phân tích môi trường nội bộ công ty

Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 6 -



LỜI MỞ ĐẦU


Trong xu thế nền kinh tế hội nhập như ngày nay đã đem lại rất nhiều cơ hội kinh doanh
cho các doanh nghiệp. Bên cạnh đó,sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau ngày
càng gay gắt. Để sống còn và phát triển một cách bền vững thì mỗi doanh nghiệp cần
phải tự trang bị cho mình những kĩ năng cần thiết để thoã mãn được nhu cầu của khách
hàng và ứng phó được với những biến động không ngừng cùa thị trường. Hơn thế nữa, để
đạt được sự phát triển liên tục với mức tăng trưởng đều đặn thì mỗi doanh nghiệp cần
phân tích môi trường nội bộ của công ty mình đề tìm ra được những ưu điểm, khuyết
điểm. Từ đó xác định lợi thế canh tranh của công ty mình mà đề ra chiến lược kinh doanh
cho phù hợp.
Như vậy, việc phân tích các yêu tố nội lực của một công ty là rất cần thiết và quan trọng
trong việc tạo nên sự thành công của một công ty.









Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 7 -
A. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ TRONG CÔNG TY:

I. Khái niệm :
1. Khái niệm quá trình phân tích môi trƣờng nội bộ:
Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động
nguồn lực phục vụ chiến lược , qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp.
2. Công cụ và nội dung phân tích :
Sử dụng công cụ phân tích “dây chyền giá trị” của công ty.
Đánh giá các yếu tố nội bộ khác như : tài chính , nghiên cứu và phát triển (R&D),
văn hóa tổ chức, phong cách quản lý…

II. Phân tích dây chuyền giá trị công ty:
1. Các hoạt động chủ yếu:
Các hoạt động chính phải thực hiện với việc thiết kế, tạo ra và giao sản phẩm cũng
như các hoạt động marketing các dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ. Như vậy hoạt động chính
chia làm bốn hoạt động: R&D (Research & development), sản xuất, marketing và dịch
vụ.
1.1. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
R&D liên quan đến việc thiết kế sản phẩm và thiết kế quy trình sản xuất. Bằng việc
thiết kế các sản phẩm vượt trội, R&D có thể tăng tính năng của các sản phẩm làm tăng
tính hấp dẫn đối với khách hàng. Công việc của R&D làm cho quá trình sản xuất hiệu quả
hơn từ đó hạ thấp chi phí sản xuất.
1.2. Sản xuất
Sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phầm và dịch vụ. Chức năng sản xuất của
một công ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nó một cách hiệu quả, do
đó hạ thấp chi phí. Sản xuất cũng có thể tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động
của nó theo cách thức gắn với chất lượng sản phẩm cao, điều này dẫn đến sự khác biệt về
chi phí mà cả hai đều tạo ra giá trị.
1.3. Marketing và bán hàng
Chức năng Marketing và bán hàng của một công ty giúp tạo ra giá trị trong một số

hoạt động. Thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo, chức năng marketing có thể tăng
giá trị mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của công ty. Các hoạt động
Marketing và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn để chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm,
giá cả, xúc tiến và kênh phân phối. Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công
ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định có
một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp (nhiều chủng loại hay ít chủng loại). Giá cả mà công
ty có thể thu được từ sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho
khách hàng. Đối với bất kì sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải được xúc
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 8 -
tiến với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì, đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng các phương
tiện thông tin. Cuối cùng, cách thức và hệ thống phân phối sản phẩm đến tay người tiêu
dùng là một khâu cực kỳ quan trọng.
1.4. Dịch vụ
Vai trò của dịch vụ trong công ty là cung cấp dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ cho khách
hàng sau khi mua hàng. Các hoạt động đó bao gồm: lắp đặt, sửa chữa huấn luyện khách
hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và
nhanh chóng đáp ứng những yêu cầu và khiếu nại của khách hàng. Chính chức năng dịch
vụ đã góp phần xây dựng hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng, làm tăng giá trị
của công ty.

2. Các hoạt động bổ trợ :
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ, trong dây
chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt đông tác động một cách gián tiếp đến các sản
phẩm và dịch vụ gọi là các họat động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này mà các họat động
chủ yếu được thực hiện tốt hơn. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng công ty, tùy theo
thành phần của các hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị mà cấu trúc của các họat
động hỗ trợ được xác định một cách linh hoạt. Tuy nhiên dạng chung nhất của hoạt động
hỗ trợ bao gồm các hoạt động chẳng hạn như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công
nghệ, quản trị nguyên vật liệu và cơ sở hạ tầng của công ty.

2.1. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các họat động nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát
triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động. Quản trị nguồn nhân lực có
ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của dây chuyền giá trị. Toàn bộ chi phí của quản trị
nguồn nhân lực là không dễ dàng xác định. Chúng bao gồm các vấn đề phức tạp như vấn
đề thuyên chuyển của những người lao động và tất cả các khoản chi trả cho các nhà quản
trị cấp cao. Rất nhiều các khoản chi phí cho nguồn nhân lực đang gia tăng một cách đáng
kể. Bên cạnh đó việc nâng cao kĩ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao
động tốt là rất quan trọng cho việc tạo giá trị và giảm các chi phí. Bằng việc huấn luyện
người lao động trong nhiều công việc, các nhà quản tri giúp công ty của họ phản ứng với
thị trường nhanh hơn thông qua việc làm tăng hiệu suất, chất lượng, năng suất và sự thỏa
mãn với công việc.
2.2. Phát triển công nghệ
Công nghệ gắn liền với tất cả các họat động giá trị trong một tổ chức. Nó có ảnh
hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc
nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Tuy nhiên các nhà
quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là một phần rủi ro cho các hoạt
động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện mà còn có nhiều
bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố như sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt
chước nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi ngay trong công nghệ.
2.3. Quản trị nguyên vật liệu
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 9 -
Quản trị nguyên vật liệu đề cập đến vấn đề thu mua các yếu tố đầu vào được sử
dụng trong dây chuyền giá trị công ty. Những hoạt động này bao gồm nguyên liệu, năng
lượng, nước và những yếu tố khác được sử dụng một cách trực tiếp trong quá trình sản
xuất cũng như nhà máy, thiết bị, phân xưởng. Các hoạt động quản trị nguyên vật liệu
được hoàn thiện như việc giám sát chặt chẽ các hư hỏngcó thể dẫn tới các yếu tố đầu vào
với chất lượng tốt hơn, chi phí thấp hơn. Hơn nữa, những hoạt động khác liên quan tới
việc tiếp nhận và sử dụng các yếu tố đầu vào được hoàn thiện.

