XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANHCHO NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN ĐÔNG XUYÊN GIAI ĐOẠN 2007 2011

ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
LÊ THỊ KIM LÊN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN
ĐÔNG XUYÊN GIAI ĐOẠN 2007-2011
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long Xuyên, tháng 05 năm 2007
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN
ĐÔNG XUYÊN GIAI ĐOẠN 2007-2011
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP
Sinh viên thực hiện: LÊ THỊ KIM LÊN
Lớp: DH4KN1 - Mã số SV: DKN030141
Giảng viên hướng dẫn: LƯU THỊ THÁI TÂM
Long Xuyên, tháng 5năm 2007
Lời cảm ơn.

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn những người thân trong gia đình, đặc
biệt là cha mẹ. Người đã động viên giúp đỡ tôi về vật chất và tinh thần, luôn tạo điều
kiện tốt nhất cho tôi học tập trong những năm qua.
Trong thời gian đi thực tập tại Công ty cổ phần du lịch tỉnh An Giang, tôi đã
học hỏi và tích lũy được nhiều kiến thức, kinh nghiệm trong thực tế, giúp tôi trang bị
thêm cho mình vốn kiến thức còn mang nặng tính lý thuyết. Đó cũng là bài học quý
báo cho tôi sau này.
Cho con (em) gởi lời chân thành cảm ơn đến tất cả các thầy cô trong khoa
kinh tế-quản trị kinh doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức trong suốt bốn năm

học. Những kiến thức đó sẽ là hành trang quý cho tôi khi rời khỏi giảng đường đại
học và cũng là hành trang cho tôi sau này trong bước đường tương lai.
Qua chuyến đi thực tập này, tôi xin gởi lời cảm ơn đến cô Lưu Thị Thái Tâm
người đã hướng dẫn tôi một cách tận tình, giúp tôi bổ sung thêm kiến thức chuyên
môn để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp bằng cả tấm lòng, sự nhiệt tình và tinh thần
trách nhiệm của mình.
Con (em) xin chân thành cảm ơn các cô, chú, anh, chị trong Công ty cổ phần
du lịch An Giang đã nhiêt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trính đi thực tập tại Công
ty. Các cô, chú, anh, chị đã cung cấp đầy đủ những tài liệu và tạo mọi điều kiện tốt
cho tôi hoàn thành tốt nhất chuyên đề này.
Trong suốt quá trình hoàn thành chuyên đề này, với vốn kiến thức còn hạn
chế. Nên trong quá trình thực tập và thực hiện chuyên đề không tránh khỏi những
thiếu sót. Rất mong được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của các thầy cô trong
trường, các cô, chú tại đơn vị thực tập để tôi hoàn thiện hơn.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn.
Trân trọng kính chào

Sinh viên
Lê Thị Kim Lên
TÓM TẮT
Trước bối cảnh kinh tế thị trường ngày nay thì bất cứ một công ty hay một
doanh nghiệp nào cũng phải biết tận dụng những cơ hội từ bên ngoài và những điểm
mạnh bên trong để tránh né những nguy cơ do thị trường bên ngoài tác động vào và
giảm thiểu những mặt còn hạn chế bên trong. Từ đó, xây dựng cho đơn vị mình chiến
lược kinh doanh cho phù hợp với thị trường hiện tại và trong tương lai, đồng thời có
những phương pháp để đối phó với đối thủ cạnh tranh một cách hiệu quả hơn. Vì vậy
chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh
của bất kỳ một công ty hay doanh nghiệp.
Hiên nay thì Công ty cổ phần du lịch An Giang đang hoạt động đa dạng và
phong phú ngành nghề như: Nhà hàng - khách sạn, vận chuyển hành khách du lịch,

đại lý bán vé máy bay (VN Airline), xuất nhập khẩu hàng nông thủy sản, lương thực
thực phẩm,… nhưng do hạn chế về thời gian và kiến thức nên tôi chỉ tiến hành “Xây
dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên giai đoạn
2007-2011”.
Tuy nhiên, để nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên được đứng vững trên thị
trường và có được uy tín như ngày nay thì đòi hỏi Đông Xuyên phải thường xuyên
phân tích tình hình hoạt động bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp.
Thông qua đó thấy được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình và những cơ hội,
nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Để từ đó biết được mình đang ở đâu, cần thực hiện
những gì để cải thiện và đẩy mạnh những mặt mạnh hiện có.
Để tiến hành được đề tài này tôi tiến hành thu thập số liệu và sử lý số liệu
thông qua các phương pháp là trực tiếp thu thập số liệu từ công ty rồi sau đó tổng
hợp, so sánh các số liệu, tính toán phân tích các chỉ số tài chính và tham khảo thêm
một số sách báo, tìm kiếm thông tin trên mạng. Nhưng trong chuyên đề này tập trung
phân tích các vấn đề quan trọng như: Phân tích môi trường nội bộ, môi trường tác
nghiệp, môi trường vĩ mô.
Từ những phân tích trên, tôi xây dựng mục tiêu dài hạn và mục tiêu cụ thể
cho nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên, sau đó đưa các yếu tố quan trọng liên quan
đến sự thành bại của Đông Xuyên vào ma trận SWOT để phân tích, từ đó đề xuất các
chiến lược. Để có được những chiến lược khả thi hơn sau khi đề xuất từ ma trận
SWOT thì tôi sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn ra các chiến lược phù hợp hơn với
điều kiện hiện tại và tương lai cho nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên như: chiến lược
phát triển sản phẩm, chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển
thị trường.
Kế tiếp là đưa ra giải pháp để thực hiện các chiến lược trên như: giải pháp về
quản trị, hệ thống thông tin, tác nghiệp, marketing và nhân sự. Nhằm nâng cao
uy tín, thương hiệu, chất lượng và vị thế cạnh tranh của Đông Xuyên trên thị trường.
Sau cùng là kết luận, tổng hợp lại tất cả các yếu tố quan trọng của đề tài, các
biệp pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên.
MỤC LỤC


