ĐỀ TÀI: Nghiên cứu mức độ sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Điện Lực Hải Dương, Tỉnh Hải Dương, Việt Nam

Shu - Te University
College of Management
Graduate School of Business Administration
Master
Nghiên cứu mức độ sự hài lòng của nhân viên tại Công
ty Điện Lực Hải Dương, Tỉnh Hải Dương, Việt Nam.
Sinh viên: Phạm Tuấn Ngọc
ID : s99733421
Người hướng dẫn: Dr. Wang Jau Shyong
Người đồng hướng dẫn: Dr. Sheng Jung Li
Dr. Nguyen Danh Nguyen
Tháng 9, năm 2013
S
h
u
-
T
e

U
n
i
v
e
r
s
i
t
y
G
r

a
d
u
a
t
e

S
c
h
o
o
l

o
f
B
u
s
i
n
e
s
s

A
d
m
i
n

i
s
t
r
a
t
i
o
n
T
h
e
s
i
s
M
g
h
i
ê
n

c
ứ
u

m
ứ
c

đ
ộ

s
ự

h
à
i

l
ò
n
g

c
ủ
a

n
h
â
n

v
i
ê
n

t

ạ
i

C
ô
n
g

t
y

Đ
i
ệ
n

L
ự
c

H
ả
i

D
ư
ơ
n
g
,

T
ỉ
n
h

H
ả
i

D
ư
ơ
n
g
,

V
i
ệ
t

N
a
m
P
h
ạ
m

T
u
ấ
n

N
g
ọ
c
T
h
á
n
g

9
,

n
ă
m

2
0
1
3
Nghiên cứu mức độ sự hài lòng của nhân viên tại Công ty
Điện Lực Hải Dương, Tỉnh Hải Dương, Việt Nam.
Sinh viên: Pham Tuan Ngoc
ID : s99733421

Người hướng dẫn: Dr. Wang Jau Shyong
Người đồng hướng dẫn: Dr. Sheng Jung Li
Dr. Nguyen Danh Nguyen
A Thesis
Submitted to the
Graduate School of Business Administration
College of Management
Shu-Te University
In Partial Fulfillment of the Requirements
For the Degree of
Master of Science in
Business Administration
Tháng 9, năm 2013
Shu-Te University
Graduate School of Business Administration
Nghiên cứu mức độ sự hài lòng của nhân viên tại Công ty
Điện Lực Hải Dương, Tỉnh Hải Dương, Việt Nam
Sinh viên: Pham Tuan Ngoc
Người hướng dẫn: Dr. Wang Jau Shyong
Người đồng hướng dẫn: Dr. Sheng Jung Li
Dr. Nguyen Danh Nguyen
Tóm tắt
Mục đích của nghiên cứu này là kiểm nghiêm mối quan hệ giữa các biến trong mô
hình JDI với sự hài lòng tổng thể của công việc. Kết quả nghiên cứu thực nghiệm được
thực hiện tại Công ty Điện lực Hải Dương với 200 người lao động được hỏi. Phương
pháp nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với các kỹ thuật thống kê
đa biến như: kiểm định bằng Cronbach Alpha, phân tích khám phá nhân tố, phân tích
tương quan và hồi quy tuyến tính, phân tích phương sai. Kết quả nghiên cứu cho thấy có
bốn trong năm nhân tố thuộc mô hình JDI có cảnh hưởng đến sự hài lòng công việc là
(1) công việc, (2) cơ hội thăng tiến,(3) đồng nghiệp và (4) lãnh đạo. Trong các yếu tố

