng tồn kho:
Mục đích của quản trị hàng tồn kho là xác định được lượng tồn kho cần lưu
trữ, bao giờ thì nên đặt lại và cần bổ sung bao nhiêu cho quá trình sản xuất.
3.2. Chức năng quản trị hàng tồn kho:
3.2.1.Chức năng liên kết:
- Chức năng liên kết chủ yếu của quản trị hàng tồn kho là liên kết giữa quá
trình sản xuất và cung ứng sản phẩm cho khách hàng.
- Khi cung cấp hay nhu cầu về một loại hàng hóa nào đó không đều đặn giữa
các thời điểm thì việc duy trì một lượng hàng tồn kho cho một thời điểm nào
đó là một vấn đề hết sức cần thiết cho doanh nghiệp.
- Thực hiện tốt chức năng này sẽ giúp cho doanh nghiệp đảm bảo quá trình
sản xuất diễn ra liên tục và không gây lãng phí.
3.2.2.Chức năng khấu trừ theo số lượng
Đối với nhà quản trị hàng tồn kho thì chức năng khấu trừ theo số lượng là
một chức năng khá quan trọng. Hầu hết những nhà ứng dụng điều chấp
nhận sẵn sàng khấu trừ cho những đơn đặt hàng với số lượng lớn. Việc mua
hàng với số lượng lớn có thể làm giảm chi phí đặt hàng nhưng việc mua
hàng với số lượng quá lớn có thể làm gia tăng chi phí tồn trữ hàng. Vì vậy,
3
trong quá trình quản trị hàng tồn kho cần phải xác định được một lượng
hàng tồn kho tối ưu để vừa được hưởng khấu trừ mà dự trữ hàng gia tăng

không đáng kể.
4. Khái quát hàng tồn kho
4.1. Vai trò, bản chất của hàng tồn kho:
4.1.1.Vai trò của hàng tồn kho:
Trong nền kinh tế trường hiện nay,quản trị hàng tồn có vai trò đặt biệt quan
trọng, với đặc điểm có tính cơ động cao,quản trị hàng tồn kho đảm bảo cho quá
trình kinh doanh thương mại được tiến hành liên tục,thông suốt và có hiệu
quả.Đồng thời góp phần làm ổn định thị trường hàng hóa.
Hàng tồn kho là một bộ phận của tài sản ngắn hạn trong công ty và chiếm tỷ
trọng khá lớn trong tổng tài sản lưu động của công ty. Việc quản lý và sử dụng có
hiệu quả hàng hóa tồn kho có ảnh hưởng lớn đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh.
Hàng tồn kho được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau, với chi phí cấu thành
nên giá gốc khác nhau.Xác định đúng,đủ các yếu tố chi phí giá thành nên giá gốc,
hàng tồn kho sẽ góp phần tính toán và hạch toán đúng ,đủ,hợp lý giá gốc hàng tồn
kho và chi phí hàng tồn kho làm cơ sở xác định lợi nhuận .
Hàng tồn kho tham gia vào toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty,
trong đó có các nghiệp vụ xảy ra thường xuyên với tần suất lớn ,qua đó hàng tồn
kho luôn biến đổi về mặt hình thái hiện vật và chuyển hóa thành những tài sản
ngắn hạn khác như tiền tệ,sản phẩm dở dang hay thành phẩm
Hàng tồn kho là tất cả những nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng cho nhu cầu hiện
tại hoặc tương lai.
Trong một doanh nghiệp, hàng tồn kho bao giờ cũng là một trong những tài sản
có giá trị lớn nhất trên tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp đó. Thông thường giá
trị hàng tồn kho chiếm 40% - 50% tổng giá trị tài sản của một doanh nghiệp.