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu đề tài 1
3. Phạm vi nghiên cứu 2
4. Phướng pháp nghiên cứu 2
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 2
4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 2
PHẦN II: NỘI DUNG 3
Chương I: Cơ sở lý luận 3
1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 3
1.1.1 Khái niệm chiến lược 3
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 3
1.2 Quy trình quản trị chiến lược 3
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh 4
1.3.1 Môi trường nội bộ 4
1.3.1.1 Quản trị 4
1.3.1.2 Marketing 5
1.3.1.3 Tài chính-kế toán 5
1.3.1.4 Sản xuất-tác nghiệp 5
1.3.1.5 Nghiên cứu phát triển 6
1.3.1.6 Hệ thống thông tin 6
1.3.2 Môi trường tác nghiệp-mô hình năm tác lực 6
1.3.3 Môi trường vĩ mô 8
1.4 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược 9
1.4.1 Các công cụ xây dựng chiến lược 9
1.4.1.1. Ma trận các yếu tố vi mô 9
1.4.1.2 Ma trận các yếu tố vĩ mô 9
1.4.1.3 Ma trận SWOT 10
1.4.1.4 Ma trận BCG 11

1.4.2 Công cụ lựa chọn chiến lược 12
1.5 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 13
Chương II: Giới thiệu về Công ty cổ phần du lịch An Giang 14
2.1 Lịch sử hình thành 14
2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 15
2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Đông Xuyên từ năm 2003 đến 2006 15
Chương III: Phân tích môi trường hoạt động của Đông Xuyên 17
3.1 Môi trường nội bộ 17
3.1.1 Quản trị 17
3.1.1.1 Hoạch định 17
3.1.1.2 Tổ chức 17
3.1.1.3 Nhân sự 17
3.1.1.4 Kiểm soát 18
3.1.2 Marketing 18
3.1.3 Tài chính-kế toán 21
3.1.4 Sản xuất-tác nghiệp 22
3.1.5 Nghiên cứu phát triển 22
3.1.6 Hệ thống thông tin 22
3.1.7 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IFE) 23
3.2 Môi trường tác nghiệp-mô hình năm tác lực 23
3.2.1 Sự phát triển của ngành nhà hàng-khách sạn trong tỉnh An Giang 23
3.2.2 Đối thủ cạnh tranh 24
3.2.3 Khách hàng 25
3.2.4 Nhà cung ứng 26
3.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 27
3.2.6 Sản phẩm thay thế 27
3.3 Môi trường vĩ mô 28
3.3.1 Ảnh hưởng kinh tế 28
3.3.2 Ảnh hưởng văn hoá-xã hội 29
3.3.3 Ảnh hưởng dân số 29

3.3.4 Ảnh hưởng pháp luật-chính trị 30
3.3.5 Ảnh hưởng công nghệ 30
3.3.6 Ảnh hưởng tự nhiên 30
3.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố vĩ mô (EFE) 31
Chương IV: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đông Xuyên giai
đoạn 2007-2011 32
4.1 Xây dựng các mục tiêu cho nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên đến năm 2011 32
4.1.1 Căn cứ xây dựng mục tiêu 32
4.1.2 Mục tiêu của Đông Xuyên đến năm 2011 32
4.1.2.1 Mục tiêu dài hạn 32
4.1.2.1 Mục tiêu cụ thể 32
4.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên 33
4.2.1 Ma trận BCG 33
4.2.2 Ma trận SWOT 34
4.2.3 Phân tích chiến lược 35
4.2.3.1 Chiến lược S-O: Điểm mạnh-cơ hội 35
4.2.3.2 Chiến lược S-T: Điểm mạnh-thách thức 35
4.2.3.3 Chiến lược W-O: Điểm yếu-cơ hội 35
4.2.3.4 Chiến lược W-T: Điểm yếu-thách thức 36
4.2.4 Lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM 36
4.3 Các giải pháp 41
4.3.1 Giải pháp về quản trị 41
4.3.2 Giải pháp về hệ thống thông tin 41
4.3.3 Giải pháp về tác nghiệp 42
4.3.4 Giải pháp về marketing 42
4.3.5 Giải pháp về nhân sự 43
PHẦN III: KẾT LUẬN 44
DANH MỤC BIỂU BẢNG
Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng - khách sạn Đông
Xuyên giai đoạn 2003-2006 15