nhân khẩu học xem xét thì yếu tố độ tuổi cho thấy có ảnh hưởng đến quan hệ đồng
nghiệp và công việc. Nghiên cứu cũng đưa ra một số hàm ý kiến nghị cho các nhà quản
lý nhằm nâng cao mức độ hài lòng với công việc của người lao động. Cuối cùng nghiên
cứu cũng chỉ ra những hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai cho các nghiên cứu
tương tự.
Từ khóa: Hài lòng công việc, JDI, điện lực.
i
Lời cảm ơn
Trong thời gian thực hiện luận án này, tôi đã nhận được nhiều giúp đỡ từ nhiều
người. Nếu không có những giúp, tôi đã có thể không hoàn thành luận án của tôi, vì vậy
tôi xin bày tỏ lời cảm ơn đến tất cả các bạn.
Tôi biết rằng dự án này không phải là thành tích cá nhân của tôi, nhưng kết quả
của nhiều người mà tôi sẽ mãi mãi biết ơn. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân
thành của tôi tới gia đình tôi trong suốt quá trình làm luận văn.
Đặc biệt cảm ơn Tiến sĩ Jau-Shyong Wang đã hướng dẫn tôi từ khi bắt đầu cuộc
hành trình này, và luôn luôn được ở đó để chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn của ông.
Tôi cũng xin cảm ơn các thành viên hướng dẫn khác của tôi và các bạn cùng lớp của tôi.
Mỗi người đã hỗ trợ trong việc phát triển và đánh giá của dự án này, và tôi rất cảm ơn
tất cả.
Tôi cũng muốn cảm ơn giám sát của tôi Tiến sĩ Nguyên đã hỗ trợ linh hoạt với
lịch làm việc của tôi trong khi tôi tham dự các lớp học.
Cuối cùng, tôi muốn nói cảm ơn rất nhiều đến Tiến sĩ Jau-Shyong Wang, Tiến sĩ
Sheng Li-Jung, và Tiến sĩ Nguyễn Danh Nguyên một lần nữa với tư vấn và hỗ trợ của
họ.
Đặc biệt cảm ơn sự giúp đỡ của bạn
ii
Mục lục
Tóm tắt i
Lời cảm ơn ii
Mục lục iii

Danh sách các bảng vi
Danh sách các hình vii
Chươn 1: Giới thiệu chung 1
1.1 Nền tảng nghiên cứu 1
1.2 Động lực nghiên cứu 4
1.3 Mục đích nghiên cứu 4
1.4 Quy trình nghiên cứu 5
Chương 2: Tổng quan lý thuyết 7
2.1 Định nghĩa về hài lòng công việc 7
2.2 Các lý thuyết về hài lòng công việc 7
2.2.1Thuyết nhu cầu của Maslow 8
2.2.2Thuyết nhu cầu của McClelland's 9
2.2.3Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 10
2.2.4Mô hình động cơ thúc đẩy 10
2.3 Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên 11
2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc 12
2.4.1 Công việc 12
2.4.2 Cơ hội thăng tiến 12
2.4.3 Lãnh đạo 13
2.4.4 Đồng nghiệp 13
2.4.5 Tiền lương/thu nhập 14
2.5 Những ảnh hưởng của sự hài lòng công việc 15
2.5.1 Năng suất làm việc 15
2.5.2 Nghỉ việc 15
2.5.3 Sự vắng mặt 16
iii
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu 17
3.1 Tổng thể và mẫu nghiên cứu 17
3.2 Công cụ đo lường 18
3.2.1 Độ tin cậy của JDI 18

3.2.2 Tính hợp lệ của JDI 19
3.2.3 Lý do chọn JDI 20
3.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 20
3.4 Phát triển thang đo lường các biến nghiên cứu và thiết lập bảng hỏi điều tra 23
3.5 Phân tích dữ liệu 26
3.5.1. Thống kê mô tả 26
3.5.2. Kiểm định thang đo 26
3.5.3. Phân tích khám phá nhân tố 27
3.5.4 Xây dựng phương trình hồi quy 27
3.5.5 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 28
Chương 4: Kết quả nghiên cứu 29
4.1 Mô tả mẫu 29
4.1.1 Giới tính 29
4.1.2 Độ tuổi 30
4.1.3 Trình độ học vấn 30
4.1.4 Kinh nghiệm làm việc 31
4.2 Kết quả từ bảng câu hỏi điều tra 31
4.3 Kiểm định sự tin cậy thang đo các biến nghiên cứu trong mô hình 32
4.3.1 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “công việc” 33
4.3.2 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “cơ hội thăng tiến” 34
4.3.3 Kiểm định sự tin cậy của thang đo nhân tố “tiền lương” 34
4.3.4 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “lãnh đạo” 35
4.3.5 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đồng nghiệp” 35
4.3.6 Kiểm định sự tin cậy thang đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc” 36
4.4 Phân tích khám phá nhân tố 36
4.4.1 Phân tích khám phá nhân tố với biến độc lập 37
iv
4.4.2 Phân tích khám phá nhân tố với biến phụ thuộc “hài lòng công việc” 39
4.5 Xây dựng phương trình hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 40
4.5.1 Ước lượng mô hình hồi quy bội từ dữ liệu nghiên cứu 40

