tiểu luận quản trị kinh doanh quốc tế một thập kỷ thay đổi tổ chức của unilever

2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ
KHOA SAU ĐẠI HỌC
o0o
GVHD : Thầy Nguyễn Hùng Phong
Cô Nguyễn Kim Phước
Thực hiện : Nguyễn Đình Bình
Trần Thị Thùy Dương
Hoàng Thị Thùy Nguyên
Hồ Chí Thanh
Nguyễn Duy Tuấn
Tiểu luận môn : QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
CỦA UNILEVER
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 12 năm 2013
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
...

TP.HCM, ngày tháng năm 2013
Giảng viên hướng dẫn
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
GIỚI THIỆU VỀ UNILIVER:
Unilever là tập đòan sản xuất hàng tiêu dùng đang sở hữu những thương hiệu lớn như
Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove,
Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo với hơn 265 000 nhân viên làm việc trong hơn 500
công ty tại 90 quốc gia trên thế giới cùng mức lợi nhuận hàng năm trên toàn cầu vào khoảng
40 tỷ euro. Ngành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai thế giới chỉ sau Nestlé.
Unilever hình thành năm 1930, là kết quả sự sát nhập của Lever Brothers (Anh) và
Margarine Unie (Hà Lan).
1885- 1899
Mặc dù thành lập năm 1930 nhưng Unilever thật sự tham gia vào thị trường quốc tế
như một công ty đa quốc gia hiện nay từ những thập niên đầu của thế kỷ trước.
1990- 1909
Sản phẩm của Unilever chủ yếu làm từ các loại dầu và chất béo, như là xà phòng và
bơ thực vật. Đầu thế kỷ 20, sự mở rộng sản xuất của Unilever đã vượt xa nguồn cung
cấp nguyên liệu
1910 - 1919
Điều kiện kinh tế khó khăn và chiến tranh thế giới thứ nhất làm cho giao dịch khó
khăn cho tất cả mọi người , vì vậy nhiều doanh nghiệp hình thành các hiệp hội thương
mại để bảo vệ lợi ích chung của họ.
1920 - 1929 Với các doanh nghiệp phát triển và mở rộng nhanh chóng , các công ty thiết lập các
cuộc đàm phán có ý định ngăn chặn những người khác sản xuất cùng một loại sản
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 3

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
phẩm . Nhưng thay vào đó họ đồng ý hợp nhất - và như thế Unilever ra đời
1930 -1939
Thập kỷ đầu tiên của Unilever là bước đi không dễ dàng : bắt đầu với cuộc Đại suy
thoái và kết thúc bằng cuộc chiến tranh thế giới thứ hai. Tuy vậy trong khi các doanh
nghiệp tiếp tục hoạt động , nó cũng tiếp tục đa dạng hóa .
1940 - 1949
Hoạt động của Unilever trên toàn thế giới bắt đầu phân mảnh , nhưng doanh nghiệp
tiếp tục mở rộng hơn nữa vào thị trường thực phẩm và tăng cường đầu tư nghiên cứu
và phát triển.
1950 – 1959
Bùng nổ kinh doanh công nghệ mới và Cộng đồng Kinh tế châu Âu hướng đến nâng
cao mức sống ở phương Tây, trong khi các thị trường mới mở ra trong nền kinh tế
mới nổi tham gia vào thị trường toàn cầu.
1960 – 1969
Nền kinh tế thế giới mở rộng , Unilever tập trung vào việc phát triển sản phẩm mới,
thâm nhập thị trường mới và chạy một chương trình mua lại đầy tham vọng
1970 – 1979
Điều kiện kinh tế khó khăn và lạm phát cao làm cho những năm 70 một thời gian khó
khăn đối với tất cả mọi người , nhưng điều này là đặc biệt khó khăn trong hàng tiêu
dùng nhanh ( hàng tiêu dùng nhanh ) khi các nhà bán lẻ lớn bắt đầu thể hiện sức mạnh
của họ
1980 – 1989
Unilever tại là một trong những công ty lớn nhất thế giới , nhưng phải quyết định tập
trung danh mục đầu tư , và hợp lý hóa các doanh nghiệp để tập trung vào các sản
phẩm cốt lõi và thương hiệu.
1990 – 1999
Các doanh nghiệp mở rộng vào Trung và Đông Âu và xa hơn là tập trung vào những
loại sản phẩm đặc trưng và hiệu quả, dẫn đến việc bán hoặc thu hồi hai phần ba của
thương hiệu của mình