Bảng 3.1 Giá phòng của một số khách sạn trong thành phố Long Xuyên 20
Bảng 3.2 Công suất thuê buồng của khách sạn Đông Xuyên từ năm 2003-2006 20
Bảng 3.3 Tài chính của một số khách sạn trong thành phố Long Xuyên 21
Bảng 3.4 Chỉ số tài chính của khách sạn Đông Xuyên và Hòa Bình II 21
Bảng 3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 23
Bảng 3.6 Số lượng khách sạn từ 2001-2006 trong tỉnh An Giang 27
Bảng 3.7 Một số mục tiêu quan trọng của Việt Nam từ 2004-2006 28
Bảng 3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố vĩ mô 31
Bảng 4.1 Ma trận QSPM Đông Xuyên – Nhóm chiến lược S-O 37
Bảng 4.2 Ma trận QSPM Đông Xuyên – Nhóm chiến lược S-T 38
Bảng 4.3 Ma trận QSPM Đông Xuyên – Nhóm chiến lược W-O 39
Bảng 4.4 Ma trận QSPM Đông Xuyên – Nhóm chiến lược W-T 40
DANH MỤC BIỂU ĐỒ - HÌNH
Biểu đồ 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên giai
đoạn 2003-2006 16
Hình 1.1 Quy trình quản trị chiến lược
Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
Hình 2.1 Nhà hàng – khách sạn Đông Xuyên 14
Hình 3.1 Phòng có giường đôi của khách sạn Đông Xuyên 19
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
PHẦN MỞ ĐẦU
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài.
Hiện nay, du lịch là một trong những ngành phát triển rất mạnh của Việt Nam và
cả thế giới. Riêng với An Giang thì du lịch cũng là một ngành kinh tế mũi nhọn của
tỉnh, nỗi bật với hai loại hình là du lịch văn hoá, dựa vào văn hoá của 4 dân tộc: Kinh,
Chăm, Hoa, Khơme, thông qua các lễ hội và các văn hoá đặc thù để phát triển du lịch
văn hoá kết hợp với du lịch tâm linh và du lịch sinh thái dựa vào tính đặc thù của địa
phương. Nó đã mang lại nguồn thu đáng kể cho ngân sách của tỉnh ở hiện tại và trong
tương lai, sẽ còn nhiều triển vọng tiến xa hơn.

Hơn nữa, trong điều kiện kinh tế hiện nay là nước ta đã gia nhập WTO thì nhu
cầu đi lại, giao thương giữa các nước ngày một tăng, nhu cầu đi lại, ăn ở cũng tăng. Một
khi du lịch phát triển kéo theo nhu cầu nhà hàng, khách sạn cũng phát triển theo tiến
trình phát triển của du lịch. Đây cũng là một món ăn tinh thần không thể thiếu với điều
kiện kinh tế ngày nay. Với cơ hội như thế thì nhiều nhà đầu tư đã tận dụng cơ hội để
thành lập các công ty du lịch, nhà hàng, khách sạn. Nó mang lại lợi nhuận không nhỏ
cho nhà đầu tư.
Nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển, đời sống vật chất ngày càng được cải
thiện tốt hơn, con người chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch cũng
tăng nhanh. Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách
sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có khả năng tài chính
cao đã làm tăng tính đa dạng, phong phú trong hoạt động của ngành. Ngoài ra, còn các
điều kiện cho những cuộc hợp, các mối quan hệ, các cuộc vui chơi giải trí,…ngày cũng
tăng nhanh.
Sự tăng trưởng của ngành dịch vụ, du lịch đã đem lại cho các chủ đầu tư nói
chung và Công ty cổ phần du lịch An Giang nói riêng nhiều cơ hội nhưng bên cạnh đó
cũng không tránh khỏi những thách thức mà công ty có thể gặp phải. Đứng trước một
thị trường đầy hấp dẫn như thế thì nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên phải đương đầu
cạnh tranh quyết liệt với các doanh nghiệp ở hiện tại và trong tương lai. Do đó, để hàng-
khách sạn Đông Xuyên nói riêng phát triển bền vững, ổn định, giữ được vị thế cạnh
tranh lâu dài trên thị trường, tôi quyết định chọn đề tài: “Xây dựng kế hoạch kinh doanh
cho nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên của Công ty cổ phần du lịch An Giang”.
2. Mục tiêu đề tài.
Từ lâu nay An Giang đã xác định du lịch là một ngành kinh tế quan trọng của
tỉnh. Vì vậy, tôi muốn tìm hiểu quá trình hoạt động của Công ty cổ phần du lịch An
Giang về lĩnh vực nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên để biết được những ưu và nhược
điểm bên trong của nó. Đồng thời tìm hiểu về môi trường bên ngoài để tận dụng những
cơ hội mà thiên nhiên mang lại, tránh né những rủi ro có thể xảy đến. Để được ứng dụng
lý thuyết mà tôi được học trên lớp để áp dụng vào thực tiễn về chuyên ngành của mình.
Kết hợp những mặt mạnh và những mặt còn hạn chế quyết định đến sự thành công của