2.4. Cấu trúc hạ tầng của công ty
Cấu trúc hạ tầng của công ty đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong
dây chuyền giá trị kể cà các hoạt động chủ yếu lẫn các hoạt động hỗ trợ khác còn lại
trong dây chuyền giá trị. Cấu trúc hạ tầng của công ty bao gồm các hoạt động tài chính và
kế toán,những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lí chung.
- Tài chính và kế toán :
Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc quản lí công ty
một cách có hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc
tăng vốn thị trường cổ phiếu hay nguồn vay mượn,từ việc thiết lập ngân sách tinh vi, và
từ việc hiểu biết và thực hiện có hiệu quả hệ thống kế toán với chi phí phù hợp.
Trong việc quản lí danh mục vốn đầu tư của công ty mà nó cạnh tranh trên nhiều thị
trường sản phẩm khác nhau các thủ tục về kế toán chi phí và các hoạt động lập ngân sách
vốn được sử dụng để ra các quyết định về phân bổ các nguồn lực ở cấp công ty. Những
hệ thống này cho phép các nhà quản lí thực hiện những so sánh có ý nghĩa về hoạt động
của các bộ phận khác nhau.
- Những vấn đề về luật pháp và quan hệ chính quyền:
Những vấn đề luật pháp và quan hệ chính quyền đòi hỏi rất nhiều thời gian của các
nhà quản trị cấp cao. Xử lí vấn đề này một cách có hiệu quả có thể ảnh hưởng to lớn tới
khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của công ty.
Trách nhiệm pháp lí được hình thành từ các sản phẩm hỏng và bởi sự tàn phá của
môi trường dẫn tới những gánh nặng về kinh tế và phi kinh tế cho công ty trên phương
diện của những đền bù cho các nạn nhân và sự mất uy tín của công ty.
Vì vậy các nhà quan trị phải cố gắng làm giảm các nghĩa vụ pháp lí tiềm năng mà
công ty của họ phải đối mặt từ môi trường chính trị và pháp luật.
- Các hệ thống thông tin :
Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin (information system) là một hệ thống mà
mục tiêu tồn tại của nó là cung cấp thông tin phục vụ cho hoạt động của con người trong
một tổ chức nào đó. Ta có thể hiểu hệ thống thông tin là hệ thống mà mối liên hệ giữa các
thành phần của nó cũng như mối liên hệ giữa nó với các hệ thống khác là sự trao đổi
thông tin.

Quá trình xử lí thông tin bao gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lí và
truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động. Do vậy, tất cả các hoạt động giá
trị bị ảnh hưởng bởi hệ thống thông tin.
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 10 -
Các thông tin có thể được sử dụng để tăng cường những lợi thế cạnh tranh của công
ty cũng như tạo ra các phương tiện để cản trở sự xâm nhập ngành.Tuy nhiên chi phí cho
việc phát triển hệ thống thông tin là rất cao, những chi phí này làm nbản lòng người thu
nhập mới.Thực chất và cường độ cạnh tranh trong một ngành cũng có thể ảnh hưởng bởi
việc sử dụng hệ thống thông tin.Tầm quan trọng của các hệ thống thông tin như là một
nguồn lực cạnh tranh có thể được đánh giá bởi việc nhận dạng các hoạt động, trong đó
các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để đạt tới lợi thế cạnh tranh.
- Quản lí chung
Quản lí chung bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này hỗ trợ
tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Rất nhiều công ty đã thực
hiện tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ của công ty năng động hơn, ít tầng
quản lí trung gian. Quá nhiều tầng nấc trung gian quản lí có thể cản trở các nhà quản trị
cấp cao trong việc quan tâm tới việc những ý tưởng mới và hệ thống phê chuẩn phức tạp
có thể làm chậm việc ra quyết định, có khi là quá muộn cho những hành động có hiệu
quả.

III. Phân tích các yếu tố khác trong môi trƣờng nội bộ:
1. Phân tích tài chính:
Phân tích tài chính là hoạt động thu thập, tổng hợp và thống kê các số liệu tài chính
thông qua các báo cáo tài chính giữa niên độ và cuối niên độ của công ty.Từ đó lập ra các
chỉ số để đánh giá hoạt động của công ty, rút ra những điểm mạnh để phát huy và những
điểm yếu để có hướng khắc phục. Đồng thời, những kết quả thu được từ báo cáo tài chính
còn giúp nhà quản trị so sánh hiệu quả kinh doanh của công ty mình so với các đối thủ
cạnh tranh nhằm hoạch định và đưa ra những chiến lược phát triển hiệu quả cho công ty .
Có thể nói phân tích tài chính là công cụ đắc lực giúp chủ doanh nghiệp cũng như

những người giữ vai trò quan trọng trong điều hành công ty giám sát được quá trình hoạt
động và kết quả kinh doanh của công ty mình. Ngoài ra những chỉ tiêu được đánh giá
trong bản phân tích tài chính của các công ty còn là tài liệu hữu ích cho các nhà đầu tư
trong quá trình nghiên cứu, định lượng và đánh giá khả năng đầu tư vào công ty nào đó
với mức độ rủi ro thấp.
Thông thường, khi phân tích tài chính có nhiều chỉ tiêu để đánh giá, trong đó có
những chỉ tiêu cơ bản sau :
 Các chỉ số về khả năng thanh toán.
 Cơ cấu tài chính và các chỉ số đòn bẩy.
 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực hoạt động kinh doanh.
 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lợi.
 Các chỉ số tăng trưởng.
 …
1.1. Phân tích các chỉ số về khả năng thanh toán.
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 11 -
Xác định khả năng thanh toán của một công ty là thông qua các chỉ tiêu để xác định
công ty có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn cho các nhà cung cấp nguyên vật
liệu và các chủ nợ hay không.
Hai chỉ số thông dụng thường dùng để đánh giá khả năng thanh toán của một công
ty bao gồm :
 Chỉ số khả năng thanh toán hiện tại (CR) :
Chỉ số khả năng thanh toán hiện tại (CR) = Tổng vốn lưu động / Nợ ngắn hạn
Chỉ số khả năng thanh toán hiện tại cho thấy mức độ an toàn của một công ty trong
việc đáp ứng nhu cầu thanh toán các khoản nợ ngắn hạn.
 Chỉ số khả năng thanh toán nhanh (QR) :
Chỉ số khả năng thanh toán nhanh (QR) = Tài sản lưu động - Hàng dự trữ / Nợ
ngắn hạn
Bằng cách loại bỏ giá trị không chắc chắn của hàng trong kho và tập trung vào
những tài sản có khả năng chuyển đổi dễ dàng, chỉ số khả năng thanh toán nhanh được

thiết lập nhằm xác định khả năng đáp ứng nhu cầu trả nợ của công ty trong trường hợp
doanh số bán tụt xuống một cách bất lợi.
Với : QR > 1 : Tình hình tài chính vững chắc, khả năng thanh toán của công ty cao.
QR = 1 : Tình hình tài chính bình thường, khả năng thanh toán ở mức trung bình.
QR < 1 : Tình hình tài chính khó khăn, khả năng thanh toán ở mức thấp.
1.2. Phân tích cơ cấu tài chính và các chỉ số đòn bẩy.
Cơ cấu tài chính phản ánh cơ cấu về tài sản và nguồn vốn của công ty, mối quan hệ
cân bằng giữa tài sản và nguồn vốn.
Phân tích cơ cấu tài sản của công ty bao gồm các khoản mục :
- Tài sản lưu động
- Tài sản cố định .
Phân tích yếu tố này nhằm giám sát sự biến động của các loại tài sản nhằm nhanh
chóng có hướng điều chỉnh cho thích hợp, đáp ứng các nhu cầu trong hoạt động kinh
doanh của công ty.
Phân tích cơ cấu nguồn vốn bao gồm hai yếu tố :
- Nguồn vốn chủ sở hữu
- Nợ phải trả.
Thông qua cơ cấu nguồn vốn có thể xác định được tính tự chủ của công ty và tính
ổn định của nguồn tài trợ.
Mối quan hệ giữa cơ cấu tài sản và nguồn vốn được xác định thông qua một số chỉ
số đòn bẩy sau :
 Hệ số nợ so với tài sản :
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 12 -
Hệ số nợ so với tài sản = Tổng nợ / Tổng tài sản
Hệ số nợ hay tỷ lệ nợ trên tài sản cho biết phần trăm tổng tài sản được tài trợ bằng
nợ:
- Hệ số nợ càng thấp thì hiệu ứng đòn bẩy tài chính càng ít
- Hệ số nợ càng cao thì hiệu ứng đòn bẩy càng cao.
 Chỉ số nợ dài hạn trên toàn bộ tài sản (LD/TA):