2000 đến nay Những năm 2000 bắt đầu với sự ra mắt của “Con đường phát triển”, một kế hoạch
chiến lược năm năm, tập trung vào năm 2004 với nhiệm vụ Sức sống của Unilever tập
trung vào nhu cầu của người tiêu dùng thế kỷ 21. Trong năm 2009, Unilever tuyên bố
tầm nhìn mới của công ty - làm việc để tạo ra một tương lai tốt hơn mỗi ngày - và vào
những năm 2010 với một chiến lược mới: Compass. Để hỗ trợ chiến lược này, kế
hoạch Phát triển bền vững của Unilever ra mắt trong năm 2010.
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 4
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Tăng trưởng ngoạn mục thông qua những cuộc cải tổ:
Unilever tăng trưởng mạnh bằng các cuộc thôn tính, mua bán diễn ra trên phạm vi
toàn cầu. Những tên tuổi lớn trên thế giới như Lipton's (Mỹ và Canada), Brooke Bond
(Anh), Pepsodent (Mỹ), Bachelors (Anh), Chesebrough-Pond's (Mỹ)…đã lần lượt “rơi” vào
tay Unilever.
Ngoài mặt hàng chủ yếu buổi ban đầu là xà phòng, Unilever đã mở rộng nhiều chủng
loại sản phẩm như trà, kem, dầu gội đầu, kem đánh răng, nước giải khát, phụ gia thực
phẩm…với các nhãn hiệu được “cả thế giới tin dùng” như Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama,
Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và
Omo. Và đó cũng chỉ là một con số nhỏ trong tổng số các nhãn hiệu của tập đoàn.
Nếu như vào thập niên 30, 90% lợi nhuận của Unilever có được từ kinh doanh xà
phòng và dầu ăn thì vào đầu thập niên 80, con số này không nhiều hơn 40% vì hãng đã tăng
cường sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác như thực phẩm đông lạnh, phụ gia thực
phẩm, kem, trà và các loại mỹ phẩm, đồ vệ sinh gia đình.
Tập đoàn Unilever đã:
- Tiến hành nhiều nghiên cứu thị trường và phát hiện ra rằng, nhóm sản phẩm dinh
dưỡng, hay thực phẩm bổ sung vitamin, thảo dược, trái cây và các yếu tố giúp giảm
cân… đang trên đà tăng trưởng mạnh.
- Tung ra nhiều sản phẩm hoàn toàn mới: nước ép trái cây, rau củ dưới cái tên Knorr
Vie, thực phẩm ít chất béo Becel…
- Lên kế hoạch đưa vào các thương hiệu sẵn có khái niệm “được bổ sung các yếu tố
nâng cao sức đề kháng”.