4.5.2 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 41
4.6 Kiểm định sự khác nhau về cảm nhận với các biến theo các nhóm lao động
phân loại theo nhân khẩu học 44
4.6.1 Kiểm định sự khác nhau giữa các biến theo giới tính 44
4.6.2 Kiểm định sự khác nhau theo nhóm tuổi 47
4.6.3 Kiểm định sự khác nhau theo trình độ học vấn 50
4.6.4 Kiểm định sự khác nhau theo số năm công tác 51
4.7 Thảo luận 52
Chương 5: Kết luận và kiến nghị 54
5.1 Kết luận 54
5.2 Kiến nghị từ kết quả nghiên cứu 55
5.3 Ý nghĩa của nghiên cứu 56
5.4 Hạn chế của nghiên cứu 56
5.5 Hướng nghiên cứu tiếp theo 56
Danh mục tài liệu tham khảo 58
Phụ lục 60
v
Danh sách các bảng
Bảng 1. Kết quả các chỉ tiêu kinh doanh năm 2012 3
Bảng 2. Kết quả trả lời các câu hỏi điều tra 32
Bảng 3. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “công việc” 33
Bảng 4. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “cơ hội thăng tiến” 34
Bảng 5. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “tiền lương” 34
Bảng 6. Kết quả kiểm định tin cậy thang đo nhân tố “lãnh đạo” 35
Bảng 7. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đồng nghiệp” 35
Bảng 8. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc” 36
Bảng 9. KMO and Bartlett's Test biến độc lập 37
Bảng 10. Tổng phương sai trích biến độc lập 37
Bảng 11. Rotated Component Matrix biến độc lập 38
Bảng 12. KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc 39

Bảng 13. Total Variance Explained biến phụ thộc 39
Bảng 14. Component Matrixa 39
Bảng 15. Tóm tắt thông số mô hình 40
Table 16. Phân tích phương sai (ANOVAa) 40
Bảng 17. Các hệ số mô hình (Coefficientsa) 41
Bảng 18. Thống kê nhóm theo giới tính 44
Bảng 19. Independent Samples Test 45
Bảng 20. Phân tích phương sai theo nhóm tuổi 47
Bảng 21. Kết quả phân tích so sánh đa nhóm bằng giá trịTukey 48
Bảng 22. Phân tích phương sai theo trình độ học vấn 50
Bảng 23. Phân tích phương sai theo năm công tác 51
vi
Danh sách các hình
Hình 1. Quy trình nghiên cứu 5
Hình 2. Mô hình Maslow 8
Hình 3. Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter and Lawler 11
Hình 4. Mô hình nghiên cứu 21
Hình 5. Cơ cấu theo giới tính 29
Hình 6. Cơ cấu theo độ tuổi 30
Hình 7. Cơ cấu theo trình độ học vấn 31
Hình 8. Cơ cấu theo năm công tác 31
vii
Chươn 1: Giới thiệu chung
Chương này sẽ giới thiệu về nền tảng nghiên cứu, động lực nghiên cứu, mục đích
nghiên cứu và quy trình nghiên cứu. Các nội dung chi tiết cụ thể như sau:
1.1 Nền tảng nghiên cứu
Xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa ngày cảng căng thẳng hơn về tính cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp. Để duy trì và phát triển trên thị trường, tất cả các doanh
nghiệp cần duy trì và tăng cường sức mạnh để có lợi thế hơn các doanh nghiệp khác và
bất kỳ đối thủ cạnh tranh và khẳng định vị thế của mình. Những thay đổi trong lĩnh vực