Chỉ số nợ dài hạn trên toàn bộ tài sản (LD/TA) = Tổng nợ dài hạn / Tổng tài sản
 Chỉ số nợ trên tổng vốn cổ phần (D/E) .
Chỉ số nợ trên tổng vốn cổ phần (D/E) = Tổng nợ / Vốn cổ phần
Tỷ lệ này càng cao thì doanh nghiệp sử dụng nợ là chủ yếu.
 Chỉ số vốn cổ phần trên tổng tài sản.
Chỉ số vốn cổ phần trên tổng tài sản = Vốn cổ phần / Tổng tài sản
Tỷ lệ này càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp có nhiều vốn tự có, có tính độc lập cao
với các chủ nợ, không bị ràng buộc hoặc bị sức ép đối với các khoản nợ vay.
 Chỉ số tài sản so với nguồn vốn chủ sở hữu.
Chỉ số tài sản so với nguồn vốn chủ sở hữu = Tổng tài sản / Vốn chủ sở hữu
1.3. Phân tích năng lực hoạt động kinh doanh.
Năng lực hoạt động kinh doanh phản ánh hiệu quả sử dụng vốn và tài sản vào quá
trình vận hành công ty bằng cách so sánh doanh thu tạo ra và số vốn bỏ ra dưới những
loại tài sản khác nhau.
Các chỉ tiêu để đánh giá năng lực hoạt động của công ty bao gồm :
 Chỉ số vòng quay tổng tài sản.
Chỉ số vòng quay tổng tài sản = Doanh thu thuần / Tổng tài sản
 Chỉ số vòng quay toàn bộ vốn.
Chỉ số vòng quay toàn bộ vốn = Doanh thu thuần / Tổng nguồn vốn
 Chỉ số vòng quay vốn lưu động.
Chỉ số vòng quay toàn bộ vốn = Doanh thu thuần / Tổng vốn lưu động
 Chỉ số vòng quay vốn cố định.
Chỉ số vòng quay toàn bộ vốn = Doanh thu thuần / Tổng vốn cố định
 Chỉ số vòng quay các khoản phải thu.
Chỉ số vòng quay toàn bộ vốn = Doanh thu thuần / Khoản phải thu
 Kỳ thu tiền bình quân
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 13 -
Kì thu tiền bình quân = Số dư bình quân các khoản phải thu / Doanh thu bình
quân một ngày

 Khả năng luân chuyển hàng tồn kho.
Chỉ số vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng bán / hàng tồn kho bình quân
1.4. Phân tích khả năng sinh lời.
Khả năng sinh lời là khả năng tạo ra lợi nhuận trên một đồng vốn được bỏ ra. Đây
là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh và hiệu quả tài chính của một công
ty. Khả năng sinh lời của một công ty được đánh giá thông qua các chỉ tiêu so sánh giữa
vốn, doanh thu và lợi nhận, bao gồm những chỉ tiêu cơ bản sau :
 Tỷ lệ lãi ròng (NPM).
Tỷ lệ lãi ròng (NPM) = Lợi nhuận ròng sau thuế / Doanh thu thuần
 Lợi nhuận cho một cổ phần.
Lợi nhuận cho một cổ phần = Lợi nhuận sau thuế / Bình quân số lượng cổ phiếu
lưu hành
 Hệ số doanh lợi của toàn bộ tài sản (ROA).
 Hệ số doanh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu (ROE)
1.5. Phân tích các chỉ số tăng trƣởng.
Các chỉ số về tăng trưởng cho nhà quản trị cái nhìn tổng quát về tình hình tăng
trưởng và khả năng đứng vững trong ngành của công ty so với sự tăng trưởng trung bình
của ngành và của nền kinh tế.Thông qua các chỉ tiêu tăng trưởng, nhà quản trị sẽ dự đoán
và lên kế hoạch để đạt được những chỉ tiêu đã đặt ra nhằm thúc đẩy hơn nữa sự phát triển
của công ty.Những chỉ số cần khảo sát để phân tích tình hình tăng trưởng hoạt dộng kinh
doanh của công ty bao gồm :
 Tỷ lệ tăng trưởng về doanh thu.
 Tỷ lệ tăng trưởng về lợi nhuận.
 Tỷ lệ tăng trưởng về lợi nhuận cổ phần hằng năm
 Tỷ lệ tăng trưởng về tiền lãi cổ phần.
 Chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần.

2. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo:
Đánh giá lãnh đạo và văn hóa của một tổ chức :
· Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành

viên của tổ chức.
· Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau và với văn hóa của toàn
bộ tổ chức .
· Năng lực của văn hóa trong việc nuôi dưỡng , ấp ủ sự đổi mới , sự sáng tạo ,
và sự cởi mở đối với những ý tưởng mới .
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 14 -
· Khả năng để thích ứng và tiến hóa , nhất quán với những nhu cẩu của sự
thay đổi trong môi trường và chiến lược.
· Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động .

Mặc dù văn hóa và lãnh đạo của tổ chức là những ảnh hưởng quan trọng tới việc
thực hiện nhiệm vụ của tổ chức , song nó rất khó lượng hóa , phân tích và hiểu được.các
dạng khác nhau của phong cách lãnh đạo và văn hóa sẽ phù hợp với các tổ chức và ngành
khác nhau.

3. Tính hợp pháp và danh tiếng.
Chiến lược thị trường – sản phẩm của một công ty là những hoạt động cốt lõi hướng
tới mục tiêu tạo vị thế của công ty trong ngành và nhằm đạt tới lợi nhuận kinh tế bền
vững. những chiến lược chính trị nhằm tăng cường tính hợp pháp và danh tiếng của công
ty được hướng tới tạo ra tính hợp pháp và quan điểm cộng đồng có lợi.
Những ngành có sự suy giảm trong tính hợp pháp và danh tiếng bao gồm ngành
năng lượng nguyên tử sau những tai nạn thảm khốc ở các nhà máy điện nguyên tử, ngành
thuốc lá do kết quả của những kết luận nghiên cứu y tế bất lợi.
Việc quảng cáo của công ty thường phản ánh những tiêu chuẩn đạo đức.
Rất nhiều công ty được nhận thức là có sự hợp pháp và danh tiếng xã hội – do nó
cung cấp các dịch vụ quan trọng hoặc do nó là quan trọng trong bảo vệ an ninh quốc gia –
sẽ có lợi từ những chính sách có lợi của chính phủ. Ví dụ ngành công nghiệp hàng không
hoặc những ngành công nghiệp kỹ thuật cao như điện tử,công nghệ sinh học, thường
xuyên nhận được những khoản tài trợ to lớn của chính phủ cho việc phát triển sản phẩm

mới. tầm quan trọng ngày càng tăng đối với công ty một cách đơn lẻ hoặc tập thể(thông
qua các hiệp hội chuyên ngành)
Vị thế của công ty trong sự liên quan tới tính hợp pháp và danh tiếng là khó hơn rất
nhiều trong việc đánh giá so với phần lớn các hoạt động chủ yếu và hổ trợ.
Đánh giá tính hợp pháp và danh tiếng của công ty .
· Tính hiệu quả trong việc thích ứng với những quy định luật pháp nghiêm ngặt
( như nghĩa vụ pháp lý về sản phẩm , môi trường …)
· Quan hệ với những nhóm khách hàng tích cực.
· Quan hệ với các phương tiện truyền thông.
· Quan hệ với những người lập chính sách và với quan chức chính phủ .
· Khả năng đạt tới các nguồn tài trợ và quỹ của chính phủ.
· Độ lớn của rào cản thương mại.