- Đặt nhiệm vụ đuổi kịp Nestle và Procter&Gabler trên thị trường Châu Âu.
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 5
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Vào thập niên 30, việc kinh doanh tại thị trường châu Âu chỉ đem lại 20% lợi nhuận
chung, và 50 năm sau, con số này đã tăng trưởng gấp đôi cùng với việc mở rộng thị trường
tới châu Phi, châu Á, Bắc Mỹ, Đông Âu và SNG.
Thập niên 80-90, Unilever bắt đầu công cuộc cải tổ lại công ty với nhiều thay đổi căn
bản: tái cơ cấu, thanh lý tài sản, cắt giảm vị trí quản lý và nhân viên, đặt ra những mục tiêu
co giãn, đào tạo con người, xây dựng đội nhóm, hình thức hội họp mới mẻ và nhiều hoạt
động khác nữa… Thập niên 90 chứng kiến một khoảng thời gian khủng hoảng tại nhà máy
Unilever Hà Lan, nơi quá trình sáp nhập bị cản trở bởi sự khác biệt về lịch sử, cơ cấu tổ
chức, thị trường, sản phẩm, địa lý và con người.
Tháng 2/2000, lãnh đạo Unilever là Antony Burgmans và Niall Fitzerald thông báo
kế hoạch năm năm tái cấu trúc công ty có tên gọi Path to Growth. Mục đích của kế hoạch
này là cắt giảm chi phí hàng năm tới $1,6 tỷ và đạt mức 5% doanh thu vào cuối năm thứ
nhất của kế hoạch (doanh thu năm 1999 là khoảng $44 tỷ). Để làm được điều này, ban lãnh
đạo Unilever đã quyết định đóng cửa gần 100 trong số 300 xí nghiệp, sa thải 25 000 công
nhân đồng thời cắt giảm chủng loại sản phẩm xuống ba lần và chỉ tập trung sức lực vào việc
phát triển 400 nhãn hiệu mang lại lợi nhuận. Từ 1600, hãng đã bán đi 1200 thương hiệu của
mình và chỉ giữ lại những thương hiệu thực sự mang lại lợi nhuận – những thương hiệu giữ
vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trong dòng sản phẩm nhất định nào đó. Ngoài ra, hãng còn thực
hiện những giao dịch có lợi như mua lại nhà máy sản xuất các loại sản phẩm giúp giảm cân
Slimfast, công ty Bestfoods – chủ nhân của súp Knorr, hay bán đi phần tài sản đã không còn
sinh lợi.
Phát triển, cải tổ, những nghịch lý và niềm khao khát, đó là những từ bạn có thể nghe
thấy được trong suốt câu chuyện thành công của Unilever tại Mĩ, châu Âu và châu Á. Và
bằng tầm nhìn, khả năng chèo lái con tàu doanh nghiệp trước sóng to gió cả trên thương
trường, bằng việc tổ chức các khóa đào tạo, các chương trình hỗ trợ nhân viên, các nhà quản
lý của Unilever đã mang lại sự thành công vượt ngoài sự mong đợi cho tập đoàn này.
Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia lâu đời nhất trên thế giới với các

dòng sản phẩm phong phú thuộc ngành hàng thực phẩm, giặt tẩy và chăm sóc cá nhân.
Doanh thu hàng năm của công ty vượt trên 50 tỷ USD, và các nhãn hàng có mặt ở hầu hết
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 6
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
các quốc gia. Sản phẩm bột giặt, chiếm khoảng 25% tổng doanh thu của công ty, bao gồm
những thương hiệu nổi tiếng như Omo, được bán tại hơn 50 quốc gia. Các sản phẩm chăm
sóc cá nhân, chiếm khoảng 15% tổng doanh thu, gồm có mỹ phẩm Calvin Klein, kem đánh
răng Pepsodent, sản phẩm chăm sóc tóc Faberge, và kem dưỡng da Vaseline. Hàng thực
phẩm, chiếm 60% tổng doanh thu, gồm các sản phẩm thế mạnh như bơ ăn (chiếm hơn 70%
thị phần ở hầu hết các nước), trà, kem, thực phẩm đông lạnh, và bánh.
Trước đây, Unilever được tổ chức theo cấu trúc phân quyền. Mỗi công ty con ở mỗi
thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh, và phân phối sản phẩm tại thị
trường đó. Chẳng hạn, tại Tây Âu, vào đầu thập niên 1990, công ty có 17 công ty con, mỗi
công ty con tập trung phát triển một thị trường quốc gia khác nhau. Mỗi công ty là một
trung tâm lợi nhuận và tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh doanh của mình.
Mô hình phân quyền được xem như một nguồn sức mạnh. Cấu trúc này cho phép các nhà
quản lý tung ra những sản phẩm và chiến lược tiếp thị phù hợp với thị hiếu và sở thích địa
phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng và phân phối phù hợp với hệ thống bán lẻ tại mỗi
thị trường. Để thúc đẩy quá trình địa phương hóa, Unilever tuyển dụng những nhà quản lý
bản địa để điều hành các chi nhánh địa phương; công ty con ở Mỹ (Lever Brothers) được
quản lý bởi người Mỹ, công ty con ở Ấn Độ được quản lý bởi người Ấn Độ…
Đến giữa thập niên 1990, cấu trúc phân quyền ngày càng không phù hợp với môi
trường cạnh tranh đang thay đổi nhanh chóng. Các đối thủ cạnh tranh toàn cầu của Unilever
gồm Nestlé của Thụy Sĩ và Proter & Gamble của Mỹ, đang thành công hơn Unilever ở một
số điểm: xây dựng những thương hiệu toàn cầu, giảm chi phí tổ chức nhờ tập trung các hoạt
động sản xuất tại một số địa điểm, và tung ra sản phẩm cùng lúc tại một số thị trường quốc
gia. Cấu trúc phân quyền của Unilever gây khó khăn cho việc xây dựng những thương hiệu
toàn cầu hay khu vực. Nó dẫn đến nhiều sự trùng lắp, đặc biệt trong sản xuất, không có
được hiệu quả kinh tế theo quy mô và một cấu trúc chi phí cao. Unilever cũng nhận thấy
mình đang tụt lại sau các đối thủ trong cuộc chạy đua tung những sản phẩm mới ra thị