Tồn kho là cầu nối giữa sản xuất và tiêu thụ. Người bán hàng nào cũng muốn
nâng cao mức tồn kho để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng; nhân viên
phụ trách sản xuất và tác nghiệp cũng thích có một lượng tồn kho lớn vì nhờ đó mà
họ lập kế hoạch sản xuất dễ dàng hơn. Tuy nhiên, đối với bộ phận tài vụ thì bao giờ
cũng muốn hàng tồn kho được giữ ở mức thấp nhất, bởi vì tiền nằm ở hàng tồn kho

sẽ không chi tiêu vào mục khác được. Do đó, kiểm tra tồn kho là việc làm không
thể thiếu được, qua đó doanh nghiệp có thể giữ lượng tồn kho ở mức “vừa đủ”. Có
nghĩa là không “quá nhiều” mà cũng đừng “quá ít”.
4.1.2.Bản chất của hàng tồn kho:
• Hai vấn đề quan trọng trong mọi hoạch định tồn kho là:
o Lượng đặt hàng bao nhiêu là tối ưu?
o Khi nào thì tiến hành đặt hàng?
4
Hàng hóa tồn kho có thể bao gồm cả nhu cầu nguyên vật liệu phụ thuộc lẫn nhu
cầu nguyên vật liệu độc lập. Trong tồn kho nhu cầu độc lập, nhu cầu tồn kho của
một loại hàng tồn kho độc lập với nhu cầu tồn kho của bất kỳ loại hàng nào khác.
Tồn kho có nhu cầu phụ thuộc bao gồm các loại hàng mà nhu cầu của nó phụ
thuộc vào nhu cầu của hàng hóa khác trong tồn kho.
Nói chung, nhu cầu về vật liệu và các phần tử có thể tính toán nếu chúng ta có
thể ước lượng được nhu cầu của các loại thành phẩm cần sử dụng chúng. Các
quyết định về lượng đặt hàng và điểm đặt hàng lại cho hàng hóa tồn kho phụ thuộc
rất khác biệt với tồn kho độc lập. Những nguyên vật liệu, hàng hóa mua về đã được
kiểm tra trước khi đưa vào các kho dự trữ.
4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hàng tồn kho:
¶ Loại hình doanh nghiệp.
¶ Tính chất của quy trình sản xuất.
¶ Mối liên hệ giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho.
¶ Các rủi ro trong quan hệ cung cầu.
¶ Các cơ hội bất thường.
¶ Tính dễ thay đổi trong các điều kiện sản xuất kinh doanh.
¶ Lạm phát.
¶ Quy trình, thủ tục làm việc của các cơ quan công quyền có liên quan.
4.3. Các yếu tố quyết định hàng tồn kho:
4.4. Cơ cấu hàng tồn kho:
4.4.1.Tồn kho nguyên vật liệu

Là những nguyên vật liệu chính mà Việt Tiến mua, nhập khẩu để sử dụng
trong quy trình sản xuất. Việc duy trì lượng tồn kho phù hợp sẽ tạo thuận lợi
cho công ty trong hoạt động sản xuất.
Trong doanh nghiệp, vật liệu bao gồm nhiều loại, có vai trò, công dụng,
tính chất lý hóa khác nhau và biến động thường xuyên trong quá trình sản xuất,
kinh doanh. Để phục vụ cho công tác quản lý hàng tồn kho, tất yếu khách quan
là phải phân loại nguyên vật liệu. Thông thường nguyên, vật liệu trong doanh
nghiệp được chia thành các loại sau:
 Nguyên vật liệu chính: Đây là đối tượng chủ yếu trong doanh
nghiệp, hình thành nên thực thể của sản phẩm mới, tạo ra những tính
chất cơ bản của sản phẩm, tỉ trọng của những nguyên vật liệu này
chiếm phần lớn trong sản phẩm là bông trong công nghiệp dệt may,
vải chính, vải lót, vải dựng, vải phối.
