ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị ETS

TÊN ĐỀ TÀI :Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị
ETS
Giới thiệu chung
1)Mở đầu :
Nền kinh tế Việt Nam sau hơn 20 năm thực hiện đường lối đồi mới do Đảng
khới sướng và lãnh đạo, đất nước đã đạt được những thành tựu quan trọng trong các
lĩnh vực kinh tế,xã hội…đáng chú ý hơn ca đó là nền kinh tế đã chuyển từ nền kinh tế
kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Nó đã
phá vỡ đi thế bị động của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, để doanh nghiệp có
thể chủ động trong quá trình sản xuất cũng như tiêu dung trong sự quản lý và điều tiết
của Nhà nước.
Ngày nay, trong xu thế hội nhập ngày cáng sâu rộng vào nền kinh tế trong khu
vưc cũng như trên thế giới. Nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói
riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức mới. Việc làm sao có thể đánh giá
đúng các cơ hội và thách thức đó cũng như có những hướng giải quyết đúng đắn có ý
nghĩa hêt sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Để có
thể đáp ứng được các vấn đề đặt ra thì công ty phải có một chiến lược linh hoạt và có
định hướng chiến lược luôn thay đổi để phù hợp với môi trường luôn biến động từng
giờ.

Công ty cổ phần thiết bị ETS ra đời trong khi đất nước đang đẩy mạnh công nghiệp
hóa,hiện đại hóa. Là 1 công ty còn rất trẻ nhưng công ty đã từng bước khẳng định
mình trên thị trường ,để có thể phát triển dài lâu và có 1 hướng đi thật đúng đắn trong
giai đoạn đang cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì việc xây dựng chiến lược kinh
doanh với công ty là 1 điều rất cần thiết .
Là 1 sinh viên đang trong quá trình thực tập và nhận thấy vai trò quan trọng của 1
bản chiến lược trong 1 công ty vì vậy em xin thực tập ở Công ty cổ phần thiết bị công
nghệ ETS với mong muốn đưa ra những giải pháp có tính khoa học thực tiễn giúp
công ty tận dụng triệt để cơ hội kinh doanh ,phát huy điểm mạnh hạn chế thấp nhất các

nguy cơ khắc phục điểm yếu từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Xuất

phát từ những lí do đó em chọn đề tài ‘Định hướng chiến lược kinh doanh của công
ty cổ phần thiết bị công nghệ ETS’.
Em hy vọng có thể giúp công ty phát triển hơn trong thời gian tới.
Bài làm của em được chia làm 3 chương lớn :
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh
Chương 2:Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược cho công ty
Chương 3:Đề xuất định hướng chiến lược và giải pháp thực hiên cho công ty trong
tương lai.
2)Vấn đề nghiên cứu:
-Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến chiến lược kinh doanh.
-Những yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp tác động đến chiến lược kinh doanh
-Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty trên cơ sở kết hợp lý thuyết và
thực tế
3) Mục tiêu nghiên cứu :
-Nghiên cứu và hệ thống hóa lí luận về xây dựng chiến lược để áp dụng lí thuyết
phân tích trên cơ sở xây dựng chiến lược đề xuất các chiến lược kinh doanh của công
ty
-Phân tích môi trường hoạt động ,nhận định điểm mạnh điểm yếu cơ hội thách thức
của các môi trường đem lại
-Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty để nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công
ty đem lại nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục bền vững.
4)Phương pháp nghiên cứu :
Chuyên đề sử dụng nguồn số liệu sơ cấp và thứ cấp như sau:
-Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn :báo chí,internet,trang wed công ty,tài liệu
nội bộ….
-Thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp định tính và định lượng để thu thập dữ
liệu sơ cấp.
-Hỏi ý kiến tới các thành viên trong hội đồng quản trị,các giám đốc tài chính,giám đốc
kinh doanh….về những định hướng chiến lược cho công ty trong tương lai
-Sử dụng 1 số phương pháp thống kê để phân tích các số liệu sơ cấp thu thập được


Chương 1:Cơ sở lí thuyết về chiến lược kinh doanh
1)Khái niệm của chiến lược kinh doanh .
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã được hình thành từ rất lâu
và bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó người
chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân
thù, kết hợp với các điều kiện khách quan để đưa ra những chiến lược quan trọng đánh
mạnh vào những điểm yếu của kẻ thù và phát huy được những thế mạnh của mình
nhằm giành được những thắng lợi nhanh và hiệu quả.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong hoạt động
sản xuất kinh doanh. Phải chăng, chiến lược có vai trò quyêt định đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
. Vậy chíên lược là gì và xuất phát từ đâu? Có nhiều cách hiểu về chiến lược khác
nhau theo cách tiếp cận khác nhau
Xuất phát từ tiếng Hi Lạp chiến lược mang tính quân sự, trong quân sự chiến lược
được hiểu là nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế
được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù. Theo cách hiểu này thì “
chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh
nghiệp và sử dụng các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng
trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra.
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược khác như:
-Theo từ điển Oxford :
Chiến lược là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm,
điều kiện chiến đấu mà chúng ta muốn đối với kẻ địch
-Theo BCG :
Chiến lược là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích thay đổi thế cân bằng
cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp.
-Theo Alfred Chander :

Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện

các chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được
mục tiêu.
-Theo Kenneth L.Andrew – 1965:
Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được mục
tiêu đó.
-Theo General Ailleret:
Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạt được những
mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách
-Theo cách tiếp cận truyền thống :
Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp và thực hiện
chương trình hành động cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được mục
tiêu đã xác định. Cũng có thể hiểu, chiến lược là phương pháp mà các doanh nghiệp sử
dụng để định hướng tương lai nhằm đạt đựơc và duy trì sự phát triển
Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu định nghĩa về
chiến lược như sau:
“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững
thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát
triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.
(Ts Vũ Thành Hưng - Chủ biên, Ts Nguyễn Văn Thắng; Giáo trình Quản lý chiến lược
– Nhà xuất bản giáo dục)
Chiến lược trả lời cho câu hỏi:
-Công ty đang ở đâu? Phải phân tích , so sánh các đối thủ trong thị trường.
-Công ty muốn đi tới đâu? Là việc đưa ra các mục tiêu đạt được.
-Công ty đến đó như thế nào? Đưa ra các chương trình , kế hoạch hành động, phân bổ
nguồn lực.
2) Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty

Thực tế đã chứng minh nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng,
nhà doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn
đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu


và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, nhưng đó không
đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình mà có thể dấn đến thua lỗ.
Nguyên nhân dấn đến việc doanh nghiệp ngày càng sa sút có thể rất nhiều; có thể rõ
ràng hoặc còn tiềm ẩn. Có thể do doanh nghiệp không có một bộ máy tổ chức hợp lý,
quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩm
của doanh nghiệp không được đổi mới, thị phán ngày càng giảm, không sử dụng đúng
các chiến lược về giá, maketing.Từ đó ta có thể thấy được phần nào sự cần thiết của
chiến lược.
Thứ 2 : Nền kinh tế thị trường chưa thật ổn định , luôn luôn biến động , và ngày
càng có rất nhiều những đối thủ cạnh tranh gây sức ép vì vậy định hướng chiến lược là
1 điều rất cần thiết để đối mặt với những khó khăn , cơ hội kinh doanh trong tương lai.
Thứ 3 :Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển bền
vững của công ty vì nó thực hiện chức năng định hướng xác định hướng đi của công ty
trong tương lai giúp cho công ty tập trung 1 cách tốt nhất với những thay đối trong dài
hạn.Nếu công ty không có hướng đi đúng đắn thì sẽ nhanh chóng dẫn tới những thất
bại và hoạt động sản xuất không đem lại hiệu quả.
Thứ 4 : Chiến lược giúp cho các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa hơn vì thế có thể đưa
ra những chính sách phát triển lâu dài bền vững cho công ty cả trong tương lai chứ
không chỉ hạn hẹp trước mắt.Một bản chiến lược kinh doanh sẽ giúp ban lãnh đạo và
nhân viên trong công ty hiểu rõ về mục tiêu định hướng của công ty ,từ đó xây dựng
công việc nhiệm vụ cho từng phòng ban 1 cách cụ thể và tỉ mỉ .
Chính vì thế chiến lược giúp hài hòa nhu cầu của tổ chức,tạo ra sự cộng hưởng
để đạt được hướng đi có sẵn
Thứ 5:Sự thành công của công ty phụ thuộc vào công ty có 1 chiến lược tốt hay
không.Và nếu như không có 1 chiến lược tốt tất yếu sẽ dẫn công ty tới sự thất bại .

Chiến lược của doanh nghiệp khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình
(các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường.
-Lĩnh vực kinh doanh của công ty cũng rất rộng :Tư vấn giải pháp cho các Phòng

thí nghiệm đo lường, kiểm tra và phân tích vật liệu trong các ngành: Hóa học, Công
nghệ môi trường, Công nghệ sinh học, Cơ điện tử và Công nghệ nano. Cung cấp thiết

bị khoa học kỹ thuật, giải pháp công nghệ trong các trường đại học, viện nghiên cứu,
các tập đoàn và tổng công ty .Triển khai đào tạo sử dụng các thiết bị khoa học kỹ thuật
trong các phòng thí nghiệm. Triển khai, đào tạo các phần mềm cho các đơn vị, tổ chức,
doanh nghiệp. Cung cấp các Bộ sản phẩm phần mềm đóng gói của Microsoft,
Symantec, Oracle, … Cung cấp các gói dịch vụ xây dựng hệ thống Mạng, trung tâm
tích hợp dữ liệu, các giải pháp truyền thông và các gói dịch vụ đào tạo CNTT.Các lĩnh
vực kinh doanh này cũng chịu sự cạnh tranh lớn trên thị trường khi công nghệ thông
tin đang rất phát triển.
=>Vì vậy 1 bản chiến lược là rất quan trọng .Từ những nhận định về thị
trường,đối thủ,giá cả chúng ta có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị
trường kinh doanh
Vì là 1 công ty còn non trẻ,mới hình thành.Chính vì thế mà kinh nghiệm thương
trường chưa nhiều,1 bản chiến lược tốt sẽ rất giúp ích cho công ty,xác định cho công
ty 1 hướng đi đúng đắn và có những chính sách phù hợp nhất trong nền kinh tế thị
trường biến động . Hơn nữa đội ngũ nhân viên và quản lí vẫn còn nhiều hạn chế ,
chiến lược của công ty chưa có tầm nhìn xa ,còn nặng về lý thuyết .Vì vậy xây dựng 1
bản chiến lược kinh doanh tốt trong điều kiện hiện nay của công ty thật sự là rất cần
thiết đối với sự phát triển của công ty hiện tại cũng như trong tương lai.
3) Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh
Yêu cầu lựa chọn chiến lược là 1 khâu quan trọng trong toàn bộ quá trình định
hướng chiến lược.
Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn,cần đảm bảo các yêu cầu sau:
-Tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh
-Tính liên tục và kế thừa của chiến lược
-Chiến lược phải mang tính toàn diện rõ ràng
-Tính nhất quán và tính khả thi
-Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