kinh doanh phải chấp nhận rằng lợi thế duy nhất cũng như các lợi thế bền vững nhất
chính là yếu tố con người.
Bất kỳ thay đổi trong lĩnh vực kinh doanh, áp lực lên các công ty, yêu cầu thay
đổi, đều cần những con người phải chủ động sáng tạo, sử dụng kỹ thuật tiên tiến, tạo ra
sản phẩm mới và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Trong khi đó, điều này cũng đòi hỏi công ty rằng để thu hút người lao động có trình độ
cao hơn, duy trì và cải thiện nguồn nhân lực.
Một trong những tiêu chí hàng đầu để đánh giá chất lượng của môi trường đầu tư
là nguồn lực lao động. Nó là không thể đối với một doanh nghiệp để thực hiện một
bước đột phá nếu nhân viên của họ không đủ điều kiện hoặc không trung thực. Các tổ
chức của người lao động phải thành thạo để tối đa hóa sức mạnh của họ.
Theo các chuyên gia nguồn nhân lực, đánh giá sự hài lòng công việc của một nhân
viên là một nhiệm vụ quan trọng đối với một doanh nghiệp để phát triển nguồn nhân lực
bền vững. Tất nhiên, nhiệm vụ này phải được thực hiện trên một số tiêu chí cho các vị
trí khác nhau và phải được thực hiện định kỳ. Sẽ không tốt nếu một nhân viên được
tuyển dụng mà không có một mô tả công việc. Bởi vì không có một mô tả công việc,
các ứng cử viên không thể tưởng tượng ra nhiệm vụ của mình trong cuộc phỏng vấn và
sau khi được tuyển dụng, nó là rất khó khăn trong quá trình làm việc sau này. Bên cạnh
đó, việc bổ nhiệm một vị trí, người lãnh đạo phải xem xét các đặc điểm của một nhân
viên để thực hiện sự phối hợp thích hợp nhất giữa những người khác nhau với đặc điểm
khác nhau để tạo ra một đội ngũ tốt (trong đó tất cả mọi người có thể hoàn thành khác).
Trong bối cảnh cạnh tranh trực tiếp hiện nay, có nhiều lý do cho một nhân viên có
thể từ bỏ công việc của mình, chẳng hạn như cảm thấy không hài lòng với lợi ích vật
chất, không được tôn trọng, không chia sẻ từ người giám sát, không có động lực, không
có cơ hội phát triển, không có đào tạo, chính sách không rõ ràng, nghiêm ngặt, giám sát,
có sự phối hợp từ các đồng nghiệp, bất công, môi trường làm việc xấu, không có dân
chủ, vv Nếu nguồn nhân lực không được lên kế hoạch hiệu quả, các doanh nghiệp sẽ
phải đối mặt với rắc rối về vấn đề con người.
Tại Việt Nam, nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên (nếu có) chỉ được thực
hiện trong nội bộ của bộ phận nhân sự. Điều này vẫn còn khá nhiều hạn chế như kinh

nghiệm, chi phí tốn kém và đầu tư thời gian, không có kết quả cụ thể với mục tiêu phải
làm gì, không phải là nguồn nhân lực bộ phận tạo ra đủ ảnh hưởng để thuyết phục hoạt
động thành công.
Black & Porter (2000) cho thấy rằng tất cả các hoạt động trong một tổ chức có thể
được truy nguồn từ sự tham gia của con người trong tổ chức đó. Các yếu tố quyết định
sự hài lòng công việc đã được nghiên cứu rộng rãi ở nhiều nước phát triển trên thế giới
(Cranny et al. 1992).
Tương tự như vậy, Ting (1997) nói rằng bằng chứng thực nghiệm liên tục chỉ ra
rằng đặc điểm công việc như sự hài lòng về lương, cơ hội thăng tiến, nhiệm vụ rõ ràng
và các mối quan hệ với đồng nghiệp và giám sát có tác động lớn đến sự hài lòng công
việc của nhân viên. Đồng thời, một nghiên cứu được tiến hành bởi Ellickson và
Logsdon (2002) phản ánh rằng sự hài lòng công việc của người lao động đã bị ảnh
hưởng đáng kể bởi nhận thức về sự hài lòng của nhân viên về tiền lương, cơ hội phát
triển, mối quan hệ với giám sát viên, nhân viên của hệ thống quản lý hiệu quả và phúc
lợi.
Giới thiệu về công ty Điện lực Hải Dương
Tên đơn vị : Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương - Tổng công ty Điện lực
miền Bắc.
Ngày thành lập: 08-4-1969.
Trụ sở: 33 Đại lộ Hồ Chí Minh - Thành phố Hải Dương - Tỉnh Hải Dương
Căn cứ theo Điều lệ tổ chức hoạt động Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương
được Chủ tịch Tổng công ty phê duyệt thì mô hình sản xuất của Công ty Điện lực Hải
Dương được bố trí như sau:
Hiện Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương có 1.300 CBCNV với cơ cấu
trình độ lao động như sau:
Lao động là nam giới 839 người chiếm tỷ lệ 74,45 %; lao động nữ 288 người,
chiếm tỷ lệ 25,55%.
Lao động có trình độ trên đại học là 20 người chiếm tỷ lệ 1,54 %
Lao động có trình độ đại học là 601 người chiếm tỷ lệ 46,23 %
Lao động có trình độ cao đẳng là 147 người chiếm tỷ lệ 11,31 %