 Vật liệu phụ: Là những vật liệu không tham gia vào tạo ra những
tính chất cơ bản của sản phẩm, tỉ trọng của vật liệu này chiếm trong
sản phẩm ít. Bao gồm: thuốc tẩy, thuốc nhuộm, gai đinh, dây dệt, vải
5
chỉ, nhãn vải phu, nút chặn nhựa, băng keo nhãn vải chính, giấy lụa,
khoan kim loại, nhãn vải lụa.
4.4.2.Tồn kho sản phẩm dở dang
Sản phẩm chưa hoàn thành và sản phẩm hoàn thành chưa làm thủ tục nhập kho
thành phẩm.
Nguyên liệu, vật liệu, công cụ, dụng cụ tồn kho, gửi đi gia công chế biến và đã
mua đang đi trên đường.
Chi phí dịch vụ dở dang: bao gồm tất cả những mặt hàng chưa được hoàn
chỉnh, hiện đang nằm trong một công đoạn nào đó cụ thể như: chưa đóng gói,
dán nhãn ) Bán thành phẩm được dự trữ để chờ bước tiếp theo trong quy trình
sản xuất. Cụ thể là các kiểu, loại áo sơ mi, quần tây chưa được đưa vào đóng
gói hoặc chưa hoàn thành tất cả các công đoạn như đính nút, gắn nhãn hiệu, cắt
chỉ, …

4.4.3.Tồn kho thành phẩm
Các sản phẩm đã hoàn thành chu kỳ sản xuất, chuẩn bị đưa vào tiêu thụ. Hầu
hết các tồn kho thành phẩm của Việt Tiến đều được dự trữ sẵn với khối lượng
hợp lý.
Bao gồm các mẫu quần áo đã được hoàn thành và được đóng gòi hoàn chỉnh,
được gắn nhãn hiệu sản phẩm, đính nút, cắt chỉ thừa,…
4.5. Cơ cấu chi phí dự trữ hàng tồn kho:
Cơ cấu chi phí dự trữ hàng tồn kho:
• Chi phí tồn trữ: là tất cả các chi phí liên quan đến dự trữ hàng tồn kho. Nó
phụ thuộc vào mức lưu giữ và thời gian lưu giữ. Đó là các chi phí: thuê kho
hàng, chi phí sử dụng thiết bị hiện đại, chi phí nhân lực cho hoạt động giám
sát quản lý, thiệt hại do máy móc, hàng tồn kho hỏng hóc….
• Chi phí đặt hàng: phụ thuộc vào đơn hàng. Bao gồm: chi phí tìm kiếm nguồn
hàng, chi phí vận chuyển, giao nhận, chi phí bốc xếp, lưu kho.
• Chi phí thiếu hụt: xuất hiện khi nhu cầu không được đáp ứng vì không đủ
hàng tồn kho. Khi đó công ty sẽ gặp phải không ít khó khăn trong duy trì và
nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
• Chi phí mua hàng: là chi phí được tính từ khối lượng hàng của đơn hàng và
giá mua một đơn vị sản phẩm.
6
5. Vòng quay hàng tồn kho
Hệ số vòng quay hàng tồn kho thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho. Vòng quay
hàng tồn kho là số lần mà hàng hóa tồn kho bình quân luân chuyển trong kỳ. Hệ số
vòng quay hàng tồn kho được xác định bằng giá vốn hàng bán chia cho bình quân
hàng tồn kho.
Trong đó
Hệ số vòng quay hàng tồn kho cũng được tính cho 4 quý gần nhất theo công thức sau:
Trong đó:
Hệ số vòng quay hàng tồn kho thường được so sánh qua các năm để đánh giá năng lực
quản trị hàng tồn kho là tốt hay xấu qua từng năm. Hệ số này lớn cho thấy tốc độ quay

vòng của hàng hóa trong kho là nhanh và ngược lại, nếu hệ số này nhỏ thì tốc độ quay
vòng hàng tồn kho thấp. Cần lưu ý, hàng tồn kho mang đậm tính chất ngành nghề kinh
doanh nên không phải cứ mức tồn kho thấp là tốt, mức tồn kho cao là xấu.