IV. Phân tích lợi thế cạnh tranh:
1. Bản chất của lợi thế cạnh tranh.
+ Định nghĩa :
o Lợi thế cạnh tranh : là ưu thế của một doanh nghiệp so với đối thủ của doanh
nghiệp đó trên một hoặc vài lĩnh vực .
Một công ty cũng được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó
cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành.
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 15 -
o Lợi thế cạnh tranh bền vững : là lợi thế cạnh tranh có thể được duy trì trong
một thời gian dài ngay cả khi có sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh.
Một công ty phải đi tìm cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững , làm nền tảng
cho cạnh tranh và phát triển.
Việc chạy theo những lợi thế cạnh tranh không bền vững, chụp giựt có thể khiến
một công ty kiếm được rất nhiều lợi nhuận trong hiện tại, nhưng lại tiềm ẩn một nguy cơ
rất lớn đó là dưới áp lực cạnh tranh, công ty sẽ bị các đối thủ của mình hất văng khỏi thị
trường.

Đó chính là “ Thắng trận đánh nhưng thua cả cuộc chiến “.
+ Đặc điểm của lợi thế cạnh tranh bền vững :
o Có giá trị
o Có tính khan hiếm
o Không thể sao chép.
o Nếu muốn sao chép phải tốn một chi phí rất lớn hoặc một thời gian rất dài đủ
làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh.
Ví dụ 1: Microsoft
Microsoft- tập đoàn phần mềm lớn nhất hành tinh được khởi sự của mấy chàng
sinh viên bỏ học đại học để… trốn vào ga-ra ngồi viết phần mềm máy tính.
Bill Gate thường lí giải nguyên nhân thành công của mình rằng ông ta đã nhìn
thấy tương lai của ngành công nghiệp máy tính, khi mà máy PC trở nền rẻ hơn thì ngành
công nghiệp phần mềm sẽ bùng nổ .
Bill đã không nói sự thật !
Bill đã nhìn thấy điều mà mọi người không thấy, và đã làm điều mà mọi người
không làm.
Thứ mà ông ta thực sự nhìn thấy là “ Ai nắm được thị trường hệ điều hành ,
người đó nắm được cả ngành công nghiệp phần mềm “
Suốt những năm đầu thành lập Microsoft, dưới sự chỉ đạo của Bill, toàn bộ công
ty đổ dồn mọi nguồn lực vào viết hệ điều hành, trái với xu hướng lúc ấy, các công ty phần
mềm chỉ viết trình ứng dụng, một lĩnh vực sinh lời rất cao lúc bấy giờ, trong khi hệ điều
hành là một khúc xương chẳng công ty nào thèm ngó tới.
Vào một ngày đẹp trời, Microsoft Window ra đời , và iệc 85% người dung máy
tính sử dụng phần mềm hệ điều hành Microsoft Window đã khiến Microsoft trở thành
người định ra tiêu chuẩn , xác lập luật chơi.
Lúc này thì Bill mới giở trò !
Công thức rất đơn giản , Bill đã bảo nhân viên của mình viết các trình ứng dụng
tương tự như của các đối thủ cạnh tranh ( đương nhiên là dở hơn ) rồi bán với giá rẻ hơn
hoặc tặng kèm .
Ưu điểm lớn nhất của các trình ứng dụng này chính là chạy rất trơn tru trên nền

Microsoft Window, trong khi những trình ứng dụng khác từ đó liên tục bị lỗi.
Chẳng ai dại gì lại mua những phần mềm mắc hơn nhưng liên tục bị lỗi, thế là
các công ty đua nhau phá sản hoặc bị mua lại, dẫn đến việc Micosoft trở thành nhà sản
xuất phần mềm lớn nhất hành tinh.
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 16 -
Như vậy, việc đổ dồn mọi nguồn lực vào để làm hệ điều hành đã khiến Microsoft
có một lợi thế cạnh tranh bền vững, làm cơ sở cho cạnh tranh và phát triển.
Hay nói cách khác , hệ điều hành chính là lợi thế cạnh tranh bền vững của
Microsoft .


Ví dụ 2 : Google
Khi người đầu tiên search từ “Marketing” tại Google , trong vòng vài
phút, Google chỉ cho ra vài kết quả tìm kiếm . Thế nhưng , điều thú vị là, khi người ấy
không còn search từ “Marketing” nữa , Google vẫn cần mẫn search, và lưu tất cả những
gì có liên quan đến “Marketing” vào bộ nhớ của mình .
Vài ngày sau, khi gõ từ marketing vào Google, chỉ trong vài giây, nó đã cho ra
hàng triệu kết quả. Thật kinh khủng !
Ngày nay, ngay cả khi có rất nhiều công ty tham gia vào lĩnh vực này, google vẫn
giữ được lợi thế cạnh tranh của mình, vì Google đã search trước họ từ rất lâu rồi.
Từ lợi thế thế cạnh tranh đó , công ty đã vươn lên thành nhà quảng cáo trực tuyến
hàng đầu , cùng với nhiều sản phẩm thú vị và hữu ích như Gmail, Google Earth …
Lợi thế cạnh tranh bền vững của Google chính là công nghệ search.

2. Đi tìm lợi thế cạnh tranh bền vững:

Các khối chung của lợi thế cạnh tranh:
Có 2 lợi thế cạnh tranh cơ bản nhất mà doanh nghiệp có thể chọn đó là :
+ Chi phí thấp

+ Khác biệt hóa
Các yếu tố tác động đến việc hình thành lợi thế cạnh tranh được thể hiện qua sơ đồ
sau :











Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 17 -

H.1. Các khối chung của lợi thế cạnh tranh
Giải thích sơ đồ :
Ta có thể tóm tắt sơ đồ trên như sau : Để tạo ra lợi thế cạnh cho công ty, thì cần
thiết phải có sự sáng tạo đó là những ý tưởng mới nhằm làm cho sản phẩm dịch vụ của
mình thật sự khác biệt với chất lượng vuợt trội, tạo ra hiệu quả tối ưu nhắm đến mục đích
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Cụ thể là :
Hiệu quả ưu việt:
Nó được thể hiện qua năng suất lao động và đây cũng chính là nhân tố để cho một
doanh nghiệp tạo ra cho mình lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp.
Chất lượng ưu việt:
Doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáng tin cậy, đúng với thiết kế và đáp ứng
nhu cầu khách hàng thì sẽ làm tăng giá trị trong mắt khách hàng cũng như giảm bớt chi
phí trong khâu sửa chữa các sản phẩm khuyết tật.
Sức sáng tạo ưu việt:

Chất lƣợng ƣu việt
Lợi thế
cạnh tranh
Chi phí thấp
Khác biệt hoá
Đáp ứng khách
hang ƣu việt

Hiệu quả ƣu việt

Sức sáng tạo ƣu
việt
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 18 -
Sự sáng tạo trong việc phát triển , trong quá trình sản xuất hay trong chính hệ thống
quản trị, cấu trúc tổ chức của công ty sẽ hình thành nên dược lợi thế cạnh tranh về khác
biệt hoá.
Đáp ứng khách hàng:
Một công ty có khả năng nhận diện và thoả mãn những nhu cầu khách hàng về: chất
lượng sản phẩm, nhu cầu độc đáo của những nhóm khách hàng riêng biệt,về dịch vụ, thời
gian giao hàng hay các dịch vụ hậu mãi … Chính những nhân tố này tạo nên sự khác biệt
hoá với các đối thủ cạnh tranh.

