Luận văn thạc sỹ: Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số 1 giai đoạn 2015 đến 2020

Trờng đại học kinh tế quốc dân

NGUYN DUY HI
ĐịNH HƯớNG CHIếN LƯợC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CÔNG TY Cổ PHầN XÂY DựNG Số 1GIAI ĐOạN 2015 -2020
LUN VN THC S
IU HNH CAO CP- EXECUTIVE MBA
ngời hớng dẫn khoa học: pgs.ts. NGUYễN KIM
THANH
Hµ Néi - 2014
2
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã và đang có những bước
chuyển mình mạnh mẽ. Việt Nam đã là thành viên của AFTA, APEC, ASEAN,
ASEM và gần đây nhất là WTO. Điều đó có nghĩa là Việt Nam ngày càng tham gia
hội nhập một cách sâu sắc và toàn diện vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Ở đó
với xu thế toàn cầu hoá, thị trường hoá; tình trạng khoa học kỹ thuật, kinh tế xã hội
phát triển nhanh chóng đến chóng mặt, tình trạng phân công rộng rãi, hợp tác chặt
chẽ, quan hệ trong ngoài vô cùng phức tạp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển phải tự làm mới mình để phù hợp với nhu cầu thị trường, để chủ động đón
nhận mọi thách thức của cạnh tranh.
Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, nhu cầu đầu tư và xây dựng
ngày càng cao. Thị trường xây dựng đã rộng mở cùng với nhiều nhà đầu tư trong và
ngoài nước tham gia, tạo nên bức tranh sôi động và khắc nghiệt. Muốn tồn tại và
phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh
nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khả
năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong tình hình đó, Công ty CP xây dựng số 1, một trong những doanh

nghiệp xây dựng đứng trước những thử thách lớn: thị trường cạnh tranh gay gắt do
có nhiều doanh nghiệp cùng ngành tham gia thị trường; việc đấu thầu dựa vào giá
thấp, nhân công rẻ không thể là chiến lược lâu dài của Công ty. Xuất phát là một
doanh nghiệp Nhà nước được cổ phần hoá, Công ty đã và đang gặp phải những khó
khăn không nhỏ trên con đường tự khẳng định mình, vươn lên thành một doanh
nghiệp kinh doanh có hiệu quả với sức cạnh tranh cao, có khả năng hội nhập vào
nền kinh tế thế giới. Những năm gần đây, Công ty đã đạt được những thành tích
nhất định trong việc kinh doanh và chăm lo đời sống cho người lao động, đóng góp
vào việc nâng cao các chỉ tiêu kinh tế của Ngành, của đất nước. Song nhìn chung
hiệu quả kinh doanh còn chưa cao, còn nhiều bất cập trong quản lý, đổi mới công
nghệ, đào tạo và thu hút nhân tài vv.
5
Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý,
những giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường nhằm đưa Công ty
cổ phần xây dựng số 1 phát triển về mọi mặt và trở thành Công ty có thương hiệu
trong lĩnh vực xây dựng dân dụng nói riêng và trong ngành xây dựng Việt Nam nói
chung.
Từ thực tế đó đề tài luận văn về: “Định hướng chiến lược kinh doanh cho
Công ty cổ phần xây dựng số 1 giai đoạn 2015-2020” là một nhu cầu cấp thiết hiện
nay để có thể giúp cho Công ty chủ động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cạnh
tranh thành công trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Tìm hiểu thực trạng năng lực sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh
của Công ty CP xây dựng số 1.
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh những năm qua, những vấn đề bên
trong và bên ngoài và công tác định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ
phần xây dựng số 1giai đoạn 2015-2020.
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về định hướng chiến lược
kinh doanh trên cơ sở phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty,chỉ ra