Hệ số vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh
và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều. Có nghĩa là doanh nghiệp sẽ ít rủi ro hơn nếu
khoản mục hàng tồn kho trong báo cáo tài chính có giá trị giảm qua các năm.
Tuy nhiên, hệ số này quá cao cũng không tốt, vì như vậy có nghĩa là lượng hàng dự
trữ trong kho không nhiều, nếu nhu cầu thì trường tăng đột ngộ thì rất có khả năng
doanh nghiệp bị mất khách hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị trường.
7
Để có thể đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp, việc xem xét chỉ tiêu hàng tồn
kho cần được đánh giá bên cạnh các chỉ tiêu khác như lợi nhuận, doanh thu, vòng
quay của dòng tiền…, cũng như nên được đặt trong điều kiện kinh tế vĩ mô, điều kiện
thực tế của từng doanh nghiệp.
8
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG
1. Giới thiệu về công ty
Tên tiếng Việt : Tổng công ty Cổ Phần May Việt Tiến.
Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION.
Tên viết tắt : VTEC
Tiền thân công ty là một xí nghiệp may tư nhân “ Thái BìnhDương kỹ nghệ công ty”-
tên giao dịch là Pacific Enterprise. Xí nghiệp này được 8 cổ đông góp vốn do ông Sâm
Bào Tài – một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc. Xí nghiệp hoạt động trên diện
tích 1,513m• với 65 máy may gia đình và khoảng 100 công nhân.
Trước năm 1995, cơ quan quản lý trực tiếp công ty là LIÊN HIỆP SẢN XUẤT –
XUẤT NHẬP KHẨU MAY. Do yêu cầu của các doanh nghiệp và của Bộ Công
Nghiệp, cần phải có một Tổng Công Ty Dệt May làm trung gian cầu nối giữa các
doanh nghiệp với nhau và cấp vĩ mô, tiếp cận với thế giới nhằm hỗ trợ thông tin về thị
trường, cần có sự cụ thể hóa các chính sách, pháp luật …. Chính vì thế, ngày
•9/04/1995 TỔNG CTY DỆT MAY VIỆT NAM ra đời.

Ngày 09 tháng 01 năm •007 và Đề án thành lập Tổng công ty May Việt Tiến.Theo đề
nghị của Vụ trưởng Vụ Tổ chức - Cán bộ quyết định : Thành lập Tổng công ty May
Việt Tiến trên cơ sở tổ chức lại Công ty May Việt Tiến thuộc Tập đoàn Dệt May Việt
Nam.
2. Thị trường tiêu thụ
Đối với thị trường xuất khẩu:
Phải giữ vững thị trường đã có bằng cách:
• Linh hoạt giá cả, đảm bảo chất lượng sản phẩm và tiến độ giao hàng.
• Sử dụng hiệu quả các loại QUOTA được cấp.
• Phân tích lựa chọn khách hàng và có chính sách ưu đãi đối với từng loại khách
hàng.
Phát triển thị trường mới bằng cách:
• Tăng cường công tác tiếp thị, tham gia các cuộc triển lãm, hội chợ quốc tế, hội
thảo.
• Coi trọng thị trường Asean để tận dụng các ưu thế khi gia nhập Aisa.
• Tiếp tục mở rộng thị trường Nhật Bản và các thị trường Free Quota.
• Từng bước nâng tỷ trọng sản xuất hàng mua nguyên liệu bán thành phẩm, thay
dần phương thức gia công.
• Có chính sách ưu đãi đối với các sản phẩm mang nhãn hiệu Việt Tiến ra thị
trường thế giới.
Đối với thị trường nội địa:
9
• Hoàn thiện qui chế cho hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên
phạm vi cả nước.
• Mở rộng thêm các đại lý ở các địa phương có tiềm năng phát triển kinh tế như
khu vực phía Bắc, miền Trung, đồng bằng sông Cửu Long, Tây Nguyên đi đôi
với chính sách cho từng khu vực.