Như ta đã biết, một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận
của nó cao hơn tỷ lệ lợi nhuận của ngành , mà lợi nhuận có thể đến từ nỗ lực làm cho đơn
phí thấp hơn hoặc làm cho đơn giá cao hơn hoặc cả hai. Dưới đây là sơ đồ tóm tắt tác
động của tính hiệu quả, chất lượng, sức sáng tạo và đáp ứng khách hàng đến chi phí và
giá cả.

H.2 . Sơ đồ tóm tắt tác động của tính hiệu quả, chất lượng, sức sáng tạo và đáp
ứng khách hàng đến chi phí và giá cả.

3. Xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lƣợc cụ thể
3.1. Mô hình 4 chiến lƣợc tổng quát:
Những chiến lược tổng quát được sử dụng lần đầu vào năm 1980, và cho đến nay
thì nó ngày càng phổ biến hơn.
Hiệu quả
Chi phí thấp
hôn
Đơn giá cao
Đáp ứng khách
hàng
Chất lƣợng
Sức sáng tạo
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 19 -
Như chúng ta đã biết, một doanh nghiệp phải chọn cho mình một trong hai lợi thế
cạnh tranh cơ bản , hoặc là Chi phí thấp ( Cost leadership), hoặc là Khác biệt hóa (
Differentiation). Tuy nhiên , họ có thể áp dụng các lợi thế cạnh tranh trên một cách toàn
diện (Overall) hoặc chỉ tập trung vào những phân khúc nhất định ( Focus).

H.3. Mô hình 4 chiến lược tổng quát

+ Dẫn đầu về chi phí hạ (Cost Leadership) :
Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí hạ trong bất cứ thị
trường nào phải có khả năng làm ra sản phẩm hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp nhất, thấp
hơn mọi đối thủ cạnh tranh. “Lợi thế về chi phí “ phải luôn được tập trung , tất cả các

nguồn lực của doanh nghiệp phải dồn vào để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh này ,
không riêng gì bộ phận sản xuất.
Tuy nhiên có một điều cần lưu ý, dẫn đầu về chi phí thấp không nhất thiết phải
dẫn đầu về giá thấp .
Ví dụ : Một số công ty , chẳng hạn như Toyota, họ chẳng những sản xuất ra
những xe ô tô rất tốt với một chi phí thấp, mà còn có một thương hiệu và những kĩ năng
marketing để có thể thi hành những chính sách giá cao.

Ví dụ 3 : Wal-Mart
Những gì khách hàng sẵn sang chi trả thường là cố định. Vì thế , để tạo ra khả
năng sinh lợi nhuận cao , người bán phải hạ thấp đường chi phí cung cấp. Họ thường cố
làm điều này thông qua việc ép nhà cung ứng đưa ra giá thấp. Đây là trò chơi mà Wal-
Mart đã tham gia và chiến thắng trong nhiều năm, họ đã siết chặt chi phí từ các nhà
cung ứng của họ nhiều hơn bất kỳ nhà bán lẻ lớn nào khác.
Ở Wal-Mart không hề có những tuần khuyến mãi, những tháng giảm giá, vì ở
Wal-Mart , giá thấp mỗi ngày.
Wal-Mart đã chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí hạ và đó là một lợi thế cạnh
tranh bền vững.

+ Khác biệt hóa (Differentiation) :
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 20 -
Nếu một doanh nghiệp không thể chọn cho mình chiến lược dẫn đầu về chi phí
làm lợi thế cạnh tranh, họ có thể chọn cho mình chiến lược khác biệt hóa để làm lợi thế
cạnh tranh bền vững. Chiến lược khác biệt hóa rất phong phú và đa dạng.

Những tổ chức khác biệt hóa phải chịu những khoản chi phí cộng thêm khi họ tạo
dựng lợi thế cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, điều này không đáng ngại, những chi phí
này sẽ được bù đắp khi những khách hàng mục tiêu mê mẫn những sản phẩm hay dịch vụ
khác biệt hóa của họ, doanh số của công ty sẽ gia tăng mặc dù giá của họ không hề giảm (

thậm chí, giá cũng có thể tăng theo) .

Cũng có nguy cơ rằng những sự khác biệt của công ty sẽ bị các đối thủ cạnh tranh
sao chép . Vì vậy, các công ty phải luôn có động cơ cách tân đổi mới và liên tục cải tiến
những sản phẩm và dịch vụ của mình.

+ Tập trung (Focus)
Chiến lược tập trung còn được biết đến như chiến lược thị trường ngách ( niche
strategy) . Khi mà tổ chức không thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hay chiến lược
khác biệt hóa một cách toàn diện, chiến lược tập trung có thể là một lựa chọn phù hợp.

Một công ty có thể sử dụng chiến lược tập trung vào chi phí thấp hay tập trung
vào khác biệt hóa

Ví dụ 4 : Metro

Cũng như Wal-mart , Metro chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí hạ, nhưng họ
không thể bán giá rẻ mỗi ngày ở tất cả các mặt hàng được. Metro đã có cách chơi rất thú
vị.
Sau khi ép giá các nhà cung ứng hết mức có thể , họ sẽ chọn ra một số mặt hàng
chủ lực , và bán với giá lỗ để thu hút khách hàng đến siêu thị của mình để mua những
sản phẩm giá rẻ đó, nhân tiện mua thêm những sản phẩm khác.
Metro đã chọn chiến lược tập trung trên cơ sở dẫn đầu về chi phí hạ

+ Sự nguy hiểm của việc đứng ở giữa đƣờng.
Niềm hi vọng công ty mình có nhiều lợi thế cạnh tranh quả là có sức cám dỗ rất
lớn . Tuy nhiên một công ty chỉ nên chọn cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững và
đỗ dồn mọi nguồn lực vào để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững đó.

Phải chắc chắn rằng bạn chỉ chọn một chiến lƣợc duy nhất , nếu không, bạn

sẽ chẳng có lợi thế cạnh tranh nào bền vững cả.

3.2. Mô hình 3 định hƣớng chiến lƣợc:
Giáo sư Michael Porter của đại học Havard đã đề xuất ra 3 định hướng chiến lược
mà doanh nghiệp có thể lựa chọn :


Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 21 -
Customer
Intimacy
Three
Strategic
Direction

Technology
Innovation
Operational
Excellence

H.4. Mô hình 3 định hướng chiến lược

Một doanh nghiệp chọn 1 trong 3 định hướng chiến lược và đổ dồn mọi nguồn lực
vào đó cũng có thể tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững.

Ví dụ 5 : Intel – luôn đổi mới về công nghệ

Hàng năm Intel chi ra khoảng hơn 2 tỷ USD để đầu tư cho hoạt động nghiên cứu
và phát triển sản xuất (R&D) . Với một chi phí khổng lồ như vậy , họ luôn dẫn đầu về
công nghệ.
Nếu năm sau có một con chip mới ra đời, đó chắn chắn phải là của Intel. Việc
luôn dẫn đầu về công nghệ của Intel thể hiện rõ đến nỗi , chúng ta thực sự không rõ
người đang đuổi theo họ là ai.
Chính vì vậy, họ cũng là người xác lập tiêu chuẩn cho ngành công nghiệp máy
tính. Dù bạn chọn IBM, Dell, HP, Sony hay bất kì loại máy tính nào khác, ưu tiên và lựa
chọn số một vẫn là con chip Intel , và chắc chắn bạn chỉ muốn mua máy tính nào sử dụng
con chip Intell. Đến lượt nhà sản xuất, họ chỉ muốn sử dụng Intel cho sản phẩm của
mình.
Việc luôn cách tân đổi mới về công nghệ (Technology Innovation) đã tạo cho

Intel một lợi thế cạnh tranh bền vững .