công ty nói chung và Đông Xuyên nói riêng. Để xây dựng chiến lược kinh doanh và lựa
chọn ra chiến lược phù hợp cho Đông Xuyên trong giai đoạn hiện nay và đưa ra những
giải pháp tối ưu để thực hiện tốt các kế hoạch đã đề ra, nhằm tạo cho nhà hàng-khách
sạn một vị trí đứng vững chắc hơn cho mình trên thị trường.
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 1
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
3. Phạm vi nghiên cứu.
Công ty cổ phần du lịch An Giang hoạt động đa dạng và phong phú ngành nghề
như: Nhà hàng - Khách sạn - Lữ hành nội địa và quốc tế, vận chuyển khách du lịch -
Đại lý bán vé máy bay (VN Airline) - Dịch vụ vui chơi giải trí - Xuất nhập khẩu trực
tiếp - Sản xuất và Chế biến hàng nông thủy sản, lương thực thực phẩm…
Do giới hạn về thời gian và kiến thức nên tôi chỉ tiến hành xây dựng chiến lược
kinh doanh cho khách sạn Đông Xuyên từ năm 2007 đến năm 2011. Khi phân tích môi
trường, tôi chỉ tập trung phân tích vào thị trường trong tỉnh An Giang với những nét chủ
yếu. Riêng về đối thủ cạnh tranh chỉ phân tích một vài đối thủ trong Thành phố Long
Xuyên là khách sạn Kim Anh, Hòa Bình II. Còn các đối thủ khác như: Hoàn Mỹ, Kim
Phát, Thanh Vinh, An Long, Thắng Lợi …do không đủ thông tin và thời gian hạn chế
nên không phân tích chính xác được.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Để hoàn thành được đề tài tôi tiến hành thu thập dữ liệu và sử lý dữ liệu thông
qua các phương pháp sau:
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.
- Trực tiếp thu thập các dữ liệu trong công ty.
- Tham khảo một số sách, báo, tìm thông tin trên mạng,…
4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu.
Sau khi thu thập dữ liệu thì tiến hành sử lý các số liệu như thống kê lại, tổng
hợp, so sánh các số liệu, tính toán phân tích các chỉ số tài chính để biết hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Đông Xuyên. Rút ra và phân tích được những mặt mạnh và những
mặt còn hạn chế quan trọng bên trong nội bộ công ty. Kết hợp những cơ hội và thách

thức bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của công ty. Sau đó, đưa những yếu
tố quan trọng từ bên trong đến bên ngoài nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên vào ma trận
SWOT, ma trận BCG,… nhưng chủ yếu dự vào ma trận SWOT để đề xuất các chiến
lược và có thể lựa các chọn chiến lược khả thi hơn cho Đông Xuyên thì dựa vào ma trận
QSPM.
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 2
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
PHẦN II: NỘI DUNG.
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.
1.1.1 Khái niệm chiến lược.
Chiến lược là một tiến trình xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa
chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler).
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là một quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai (Garry D. Smith, 1989).
1.2 Quy trình quản trị chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn chính: Hình thành chiến lược,
thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược diễn ra thường xuyên, liên tục và đòi hỏi có sự tham
gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 3
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
Hình 1.1 Quy trình quản trị chiến lược
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh.

Việc kiểm soát môi trường hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra một danh
mục có giới hạn các cơ hội có thể đem lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa mà
công ty nên tránh. Thuật ngữ “có giới hạn” nhấn mạnh rằng ta không quan tâm tới tất cả
các yếu tố mà chỉ tập trung vào những yếu tố có ảnh hưởng thật sự quan trọng tới doanh
nghiệp đang nghiên cứu.
Môi trường hoạt động của một công ty có thể chia thành ba mức độ: môi trường
vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ.
1.3.1 Môi trường nội bộ.
1.3.1.1 Quản trị
Có năm chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát.
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 4
Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ
chiến lược hiện tại của tổ chức.
Phân tích môi
trường bên ngoài.
Xác định các mục
tiêu chiến lược
Phân tích môi
trường bên trong
KIỂM TRA
THỰC HIỆN
HOẠCH ĐỊNH
CHUẨN BỊ
Hoạch định
ngân sách
Phân bổ
nguồn lực
Cấu trúc
tổ chức