• Nghiên cứu chế thử và hoàn thiện thông số sản phẩm cho phù hợp với đặc điểm
từng vùng.
• Duy trì hội nghị khách hàng tham gia các hội chợ hàng Việt Nam chất lượng

cao, đẩy mạnh quảng cáo tiếp thị, tăng cường công tác hướng dẫn thị trường và
người tiêu dùng. Có chính sách hậu mãi sau bán hàng.
• Nâng cao tỷ trọng tiêu thụ nội địa lên từ 30% đến 35% trong tổng doanh thu
hàng mua nguyên liệu và bán thành phẩm.
Về thương hiệu :
 Hiện nay công ty có các thương hiệu sau :
o Việt Tiến
o Smart Casual
o TT-up
o San Siaro
o Manhattan
o Việt Long
o Camellia
Về thị trường tiêu thụ :
(Nguồn 4/•013)
3. Cơ cấu
bộ máy
tổ chức
10
4. Nguồn nhân lực
Song song với việc đầu tư mở rộng sản xuất, vấn đề đào tạo nguồn lực là một
vấn đề mà người làm công tác quản lý cần chú ý. Tại sao phải đào tạo? Đặt trong mối
quan hệ với chính sách nhân sự, rộng hơn nữa là chíến lược kinh doanh và phát triển
của công ty, đào tạo là một thành tố thiết yếu, một mắt xích quan trọng trong qúa trình
phát triển nguồn nhân lực cho công ty . Đào tạo, vì vậy cần phải được nhìn nhận như
là một việc phải làm chứ không phải việc làm thêm vào hay làm cho vui.
Chính vì sự xuất phát từ nhu cầu phát triển nguồn nhân lực đáp ứng cho việc
tăng cường khả năng cạnh tranh trong kinh doanh. Công ty luôn luôn quan tâm đến
công tác này, luôn dựa vào công thức phổ biến sau:
Nhu cầu đào tạo = Kết qủa công việc mong đợi – Kết qủa công việc hiện tại

Sau khi đã xác định mục tiêu đào tạo, công ty lập ngay kế hoạch tổ chức chương trình
đào tạo được áp dụng sắp tới như sau:
11
• Tuyển dụng nhân viên có trình độ cao đẳng kỹ thuật may từ 60-70 người bổ
sung cho phòng Kỹ Thuật Công Nghệ.
• Nâng cao năng lực cho nhân viên phòng Kinh Doanh trong lĩnh vực đàm phán,
ký kết hợp đồng
• Chọn lựa nhân viên có khả năng tiếp thị tốt trong hệ thống phân phối hàng hóa
phát triển mạnh thị trường nội địa, nâng cao thị phần này đạt doanh thu nội địa
chiếm từ 15% tổng doanh thu.
• Đẩy mạnh công tác thiết kế mẫu thời trang, kiểu dáng sản phẩm may bằng cách
thuê chuyên gia nước ngoài để phục vụ công ty về lĩnh vực này.
• Thường xuyên cử cán bộ, chuyên viên học tập khảo sát tại nước ngoài như ở
Nhật, Anh, Mỹ, Malaysia…
• Hợp tác với các khách hàng có công nghệ tiên tiến như MITSUBISHI,
MARUBENI,SOUTH ISLAND…. tổ chức cho nhân viên được tham gia lớp
tập huấn chuyển giao công nghệ hiện đại của họ.
• Duy trì khóa học cao đẳng quản lý kinh tế hệ tại chức cho 57 cán bộ chủ chốt.
Sau khóa học này sẽ tiếp tục cho số cán bộ này nâng trình độ lên bậc đại học.