những điểm mạnh ,điểm yếu , những cơ hội ,thách thức đối với sản xuất kinh doanh
tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 để từ đó đề ra chiến lược cho Công ty trong giai
đoạn 2015-2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở của lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận văn
sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp tổng hợp : Tiếp cận với hệ thống dữ liệu thống kê, kế toán ,
báo cáo để tổng hợp,phân tích,đánh giá thực trạng năng lực của Công ty và đối thủ .
- Phương pháp phân tích so sánh : Phân tích chi tiết các nguyên nhân dẫn đến
sự thành công cũng như chưa thành công của Công ty rồi so sánh theo thời gian,so
sánh với các doanh nghiệp trong nghành từ đó tìm ra được nguyên nhân sâu sa cơ
6
bản rồi có hướng điều chỉnh cho phù hợp .
- Phương pháp điều tra khảo sát : Sử dụng phương pháp điều tra xã hội học
với các nhóm đối tượng như khách hàng,nhà cung cấp ,cán bộ CNV trong Công ty
để đánh giá với các tiêu chí như mức độ thỏa mãn đối với Công ty ,mức độ kỳ vọng
trong tương lai
- Sử dụng công cụ phân tích SWOT trong định hướng và lựa chọn chiến lược
kinh doanh
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày
thành 3 chương:
- Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
- Chương II: Phân tích ,đánh giá môi trường kinh doanh và thực trạng năng lực
của Công ty cổ phần xây dựng số 1.
- Chương III: Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng
số 1 giai đoạn 2015-2020.
7
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Quan niệm về chiến lược kinh doanh
Danh từ “chiến lược’’ vốn là một thuật ngữ về quân sự, nghĩa là mưu lược
tiến hành chiến tranh. Đó là việc căn cứ vào tình hình quân sự, chính trị, kinh tế, địa
lý của hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị và vận dụng lực
lượng quân sự.
Ngày nay thị trường cũng như chiến trường, là nơi diễn ra cạnh tranh gay
gắt, vì thế chiến lược cũng được áp dụng trong các thuật ngữ kinh tế. Từ thập kỷ 60
thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “ Chiến
lược kinh doanh” ra đời.
Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần
theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược
kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.
- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận
lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh
giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không
cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền
vững đối với đối thủ cạnh tranh”.
Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn
“ Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “ Chiến lược được định ra như là
kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến
8
mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính
sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”.
- Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward): “Chiến lược kinh doanh

bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn
cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó”.
Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:
“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường,
căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp
có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài
theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”.
Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh
bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và
lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích
của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa
vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm
tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng
bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử
dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.
Như vậy có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để
định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công . Chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự
phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của
doanh nghiệp.
1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt
động trong doanh nghiệp.
9
- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phải
phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh

nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách
tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực cuả doanh nghiệp trong kinh doanh
nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong
cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ
môi trường.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phản ánh trong một quá trình liên
tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức. Chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong
khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng quát.
- Chiến lược tổng quát (chiến lược cấp Công ty).
- Chiến lược bộ phận – Đơn vị (các xí nghiệp, đơn vị nhỏ của Công ty).
- Chiến lược chức năng: Được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng
lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu
suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng
để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thể công
ty. Chiến lược này bao gồm Chiến lược Marketing - Chiến lược tài chính -Chiến
lược sản xuất -Chiến lược công nghệ - Chiến lược nhân lực
10
1.2.NỘI DUNG VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP.
Giai đoạn 1: Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lược
Giai đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường bên trong Phân tích bên ngoài doanh nghiệp

Giai đoạn 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Giai đoạn 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược
Đưa ra giải pháp thực
hiện
Đưa ra các biện
pháp cụ thể
Tính hiệu quả kinh
tế của biện pháp
Quyết định áp dụng
biện pháp
1.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, sứ mệnh của Công ty
Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh hiện tại và thời gian tới của Công ty.
Mục tiêu chiến lược : Gồm mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể.
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô có 5 yếu tố gồm: Kinh tế; Chính trị, luật pháp; Công nghệ;
Văn hoá – xã hội; Tự nhiên.
Phân tích môi trường vĩ mô ta dùng ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài.
Bảng1.1- Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố
bên ngoài
chủ yếu
Mức quan trọng của
yếu tố đối với ngành
Phân loại các yếu tố
đối với công ty
Số điểm quan
trọng
1 2 3 4
Liệt kê các

cơ hội và
nguy cơ chủ
yếu từ môi
trường bên
ngoài
Mức quan trọng của
mỗi yếu tố: Có giá trị
từ 0.0 (không quan
trọng) đến giá trị 1.0
(rất quan trọng)
Phân loại các yếu tố tác
động đến công ty, có giá trị:
4= phản ứng tốt
3= phản ứng trên trung bình
2= phản ứng trung bình
1= phản ứng ít
Nhân mức quan
trọng của yếu tố
đối với ngành (cột
2) với phân loại
các yếu tố đối với
công ty (cột 3)
Tổng cộng =1
(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006, tr.178)
Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:
- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1.
11
- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp
nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng
4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường

kinh doanh. Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.
a. Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt
động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như : lãi suất ngân hàng, tỷ lệ
lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nhiệp,
thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh
nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý
tiến hành các dự báo và đưa ra kết luật về những xu thế chính của sự biến đổi môi
trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.
Đối với các doanh nghiệp xây dựng thì các yếu tố kinh tế là yếu tố quan
trọng trong việc tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
b. Môi trường chính trị và pháp lý
Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế,
quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính…do Chính phủ đề
ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của chính phủ đều là những
môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh càng nhiều
khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.
Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ
tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh. Nó còn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư, phát triển các
hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các
doanh nghiệp. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng
và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng có nhiều
thuận lợi bấy nhiêu. Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách,
cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp với sự
12
phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới.
Trong yếu tố luật pháp phải kể đến các chính sách thuế quan, chính sách xuất

nhập khẩu Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến hoạt động và quá trình xây dựng
chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt là với các doanh
nghiệp hoạt động trong ngành xây dựng nói riêng vì nó ảnh hưởng đến kế hoạch về
việc thiết lập công nghệ, thiết bị thi công, các sản phẩm sản xuất và nguồn tài chính
cần thiết để trang trải cho mọi hoạt động. Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một
doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới.
c. Môi trường xã hội
Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí, Tất
cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Khi trình độ dân trí đã phát triển cao hơn thì có tác động tích cực đến một
loạt vấn đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu hàng hoá,
dịch vụ đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn. Xuất hiện nhiều sản
phẩm mới có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ sản xuất hiện đại
tiên tiến. Như vậy rõ ràng yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của các
doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp xây dựng nói riêng.
d. Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,
môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều
ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô
nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều
vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài cuộc đối với
các doanh nghiệp.
Với các doanh nghiệp xây dựng thì trong các yếu tố đầu vào, các yếu tố nhiên
liệu, nguyên liệu, năng lượng đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất như:
quặng, thép, than, xăng, dầu, khí đốt Sự giàu có của các yếu tố tài nguyên này giúp
cho doanh nghiệp có khả năng đảm bảo tốt các điều kiện cho quá trình sản xuất.
Bên cạnh đó với các yêu cầu ngày càng cao của xã hội về việc bảo vệ môi trường
13

Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế
Sự đe dọa của
người nhập mới
Sự đe dọa của
sản phẩm/ dịch
vụ thay thế
Khách hàng
Nhà cung cấp
Quyền lực
của nhà
cung cấp
Quyền lực
của khách
hàng
Các nhà cạnh
tranh trong ngành
Cường độ
cạnh tranh
đòi hỏi các doanh nghiệp xây dựng phải cân nhắc tính toán kỹ lưỡng khi lựa chọn
các công nghệ xây dựng và xử lý chất thải công nghiệp.
e. Môi trường công nghệ
Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều
doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại xuất
hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Tiến bộ khoa học kỹ thuật và
những áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh
hưởng lớn đến kinh doanh của doanh nghiệp. Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng
đời công nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học,
công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng mạnh như những thế mạnh quan trọng nhằm

tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp.
1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành
Các yếu tố môi trường ngành có thể khái quát ở hình 1 dưới đây:
Bảng 1.2 - Các yếu tố của môi trường ngành
(Nguồn : Thomas L, Wheelen and J. David Hunger, “Strategic Management and
Business Policy”, 8
th
edittion, 2002, Prentice Hall, P.61).
14
Phân tích môi trường ngành ta dùng ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong.
Ma trận các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ để tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa
các bộ phận này.
Bảng 1.3- Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong
Các yếu tố
bên trong
chủ yếu
Mức quan trọng của
yếu tố đối với ngành
Phân loại các yếu tố
đối với công ty
Số điểm quan
trọng
1 2 3 4
Liệt kê các
cơ hội và
nguy cơ chủ
yếu từ môi
trường bên
trong