trường. Chẳng hạn, ở châu Âu, trong khi Nestlé và Procter & Gamble đã tung sản phẩm ra
toàn thị trường châu Âu, Unilever phải mất 4 đến 5 năm để thuyết phục 17 công ty con của
mình ở châu Âu chấp nhận dòng sản phẩm mới.
Unilever bắt đầu thay đổi toàn bộ vào giữa thập niên 1990. Năm 1996, công ty áp
dụng cấu trúc khu vực địa lý. Trong đó mỗi khu vực bao gồm các nhóm sản phẩm riêng
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 7
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
biệt. Chẳng hạn, khu vực châu Âu bao gồm các nhóm sản phẩm bột giặt, nhóm sản phẩm
kem, nhóm thực phẩm đông lạnh… Mỗi khu vực và nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động của
các công ty con ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ
phát triển, tung ra sản phẩm mới.
Chẳng hạn, Lever châu Âu được thành lập để hợp nhất hoạt động của nhóm sản
phẩm bột giặt, 17 công ty con ở châu Âu báo cáo trực tiếp cho Lever châu Âu. Lever châu
Âu tập trung sản xuất bột giặt tại một vài địa điểm chủ chốt ở châu Âu để cắt giảm chi phí
và đẩy nhanh tốc độ ra mắt sản phẩm mới. Để làm được điều này đòi hỏi sự đánh đổi, 17
công ty con ở Châu Âu đã hi sinh sự tự do trong việc quản lý thị trường của riêng mình để
đổi lấy việc phát triển một chiến lược hợp nhất toàn châu Âu. Số lượng nhà máy sản xuất xà
bông ở Châu Âu được cắt giảm từ 10 xuống còn 2, và một số sản phẩm mới chỉ được sản
xuất tại một địa điểm. Kích thước sản phẩm và bao bì đóng gói được đồng nhất để cắt giảm
chi phí thu mua và phù hợp với việc quảng cáo toàn châu Âu. Bằng những bước đi này,
Unilever ước tính đã tiết kiệm được 400 triệu USD/năm trong hoạt động kinh doanh sản
phẩm bột giặt của mình tại châu Âu.
Đến năm 2000, Unilever vẫn thấy mình tăng trưởng chậm hơn các đối thủ cạnh tranh,
vì vậy công ty lại thực hiện tái cấu trúc. Lần này, mục tiêu là cắt bớt số lượng nhãn hàng mà
Unilever đang kinh doanh từ 1.600 xuống còn 400 trên qui mô toàn cầu hoặc khu vực. Để
hỗ trợ cho chiến lược mới này, công ty lên kế hoạch giảm số lượng nhà máy từ 380 xuống
còn 280 vào năm 2004. Công ty cũng thiết lập một cơ cấu tổ chức mới chỉ dựa trên hai
nhóm sản phẩm toàn cầu là nhóm hàng thực phẩm và nhóm hàng chăm sóc cá nhân và gia
đình. Mỗi nhóm sản phẩm được chia thành các khu vực địa lý tập trung phát triển, sản xuất
và tiếp thị cho nhóm sản phẩm đó. Chẳng hạn, Unilever châu Âu nhóm hàng thực phẩm, có