Lao động có trình độ trung cấp, công nhân là 532 người chiếm tỷ lệ 40,92%
Ban lãnh đạo Công ty gồm có Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty; 01 Kiểm soát
viên; 04 Phó giám đốc Công ty; 01 chủ tịch Công đoàn chuyên trách kiêm Phó bí thư
Đảng uỷ Công ty.
Đơn vị tham mưu bao gồm 13 phòng nghiệp vụ
Đơn vị SX: 12 Điện lực; 1 Phân xưởng 110 kv;
Đơn vị phụ trợ: 01 phân xưởng Thí nghiệm ĐL; 01 phân xưởng sửa chữa thiết bị,
01 phân xưởng xây lắp điện, 01 xưởng tư vấn thiết kế và 01 Ban quản lý dự án kiêm
nhiệm làm nhiệm vụ quản lý các dự án đầu tư.
Bảng 1. Kết quả các chỉ tiêu kinh doanh năm 2012
TT Chỉ tiêu ĐV tính KH giao Thực hiện So sánh
1 Điện nhận tính tổn thất kWh 3.184.738.738
2 Điện thương phẩm kWh 2.683.000.000 2.687.259.908 1,00
3
Tổn thất có tính AH
LĐHANT
% 6.30 6.14 -0,16
4 Giá bán bình quân VND/kwh 1240,10 1.244,71 4,61
5 Tổng doanh thu Tr.đồng 3.327.188,30 3.352.220,56 1,01
6 Tổng số khách hàng HĐ 481.263
1.2 Động lực nghiên cứu
Trong luận án này, những động cơ chính thúc đẩy Tôi nghiên cứu là:
 Công ty Điện lực Hải Dương đang phải đối mặt với những thách thức và khó
khăn, nhất là vấn đề quản lý nguồn nhân lực.
 Công ty đang thiếu cán bộ có trình độ và tay nghề cao, điều kiện làm việc có
tính rủi ro cao và hệ thống đánh giá cán bộ chưa chặt chẽ, chưa tạo động lực cho cán bộ.
 Có nhiều nhân viên chưa thỏa mái khi phải đi xa để làm việc.
 Chưa có nghiên cứu đánh giá về sự hài lòng công việc của nhân viên tại Công
ty Điện lực Hải Dương.
Ngoài ra, phát triển của một chương trình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên

trong công ty điện lực tại Việt Nam trong giai đoạn này là rất quan trọng. Sau nhiều
năm làm việc, các nhà quản lý cũng như các nhân viên đã cố gắng hoạt động và phát
triển công ty. Tuy nhiên, gần đây, trong khi các nhà quản lý đã cố gắng để thúc đẩy kinh
doanh, họ phải đối mặt với rắc rối với nguồn nhân lực. Cụ thể, có nhiều nhân viên ngày
càng không hài lòng với công việc lên ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và hình ảnh
của Công ty.
1.3 Mục đích nghiên cứu
 Để tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc giữa các nhân
viên HDPC và điều tra sự hài lòng của công việc trong HDPC.
 Đánh giá sự khác biệt trong việc làm hài lòng giữa các nhân viên để xác định
kích thước ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc, chẳng hạn như: Giới tính, vị trí làm
việc, trình độ giáo dục, kinh nghiệm công tác.
 Đề xuất các giải pháp để có được sự hài lòng của công việc cao hơn trong
Công ty Điện lực Hải Dương.
1.4 Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu chi tiết theo hình 1 dưới đây:
Hình 1. Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu: Tại bước này tác giả xác định vấn đề cần
nghiên cứu, những mục tiêu của nghiên cứu. Cụ thể là vấn đề đánh giá sự hài lòng công
việc của người lao động tại Công ty điện lực Hải Dương. Mục tiêu là đánh giá được các
yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động, các yếu tố nhân khẩu
học ảnh hưởng thế nào đến sự hài lòng công việc; cường độ ảnh hưởng của các nhân tố
đến sự hài lòng tổng thể tới công việc.
Bước 2: Viết chương 1 của luận văn, tại bước này tôi thực hiện theo hướng dẫn từ
STU về các nội dung cần thiết cho phần giới thiệu nghiên cứu bao gồm các phần như:
nền tảng nghiên cứu, động cơ thực hiện nghiên cứu, mục đích nghiên cứu và quy trình
thực hiện nghiên cứu.
Bước 3: Viết chương 2, đây là phần tôi tập hợp các nghiên cứu trước đây trong
lĩnh vực nghiên cứu về hài lòng công việc, các định nghĩa, lý thuyết về hài lòng công
việc, những yếu tố ảnh hưởng và tác động của hài lòng công việc với các tổ chức.