4)Mục tiêu của chiến lược:
a. Mục đích dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới một
tương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được

những lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ
đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững.Các phân
tích và đánh giá về môi trường kinh doanh,về các nguồn lực khi xây dựng một chiến
lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép(ít
nhất là 5 năm).Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng
hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường.
Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để
có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến
lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để
doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất.Có điều kiện tốt thì các
bước thực hiện mới tốt,làm nền móng cho sợ phát triển tiếp theo.Ví dụ: khi doanh
nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là
doanh nghiêp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình,mà những
sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh
được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường.Làm
được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm.Trong quá trình thực hiện xâm nhập
thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự
phát triển tiếp theo.Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương
hiệu của sản phẩm trên thị trường.Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất
nhiều công sức mới có thể triển khai thành công.
b. Mục đích ngắn hạn:
Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối
hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.Hơn nữa mục
tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước,các giai
đoạn.Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước,từng giai đoạn

dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này.Do vậy mục đích ngắn
hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai
đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.

5) Vai trò của chiến lược kinh doanh trong công ty :
Trước hết chúng ta cấn khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải
hướng vào một mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh
nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường,
tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần…Nếu như các mục tiêu này không đươc xác lập
rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bập bênh, có nguy cơ
sụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường. Do vậy, yếu tố cần
thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu phải rõ
ràng. Nhưng nếu thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến
hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá phân tích các yếu tố thị trường, nhu cầu
của thị trường môi trường kinh doanh, công nghệ…để hình thành nên mục tiêu.
Đồng thời phải có căn cứ về nguồn nhân lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Như vậy,
vai trò thứ nhất của chiến lược sản xuất kinh doanh là xác lập căn cứ, có cơ sở
những doanh mục cho doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lược sản xuất kinh doanh là cách thưc phối hợp mọi nguồn
lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến lược
doanh nghiệp lại làm được điều đó? Trước tiên ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một
doanh nghiệp. Vể mặt cơ cấu tổ chức doanh nghiệp bao gôm các bộ phận chức năng
khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng kế hoạch, phòng marketing…
Mỗi phòng ban đều đảm nhiệm một nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định.
Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận.
Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc
lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc.Nếu chỉ hoạt động thông
thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng
kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách

thức nào đó cho phép liên kết,phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn
lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.Đó chính là chiến lược
kinh doanh.Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh
từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này .

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng
mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa
trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng
như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh.Tất cả đều được phản ánh
chính xác trong chiến lược kinh doanh.Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ
gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp.Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác
những ưu thế cạnh tranh nào,tận dụng nhưng thời cơ nào.Một kết quả tất yếu là hiệu
quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
6) Nội dung của chiến lược kinh doanh :
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành
động hướng mục tiêu.Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh
nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu
là mục tiêu quan trọng nhất,chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được.Có điều là
doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục
tiêu chính.Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng,cần được phân chia thực
hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp.Mối liên kết chặt chè giữa
các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là có tính khả thi.
Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra. Những cơ
sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.Cách thức triển
khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ
trong từng mục tiêu con.Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý
không gây xáo trộn khi triển khai.
 

Ở trên chúng ta đã tìm hiểu khái niệm và sự cần thiết ,mục tiêu,yêu cầu của chiến
lược kinh doanh trong hoạt động của doanh ngiệp, vậy làm thế nào để xây dựng một
bản chiến lược phù hợp với doanh nghiệp? Để có được một chiến lược phù hợp, mang
tính khả thi ta dựa trên quy trình sau:





 !
"#$%&'()*+ *&,-.
"/0!1#,-.
203,-01
4560 ,-01
203,-.
Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lựơc.
(Nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng, Chiến lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản Thống
Kê)
7.1)Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành, việc xác định
môi truờng kinh doanh nhằm xác định cơ hội, nguy cơ đe doạ đối với doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải nhận biết được cơ hội và thách thức từ đó có phương án chiến
lược tương ứng.
!"#$%&"
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, yếu tố công
nghệ, yếu tố tự nhiên, yếu tố văn hoá, yếu tố quốc tế. Mỗi yếu tố có 1 tác động ,ảnh
hưởng khác nhau tới hoạt động sản xuất của công ty.Có những công ty chịu sự tác
động của yếu tố này nhưng cũng có công ty lại chịu sự tác động của yếu tố khác,và tùy
từng thời điểm mà ảnh hưởng của các yếu tố nên công ty cũng khác nhau.Và để thuận



7#$89':;
<)<#
7#$89=+>?0$)@#A BC+
tiện cho việc nghiên cứu chúng ta sẽ chỉ nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng chính tới
hoạt động của công ty.
!"#'
Môi trường ngành chứa đựng các yếu tố tác động trực tiếp tới doanh nghiệp. Việc
phân tích này nhằm xác định được các cơ hội, nguy cơ của môi trường ngành đến các
hoạt động của doanh nghiệp, và môi trường ngành đóng 1 vai trò quyết định đến
những bước đi của doanh nghiệp
Theo Michal Poter doanh nghiệp,công ty hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều
chịu sức ép của năm áp lực cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung
cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế, mối quan hệ của năm áp lực cạnh tranh
này thể hiện qua sơ đồ
Sức ép của 5 áp lực cạnh tranh này luôn luôn biến đổi đòi hỏi doanh nghiệp ,công
ty cần phân tích kỹ càng để có thể tận dụng tốt nhất những cơ hội mà chúng mang
lại,hạn chế và đối phó được với những nguy cơ
Sơ đồ . Mô hình năm áp lực cạnh tranh.