trụ sở chính tại Rotterdam, tập trung kinh doanh các nhãn hàng thực phẩm ở thị trường Tây
và Đông Âu, tương tự như vậy cho Unilever châu Âu nhóm hàng chăm sóc cá nhân và gia
đình. Và giữa các khu vực trong cùng nhóm sản phẩm vẫn có sự khác biệt, nhiều nhãn hàng
thực phẩm của Unilever ở khu vực Bắc Mỹ khác biệt so với ở khu vực châu Âu.
Câu hỏi thảo luận:
1/ Tại sao cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970?
Tại sao cấu trúc này bắt đầu không phù hợp vào thập niên 1980?
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 8
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
2/ Unilever đã cố gắng thực hiện điều gì khi áp dụng cấu trúc mới dựa trên khu vực địa lý
vào giữa thập niên 1990? Theo bạn, tại sao cấu trúc này vẫn thất bại?
3/ Vào năm 2000, Unilever chuyển đổi sang cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu. Theo bạn,
logic ẩn sau việc chuyển đổi này là gì? Có phải cấu trúc này phù hợp với bản chất của việc
cạnh tranh trong ngành kinh doanh bột giặt và thực phẩm?
TRẢ LỜI CÂU HỎI THẢO LUẬN:
1/ Tại sao cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970?
Tại sao cấu trúc này bắt đầu không phù hợp vào thập niên 1980?
Cấu trúc phân quyền (divisonal structure)
Định nghĩa:
Hình thức cấu trúc phân quyền là hình thức cấu trúc mà mỗi một bộ phận được phân
quyền chịu trách nhiệm về doanh số và các mức lợi nhuận cho một sản phẩm hoặc một dịch
vụ khác nhau trong những thị trường khác nhau
Ưu điểm:
- Tách biệt việc kiểm soát chiến lược và điều hành.
- Phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng ở môi trường bên ngoài.
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 9
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
- Giảm bớt những vấn đề của việc chia sẽ nguồn lực qua các phòng chức năng,
phát huy được tính sáng tạo và chủ động trong việc phát triển sản phẩm.
- Kinh nghiệm và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên được tăng cường.

Nhược điểm:
- Có thể rất tốn kém chi phí
- Có thể cạnh tranh rối loạn giữa các bộ phận.
- Sự khác biệt về hình ảnh và chất lượng có thể xảy ra trên các bộ phận.
- Có thể tập trung vào hiệu quả ngắn hạn.
Trên những cơ sở lý thuyết như trên, chúng ta sẽ được tìm hiểu cụ thể thông qua
công ty Unilever để thấy được ưu và nhược điểm của Unilever trong việc áp dụng cấu trúc
phân quyền trong giai đoạn 1950 – 1980.
*** Tại sao cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn
1950-1970? Tại sao cấu trúc này bắt đầu không phù hợp vào thập niên 1980?
Từ sau chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc đến đầu những năm 1950 là thời kỳ nền
kinh tế thế giới khôi phục sau chiến tranh. Sau khi khôi phục ổn định thì nền kinh tế thế giới
bước vào thời kỳ tăng trưởng nhanh (từ đầu những năm 1950 đến đầu những năm 1970).
Và trong giai đoạn 1950 – 1970, Công ty Unilever nhận thấy xu hướng cục bộ và co
cụm riêng biệt, tách rời từng mảng của nền kinh tế thế giới, do đó Công ty xác định tầm
nhìn của mình là “nhận thấy sự khác biệt giữa các thị trường” (Unilever determined to see
the difference between markets). Từ đó Công ty quyết định sử dụng cấu trúc phân quyền.
Với cấu trúc phân quyền, mỗi công ty con sẽ phát huy được tính sáng tạo, tính chủ động
trong việc phát triển sản phẩm để phù hợp với đặc điểm của địa phương. Đây là điểm khởi
đầu tốt để Unilever được các địa phương biết đến và chính sự địa phương hóa này làm cho
công ty thành công vì nó phù hợp với sự phát triển của kinh tế lúc bấy giờ. Vì vậy, cấu trúc
phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970.
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 10
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Từ đầu những năm 1970 đến cuối những năm 1980: nền kinh tế thế giới bước vào
thời kỳ đình trệ. Xu hướng phát triển kinh tế thế giới thay đổi: chuyển từ chiều rộng sang
chiều sâu. Trên thị trường, các công ty đối thủ của Unilever như P&G, Nestle đã bắt đầu có
những sản phẩm toàn cầu (global brand), và đi theo con đường phát triển hội nhập, không
phải là địa phương hoá như Unilever, từ đó giảm chi phí sản xuất và tổ chức, phù hợp với
nền kinh tế thế giới. Còn với Unilever thì vẫn tiếp tục phát triển theo hướng cấu trúc phân