Bước 4: Viết chương 3, trên cơ sở các lý thuyết, mô hình và kết quả nghiên cứu
được tham khảo từ các nghiên cứu trước đây từ các nhà nghiên cứu tôi sẽ đánh giá một
một hình phù hợp để lựa chọn làm mô hình nền tảng xây dựng mô hình nghiên cứu. Cụ
thể trong nghiên cứu này mô hình JDI đã được lựa chọn, tiếp đến là các phương pháp
cần thực hiện để đạt được mục đích nghiên cứu đặt ra sẽ được trình bày.
Bước 5: Thiết kế bảng câu hỏi điều tra, bảng câu hỏi điều tra sẽ được thiết kế, tiến
hành hỏi thử, kiểm tra và lấy ý kiến từ giảng viên hướng dẫn, các đối tượng điều tra.
Sau quá trình điều chỉnh sẽ thu được bảng hỏi điều tra chính thức dùng cho điều tra thực
nghiệm.
Bước 6: Thu thập dữ liệu, sau khi hoàn thành bảng hỏi điều tra phục vụ cho việc
điều tra bằng thực nghiệm. Các phiếu hỏi sẽ được phát đi tới người lao động để họ trả
lời các câu hỏi đặt ra. Dữ liệu thu về sẽ được nhập và làm sạch phục vụ cho việc phân
tích dữ liệu.
Bước 7: Phân tích dữ liệu, dữ liệu sau khi được nhập và làm sạch sẽ được phân
tích với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS bằng các kỹ thuật phân tích thống kê đa biến như
đánh giá độ tin cậy thang đo, phân tích khám phá nhân tố, phân tích hồi quy, phân tích
phương sai để tìm kiếm các câu trả lời cho các câu hỏi đặt ra từ mục đích nghiên cứu.
Bước 8: Kết luận và đề xuất, đây là bước cuối cùng của nghiên cứu. Dựa trên kết
quả phân tích dữ liệu nghiên cứu tác giả sẽ đưa ra các kết luận chính của nghiên cứu, đề
xuất các giải pháp từ kết quả nghiên cứu, các hướng nghiên cứu tiếp theo. Đồng thời với
bước này tác giả sẽ xem xét hoàn thiện toàn bộ các phần của nghiên cứu và viết hoàn
thiện luận văn.
Chương 2: Tổng quan lý thuyết
2.1 Định nghĩa về hài lòng công việc
Hài lòng công việc là một khái niệm chưa được thống nhất của các nhà nghiên
cứu xuất phát từ góc nhìn khác nhau, các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau. Kusku (2003)
cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn cá nhân đước đáp ứng
và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ. Định nghĩa này xuất phát
từ lý thuyết thang đo nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng người lao động hài lòng khi
đáp ứng các nhu cầu từ thấp lên cao. Wright and Kim (2004) cũng cho rằng sự hài lòng

công việc là sự phù hợp giữa những gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì
họ cảm nhận được từ công việc. Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công
việc là trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động với công việc thể hiện quả hành
vi, niềm tin của họ (Vroom, 1964; Locke, 1976; Quinn and Staines, 1979; Weiss et al,
1967).
Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là sự hài lòng với các
khía cạnh công việc khác nhau. Mức độ hài lòng với các khía cạnh công việc ảnh hưởng
đến thái độ và nhân thức của nhân viên mà tiêu biểu là nghiên cứu về chỉ số mô tả công
việc (JDI) của Smith et al (1969 dẫn theo Luddy, 2005). Trong nghiên cứu của Smith et
al sự hài lòng công việc được thể hiện qua năm nhóm nhân tố chính là (1) công việc, (2)
cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) tiền lương/thu nhập. Việc xem
xét sự hài lòng dưới nhiều khía cạnh công việc của Smith cũng được thừa nhận của
nhiều nhà nghiên cứu khác trong các nghiên cứu khác nhau (Spector, 1997; Trần Kim
Dung, 2005; Luddy, 2005).
Nhìn chung có hai xu hướng định nghĩa sự hài lòng công việc (1) xem xét sự hài
lòng công việc là một biến chung mang tính chất cảm xúc (tích cực và tiêu cực) của
người lao động tới công việc có thể ảnh hưởng đến niềm tin, hành vi của người lao
động; (2) xem xét sự hài lòng công việc dưới nhiều khía cạnh công việc khác
nhau.Trong nghiên cứu này sự hài lòng công việc được xem xét dưới cả các khía cạnh
của công việc và sự hài lòng tổng thể của người lao động với công việc nói chung.
2.2 Các lý thuyết về hài lòng công việc
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow cá nhân sẵn sàng hành động theo cấp bậc nhu cầu tăng dần.
Theo thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow con người đều có năm loại nhu cầu
như sau (hình):
Hình 2. Mô hình Maslow
Trong đó:
Cấp độ 1: Nhu cầu cơ bản/sinh lý bao gồm các nhu cầu về ăn, uống, nhà ở
thỏa mãn sinh lý cac các nhu cầu vật chất khác.
Cấp độ 2: Nhu cầu an toàn là nhu cầu về an ninh và được bảo vệ khỏi