Văn hóa
công ty
Kiểm soát, đánh giá và
điều chỉnh chiến lược
Xây dựng
chính sách
Lựa chọn & xây dựng chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp chức năng
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
 Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị
cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược,
phát triển các chính sách, hình thành các mục đích.
 Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn
hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất
mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
 Thúc đẩy: gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể
là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng
cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh
thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
 Nhân sự: hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay nguồn nhân sự,
bao gồm quản lý tiền lương và tiền công, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn, thuê mướn,
đuổi việc, đào tạo, phát triển quản lý, an toàn cho nhân viên, hành động tán thành, cơ
hội làm việc công bằng, quan hệ với liên đoàn lao động, phát triển chuyên môn, nghiên
cứu cá nhân, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quần chúng.
 Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định. Những hoạt động chủ
yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích

những thay đổi, thưởng phạt.
1.3.1.2 Marketing.
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Joel Evans và Barry Berman cho rằng marketing bao gồm các chức năng cơ bản: (1)
phân tích khách hàng, (2) mua, (3) bán, (4) hoạch định sản phẩm và dịch vụ, (5) định
giá, (6) phân phối, (7) nghiên cứu thị trường, (8) phân tích cơ hội, (9) trách nhiệm đối
với xã hội. Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các chiến lược xác định và đánh
giá các điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động marketing.
1.3.1.3 Tài chính – kế toán.
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư. Theo James Van
Home, các chức năng tài chính – kế toán bao gồm ba quyết định: quyết định đầu tư,
quyết định tài chính và quyết định về lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là một
phương pháp được sử dụng nhiều nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
về đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần. Vì các khu vực kinh doanh chức năng có quan
hệ chặt chẽ với nhau nên các chỉ số tài chính có thể biểu hiện mặt mạnh và mặt yếu về
quản lý, marketing, sản suất, nghiên cứu và phát triển, và các hệ thống thông tin.
1.3.1.4 Sản xuất - tác nghiệp.
Trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản xuất – tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình
biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường. Quá
trình sản xuất, biến đổi những yếu tố đầu vào chẳng hạn như nguyên vật liệu thô, lao
động, vốn, máy móc và những điều kiện khác thành hàng hóa và dịch vụ.
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 5
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
Theo Roger Schrocder cho rằng quá trình sản xuất – tác nghiệp bao gồm 5 loại
quyết định như: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng.
1.3.1.5 Nghiên cứu và phát triển.

Để nghiên cứu những mặt mạnh và mặt yếu thì yếu tố chính thứ nhất cần xem
xét đó là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R & D). Tuy nhiên, sự sống còn của công
ty lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động nghiên cứu và phát triển. Giúp công ty
đưa ra những kiến thức về công nghệ và khoa học, sản phẩm mới, khai thác những kiến
thức đó và quản lý rủi ro liên quan đến các sáng kiến, sản phẩm, dịch vụ,….
1.3.1.6 Hệ thống thông tin.
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nhằm cải thiện các hoạt động ở một công ty
bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Hệ thống thông tin tiếp nhận
các dữ liệu thô (tài chính, sản xuất, các yếu tố văn hóa, xã hội,…) từ cả môi trường bên
trong, bên ngoài của tổ chức. Giúp công ty theo dõi các thay đổi môi trường, nhận ra
những mối đe dọa trong cạnh tranh, hỗ trợ việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến
lược.
1.3.2 Môi trường tác nghiệp – mô hình năm tác lực.
Do môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một
ngành kinh doanh nên chìa khóa xây dựng chiến lược kinh doanh thành công là công ty
phải phân tích các ảnh hưởng của nó.
Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 6
Người
cung cấp
Người
mua
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Các đối thủ

tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Nguy cơ từ sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Khả năng
thương
lượng của
người cung
cấp
Khả năng
thương
lượng của
người mua
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
 Đối thủ cạnh tranh.
Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
 Khách hàng.
Khách hàng là một phần không thể tách rời công ty. Sự tín nhiệm của khách
hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến
khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận
của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chất
lượng phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn, làm cho các đối thủ
cạnh tranh chống lại nhau.
 Nhà cung ứng.
Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài
chính, nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi người cung cấp có ưu thế, họ có
thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp. Người cung ứng có thể đe dọa các

công ty trong ngành bằng các hành động: tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm cung
ứng, thay đổi phương thức thanh toán. Hậu quả là chi phí của công ty tăng lên, làm
giảm lợi nhuận.
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 7
Mục tiêu tương lai
ở tất cả các cấp quản trị
và theo nhiều giác độ
Những yếu tố điều khiển
đối thủ cạnh tranh
Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Chiến lược hiện tài
Công ty đó đang cạnh
tranh như thế nào?
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ
cạnh tranh.
- Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại
không.
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và
đổi hướng chiến lược như thế nào.
- Điểm yếu của các đối thủ cạnh
tranh.
- Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh
trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả?
Các giả thuyết
Được đặt ra về bản
thân và về ngành
Các tiềm năng
Các điểm mạnh và