• Thường xuyên liên hệ với 3 trường đại học như Cao Đẳng Kinh Tế Kỹ Thuật,
Đại Học Sư Phạm Thủ Đức và Đại Học Bách Khoa, cung cấp những suất học
bổng để qua đó tiếp nhận những nhân tài trong lĩnh vực may mặc, tạo nguồn lực
dồi dào cho công ty.
• Nguồn lao động của ngành may luôn luôn bị biến động do cạnh tranh gay gắt,
nên việc duy trì xưởng trường đào tạo và đào tạo lại tay nghề cho công nhân
theo từng chuyên đề, từng loại mặt hàng là việc làm hết sức bức thiết, để làm
nguồn bổ sung thường xuyên liên tục.
Bên cạnh cập nhật nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, CBCNVC của công ty còn
phải được thường xuyên rèn luyện nếp văn hóa của công ty, vì xây dựng môi
trường văn hóa cơ sở là góp phần thực hiện thắng lợi cuộc vận động : " Toàn dân

đoàn kết xây dựng đời sống văn hóa" ở nước ta hiện nay. Với niềm tự hào là
được làm việc trong môi trường tốt nhất, trong phong cách lề lối làm việc công
nghiệp, mối quan hệ, ngoại giao, sự mẫu mực trong giao tiếp, sự lịch lãm trong đối
xử để khi giao lưu với bên ngoài, khách hàng sẽ có một cái nhìn tin tuởng và nể
phục. Cái quan trọng nhất ở đây chính là tạo vấn đề lòng tin – một động cơ thành
tựu để phát triển kinh tế thì phải có nền văn hóa vững chắc, đó chính là lòng tin
kiên định của toàn thể CBCNV trong công ty nói riêng và lòng tin dân tộc nói
chung.
5. Quy trình sản xuất
12
Nhận kế hoạch sản xuất
Thiết kế công nghệ, định mức
13
Đặt vật tư (nguyên, phụ liệu)
Nhận vật tư
Cắt
Kiểm tra phân loại
In, thêu
Kiểm tra phân loại
May
Thu hóa, phân loại
Xuất cho khách hàng
Nhập kho
Kiểm tra tổng thể
Kiểm tra chất lượng
Lưu kho
6. Hệ thống phân phối
14
Việt Tiến đã quy hoạch lại năng lực sản xuất, củng cố và áp dụng công nghệ sản
xuất theo phương pháp công nghệ Lean toàn diện tại các đơn vị trực thuộc cũng như

các đơn vị thành viên với mục tiêu nhằm thúc đẩy tăng năng suất lao động, tăng thu
nhập cho người lao động, tiếp tục đầu tư chiều sâu bằng những máy móc thiết bị
chuyên dùng để góp phần tăng năng suất lao động, thay thế lao động giản đơn và nâng
cao chất lượng sản phẩm. Công ty mở rộng năng lực sản xuất tại các đơn vị, đẩy mạnh
thực hành tiết kiệm, cải tiến hợp lý hóa sản xuất bằng phương pháp Lean, áp dụng quy
trình quản lý tiên tiến, tăng cường giá trị tăng thêm của sản phẩm, đẩy nhanh tăng
năng suất lao động, cải thiện thu nhập và điều kiện làm việc cho người lao động.
Ngoài ra, doanh nghiệp tiếp tục khai thác và chiếm lĩnh thị trường Nội địa, đa dạng
hóa mặt hàng, nhãn hiệu, rà soát, củng cố và phát triển hệ thống các kênh phân phối.
Đầu tư mở rộng năng lực sản xuất, tiếp nhận các chương trình đầu tư của khách hàng.