những tổn tại vật chất và tinh tần cũng như đảm bảo các nhu cầu vật chất tiếp tục
được thỏa mãn
Cấp độ 3: Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình cảm, sự chấp nhận và tính
bằng hữu
Cấp độ 4: Nhu cầu được tôn trọng là các yếu tố được tôn trọng từ bên trong
như tự trọng, quyền tự chủ, những thành tực và các yếu tố tôn trọng từ bên ngoài
như địa vị, sự công nhận.
Cấp độ 5: Nhu cầu tự khẳng đinh là việc phát huy, đạt được những cái mình
có thể và sự thỏa mãn về bản thân; nhu cầu giúp họ tự hoàn thiện bản thân.
Năm cấp độ nhu cầu của con người này được miêu tả thành hai nhóm là nhu
cầu cấp thấp (cấp độ 1 và 2) và nhu cầu cấp cao (cấp 3, 4 và 5). Sự khác nhau giữa
hai hai nhóm này là dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao thường được
thỏa mãn từ bên trong, trong khi các nhu cầu cấp thấp phần lớn được thỏa mãn từ
bên ngoài. Thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi và được áp dụng
trong thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970 (Robins et al, 2002). Điểm yếu của
lý thuyết Maslow là không đưa ra được các bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết
và một số nghiên cứu để xác nhận giá trị của nó cũng không thành công (Robins
et al, 2002)
2.2.2 Thuyết nhu cầu của McClelland's
David Mc. Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu
cầu cơ bản là : nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Trong
đó:
(1) Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyếtcông
việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng
thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ.Điều
này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu
cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những
người có nhu cầu thành tựu cao :
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
(2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội của A. Maslow, đó là được chấp nhận tình
yêu, bạn bè, etc. Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những công
việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
(3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc
của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu
cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng
nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu
cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
2.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
Nhà tâm lý học Vroom (1964) cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong
việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục
tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được
mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm
việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân
thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy
là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội
mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể
được phát biểu như sau :
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng
không; và mức ham mê sẽ có dấu âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu
đó. Kết quả củA cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự, một
người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số
không hoặc số âm.
2.2.4 Mô hình động cơ thúc đẩy

L.W.Porter và E.F. Lawler (1974 dẫn theo Robins et al 2002) đã đi tới một
mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý
thuyết về niềm hy vọng (Hình 3). Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay
sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất
hay khả năng nhận được phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ
được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức
và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất
yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài
(điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý
theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng
đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn là kết quả
tổng hợp của nhiều phần thưởng.
Hình 3. Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter and Lawler
Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy.Mô hình
cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.
2.3 Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của các tổ chức (Wheeland,
2002). Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự hài lòng của người
lao động với công việc họ đang thực hiện. Việc làm hài lòng và tạo ra sự trung thành sẽ
giúp cho tổ chức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai hỏng
trong quá trình làm việc từ các nhân viên mới. Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và
giàu kinh nghiệm thường hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn
hơn so với nhân viên mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc. Anh hưởng của chất
lượng làm việc, năng lực của đội ngũ nhân sự đã được các nhà nghiên cứu chất lượng
thừa nhận. Các chuyên gia về chất lượng tại Mỹ như Deming, Juran cho rằng sự hài
lòng công việc sẽ dẫn đến năng suất và hiệu suất của công ty. Chuyên gia chất lượng
Nhật Bản như Ishikawa (1985) luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của “yếu tố con người”
để tạo ra môi trường làm việc chất lượng cao. Ishikawa cho rằng kiểm soát chất lượng
hiệu quả phải dựa trên quản lý con người. Nghiên cứu của Saari and Judge (2004) cũng
Khả năng được

nhận thưởng
Phần thưởng hợp
lý theo nhận thức
Nhận thức về
nhiệm vụ
Khả năng thực
hiện nhiệm vụ
Giá trị các phần
thưởng
Phần thưởng
bên ngoài
Phần thưởng
nội tại
Kết quả thực
hiện nhiêm
vụ
Sự
thỏa
mãn
Độn
g cơ
cho thấy sự hài lòng công việc có ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của người lao
động. Nhìn chung các nghiên cứu cho thấy việc làm hài lòng công việc sẽ làm cho
người lao động trung thành hơn, ít xin nghỉ việc hơn hay giảm tình trạng đình công hay
gia tăng các hoạt động công đoàn (Saari and Judge, 2004).
2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên được mô rả theo
chỉ số JDI. Các nhân tố này bao gồm: công việc, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, đồng
nghiệp và tiền lương/thu nhập:
2.4.1 Công việc