Ví dụ 6 : Maybach – làm mọi thứ chiều theo ý khách hàng

Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 22 -
Khi bạn đặt mua một chiếc xe Maybach, Maybach sẽ gửi vé máy bay khứ hồi 2
chiều đến hãng sản xuất ở Đức cho bạn . Bạn sẽ cùng ngồi với các kĩ sư của Maybach ,
cùng thiết kế chiếc xe cho riêng mình.
Bạn muốn xe hơi dài ra một chút, bạn sẽ được toại nguyện.
Bạn muốn có 4 màn hình LCD ở trên mỗi ghế, họ sẽ gắn thêm cho bạn.
Màu sơn cần bóng loáng sang trọng hơn nữa, không vấn đề gì.
Kết quả là không có chiếc Maybach nào giống chiếc Maybach nào, đó là chiếc xe
mà chỉ riêng bạn mới có.
Việc chiều lòng mọi thứ theo ý khách hàng đến mức tối đa như vậy đã tạo cho
Maybach một lợi thế cạnh tranh bền vững .
Maybach đã chọn chiến lược làm mọi thứ theo ý khách hàng ( Customer
Intimacy)

Ví dụ 7 : Dell – tối ƣu hóa qui trình hoạt động của tổ chức .

Giữa lúc cuộc chiến phân phối đang ngày càng khốc liệt thì Micheal Dell đã ra
một quyết định táo bạo : sa thải tất cả các nhân viên bán hàng trên toàn cầu và thực hiện
hoàn toàn việc bán máy tính của mình thông qua mạng internet.
Với cách làm này, Dell đã cho phép khách hàng tự do lựa chọn cấu hình của máy.
Sau khi đã vừa ý với chiếc máy tính của mình, họ chỉ cần enter. Chỉ mất vài giây cho việc
đơn hàng đi về trụ sở của công ty Dell và phân chia thành các đơn hàng nhỏ gửi đến các
nhà cung cấp. Thật ấn tượng ! Sau đó Dell tiến hành lắm ráp theo đơn hàng và gửi đi
ngay cho khách hàng.
Điều ấn tượng hơn nữa là lưu kho đầu vào và lưu kho đầu ra của Dell gần như

bằng không, tiết kiệm được một chi phí khổng lồ.
Kết quả là máy tính Dell rẻ hơn các đối thủ khác hơn 10% trước sự thích thú của
khách hàng vì được tự do lựa chọn cấu hình và giao hàng nhanh lẹ.
Năm 2005 , Dell trở thành nhà cung cấp máy tính nhiều nhất thế giới.
Việc tối ưu hóa qui trình hoạt động (Operational Exellence) của công ty mình
đã khiến Dell có được một lợi thế cạnh tranh bền vững, vượt qua mặt các đối thủ của
mình.

4. Độ bền của lợi thế cạnh tranh
“ Độ bền của lợi thế cạnh tranh là sự duy trì những chiến lược tạo ra các giá trị độc
nhất của công ty mà không có đối thủ nào có thể tạo ra cùng lúc hoặc bắt chước được các
giá trị đó “
Có thể đánh giá được độ bền của lợi thế cạnh tranh thông qua :
+ Các rào cản bắt chước
+ Năng lực các đối thủ cạnh tranh
+ Tính năng động của ngành công nghiệp
5. Tránh thất bại và duy trì lợi thế cạnh tranh
Làm sao các doanh nghiệp có thể tránh thất bại và duy trì lợi thế cạnh tranh của
mình, những lưu ý sau đây có thể sẽ rất hữu ích :
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 23 -
+ Tập trung vào việc xây dựng các khối của lợi thế cạnh tranh
+ Hình thành việc học hỏi và cải tiến liên tục
+ Theo dõi những ứng dụng mới nhất của ngành công nghiệp và sử dụng so sánh
cạnh tranh
+ Vượt qua sức ì.


B. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ NGÂN HÀNG NGOẠI THƢƠNG VIỆT
NAM (VIETCOMBANK)

I. Giới thiệu chung về Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam ( Vietcombank):
1. Lịch sử hình thành và phát triển:
 Ngày 30 tháng 10 năm 1962, NHNT được thành lập theo Quyết định số 115/CP do
Hội đồng Chính phủ ban hành trên cơ sở tách ra từ Cục quản lý Ngoại hối trực thuộc
Ngân hàng Trung ương (nay là NHNN).
 Ngày 01 tháng 04 năm 1963, chính thức khai trương hoạt động NHNT như là một
ngân hàng đối ngoại độc quyền.
 Năm 1978, NHNT thành lập Công ty Tài chính ở Hồng Kông – Vinafico Hong
Kong.
 Ngày 14 tháng 11 năm 1990, NHNT chính thức chuyển từ một ngân hàng chuyên
doanh, độc quyền trong hoạt động kinh tế đối ngoại sang một NHTM NN hoạt động đa
năng theo Quyết định số 403-CT ngày 14 tháng 11 năm 1990 của Chủ tịch Hội đồng Bộ
trưởng.
 Năm 1993, NHNT được Nhà nước trao tặng Huân chương Lao động hạng Hai.
 Năm 1993, NHNT thành lập ngân hàng liên doanh với đối tác Hàn Quốc (First
Vina Bank) nay là ShinhanVina Bank.
 Năm 1994, NHNT thành lập Công ty Thuê mua và Đầu tư trực thuộc NHNT nay là
Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản.
 Năm 1995, NHNT được tạp chí Asia Money – tạp chí tiền tệ uy tín ở Châu Á bình
chọn là Ngân hàng hạng nhất tại Việt Nam năm 1995.
 Ngày 21 tháng 09 năm 1996, Thống đốc NHNN ra Quyết định số 286/QĐ-NH5 về
việc thành lập lại NHNT trên cơ sở Quyết định số 68/QĐ-NH5 ngày 27 tháng 3 năm
1993 của Thống đốc NHNN. Theo đó, NHNT được hoạt động theo mô hình Tổng công
ty 90, 91 quy định tại Quyết định số 90/QĐ-TTg ngày 07 tháng 03 năm 1994 của Thủ
tướng Chính phủ với tên giao dịch quốc tế: Bank for Foreign Trade of Viet Nam, tên viết
tắt là Vietcombank.
 Năm 1996, NHNT thành lập Văn phòng đại diện tại Paris – Cộng hòa Pháp, tại
Moscow – Cộng hòa liên bang Nga.
 Năm 1996, NHNT khai trương Công ty liên doanh Vietcombank Tower 198 với đối