?D!;/,

(Nguồn: Bùi Văn Đông dịch, Chiến lựơc và sách lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản
Thống Kê)
• Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Chúng ta thường phải cạnh tranh với ai? Mức độ cạnh tranh ra sao? Việc xác định
mức độ cạnh tranh của các hãng trong ngành giúp doanh nghiệp có những đánh giá về
năng lực của đối thủ so với mình từ đó đưa ra được chiến lược phù hợp có thể cạnh
tranh với các đối thủ đó. Sự cạnh tranh này bao gồm sự tác động của ba yếu tố.
Thứ nhất: Cơ cấu của ngành gồm số lượng, quy mô các doanh nghiêp trong

ngành. Cơ cấu ngành chia làm hai nhóm ngành:
Ngành tập trung: Nếu trong ngành đó bao gồm một số ít các doanh nghiệp nhưng có
quy mô lớn và có sự liên kết tương đối chặt chẽ giữa các doanh nghiệp nhằm cản trở
các doanh nghiệp khác gia nhập ngành. Mức độ cạnh tranh không mạnh do hãng có
thể độc quyền hoặc cấu kết nhau khiến các ngành khác khó xâm nhập vào hơn, sự
phân bổ nguồn lực không hiệu quả.
Ngành phân tán: Gồm một số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy mô tương
đương nhau , sự thâm nhập vào ngành cũng như rút lui khỏi ngành là dễ dàng vì vậy
mức độ cạnh tranh rất mạnh nhưng hiệu quả phân bổ nguồn lực cao.
Thứ hai: Xu hướng nhu cầu thị trường .
Khi nhu cầu thị trường tăng, doanh nghiệp có nhiều chỗ trống để xâm nhập vào thị
trường nên cường độ cạnh tranh giảm, khi nhu cầu thị trường giảm, các doanh nghiệp
phải dành giật thị phần của các doanh nghiệp khác nên mức độ cạnh tranh tăng.
Thứ ba: Rào cản rút lui khỏi ngành là những chi phí bỏ ra khi muốn rút lui khỏi
ngành. Tuỳ thuộc vào rào cản lớn hay nhỏ mà mức cạnh tranh mạnh hay yếu. Rào cản
rút lui lớn buộc các doanh nghiệp phải ở lại trong ngành khiến các sản phẩm trở nên
thừa một cách tương đối kết quả là buộc doanh nghiệp phải giảm giá bán, điều này trở
thành nguy cơ đối với doanh nghiệp. Khi rào cản nhỏ có nhiều doanh nghiệp ra khỏi
ngành, các doanh nghiệp còn lại mong muốn chiếm được thị phần này nên mức độ
cạnh tranh mạnh.
• Cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt trong ngành nhưng có
khả năng thâm nhập vào một ngành. Thông thường đối thủ tiềm ẩn có cơ sở vật chất


mà chủ yếu là công nghệ tương tự hoặc giống doanh nghiệp. Khi hội nhập,việc thâm
nhập của doanh nghiệp nước ngoài là rất dễ dàng thông qua việc mua lại, sát nhập,
mua bản quyền kinh doanh… Vì vậy, các đối thủ tiềm ẩn luôn là nguy cơ đối với
doanh nghiệp, nó sẽ tấn công vào thị phần của doanh nghiệp bất kỳ lúc nào khi thời có
đến.

Mối đe doạ của đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào rào cản nhập ngành.Nếu rào cản nhỏ
các đối thủ này dễ dàng thâm nhập vào thị trường, nguy cơ đối với doanh nghiệp tăng
và ngược lại nếu rào cản lớn nguy cơ đối với doanh nghiệp sẽ nhỏ hơn. Rào cản nhập
ngành gồm:
- Bí quyết công nghệ: Bí quyết này tạo ra cho doanh nghiệp những ưu điểm hơn
hẳn các đối thủ chuẩn bị ra nhập ngành vì vậy các đối thủ tiềm ẩn khó cạnh tranh với
sản phẩm của ngành.
- Sự khác biệt hoá về sản phẩm và sự trung thành của khách hàng Sản phẩm
càng khác biệt hoá và khách hàng càng trung thành khiến các đối thủ tiềm ẩn rất khó
thâm nhập vào thị trường sản phẩm, bởi họ khó có thể lôi kéo khách hàng về phía
mình được, điều này có thể khiến họ từ bỏ ý định thâm nhập vào ngành vì họ không
tìm được lợi nhuận.
- Lợi thế về quy mô (lơi thế về chi phí) có được đối với doanh nghiệp lớn trong
ngành. Khi có lợi thế về quy mô, các đối thủ tiềm ẩn sẽ rất khó cạnh tranh với doanh
nghiệp, bởi họ sẽ đưa ra sản phẩm có giá bán không cạnh tranh được với doanh nghiệp
vì vâyj nếu ra nhập ngành họ sẽ gặp bất lợi.
- Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu: khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu
càng khó thì các đối thủ tiềm ẩn khó tìm được nguồn nguyên liệu chế tạo sản phẩm
giống của hãng, việc thâm nhập trở nên khó khăn hơn.
- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: Nếu tạo ra một kênh phân phối mới thì
các khoản gia tăng về chi phí rất lớn làm cho giá thành tăng, đây là một yếu tố làm
giảm sức cạnh tranh, và làm cho mức độ cạnh tranh yếu một cách tương đối so với các
doanh nghiệp trong ngành vì vậy các doanh nghiệp mới vào nghề khó chen chân
được.