Mức quan trọng của
mỗi yếu tố: Có giá trị
từ 0.0 (không quan
trọng) đến giá trị 1.0
(rất quan trọng)
Phân loại các yếu tố tác động
đến công ty, có giá trị:
4= phản ứng tốt
3= phản ứng trên trung bình
2= phản ứng trung bình
1= phản ứng ít
Nhân mức quan
trọng của yếu tố
đối với ngành (cột
2) với phân loại
các yếu tố đối với
công ty (cột 3)
Tổng cộng =1
(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006, tr.178)
a. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị
phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,
cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp
sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh : Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ
trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường,

thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ. Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh
có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
15
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được
coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang
trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,
nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độ
cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn
nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp
ra khỏi ngành. Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại. Rào
chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược.
Đối với các doanh nghiệp ngành xây dựng thì rào chắn ra khỏi ngành tương
đối cao, đó là các rào chắn về vốn, kỹ thuật đây là những yếu tố liên quan trực
tiếp nhất với doanh nghiệp khi muốn ra khỏi ngành. Mức độ đầu tư vốn và công
nghệ kỹ thuật trong các doanh nghiệp xây dựng rất lớn. Việc ra khỏi ngành sẽ làm
thiệt hại lớn về vốn và công nghệ, khó có thể thu hồi lại đầy đủ số đã đầu tư. Do vậy
mức độ cạnh tranh trong ngành xây dựng khá cao.
b. Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan
trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng
và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên
trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra
những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản
phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng
nào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho
doanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát
triển thêm.
Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh

nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có
thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh
16
cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho
doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những
cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.
c. Quyền lực của nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy
móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong
thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức
cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp.
Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo thế cạnh
tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt
sức ép của yếu tố môi trường này.
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanh
nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu
vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các
chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
d. Các sản phẩm mới thay thế
Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp
khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản
phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa
dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ,
làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp
trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng
cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của
doanh nghiệp không đủ sứ cạnh tranh với nó. Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh
doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý vấn đề này.
e. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Bao gồm các công ty chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả
năng tham gia vào ngành trong tương lai.
17
Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các
nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều
đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.
Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người
ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp
các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành
công nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và
ngược lại.
Nhìn chung đối với các doanh nghiệp xây dựng thì mối đe doạ của nhân tố
này cũng bị hạn chế phần nào do các rào chắn của ngành tương đối cao như các rào
chắn về quy mô sản xuất, rào chắn về vốn, rào chắn về công nghệ kỹ thuật, rào chắn
chuyển đổi mặt hàng Tuy nhiên không có nghĩa là bỏ qua yếu tố này khi xây dựng
chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mà vẫn phải có những quan tâm nhất định
đến yếu tố này.
1.2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ
Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về
bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh
doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp.
a. Hoạt động marketing
Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn
những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler). Mục tiêu
của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định
với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp
giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.
Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị

trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp
phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
18
b. Hoạt động quản trị
Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng
thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động
của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi
trường kinh doanh. Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu
tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác
của các quyết định.
Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà xây dựng
chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanh
nghiệp cụ thể như sau:
- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt:
hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động.
- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và điều
kiện kinh doanh.
c. Lực lượng lao động
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực
lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên
cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất.
Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động
của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất
lượng và cơ cấu của các loại lao động.
Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ
kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ
chức của doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các chương trình kế
hoạch toàn diện về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây
dựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ, công nhân viên.
d. Tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,
19
dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ
thuộc vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập
trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân
bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chi tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế…
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để
thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp
ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện
chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn
đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp
khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp.
e. Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ
Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn
đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu
vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất.
Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản
xuất và đáp ứng về sản phẩm. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo
ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
1.2.5. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
1.2.5.1. Các loại chiến lược tổng quát đối với công ty
a. Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp):
Chiến lược này chỉ được áp dụng với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô và
kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài.
Một chiến lược thống trị bằng giá thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị
hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật
nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quá
trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý
doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý

20
Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với
các nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là sấp xỉ
ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của các
nhà cạnh tranh khác.
Cuối cùng chiến lược đòi hỏi nhà sản xuất để có giá thành sản phẩm thấp
phải phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế về giá như tiết kiệm quy mô,
công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các
đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp.
b. Chiến lược khác biệt hoá
Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng
sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo. Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút
thêm khách hàng hoặc bán sản phẩm giá cao. Tính độc đáo, duy nhất mà chính sách
này tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng, công nghệ hoặc
dịch vụ như trợ giúp kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng
Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và phải
có khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu
phát triển và thương mại Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang bằng
(hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược đắt
tiền vì phải đầu tư nhiều cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm và chi phí
thương mại lớn. Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp.
c. Chiến lược trọng tâm hoá
Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một
loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên
một vùng cụ thể dựa vào lợi thế giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc
cả hai.
Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động
trong phạm vi toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục vụ thật
tốt khúc thị trường đó.