tác Singapore.
 Năm 1997, NHNT thành lập Văn phòng đại diện tại Singapore.
 Năm 1997, NHNT đăng ký nhãn hiệu kinh doanh độc quyền tại Cục sở hữu Công
Nghiệp, Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường.
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 24 -
 Năm 1998, NHNT thành lập Công ty cho thuê tài chính NHNT – VCB Leasing.
 Năm 2002, NHNT thành lập Công ty TNHH Chứng khoán NHNT – VCBS.
 Năm 2003, NHNT được Nhà nước trao tặng Huân chương Độc lập hạng Ba.
 Năm 2003, NHNT được tạp chí EUROMONEY bình chọn là ngân hàng tốt nhất
năm 2003 tại Việt Nam.
 Năm 2003, sản phẩm thẻ Connect 24 của NHNT là sản phẩm ngân hàng duy nhất
được trao giải thưởng "Sao vàng Đất Việt".
 Năm 2004: NHNT được tạp chí The Banker bình chọn là "Ngân hàng tốt nhất Việt
Nam" năm thứ 5 liên tiếp.
 Năm 2005: NHNT được trao giải thưởng Sao Khuê 2005 – do Hiệp hội doanh
nghiệp phần mềm Việt Nam (VINASA) tổ chức dưới sự bảo trợ của Ban chỉ đạo quốc gia
về công nghệ thông tin và Bộ Bưu chính Viễn thông. NHNT là đơn vị ngân hàng duy
nhất được nhận giải thưởng này.
 Năm 2005: NHNT chi nhánh Đồng Nai vinh dự là chi nhánh đầu tiên của hệ thống
NHNT được Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu cao quý "Anh hùng lao động" vì đã có
thành tích đặc biệt xuất sắc trong thời kỳ đổi mới từ năm 1995-2004, góp phần vào sự
nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc.
 Năm 2005, NHNT góp vốn thành lập Công ty liên doanh quản lý Quỹ đầu tư
Chứng khoán – VCBF.
 Cuối năm 2005. Ngân hàng Ngoại thương Vietcombank tiến hành thí điểm cổ phần
hóa Ngân hàng.
 Năm 2006: Tổng Giám đốc NHNT nhận giải thưởng "Nhà lãnh đạo ngân hàng châu
Á tiêu biểu".
 Năm 2006: NHNT vinh dự là 1 trong 4 đơn vị được trao danh hiệu "Điển hình sáng

tạo" trong Hội nghị quốc gia về thúc đẩy sáng tạo cho Việt Nam.
 Năm 2006: Tổng Giám đốc NHNT được bầu giữ chức Phó Chủ tịch Hiệp hội Ngân
hàng Châu Á.
 Năm 2007, NHNT được trao tặng giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam 2006
do Thời báo Kinh tế và Cục xúc tiến Bộ Thương mại tổ chức. Đặc biệt thương hiệu
Vietcombank lọt vào Top Ten (mười thương hiệu mạnh nhất) trong số 98 thương hiệu đạt
giải. Đây là lần thứ 3 liên tiếp Vietcombank được trao tặng giải thưởng này.
 Năm 2007, NHNT được bầu chọn là "Ngân hàng cung cấp dịch vụ ngoại hối cho
doanh nghiệp tốt nhất năm 2007" do tạp chí Asia Money bình chọn.
2. Các nguồn lực chủ yếu của Vietcombank:
2.1. Nguồn lực hữu hình:
a. Nguồn lực tài chính :
Số liệu về tài chính cập nhật 31/12/07:
 Tài sản:(triệu đồng)
Tiền mặt,vàng bạc,đá quý: 3.204.247
Tiền gửi ngân hàng nhà nước Việt Nam:11.662.669
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 25 -
Tiền gửi tại và cho vay các tổ chức tín dụng khác:41.597.561
Chứng khoán kinh doanh:2.822.117
Cho vay khách hàng:95.429.695
Chứng khoán đầu tư:37.715.965
Góp vốn đầu tư dài hạn:1.667.616
Tài sản cố định:1.049.157
Tài sản có khác:2.259.009
Tổng tài sản:197.408.036
 Các đơn vị góp vốn:
Đơn vị góp vốn
Giá trị (triệu
VND)

Tỷ lệ
%
I. Góp vốn, mua cổ phần dƣới hình thức đầu tƣ dài hạn
476.970

- SWIFT
761
-
- Ngân hàng TMCP Phương Đông
49.300
8,69
- Ngân hàng TMCP Quân Đội
69.573
4,91
- Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương
67.200
9,75
- Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam
27.213
2,45
- Quỹ tín dụng Nhân Dân Trung ương
5.000
4,5
- Ngân hàng TMCP Gia Định
7.588
3,61
- Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam
173.852
14,31
- Công ty CP Bảo Hiểm Petrolimex

14.700
10,00
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 26 -
- Công ty CP Bảo Hiểm Nhà Rồng
12.000
7,50
- Công ty CP ĐT Cơ sở hạ tầng
6.000
2,00
- Công ty CP Khoán và dịch vụ khoan Dầu khí
32.386
4,41
- Công ty CP Thương nghiệp Tổng hợp và chế biến Lương
thực Thốt Nốt
3.079
4,33
- Công ty Thuận Hưng*
4.474
-
- Công ty XNK Nông sản, Thương mại, Du lịch và chế
biến thực phẩm*
3.844
-
II. Góp vốn liên doanh, liên kết
487.717

- Công ty TNHH Vietcombank - Bonday
8.876
16,00

- Quỹ thành viên 1
54.334
11,00
- Công ty liên doanh Quản lý Quỹ Đầu tư Chứng khoán
Vietcombank
39.460
51,00
- Ngân hàng liên doanh Shinhan Vina
240.287
50,00
- Công ty TNHH VCB-Bonday-Bến Thành
144.760
52,00
Tổng
964.687


Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 27 -
b. Cơ cấu tổ chức:

c. Cơ sở vật chất hạ tầng:
 Số lượng máy ATM trên cả nước:172 máy phục vụ 24/24
 Vietcombank đã tập trung áp dụng phương thức quản trị ngân hàng hiện đại,
mở rộng và nâng cấp mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch nhằm đáp ứng tốt hơn nữa
nhu cầu của khách hàng. Tính đến cuối năm 2005, mạng lưới chi nhánh của ngân hàng
ngoại thương gồm có :
 1 sở giao dịch , 27 chi nhánh cấp 1, 45 chi nhánh cấp 2 và 52 phòng giao
dịch trên toàn quốc
 2 văn phòng đại diện ở nước ngoài

 5 công ty con ở trong nước,
 1 công ty con ở nước ngoài
 2 công ty liên doanh
 Với mạng lưới hơn 1400 ngân hàng đại lý trên khắp thế giới, Vietcombank sẵn
sàng đáp ứng nhu cầu chuyển tiền của bạn tới bất cứ nơi nào trên thế giới như Mỹ, Anh,
Pháp, Úc, Singapore,v.v… cho nhiều mục đích hợp pháp khác nhau như học tập, chữa
bệnh, du lịch, đi công tác, trả phí ở nước ngoài, trợ cấp cho thân nhân, chuyển tiền thừa
kế, định cư ở nước ngoài, v.v
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 28 -
Trong năm 2008, hoạt động Ngân hàng Ngọai thương của Vietcombank sẽ mở
thêm chi nhánh tại địa bàn Hà Nội, Thanh Hoá, Hà Tây, Tiền Giang và Tây Ninh và 60
phòng giao dịch trên phạm vi toàn quốc.

d. Công nghệ kĩ thuật:
Với hệ thống ngân hàng lõi “ core banking” được đưa vào sử dụng vào năm 2001,
Ngân hàng Ngoại thương đã tạo ra bước ngoặc về ứng dụng công nghệ thông tin trong
ngành Ngân hàng Việt Nam , cho phép tập trung hoá và tinh vi hoá mọi thông tin và xử lí
giao dịch cho khách hàng. Trên nền tảng này Ngân hàng Ngoại thương đã cho ra đời
hàng loạt sản phẩm ngân hàng điện tử cao cấp: VCB Online,VCB Money, VCB Connect
24, sản phẩm thẻ tín dụng, VCB Cyber Bill Payment,VCB Global Trade, VCB Treasure.