- Cuối cùng là sự liên kết doanh nghiệp: Các doanh nghiệp trong một ngành
hợp tác nhau chống lại các đối thủ mới. Tận dung thế mạnh liên kết tạo ra một rào cản
mạnh mẽ ngăn chặn sự gia nhập mới của các đối thủ tiềm ẩn.
Như vậy nếu rào cản nhập ngành càng lớn thì mối đe doạ của các đối thủ tiềm ẩn sẽ

càng nhỏ và ngược lại. Quan trọng là doanh nghiệp tạo ra và duy trì cho mình các rào
cản thích hợp với điều kiện của doanh nghiệp, cũng như phù hợp với những yếu tố
biến động của môi trường kinh doanh nhằm ngăn chặn sự thâm nhập từ bên ngoài,
bảo vệ vị thế của mình trên thị trường.
• Cạnh tranh của sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các ngành khác thoả mãn đuợc nhu cầu của
khách hàng cũng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp. Số sản phẩm thay thế
càng lớn, tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp càng giảm do mức giá cao nhất bị
khống chế làm nguy cơ đối với doanh nghiệp càng tăng. Bên cạnh những sản phẩm
thay thế hiện tại đang tác động trực tiếp vào hoạt động của doanh nghiệp thì doanh
nghịêp cũng cần phải chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, các sản phẩm này có
thế làm cho hãng bị tụt lại so với thị trường.
• Sức ép từ phía nhà cung cấp:
Các nhà quản lý luôn mong muốn tìm được nguồn cung ứng nhập lượng đều đặn
với giá thấp. Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho các bất trắc, tức là sự không có
sẵn hoặc sự đình hoãn của chúng có thể làm giảm hiệu quả của hoạt động kinh
doanh.Vì vậy các nhà quản lý cần phải tìm hiểu tác động từ phía các nhà cung cấp đối
với hoạt động của doanh nghiệp.
Nếu nhà cung cấp ít có sức mạnh thì doanh nghiệp tạo sức ép lên nhà cung cấp bằng
cách yêu cầu giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm. Nếu nhà cung cấp mạnh thì đây
là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Sức mạnh của nhà cung cấp phụ thuộc vào một trong
các yếu tố sau.
Mức độ tập trung của nhà cung cấp: Nếu các doanh nghiệp trong ngành tập trung,
nhà cung cấp phân tán thì sức ép từ nhà cung cấp lên doanh nghiệp lớn. Ví dụ ngành
sản xuất gỗ có nhiều nhưng lại có ít nhà cung cấp nên nên ngành không thể gây sức ép
lớn đối với nhà cung cấp.


Ngoài ra sức ép của nhà cung cấp còn phụ thuộc vào mức độ khan hiếm của đầu
vào và quy mô đầu ra, mức độ khác biệt hoá của các sản phẩm của nhà cung cấp. Các

yếu tố đầu vào khan hiếm, cũng như khác biệt khiến các doanh nghiệp không có nhiều
sự lựa chọn đầu vào cho sản phẩm của mình, dựa vào điểm này nhà cung cấp có thể
gây sức ép về giá đối với doanh nghiệp. Mức độ khác biệt và sự khan hiếm càng cao
thì sức ép từ phía nhà cung cấp đối với doanh nghiệp càng lớn. Nếu doanh nghiệp
không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp thì sức ép từ nhà cung cấp lên các
doanh nghiệp này mạnh hơn so với các doanh nghiệp là khách hàng chủ yếu. Bởi nhà
cung cấp bao giờ cũng ưu tiên cho khách hàng truyền thống của mình hơn so với
khách hàng không thường xuyên. Vì vậy nếu không phải là khách hàng chủ yếu doanh
nghiệp có thể gặp phải trường hợp nguồn hàng nguồn hàng cung cấp không đáp ứng
đầy đủ nhu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết.
Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều của nhà cung ứng: Nhà cung cấp có thể sát nhập
hoặc mua lại nhà sản xuất. Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều lớn sức ép từ phía nhà
cung cấp lớn và ngược lại.
Vì vậy nếu nhà cung cấp có điều kiện thuận lợi gây áp lực tới doanh nghiệp thì
doanh nghiệp cần tìm cách cải thiện vị thế của mình bằng cách tác động tời một vài
yếu tố trên. Từ đó hạn chế sức ép từ phía nhà cung cấp thậm chí nếu làm tốt doanh
nghiệp có thể lại là người gây sức ép đối với nhà cung cấp.
• Sức ép từ phía khách hàng
Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm. Không có khách hàng doanh nghiệp sẽ gặp
khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình. Như vậy, khách hàng và
nhu cầu của họ có ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động hoạch định chiến
lược và sách lược kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và
thoả mãn nhu cầu , sở thích của khách hàng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu
dài của mình. Sự tín nhiệm của khách hàng sẽ là tài sản vô giá đối với doanh nghiệp.
Khách hàng là cơ hội đối với doanh nghiệp nhưng họ cũng tạo ra sức ép đối với
doanh nghiệp bằng cách đòi giảm giá hoặc tăng chất lượng sản phẩm. Sức ép của
khách hàng đối với doanh nghiệp phu thuộc vào các yếu tố sau:
Mức độ tập trung của khách hàng : Khách hàng phân tán, doanh nghiệp tập trung
sức ép đối với doanh nghiệp nhỏ và ngược lại.



Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: Chi phí khách hàng bỏ ra lớn, khách hàng mua
với số lượng lớn, sức ép đối với doanh nghiệp cao. Khách hàng có thể gây sức ép về
giá buộc doanh nghiệp phải hạ giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc yêu
cầu các dịch vụ khách kèm theo.
Sự khách biệt hoá của sản phẩm sản xuất: sản phẩm càng khác biệt sức ép của
khách hàng càng nhỏ. Lúc này khách hàng không có nhiều quyền để lựa chọn sản
phẩm bởi sự khách biệt hoá hạn chế về số lượng sản phẩm tương tự sản xuất trên thị
trường.
Sự hội nhập dọc ngược chiều của khách hàng: Khả năng mua lại hoặc sát nhập của
người mua đối với các bạn hàng cung ứng thì sức ép từ phía khách hàng là mạnh, đây
là nguy cơ đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào.
7.2)Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh khác. Chúng ta có thể dựa vào phân tích chuỗi giá trị
và đánh giá điểm mạnh điểm yếu, cơ hội , thách thức và đưa các yếu tố này vào ma
trận SWOT. Từ đó kết hợp các yếu tố và đưa vào các chiến lược phù hợp.
()*+
Hệ thống kinh doanh là tập hợp tất cả các hoạt động nằm trong quy trình tao ra sản
phẩm bao gồm các hoạt động mua sắm, cung ứng các yếu tố đầu vào đến sản xuất và
phân phối. Phân tích chuỗi giá trị nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Hoạt động của doanh nghiệp bao gồm hoạt động trực tiếp nằm trong quy trình tạo ra
giá trị và hoạt động gián tiếp hỗ trợ các hoạt động trực tiếp.
• Các hoạt động bổ trợ (hoạt động gián tiếp) gồm các hoạt động sau:
Phân tích hoạt động tài chính: dựa vào báo cáo tài chính của doanh nghiệp.
Phân tích hoạt động nhân sự: Dựa vào cơ cấu tổ chức, trình độ chuyên môn, năng
suất lao động trực tiếp, gián tiếp và bản than người lãnh đạo, các chính sách tiền
lương, quy trình tuyển dụng lao động.
Phân tích R & D: Dựa trên tỷ lệ vốn đầu tư cho R&D, năng lực đội ngũ cán bộ
nghiên cứu và phát triển cũng như cơ sở vật chất có liên quan tới bộ phận chức năng

R&D. Bộ phận chức năng về nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các


tác động ngoại lai, các thông tin đổi mới công nghệ lien quan đến quy trình công nghệ,
sản phẩm và nguyên vật liệu.
Phân tích cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Thông qua cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo,
hệ thống thong tin của doanh nghiệp để đưa ra những đánh giá về khả năng của mình
đối với đối thủ cạnh tranh.
• Các hoạt động trực tiếp.
Hoạt động Marketing là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường nhằm tìm hiểu
khách hang của mình là ai, cần gì, muốn gì và làm thế nào để thoả mãn được nhu cầu
của họ nhằm thu đựơc lợi nhuận. Trong hoạt động này phải đặt trọng tâm vào việc tạo
ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi với khách hang theo nguyên tắc đôi bên cùng có
lợi. Vì vậy, cần phải phân tích các nhu cầu, nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường
và đưa ra được những chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, mức giá, phân phối, khuyếch
trương phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
Bán hàng và sau bán hàng: Doanh nghiệp cần phải xem xét sự cần thiết của dịch vụ
sau bán hàng, có cần đẩy mạnh hay thu hẹp. Bán hàng là sự kết nối trực tiếp giữa sản
phẩm, nhân viên và khách hàng. Dịch vụ bán hàng phải được hoàn thiện về cơ sở hạ
tầng cũng như đội ngũ bán hàng. Đối với dịch vụ bán hàng như bảo hành, sửa chữa …
xem có cần phải tăng cường và đẩy mạnh hay không.
Cung ứng và dự trữ: lien quan đến chi phí dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu, bán
thành phẩm, thành phẩm, hàng hoá, các chi phí đặt hàng lưu kho (chi phí cho đội ngũ
công nhân coi kho, thuê mặt hàng, điện…), chi phí do thiếu hụt là loại chi phí rất khó
tính toán bởi nó lien quan làm giảm uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng do
không đảm bảo nhu cầu của khách hàng, đây là tổn thất rất lớn , nó có thể ảnh hưởng
lâu dài đối với doanh nghiệp, và chi phí vốn. Nếu dự trữ lớn có thể đảm bảo đựơc nhu
cầu của khách hàng nhưng theo đó là các khoản chi phí gia tăng lớn, vì vậy cần đảm
bảo nguồn dự trữ hợp lý.
Cung ứng đầu vào sản xuất: Sản xuất là lĩnh vực luôn gắn với quá trình tạo ra sản

phẩm, đây là hoạt động chính, chủb đạo của doanh nghiệp vì vậy nó có ành hưởng
mạnh mẽ tới sự thành công của doanh nghiệp. Nếu khâu sản xuất mạnh, đạt hiệu qủa
cao sản phẩm làm ra sẽ có giá thành cạnh tranh, hạn chế thất thoát tài chính, nguồn lực
phân bổ hiệu quả.


7.2.2) ()&, /0.
SWOT xuất phát từ tiếng viết tắt trong tiếng Anh, Strengths: điểm mạnh,
Weaknesses: Điểm yếu, Opprtunities: cơ hội, Threats: nguy cơ. Phân tích SWOT là
quá trình phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích các hoạt động của
công ty. Dựa trên sự phân tích đó doanh nghiệp đưa ra được các điểm mạnh , điểm
yếu, cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Mục đích của phân tích SWOT là phối
hợp các mặt mạnh, yếu, với các cơ hội và thách thức. Nhà phân tích tiến hành so sánh
một cách có hệ thống từng cặp tương ứng để tạo ra các cặp phối hợp logic
Sơ đồ 3. Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT Cơ hội
1.
2. Liệt kê các cơ hội
Thách thức
1.
2. Liệt kê các mối đe doạ
Điểm mạnh
1.
2. Liệt kê điểm mạnh
Chiến lược phối hợp SO
1.
2. Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
Chiến lựơc phối hợpST
1.