Với Việt Tiến định hướng kinh doanh vẫn xác định thị trường nội địa là thị
trường trọng tâm. Bởi hiện nay, đây thực sự là thị trường đầy tiềm năng cho cả các
doanh nghiệp trong và ngoài nước. Vì vậy, công ty đã xúc tiến đầu tư, lựa chọn kênh
phân phối một cách hợp lý, để đưa các sản phẩm của mình đến tay người tiêu
dùng trong nước một cách nhanh nhất, phù hợp với thị hiếu, thu nhập, môi trường và
khí hậu của nước ta. Công ty đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm
rộng khắp cả nước, với 3 kênh tiêu thụ gồm: xây dựng các cửa hàng độc lập, mở rộng
hệ thống đại lý hiện nay và đưa các sản phẩm của mình vào các hệ thống siêu thị,
trung tâm mua sắm cao cấp
Việt Tiến đã có những bước đi táo bạo trong việc xâm nhập thị trường may mặc
nước ngoài. Vào tháng 4/•009, thay vì xuất khẩu qua trung gian Việt Tiến đã mở đại
lý đầu tiên ở thủ đô Phnôm pênh Campuchia để giới thiệu hai thương hiệu Việt Tiến
và Việt Tiến Smart Casual tại thị trường tiềm năng này. Một năm sau đó, Việt Tiến tiếp
tục mở tổng đại lý tại Viêng Chăn (Lào) và giới thiệu bốn thương hiệu: Việt Tiến, Việt
Tiến Smart Casual, San Sciaro, Việt Long. Việt Tiến đến Thượng Hải (Trung Quốc) và
phân phối các sản phẩm thời trang dòng cao cấp tại thị trường này. Về chiến lược phân
phối, thông qua đại sứ quán, các cuộc triển lãm, hội thảo, các khách hàng đã từng làm
ăn với Việt Tiến… để tìm kiếm đối tác phân phối độc quyền chứ không tự đứng ra xây
dựng kênh phân phối riêng. Đây là cách làm đã áp dụng khá thành công tại hai nước
Campuchia và Lào. Công ty sử dụng hiệu quả các loại QUOTA được cấp, phân tích

lựa chọn khách hàng và có chính sách ưu đãi đối với từng loại khách hàng. Hiện nay,
thị trường chính của Việt Tiến ở nước ngoài là: Mỹ, Tây Âu, châu Á, các nước
ASEAN …
15
7. Chi phí tồn kho
Các khoảng phí 6/2014 12/2013
Hàng tồn kho 694.561.948.176 481.335.711.414
Lượng tồn kho 614.959.791.738 491.159.5•6.•77
Dự phòng giảm giá hàng
tồn kho
10.397.843.56• 9.8•3.814.863
Nguồn: />8. Thuận lợi và khó khăn của công ty
8.1. Thuận lợi
 Lực lượng công nhân tại công ty được đào tạo lâu năm nên tay nghề của họ
cao, năng suất lao động cao so với ngành.
 Khả năng công ty có thể thực hiện các hợp đồng có đơn hàng lớn .
 Sản phẩm của công ty với uy tín lâu đời được tín nhiệm cao trên thương trường.
 Hệ thống đại lý rộng khắp trên các thành phố trên cả nước.
8.2. Khó khăn
16
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP
1. Giải pháp
 Kiểm soát chặt chẽ nguyên liệu nhập về để giảm tạp chất rẵn lẫn trong cá
nguyên liệu.
 Bảo quản tốt nguyên liệu trong vận chuyển và nhập để giảm nguyên liệu
hỏng.
 Tuyển dụng công nhân làm việc lâu dài với công ty kết hợp đào tạo tay nghề
và nâng cao ý thức tiết kiệm nguyên liệu cho công nhân.
 Ban hành chế độ thưởng phạt hợp lý về vấn đề tiết kiệm nguyên liệu.
 KIểm soát chặt chẽ khâu thu mua vỏ chai để loại bỏ ngay vỏ chai quá bẩn.

 Vệ sinh khu vực sản xuất cẩn thận và thường xuyên để hạn chế nhiễm bẩn
sản phẩm.
 Sửa chữa ngay các nắp đậy của các bể ngâm ủ.
 Lắp đặt dây chuyền mới đồng bộ: thay đổi bể ngâm ủ mới.