quyền dẫn đến đầu tư dàn trải nên chi phí sản xuất và tổ chức cao, bộ máy tổ chức cồng
kềnh, không có tiếng nói chung giữa các công ty con. Bên ngoài, quá trình toàn cầu hóa đã
bắt đầu phát triển, môi trường cạnh tranh cao, kinh tế thế giới phát triển cao, do đó mỗi đơn
vị hoạt động độc lập không phát huy hiệu quả và trở nên rời rạc thiếu tính thống nhất trong
hoạt, phát sinh chi phí cao (vì các đơn vị cùng có các bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh,
bộ phận nghiên cứu, … giống nhau -> lãng phí), do đó không cạnh tranh nổi với các hãng
khác, vì vậy cấu trúc này không còn phù hợp.
Giai đoạn này cũng có thể thấy rằng Unilever “ngủ quên trên chiến thắng”, không bắt
kịp tình hình thay đổi của nền kinh tế thế giới, không bắt kịp với đối thủ cạnh tranh về việc
xây dựng những thương hiệu toàn cầu hay khu vực.
2/ Unilever đã cố gắng thực hiện điều gì khi áp dụng cấu trúc mới dựa trên khu vực
địa lý vào giữa thập niên 1990? Theo bạn, tại sao cấu trúc này vẫn thất bại?
Cấu trúc khu vực địa lý là gì?
Khái niệm :
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 11
Trụ sở chính
KV Châu Mỹ
KV Trung Đông
KV Châu Âu KV Châu Á
Hàn Quốc
Trung Quốc
Việt Nam
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ, đại diện bán hàng tại khu
vực có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng
trong khu vực địa lý ấy.
Đặc điểm :
- Mỗi bộ phận theo khu vực địa lý hoạt động như đơn vị độc lập, độc lập về tài
chính, lợi nhuận, chi phí.
- Các tổng giám đốc phụ trách các khu vực và toàn quyền ra quyết định cho khu

vực đó.
- Mỗi đơn vị có các bộ phận chức năng riêng và chịu trách nhiệm lập kế hoạch
chiến lược của riêng đơn vị đó cho khu vực của mình.
- Trụ sở chính ra quyết định chiến lược tổng thể của công ty và phối hợp hoạt
động của các cơ sở khu vực
Ưu điểm
- Đảm bảo giảm được chi phí quản lý, kinh doanh.
- Đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới.
- Phù hợp với công ty coi mỗi thị trường khu vực hoặc quốc gia là khác biệt
nhau
- Cung cấp sự linh hoạt và phản ứng nhanh hơn với những thay đổi về môi
trường của doanh nghiệp
Nhược điểm
- Do các đơn vị hoạt động độc lập nên nguồn lực phân bổ có thể trùng nhau
trong các hoạt động, tạo sự lãng phí về thời gian và tài chính.
- Việc chuyển giao kiến thức từ đơn vị này sang đơn vị khác gặp nhiều khó
khan do sự khác biệt về văn hóa, vùng,…
Unilever đã làm gì để áp dụng?
Năm 1996, công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý. Trong đó mỗi khu vực bao gồm
các nhóm sản phẩm riêng biệt. Chẳng hạn, khu vực châu Âu bao gồm các nhóm sản phẩm
bột giặt, nhóm sản phẩm kem, nhóm thực phẩm đông lạnh… Mỗi khu vực và nhóm sản
phẩm phối hợp hoạt động của các công ty con ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí
kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới.
Lever châu Âu được thành lập để hợp nhất hoạt động của nhóm sản phẩm bột giặt,
17 công ty con ở châu Âu báo cáo trực tiếp cho Lever châu Âu. Lever châu Âu tập trung sản
xuất bột giặt tại một vài địa điểm chủ chốt ở châu Âu để cắt giảm chi phí và đẩy nhanh tốc
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 12
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
độ ra mắt sản phẩm mới. Để làm được điều này đòi hỏi sự đánh đổi, 17 công ty con ở Châu
Âu đã hi sinh sự tự do trong việc quản lý thị trường của riêng mình để đổi lấy việc phát triển