2. Sử dụng điểm mạnh để
tránh được các mối đe doạ
Điểm yếu
1.
2. Liệt kê điểm yếu
Chiến lược phối hợp WO
1.
2. Vượt qua điểm yếu
bằng vận dụng các cơ hội
Chiến lược phối hợp WT
1.
2. Tối thiểu hoá các điểm
yếu tránh khỏi các mối đe
doạ.
Dựa vào ma trận SWOT ta có thể xác định được các phương án chiến lược, các nhà
chiến lược đưa ra các quyết định dựa trên tiềm lực và năng lực cơ bản của đơn vị và
chọn cho đơn vị mình một chiến lược phù hợp. Việc đưa ra một chiến lược đúng đắn
và hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt đựơc hiệu quả cao, bền vững, đặc biệt là duy
trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài.



Chương 2 :Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược cho công ty
1)Giới thiệu chung về công ty cổ phần thiết bị công nghệ ETS
Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghệ ETS được thành lập với tên gọi ban đầu là
Công ty TNHH Cung ứng Vật tư Khoa học Kỹ thuật ETS theo giấy phép đăng ký kinh
doanh số 0104199333 do Sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội cấp ngày 10/10/2009 với vốn
điều lệ là 3 tỷ đồng.
Ngày 12 tháng 05 năm 2011 Công ty TNHH Cung ứng Vật tư Khoa học Kỹ
thuật ETS đổi tên thành Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghệ ETS với số vốn điều lệ

12 tỷ đồng, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp, chuyển giao các thiết bị nghiên cứu
trong các ngành khoa học kỹ thuật.
Hơn 3 năm hình thành và phát triển, đến nay ETS đã có văn phòng đại diện tại
TP.Hồ Chí Minh và ngày càng mở rộng quy mô hơn nữa.
1.1)Thông tin liên hệ
 Trụ sở chính tại Hà Nội
- Địa chỉ: Số 20, ngách 112/45, Nam Dư, Lĩnh Nam, Hoàng Mai, Hà Nội.
- Văn phòng giao dịch: Phòng 603, Nhà 17T6, Hoàng Đạo Thúy, Cầu Giấy, Hà Nội.
- Điện thoại: (+84-4) 62818880
- Fax: (+84-4) 62818762
- Email:
 Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh
- Số 11 Cù Lao, Phú Nhuận, TP.Hồ Chí Minh.
- Điện thoại: (+84-8) 35178585
- Fax: (+84-8) 35174126
- Email:
 Website: www.etsvietnam.com.vn


1.2)Lĩnh vực kinh doanh
Ngành nghề kinh doanh:
Từ năm 2009 đến nay
- Tư vấn giải pháp cho các Phòng thí nghiệm đo lường, kiểm tra và phân tích vật
liệu trong các ngành: Hóa học, Công nghệ môi trường, Công nghệ sinh học, Cơ điện tử
và Công nghệ nano.
- Cung cấp thiết bị khoa học kỹ thuật, giải pháp công nghệ trong các trường đại
học, viện nghiên cứu, các tập đoàn và tổng công ty.
- Triển khai đào tạo sử dụng các thiết bị khoa học kỹ thuật trong các phòng thí
nghiệm.
- Triển khai, đào tạo các phần mềm cho các đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp.

- Cung cấp các Bộ sản phẩm phần mềm đóng gói của Microsoft, Symantec,
Oracle, …
- Cung cấp các gói dịch vụ xây dựng hệ thống Mạng, trung tâm tích hợp dữ liệu,
các giải pháp truyền thông và các gói dịch vụ đào tạo CNTT.
Những sản phẩm chính của Công ty ETS hiện đang đóng góp không nhỏ vào quá
trình đào tạo, nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất, bao gồm:
ETS nỗ lực phát triển dòng sản phẩm và giải pháp công nghệ cao cũng như các dịch
vụ khoa học kỹ thuật, dịch vụ công nghệ thông tin và truyền thông – để trở thành một
thương hiệu tầm vóc và tin cậy hàng đầu Việt Nam – nhằm đáp ứng ngày càng cao
nhu cầu nhu cầu nghiên cứu và phát triển khoa học công nghệ nước nhà trong thời kỳ
hội nhập, đóng góp tốt cho xã hội và môi trường, vì sự phát triển của khoa học công
nghệ nước nhà.
ETS là một đối tác tích cực trong việc phát triển các ứng dụng giải pháp công nghệ
dựa trên nền tảng các công nghệ các hãng uy tín như: Aurora (Mỹ), Horiba (Nhật
Bản), Meijitechno (Nhật Bản), Netszch (Đức), Buehler (Mỹ), Carlzeiss (Đức),
Bowershanghai (Anh Quốc), Knuth (Đức).
Số lượng, chủng loại các sản phẩm kinh doanh chính trong 03 năm gần đây:
Thiết bị công nghệ ứng dụng phân tích, kiểm tra, đo lường vật liệu.