 Thay đổi công nghệ lọc và đóng chai thủ công bằng hệ thống thiết bị lọc và
đóng chai đồng bộ.
2. Chiến lược phát triển
2.1. Chiến lược của công ty
- Tiếp tục đổi mới công nghệ thiết bị sản xuất. Đổi mới công nghệ có ý nghĩa then
chốt. Chính nhờ thiết bị mới, công nghệ mới công ty mới có thể tạo ra những sản
phẩm đạt yêu cầu thâm nhập vào thị trường mới, tạo nguồn thu ngoại tệ góp phần đổi
mới cơ sở hạ tầng tại công ty.
- Giữ vững và phát triển thị trường trong nước, đây là cơ sở cho chiến lược thâm
nhập thị trường nước ngoài bằng thương hiệu của chính mình. Công ty luôn phải củng
cố mối quan hệ khách hàng cũ, mở rộng quan hệ giao dịch với khách hàng mới ở các
thị trường khác nhau.
- Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo phát triển nhân
lực theo hướng tiếp cận trình độ quốc tế, công ty chú trọng nâng cao kiến thức
Marketing, đàm phán cho nhân viên.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống
theo tiêu chuẩn ISO 900• & trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh
theo tiêu chuẩn WRAP.
- Liên doanh liên kết: tìm hiểu kỹ đối tác trong và ngoài nước để liên doanh trong
các lĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành may – đặc biệt là nguyên liệu chính-
Từ đó, công ty sẽ có nguồn cung cấp ổn định phục vụ cho sản xuất xuất khẩu & nội
địa.
- Tiến hành các biện pháp chống nạn làm nhái,hàng giả của công ty. Các biện pháp
cụ thể là thông qua các cơ quan quyền lực chống lại việc làm nhái giả hàng công ty.
Công ty đã cải tiến các dây viền, cúc áo, nhãn hiệu, một cách tinh xảo để chống giả
mạo, đăng báo, in brochute danh sách các đại lý chính thức, chỉ rõ phân biệt hàng giả,

hàng thật.
17
2.1 Triển khai chiến lược
Xây dựng & triển khai kế hoạch hành động :
Dài hạn:
• Nghiên cứu và phát triển khách hàng mới, thị trường mới.
• Kế hoạch sản phẩm mới: dây chuyền may bộ complet từ Anh Quốc về sẽ
được phát triển cao cấp hơn
• Sử dụng đồng vốn có hiệu quả, tạo khả năng sinh lợi tối đa.
• Định vị & phát triển doanh nghiệp
Trung hạn:
• Kế hoạch bán hàng: hoàn thiện qui chế cho hệ thống tiêu thụ sản phẩm của
công ty trên phạm vi cả nước.Mở rộng đại lý ở các địa phương(Bắc, Trung,
đồng bằng sông Cửu Long, Tây Nguyên), xâm nhập vào các siêu thị cao cấp tại
TP.HCM và thị trường ASEAN 6
• Kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách
• Sắp xếp nhân lực các bộ phận cho phù hợp với yêu cầu quản lý.
• Phân tích kế hoạch tác nghiệp.
Ngắn hạn:
• Phân công việc(dựa vào 4.• mục trách nhiệm và quyền hạn trong hệ thống
quản lý theo tiêu chuẩn ISO 900•)
• Đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị.
• Hợp tác với Hiệp Hội Dệt May Việt Nam xây dựng và duy trì Website để giới
thiệu và quảng bá sản phẩm.
• Đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, mẫu mã hàng hóa theo đúng các tiêu chuẩn và
thông lệ quốc tế, giới thiệu sản phẩm như một thương hiệu độc quyền của công
ty trên thị trường.
• Đặt hàng, điều độ công việc .
18
Mục lục

Tài liệu:
1.
2.
3. http://text.1•3doc.vn/document/693984-tong-quan-chung-ve-cong-ty-may-viet-
tien.htm
4.
tien/189.00•.html
5.
19