một chiến lược hợp nhất toàn châu Âu. Số lượng nhà máy sản xuất xà bông ở Châu Âu được
cắt giảm từ 10 xuống còn 2, và một số sản phẩm mới chỉ được sản xuất tại một địa điểm.
Kích thước sản phẩm và bao bì đóng gói được đồng nhất để cắt giảm chi phí thu mua và phù
hợp với việc quảng cáo toàn châu Âu. Bằng những bước đi này, Unilever ước tính đã tiết
kiệm được 400 triệu USD/năm trong hoạt động kinh doanh sản phẩm bột giặt của mình tại
châu Âu.
Tại sao vẫn thất bại?
Mặc dù công ty đã đạt được thành quả cắt giảm được 400 triệu usd chi phí/năm,
nhưng cấu trúc theo địa lý vẫn thất bại là vì sự đầu tư vẫn còn dàn trải, không phát huy được
thế mạnh của riêng mình, chưa phát huy được hết ưu thế của Toàn cầu hóa mang lại.
Các công ty đối thủ cạnh tranh như P&G vẫn có sự tăng trưởng mạnh hơn so với
Unilever và đã có những ứng dụng chiến lược và cấu trúc mới giúp tiết kiệm chi phí, thời
gian và hiệu quả tăng cao hơn. Để có thể tồn tại, phát triển và cạnh tranh với các đối thủ thì
Unilever đã phải tiến hành tiếp cuộc cải cách mới.
3/ Vào năm 2000, Unilever chuyển đổi sang cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu. Theo
bạn, logic ẩn sau việc chuyển đổi này là gì? Có phải cấu trúc này phù hợp với bản chất của
việc cạnh tranh trong ngành kinh doanh bột giặt và thực phẩm?
Mô hình cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu hoạt động thế nào?
Các dòng sản phẩm toàn cầu trực thuộc sự quản lý trực tiếp của công ty mẹ. Mỗi
nhóm sản phẩm được phát triển trên các khu vực địa lý. Mỗi khu vực địa lý có các đơn vị
chức năng để sản xuất, tiếp thị, bán sản phẩm theo định hướng của nhóm sản phẩm căn bản
mà nó trực thuộc.
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 13
Headquarters
Worldwide
Product Group
Or Division A
Worldwide
Product Group
Or Division B

Worldwide
Product Group
Or Division C
Area 1
Area 2
Functional Units Functional Units
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Cấu trúc đơn vị sản phẩm toàn cầu có xu hướng áp dụng cho các công ty nhiều
ngành hàng và cấu trúc nội địa của họ là cấu trúc đơn vị sản phẩm
Các hoạt động tạo giá trị trong mỗi đơn vị sản phẩm được kết hợp tòan cầu
Mỗi đơn vị sản phẩm có xu hướng độc lập
Ưu điểm:
- Tránh được sự trùng lấp trong R&D, Marketing sản phẩm giữa các khu vực
trong 1 nhóm sản phẩm.
- Thúc đẩy củng cố các hoạt động tạo giá trị tại các địa điểm then chốt nhằm có
được hiệu quả tốt nhất
- Phát triển lực lượng các nhà quản trị hiểu rõ sản phẩm;
- Sản phẩm có thể để phục vụ tốt cho nhu cầu địa phương.
- Phát triển những chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc trưng khách hàng.
Nhược điểm:
- Các nhà Quản lý mất nhiều thời gian để khai thác thị trường địa phương thay
vì thị trường quốc tế
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 14
Unilever
Nhóm thực phẩm
Nhóm sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình
Châu Âu
Châu Mỹ
Functional Units Functional Units
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