điểm yếu
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do
họ đưa vào khai thác lĩnh vực mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn
lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì
hàng rào họp pháp để ngăn cản sự xâm nhập bên ngoài.
 Sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành,
tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng.
Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế
mức giá cao cho các công ty trong ngành.
1.3.3 Môi trường vĩ mô.
Phân tích môi trường vĩ mô nhằm tập trung nhận diện và đánh giá các xu hướng
cùng các sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Việc đánh giá
các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà các tổ chức
gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và
tránh né hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa.
Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô.
 Ảnh hưởng kinh tế.
Môi trường kinh tế vĩ mô có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp
đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau.
Môi trường kinh tế rất nhiều yếu tố như: Xu hướng tổng sản phẩm quốc dân
(GDP), lãi suất và xu hướng lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chính sách tài chính, chính sách tiền
tệ, tỷ lệ thất nghiệp, …
 Ảnh hưởng văn hóa – xã hội.
Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực
đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi
của các yếu tố văn hóa – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố
vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế

và khó nhận biết.
 Ảnh hưởng dân số.
Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số
dân và tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số (tuổi, giới tính, dân
tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, ), tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng
dịch chuyển giữa các vùng,…
 Ảnh hưởng pháp luật, chính phủ và chính trị.
Các yếu tố pháp luật, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến
hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê
mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Nhìn
chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã
hội không còn chấp nhận thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính
phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 8
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
 Ảnh hưởng tự nhiên.
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông, biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường nước và không khí,…
Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt
động của doanh nghiệp. Nó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của ngành kinh tế như:
nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng (dầu mỏ, than đá, vàng,…), du lịch, vận tải.
Trong nhiều trường hợp, chính điều kện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
 Ảnh hưởng công nghệ.
Công nghệ là một yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang
đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa.
Ít có ngành công nghiệp hay doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công
nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như
nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới

có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay
đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên
lạc hậu.
1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.
1.4.1 Các công cụ xây dựng chiến lược.
1.4.1.1 Ma trận các yếu tố vi mô (IFE).
Ma trận đánh giá được những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của công ty.
Ta sẽ dùng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ để tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và
điểm yếu quan trọng đó. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh
và những điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối với sự thành công
của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân lọai từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là
điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy, sự
phân loại căn cứ vào công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x
bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn
2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ.
1.4.1.2 Ma trận các yếu tố vĩ mô (EFE).
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 9
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh

hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE
gồm năm bước.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10
đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh
doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với
sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể
được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với những công ty không
thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng
chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ
sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Trong đó
4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên
hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (=bước 2 x
bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng của mỗi tổ chức.
Bất kể số lượng yếu tố ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công
ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0
cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh
hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.
1.4.1.3 Ma trận SWOT.
Ma trận SWOT đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và và ước lượng
những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp hợp
lý giữa khả năng của công ty và tình hình môi trường.
Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong của
công ty để khai thác các cơ hội hấp dẫn ở bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong để
khai thác các cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay
giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh
hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Cách xây dựng: Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta phải trải
qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 10
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiếm lược S+O.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W+ O.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S + T.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W + T.
 Cơ hội và nguy cơ có thể chuyển hóa lẫn nhau. Khi cơ hội xuất hiện, nếu công ty
không khai thác được mà nó rơi vào tay đối thủ cạnh tranh sẽ biến thành nguy cơ cho
công ty. SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là kỹ
thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng. Nó không giúp ta quyết định chiến lược nào tốt
nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác. Trong số các phương án chiến lược phát
triển trong ma trận SWOT, ta chỉ chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện.
1.4.1.4 Ma trận BCG.
Ma trận BCG mô tả bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh trong
công ty về mặt thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Thiết lập ma trận BCG gồm có

3 bước.
Bước 1: chia công ty thành những đơn vị kinh doanh (SBU). Để xác định được các
đơn vị kinh doanh ta thường dựa vào 2 căn cứ: (1) thị phần, (2) sản phẩm.
Sau khi đã xác định được các đơn vị kinh doanh, ta sẽ đánh giá chúng căn cứ vào
hai chỉ tiêu: (1) thị phần tương đối, (2) tỷ lệ tăng trưởng ngành.
Bước 2: Phân loại các SBU.
Việc phân loại các SBU được thực hiện thông qua một ma trận.
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 11
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
Tùy theo vị trí, SBU được chia thành 4 loại như sau.
 SBU chấm hỏi (question marks).
 SBU ngôi sao (star).
 SBU bò sữa (cash cows).
 SBU con chó (dogs).
Bước 3: Xây dựng chiến lược cho từng SBU.
Phương pháp BCG nhằm tìm ra cách sử dụng nguồn lực tài chính hiệu quả nhất,
nhằm tối đa hóa mức tăng trưởng và lợi nhuận của cả công ty.
(1) Các SBU chấm hỏi không có triển vọng. Thu hoạch/giải thể để làm giảm nhu
cầu về vốn đầu tư.
(2) Các SBU ngôi sao: tiếp tục đầu tư để giữa vững vị thế cạnh tranh.
(3) Các SBU bò sữa: dùng nguồn vốn dư thừa của các SBU này tạo ra để đầu tư vào
các SBU chấm hỏi có triển vọng và nuôi dưỡng các SBU ngôi sao đang hình thành.
Mục tiêu lâu dài là củng cố vị thế của SBU ngôi sao, chuyển các SBU chấm hỏi có triển
vọng thành các SBU ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh hấp dẫn hơn.
(4) Các SBU con chó: thu hoạch/giải thể để nhanh chóng thoát khỏi ngành kinh
doanh này, tập trung nguồn lực cho các SBU có nhiều triển vọng.
(5) Cần xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng, nghĩa là chứa đủ:
- Các SBU ngôi sao và chấm hỏi nhiều tiềm năng nhằm đảm bảo triển vọng tăng
trưởng cao và khả năng tạo ra lợi nhuận trong tương lai.