Việc làm hài lòng công việc của nân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các
thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó (Loke, 1995 dẫn theo
Luddy, 2005). Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua
nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc có phù hợp với năng
lực và chuyên môn của người lao động hay không, người lao động có hiểu rõ ràng
về công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực
cống hiến, sáng tạo của người lao động hay không, công việc có đem lại những
thử thách và phát huy được các năng lực của cá nhân người lao động hay không.
Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hưởng đến
sự hài lòng công việc của người lao động (Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao,
2011; Châu Văn Toàn, 2009).
2.4.2 Cơ hội thăng tiến
Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sự
hài lòng công việc của người lao động (Pergamit & Veum năm 1999; Peterson và
cộng sự, 2003;. Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005). Quan điểm này được hỗ
trợ bởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2002) khi nghiên cứu nhân viên cơ
quan chính quyền thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến được cho là có ảnh hưởng
tích cực đến sự hài lòng công việc. Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2001), cho
rằng các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng công việc phụ
thuộc vào sự công bằng nhận thức của nhân viên. Tại Việt Nam các nghiên cứu
của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) trong những người lao động
làm việc văn phòng tại TP. Hồ Chí Minh cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh
hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc. Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao
(2011) đối với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất đồ uống (tập đoàn
Tân Hiệp Phát) cũng cho thấy yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng đến sự hài
lòng của người lao động. Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (ví dụ: Trần Kim
Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011) yếu tố cơ hội thăng tiến được xem xét
dưới các khía cạnh như: được đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá
nhân, có cơ hội cho những người có khả năng, tính công bằng của chính sách phát
triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của người lao động.

2.4.3 Lãnh đạo
Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên. Lãnh đạo đem
đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể
hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng
như việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins et al, 2002). Lãnh đạo đóng
vai trò quan trọng giữa việc làm hài lòng công việc của nhân viên xuất phát từ
những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của
nhân viên. Theo Ramsey (1997, dẫn theo Luddy, 2005), lãnh đạo ảnh hưởng đến
tinh thần làm việc cao hay thấp. Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên
cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của
người lao động. Những nhà lãnh đạo có phong cách dân chủ, tạo nhiều thiện cảm
từ người lao động có thể thúc đẩy học làm việc và giảm các bất mãn trong công
việc khi được động viên đúng lúc. Nhiều nghiên cứu bẳng thực nghiệm cho thấy
có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công việc
(Koustelios, 2001; Peterson, Puia & Suess, 2003 dẫn theo Luddy, 2005; Trần Kim
Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011).
2.4.4 Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những
người làm việc cùng bộ phận với nhau. Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ
sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của người lao động (Johns, 1996;
Kreitner & Kinicki năm 2001 dẫn theo Luddy, 2005). Nhân tố đồng nghiệp được
xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp
làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm
việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy. Mối quan hệ giữa
nhân tố đồng nghiệp và sự hài lòng công việc được kiểm chứng qua nhiều nghiên
cứu khác nhau. Nghiên cứu của Madison (2000 dẫn theo Luddy, 2005) trên
21.000 phụ nữ cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của
đồng nghiệp thì khả năng không hài lòng công việc cao hơn. Nhiều nghiên cứu
bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc được
hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hài lòng khách hàng (Luddy, 2005; Châu Văn

Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh, 2012).
2.4.5 Tiền lương/thu nhập
Tiền lương là khoản tiền người lao động thu được khi hoàn thành công việc.
Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền
lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Người lao động có thể có mức thu
nhập nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không
phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy,
2005). Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan
hệ giữa tiền lương và sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê.
Nhân tố tiền lương trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như
sự phù hợp giữa tiền lương với mức đóng góp của người lao động, người lao động
có thể sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như
thường, phụ cấp được phân chia công bằng. Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh
quan hệ so sánh với thu nhập của đơn vị khác. Tuy có một số nhà nghiên cứu cho
rằng ít có bằng chứng cho thấy tiền lương hay thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài
lòng công việc. Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như
Việt Nam tiền lương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự
hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012).
JDI đã trở lên rất phổ biến để đánh giá mức độ hài lòng công việc, trong
nghiên cứu này cũng vậy. Tác giả sẽ xem xét ảnh hưởng của các nhân tố trong mô