2.2. Nguồn lực vô hình:
a. Nguồn lực về nhân sự:
Để đáp ứng đòi hỏi về tăng trưởng và phát triển của Ngân Hàng , cùng với nhận
thức “nhân lực là nguồn vốn quí của Ngân hàng” , Ngân hàng Ngoại thương đã không
ngừng nỗ lực tăng cường đồng thời chất lượng và số lượng của đội ngũ cán bộ . Đội ngũ
cán bộ của Ngân hàng vào năm 2005 là 6.700 người ( tăng gần 2,5 lần so với năm 2000).
Cơ cấu lao động theo trình độ tại thời điểm 31/12/2005 như sau:

b. Giá trị thƣơng hiệu :
Hiện nay, Vietcombank vẫn giữ vị thế là một Ngân hàng thương mại hàng đầu Việt
Nam. Trong dịp kỷ niệm 45 năm thành lập, Vietcombank vinh dự được đón nhận nhiều
phần thưởng cao quý của Đảng, Nhà nước như Huân chương Hồ Chí Minh, Danh hiệu
anh hùng lao động… Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam với thương hiệu
“Vietcombank” và sản phẩm thẻ “Connect 24” đa tiện ích, vinh dự là đơn vị duy nhất
thuộc lĩnh vực tài chính, ngân hàng của Việt Nam được bầu chọn là 1 trong 30 thương
hiệu quốc gia, khẳng định là một thương hiệu của doanh nghiệp có uy tín đối với khách
hàng, có định hướng phát triển bền vững, có chính sách và kế hoạch phát triển thương
hiệu cụ thể và lâu dài, có nguồn nhân lực để phát triển.
Ngày 11 tháng 02 năm 2007, Standard & Poor's Ratings Services đã công bố xếp
hạng Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) ở mức BB/B, triển vọng ổn định
và năng lực nội tại ở mức D. Xếp hạng tín nhiệm của Vietcombank tương đương với mức
TRÌNH ĐỘ
TỶ LỆ (%)
Tiến sĩ
0,37
Thạc sĩ
3,45
Đại học
79,12
Cao cấp ngân hàng

6,04
Trung cấp chuyên nghiệp
4,85
Trình độ khác
6,17
Tổng số
100
Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 29 -
xếp hạng tín nhiệm của quốc gia. Đây cũng là mức xếp hạng cao nhất của S&P đối với
một định chế tài chính Việt Nam.
Mức xếp hạng của S&P phản ánh vai trò quan trọng của Vietcombank trên thị
trường ngân hàng Việt Nam và triển vọng hỗ trợ của Chính phủ trong trường hợp cần
thiết. Giống như các ngân hàng nội địa khác, mức xếp hạng tín nhiệm của Vietcombank
bị khống chế bởi mức trần tín nhiệm của quốc gia cũng như chịu ảnh hưởng do chất
lượng tài sản, khả năng sinh lời, và độ an toàn về vốn còn hạn chế so với chuẩn mực quốc
tế.
Theo quan điểm của S&P, Vietcombank cần tiếp tục đa dạng hoá cơ cấu doanh thu,
kiểm soát tốc độ tăng trưởng để đảm bảo an toàn hoạt động. Triển vọng xếp hạng của
Vietcombank sẽ được cải thiện cùng với quá trình nâng cao chất lượng tài sản. Việc cổ
phần hoá và lựa chọn nhà đầu tư chiến lược phù hợp cũng sẽ là những yếu tố tích cực ảnh
hưởng đến xếp hạng của Vietcombank.
Trong báo cáo xếp hạng, S&P nhấn mạnh vai trò đầu tàu và tầm ảnh hưởng quan
trọng của Vietcombank trong hệ thống ngân hàng Việt Nam với các lợi thế cạnh tranh, thị
phần huy động vốn, các dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ, và nhận định trong tương lai
Vietcombank sẽ tiếp tục duy trì vị trí hàng đầu trên thị trường nội địa cùng với việc củng
cố các mặt hoạt động sau khi cổ phần hóa.
Ngày 02/05/2007, Công ty xếp hạng quốc tế Fitch Ratings đã công bố nâng mức xếp
hạng cá nhân (Individual) của "tứ đại gia" ngân hàng thương mại nhà nước của Việt
Nam, theo đó, xếp hạng của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân

hàng Công thương Việt Nam (Incombank) và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Việt Nam (Agribank) được nâng lên mức 'D/E' từ mức xếp hạng trước đây là
'E', trong khi đó, xếp hạng của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) được
nâng lên mức 'D' từ 'D/E', cao nhất trong số các ngân hàng Việt Nam.


II. Dây chuyền giá trị của Vietcombank:
1. Các hoạt động chủ yếu:
1.1. Sản phẩm dịch vụ của Vietcombank:















Quản trị chiến lược Phân tích môi trường nội bộ công ty
- 30 -
Sản phẩm-Dịch vụ
Cơ cấu sản phẩm
Lợi ích của khách hàng
khi sử dụng sản phẩm

Điều kiện để sử dụng
sản phẩm
Cho vay
1. Cho vay cán bộ
công nhân viên:
phương án tài chính hữu
hiệu của bạn.

* Sử dụng trọn gói
một bộ ba sản phẩm (i)
cho vay tiêu dùng; (ii)
thấu chi và (iii) phát hành
thẻ tín dụng;
* Tổng hạn mức
vay vốn tương đương 12
tháng lương của bạn và
tối đa lên tới 200 triệu
đồng, hạn mức này được
sử dụng một cách linh
hoạt giữa bộ ba sản
phẩm.
* Thủ tục vay trả
thuận tiện, nhanh chóng,
bạn sẽ nhận được câu trả
lời từ Vietcombank tối đa
trong vòng 03 ngày làm
việc kể từ khi
Vietcombank nhận được
đầy đủ bộ hồ sơ.

* Đã làm việc ổn
định tối thiểu 12 tháng
tại cơ quan công tác hiện
nay;
* Có lương trung
bình một tháng tối thiểu
là 02 triệu đồng;
* Có tài khoản tiền
gửi thanh toán tại
Vietcombank

2. Cho vay cán bộ
quản lý điều hành: tự
tin tài chính tiếp bước
thành công

* Sử dụng trọn gói
một bộ ba sản phẩm (i)
cho vay tiêu dùng; (ii)
thấu chi và (iii) phát hành
thẻ tín dụng;
* Tổng hạn mức
vay vốn tương đương 12
tháng lương của bạn và
tối đa lên tới 300 triệu
đồng, hạn mức này được
sử dụng một cách linh
hoạt giữa bộ ba sản
phẩm.
* Thủ tục vay trả

thuận tiện, nhanh chóng,
bạn sẽ nhận được câu trả
lời từ Vietcombank tối đa
trong vòng 03 ngày làm
việc kể từ khi
Vietcombank nhận được
đầy đủ bộ hồ sơ.
* Đã công tác tại
vị trí quản lý điều hành
tối thiểu là 06 tháng tại
cơ quan công tác hiện
nay;
* Có lương trung
bình một tháng tối thiểu
là 02 triệu đồng;
* Có tài khoản tiền
gửi thanh toán tại
Vietcombank