- Các SBU bò sữa đảm bảo nguồn cung cấp vốn đầu tư cho các SBU ngôi sao và
chấm hỏi nhiều tiềm năng.
 Có nhiều phương pháp xây dựng chiến lược nhưng tôi chỉ chọn phương pháp
chính để xây dựng chiến lược là ma trận SWOT.
1.4.2 Công cụ lựa chọn chiến lược.
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, căn cứ lựa
chọn các chiến lược tốt nhất. Ma trận này sử dụng các thông tin từ các ma trận (EFE,
IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, ).
Để phát triển ma trận QSPM, ta cần 6 bước:
Bước1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm
yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng
bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược. Ta chỉ so sánh các
chiến lược trong cùng một nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=hoàn
toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 12
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không
chấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận).
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng cho
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng
hấp dẫn.
1.5 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược.

Những sự thay đổi của môi trường kinh doanh vừa là cơ hội vừa là thách thức
cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, vai trò của quản trị
chiến lược ngày càng được coi trọng, nó mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích.
- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
- Giúp tổ chức tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt nguy cơ, giúp nhà quản trị thấy
rõ điều kiện môi trường trong tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng các cơ
hội đồng thời giảm bớt nguy cơ.
- Luôn chủ động trong “cuộc chơi” nhờ có quản trị chiến lược, công ty gắn liền
quyết định đề ra với môi trường liên quan, từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ
động tấn công.
- Giúp cải thiện kết quả của doanh nghiệp. Đây chính là lý do quan trọng nhất thúc
đẩy công ty phải vận dụng quản trị chiến lược.
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 13
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG.
2.1 Lịch sử hình thành.
Công ty cổ phần Du lịch An Giang tiền thân là Công ty Du lịch An Giang được
thành lập theo quyết định số 512/QĐ.UĐ, ngày 16/08/1978 của UBND tỉnh An Giang,
qua năm giai đoạn chuyển đổi và sát nhập do nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của
ngành du lịch và thương mại tỉnh An Giang. Đến ngày 13/12/2004 chuyển thành Công
ty cổ phần du lịch An Giang theo quyết định số 2671/QĐ.CTUB của Ủy ban nhân dân
tỉnh An Giang.
Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Du lịch An Giang.
Tên giao dịch: An Giang Tourimex.
Trụ sở chính: 17 Nguyễn Văn Cưng, phường Mỹ Long, Tp. Long Xuyên, tỉnh An
Giang.
Điện thọai: 076.843394 – 843752 - 841036
Fax: 076.841648 – 943089
Email:

Website: www.angiangtourimex.com.vn
Công ty đang hoạt động các lĩnh vực: Khách sạn - nhà hàng - khu du lịch, dịch
vụ lữ hành, văn phòng cho thuê, liên doanh, liên kết các dự án đầu tư phát triển du lịch,
…Do giới hạn của đề tài, tôi chỉ giới thiệu Nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên trong
Tp.Long Xuyên.
Nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên được đặt tại trung tâm thương mại của thành
phố Long Xuyên tỉnh An Giang. Khách sạn được thiết kế sang trọng với các thiết bị tiện
nghi đạt tiêu chuẩn khách sạn ba sao cùng với một đội ngũ nhân viên có phong cách
phục vụ chu đáo, ân cần, niềm nở. Đông Xuyên phục vụ chuyên các dịch vụ nhà hàng,
khách sạn, các tiệc liên hoan, sinh nhật, tiệc cưới, hội nghị,….và nhu cầu lưu trú cho
quý khách,….Ngoài ra, Đông Xuyên còn thêm các dịch vụ bổ sung như: dịch vụ thu đổi
ngoại tệ, massage, phòng Karaoke, dịch vụ phục vụ tận phòng, dịch vụ thuê xe tham
quan nội tỉnh, dịch vụ bán và xác nhận vé máy bay Vietnam Airlines,…
Tên khách sạn: Đông Xuyên.
Tên tiếng Anh: Dong Xuyen
Hotel
Địa chỉ: 9A Lương Văn Cừ,
phường Mỹ Long, Tp. Long
Xuyên, An Giang.
Điện thoại: (84.076) 942260
Fax: (84.076) 942268
Điện thoại – Fax đặt phòng:
076.843176
Email:

GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 14
Hình 2.1 Nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức.