- Vị trí của các nhà quản trị khu vực bị giảm, do quyết định được thực hiện từ
nhà quản trị nhóm sản phẩm→ có thể không đáp ứng kịp thời nhu cầu địa
phương
- Khó kết hợp hoạt động giữa những đơn vị sản phẩm khác nhau
Unilever đã làm gì khi áp dụng cơ cấu tổ chức này?
- Giảm từ 4 nhóm sản phẩm ban đầu xuống còn 2 nhóm sản phẩm toàn cầu:
nhóm thực phẩm, nhóm sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình.
- Cắt bớt số lượng nhãn hàng từ 1600 xuống 400.
- Giảm số lượng nhà máy sản xuất từ 380 xuống 280 nhà máy
Logic ẩn sau việc chuyển đổi này là gì?
- Phát triển cơ cấu tổ chức nhóm sản phẩm toàn cầu là một hình thức tập quyền;
Mọi quyền quyết định tập trung ở nhà quản lý nhóm sản phẩm toàn cầu; giảm
quyền của nhà quản lý các khu vực. Điều này làm giảm thời gian trong quá
trình ra quyết định.
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 15
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
- Cơ cấu tổ chức này giúp tập trung nguồn lực đầu tư cho 2 dòng sản phảm là
thế mạnh của Unilever: Tiết kiệm được chi phí nghiên cứu và phát triển sản
phẩm; sản xuất tập trung; giành ngân sách đầu tư phát triển nhãn hàng quốc tế.
Điều này giúp cung cấp sản phẩm ra thị trường nhanh, đáp ứng nhu cầu địa
phương.
- Tóm lại, logic của mô hình này là tập trung quyền lực tại nhà quản lý nhóm
sản phẩm giúp giảm thời gian ra quyết định, điều chỉnh, đưa sản phẩm mới ra
thị trường nhanh nhất; tiết kiệm chi phí; tập trung nguồn lực phát triển nhóm
sản phẩm toàn cầu; sản phẩm đáp ứng nhu cầu địa phương.
Cấu trúc này có phù hợp với bản chất của cạnh tranh trong ngành kinh doanh bột
giặt và thực phẩm?
Bản chất của cạnh tranh trong ngành kinh doanh bột giặt và thực phẩm là cạnh tranh
về chất lượng và giá cả hàng hóa. Đây là thị trường cạnh tranh hoàn hảo, người tiêu dùng có
thể biết thông tin về sản phẩm; giá cả do thị trường quyết định. Cho nên sản phẩm chất

lượng, công nghệ sản xuất hiện đại, giảm giá thành sẽ tạo lên lợi thế cạnh tranh.
Cấu trúc này giúp tập trung nguồn lực vào nhóm sản phẩm toàn cầu; tiết kiệm chi phí
nghiên cứu, sản xuất, marketing nên sẽ giúp Unilerver cắt giảm chi phí, giảm giá thành sản
phẩm nên nó phù hợp với bản chất của cạnh tranh trong ngành này.
Tuy nhiên cuộc chiến tranh giành thị phần trong ngành kinh doanh bột giặt và thực
phẩm luôn biến đổi khó lường. Các đối thủ của Unilever không ngừng thay đổi chiến lược,
cải tiến sản phẩm, tăng chất lượng, giảm giá thành tạo lợi thế cạnh tranh. Do đó, trong các
thập kỷ tiếp theo Unilever vẫn cần tiếp tục có chiến lược cạnh tranh, cơ cấu tổ chức phù
hợp, linh động theo từng thời kỳ, xu thế xã hội để tạo lợi thế cạnh tranh tốt nhất.
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 16