21
Chiến lược này đòi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải có
khả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu quả cao hơn các nhà cạnh tranh hoạt
động trong một phạm vi rộng hơn.
Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông tin qua hai
phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hoá. Nói cách khác doanh nghiệp thực
hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường đã chọn
nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.
1.2.5.2. Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược
1.2.5.2.1. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có
khả năng lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông
chiến lược của ma trận chính.
Các doanh nghiệp nằm ở góc tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có vị
trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, công ty có vị thế cạnh
tranh tốt
Các doanh nghiệp nằm ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện
tại của mình. Mặc dù doanh nghiệp đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao
nhưng khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế. doanh nghiệp cần phải xác
định lại chiến lược .
Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức
tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu. Những doanh nghiệp này phải có
những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn.
Các doanh nghiệp thuộc góc tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lại
làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Nhưng doanh nghiệp này có thể áp dụng
chiến lược đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn .
22
Bảng 1.4. Ma trận chiến lược chính
(Fred R. David, 2006, tr.284 – Khái luận về quản trị chiến lược)
1.2.5.2.2. Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General
Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh.
Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị
trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được trình bày trong hình 3 dưới đây:
Sự tăng trưởng nhanh chóng
của thị trường
Góc tư thứ 2
- Phát triển thị trường
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Kết hợp theo chiều
ngang
- Loại bớt
Góc tư thứ 1
- Phát triển thị trường
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Kết hợp về phía trước
- Kết hợp về phía sau
- Kết hợp theo chiều ngang
Góc tư thứ 3
- Giảm bớt chi tiêu
- Đa dạng hóa theo chiều
ngang
- Liên kết
- Loại bớt
- Thanh lý
Góc tư thứ 4
- Đa dạng hóa tập trung
- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Liên kết
- Liên doanh
Vị trí
cạnh
tranh
mạnh
Sự tăng trưởng chậm của
thị trường
Vị trí
cạnh
tranh
yếu
23
Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với
mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường,
sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cưỡng độ và tính chất cạnh tranh
của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm,
tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay
đổi, sức hấp dẫn về xã hội….
Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu.
Bảng 1.5- Ma trận MC.Kinsey
Sức hấp dẫn ngành
Cao
Trung bình
Thấp
Mạnh Trung bình Yếu
Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình trên thì lưới
hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô, từ ô đó chúng ta có thể lựa
chọn các chiến lược kinh doanh theo hình sau:
Bảng 1.6. Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Đơn vị dấu
hỏi
THẮNG Đơn vị trung
bình
Đơn vị sinh BẠI
lời
Vị trí cạnh tranh
Mạnh Trung bình Yếu
Sức Cao Đầu tư để tăng Chọn lọc đầu tư để Bảo vệ/tập trung lại
hấp trưởng tăng trưởng Đầu tư có chọn lọc
dẫn Trung Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn Mở rộng có chọn lọc
của thị bình lọc hay bỏ
trường Thu hoạch hạn Thu hoạch toàn Giảm đầu tư đến mức
Thấp chế diện tối thiểu sự thua lỗ
24
* Nhận xét về ma trận Mc Kinsey
- Ưu điểm :
+ Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của
doanh nghiệp.
+ Ma trận này đã kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của
ngành hay vị trí cạnh tranh. Do đó nó có sức thuyết phục hơn ma trận BCG.
- Nhược điểm :
+ Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là sức hấp dẫn của thị trường và sự tăng
trưởng là không đủ để rút ra kết luận về hoạt động của doanh nghiệp.
+ Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp.
1.2.5.2.3 Ma trận SWOT
Việc phân tích và đánh giá cơ hội, nguy cơ, điểm manh, điểm yếu của doanh
nghiệp có ý nghĩa quan trọng trong việc hình thành ý tưởng chiến lược. Việc hình
thành ý tưởng chiến lược được thông qua việc xây dựng ma trận SWOT (Strengths:

Mặt mạnh. Weaknerses: Mặt yếu. Opprtunities: Cơ hội. Threats: Nguy cơ).
Việc phân tích và đánh giá cơ hội, nguy cơ, điểm manh, điểm yếu của doanh
nghiệp có ý nghĩa quan trọng trong việc hình thành ý tưởng chiến lược. Việc hình
thành ý tưởng chiến lược được thông qua việc xây dựng ma trận SWOT (Strengths:
Mặt mạnh. Weaknerses: Mặt yếu. Opprtunities: Cơ hội. Threats: Nguy cơ). Ma trận
SWOT được lập với hình thức ở bảng 1.7
25