2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của NH-KS Đông Xuyên từ năm 2003 đến 2006.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên giai đoạn
2003-2006
1
.
ĐVT : tỷ đồng.
Năm 2003 2004 2005 2006
Doanh thu 9,8 11,4 14,7 13,9
Tổng chi phí 9,32 10,49 13,3 11,6
Lợi nhuận 0,48 0,91 1,4 2,3

1
Nguồn : Công ty cổ phần du lịch An Giang.
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 15
Giám đốc
Phòng kinh
doanh
Phó Giám
đốc
Phònh kế
toán
Phòng dịch
vụ
Bộ phận lễ
tân
Nghiệp vụ
Bộ phận nhà
hàng

Bộ phận dịch
vụ
Nhân viên Nhân viên Nhân viên
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên giai
đoạn 2003-2006
2
.
Qua biểu đồ cho thấy nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên đã phát triển mạnh trong
thời gian qua. Lợi nhuận tăng dần qua các năm từ năm 2003 đến 2004 tăng 52%, đến
2004-2005 tăng 35%, 2005-2006 tăng 39%. So với thị trường cạnh tranh gay gắt như
ngày nay thì tốc độ tăng doanh thu như vậy là khá tốt. Nhưng Đông Xuyên phải cố gắn
phấn đấu hơn nữa để tốc độ tăng doanh thu cao hơn, giữ vững vị thế cạnh tranh.
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA ĐÔNG XUYÊN
2
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên
qua các năm 2003 – 2006.
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 16
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.
3.1 Môi trường nội bộ.
3.1.1 Quản trị.
3.1.1.1 Hoạch định.
Đông Xuyên đã thực hiện khá tốt công tác dự báo tình hình hoạt động của mình.
Công tác hoạch định trong công ty thường do giám đốc nhà hàng – khách sạn đề ra
thông qua ý kiến của ban giám đốc Công ty. Công việc dự báo thông thường dựa vào
các chương trình lễ hội, một số chương trình khác có quy mô lớn, dựa vào điều kiện tự
nhiên, sự phát triển kinh tế của tỉnh, văn hóa – xã hội,…Thông qua đó để dự báo lượng
du khách đến An Giang nói chung và Tp.Long Xuyên nói riêng. Từ đó, đưa ra những kế
hoạch phù hợp với năng lực hiện tại của nhà hàng – khách sạn, đồng thời đưa ra các

chương trình quảng cáo, khuyến mãi hấp dẫn nhằm thu hút quý khách đến với Đông
Xuyên ngày càng nhiều hơn
3.1.1.2 Tổ chức.
Công ty tổ chức theo mô hình trực tuyến, sắp đặt các nhân viên có chuyên môn
giống nhau thành một nhóm phù hợp với cơ sở vật chất hiện có của Công ty, dưới sự
điều hành và kiểm soát của tổng giám đốc. Nhằm thực hiện thống nhất giữa quản lý và
điều hành, phối hợp chặt chẽ với nhau để đạt được mục đích mà công ty đề ra từ ban
đầu.
3.1.1.3 Nhân sự.
Công ty đang hoạt động kinh doanh với nhiều lĩnh vực khác nhau. Nên nhu cầu
tuyển nhân viên cũng có sự khác nhau tùy theo lĩnh vực mà có hình thức tuyển dụng
khác nhau. Riêng trong lĩnh vực nhà hàng – khách sạn thì tuyển dụng, đào tạo và chính
sách ưu đãi theo hình thức sau:
Tuyển dụng: Tiêu chuẩn trình độ nhân viên khối du lịch, nhà hàng – khách sạn
là tốt nghiệp 12/12 trở lên, có bằng đại học (ngoại ngữ, khoa học xã hội và nhân văn,
luật, quản trị kinh doanh, marketing, du lịch), trung cấp du lịch hay trung cấp lễ tân,
huớng dẫn viên du lịch,…Tùy theo vào lĩnh vực mà tuyển dụng khác nhau. Do nhu cầu
của khách hàng ngày càng cao, để đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng khó
tính này nên chất lượng phục vụ phải được cải thiện hơn với phương châm “vui lòng
khách đến vừa lòng khách đi” nên công tác tuyển dụng phải được chặt chẽ hơn, đòi hỏi
phải có năng lực. Nhưng công tác tuyển dụng cũng có phần chưa tốt do có mối quan hệ
quen biết. Hơn nữa, hiện nay tỉnh ta chưa có một trường lớp nào đào tạo riêng cho
ngành du lịch, nhà hàng – khách sạn.
Công ty ưu tiên tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm chuyên môn, có thực lực, đạo
đức nghề nghiệp và đặc biệt là những nhân viên ưu tú đang làm việc cho các công ty du
lịch, công ty lương thực, nhà hàng – khách sạn, khu du lịch, các tập đoàn đa quốc gia
muốn trở thành CFO với nhiều cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề và thăng
tiến cùng mức lương xứng đáng.
Đào tạo: Tuyển dụng những cán bộ, công nhân viên đang làm việc có đủ điều
kiện về năng lực chuyên môn và đạo đức trong diện tạo nguồn hoặc tuyển mới, đúng

ngành nghề được đào tạo, có đủ điều kiện bồi dưỡng, trung và ngắn hạn. Với các hình
thức đào tạo:
• Đào tạo nhân viên lành nghề.
GVHD: Lưu Thị Thái Tâm
SVTH : Lê Thị Kim Lên 17