Thiết bị công nghệ trong ngành công nghệ hóa học.
Thiết bị công nghệ trong ngành công nghệ sinh học.
Thiết bị công nghệ trong ngành công nghệ cơ điện tử.
Thiết bị công nghệ trong ngành công nghệ bán dẫn và công nghệ nano.
Thiết bị công nghệ trong ngành y tế
Thiết bị phân tích, kiểm tra trong ngành công nghệ thực phẩm và dược phẩm.
Thiết bị công nghệ chế tạo và khảo sát pin mặt trời.
Và nhiều sản phẩm công nghệ trong các lĩnh vực khác.
2 ) Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
!"#

Toàn cầu hóa kinh tế ngày nay đang trở thành xu hướng chung của thời đại mà các
quốc gia dân tộc không thể bỏ qua được.Toàn cầu hóa là xu hướng phát triển khách
quan,mang tính quy luật trong quá trình phát triển nền kinh tế thế giới.Toàn cầu hóa
kinh tế đang tác động sâu sắc đến nền kinh tế của tất cả các quốc gia.Hội nhập kinh yế
mang lại những cơ hội to lớn cho doanh nghiệp Việt Nam,nhưng cũng đặt các doanh
nghiệp trước những thách thức khó khăn không nhỏ.Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp
phải nhận thức đầy đủ sâu sắc để có những giải pháp phù hợp nhằm tận dụng được
những cơ hội,vượt qua thử thách ,biến những thách thức thành cơ hội phát triển ,đổi
mới công nghệ nâng cao năng lực cạnh tranh, đứng vững trong quá trình hội nhập
kinh tế
Khó khăn rất lớn đối với các doanh nghiệp trong quá trình hội nhập là khả năng cạnh
tranh của sản phẩm,dịch vụ của các doanh nghiệp trong quá trình hội nhập còn yếu so
với các nước trên khu vực và thế giới .Các doanh nghiệp sẽ phải chịu gia tăng sức ép
cạnh tranh của hàng hóa nhập khẩu và các nhà cung cấp dịch vụ nước ngoài ngay tại
thị trường nội địa. Bởi vì ,khi hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới,thị trường
nội địa phải “mở cửa”,các hàng rào thuế quan cũng như phi thuế quan bị giảm bớt và
loại bỏ ,các doanh nghiệp nước ngoài được tự do tham gia mua bán ,cung cấp hàng
hóa ,dịch vụ nhu doanh nghiệp trong nước trên cơ sở bình đẳng không phân biệt đối
xử . Bên cạnh đó ,các hình thức hỗ trợ truyền thống rất phổ biến của Nhà nước cho các
doanh nghiệp trong nền kinh tế bao cấp như :trợ cấp ,trợ giá,hỗ trợ tín dụng xuất khẩu
ưu đãi,thưởng xuất khẩu ,độc quyền kinh doanh… cũng từng bước cắt giảm bãi bỏ .


Trong khi các hàng hóa ,dịch vụ nhập khẩu do nước ngoài cung cấp đa dạng ,phong
phú với chất lượng và giá cả thấp ,các nhà cung cấp “trường vốn” hơn và dày dặn kinh
nghiệm trong cạnh tranh quốc tế chưa nói đến tâm lý người tiêu dùng rất sính đồ
ngoại .Chính vì điều đó mà công ty phải tạo ra sự khác biệt hóa và nổi trội về sản
phẩm để tăng sức cạnh tranh trong thời đại mở cửa.
1$2
Theo Economi Intelligence Unit cơ quan chuyên đưa ra những dự báo về kinh tế

toàn cầu ,tổ chức này dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân của Việt Nam trong
giai đoạn 2011-2020 đạt 5,4%/năm một con số cao hơn mức trung bình của khu vực
năng động nhất thế giới là khu vực Châu Á (4,9%).Điều đó mở ra rất nhiều cơ hội phát
triển cho các ngành và các doanh nghiệp,hứa hẹn nhiều triển vọng cho sự phát triển
Thị trường tiêu thụ của Việt Nam khá tiềm năng khi khoa học công nghệ thiết bị
đang được phát triển thay cho dùng sức lao động,cần tăng cường đầu tư để khai thác
triệt để
Trong giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh vừa qua , môi trường kinh tế đã có
những tác động sâu sắc đến kết quả hoạt động sản xuất của công ty. Thời gian qua nền
kinh tế Việt Nam đạt được tốc độ tăng trưởng khá ấn tượng so với mặt bằng chung của
khu vực tuy nhiên vẫn còn nhiều biến động .Trong những năm tới đây, môi trường
kinh tế sẽ có những diễn biến phức tạp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty.
Trước hết phải nói đến cơ hội mà môi trường kinh tế mang lại cho Tổng công trong
những năm tới. Điều này được thể hiện ở tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng đều qua các
năm, tỷ lệ lạm phát và tỷ giá hối đoái tương đối ổn định. Cụ thể:
Việt Nam hoàn thành kế hoạch 5 năm 2001- 2005 với mức tăng trưởng bất ngờ
năm 2005 là 8,43% đã giúp đạt được chỉ tiêu tăng trưởng đề ra giai đoạn này là 7,5%.
Năm 2006 và 2007 tuy có giảm nhưng mức tăng trưởng của Việt Nam vẫn ở mức khá
cao, trung bình vào khoảng 8,2- 8,48%. Những năm gần đây do ảnh hưởng của suy
thoái kinh tế toàn cầu cộng thêm ảnh hưởng của thiên tai lũ lụt tốc độ tăng trường gdp


chỉ ở mức trung bình .Ta thấy tốc độ tăng trưởng gdp từ năm 2009 tới năm 2012 khá
thấp so với những năm trước
Bảng . Tốc độ tăng trưởng của Việt Nam giai đoạn 2006-2012
Năm 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Mức tăng
trưởng(%)
8,17% 8,46% 6,18% 5,03% 5,8% 6,78% 5,32%

.
Môi trường kinh tế với tình hình như hiện nay cũng tạo ra những mối đe doạ đến
công ty. Tỷ lệ thất nghiệp cao tạo ra sức ép về công ăn việc làm, buộc công ty phải
linh hoạt, năng động hơn nữa nhằm tạo công ăn việc làm, đảm bảo thu nhập ổn định
cho công nhân viên của công ty. Tuy nhiên điều này cũng đồng nghĩa với việc người
lao động cần có ý thức kỷ luật , trách nhiệm nghề nghiệp, không ngừng nâng cao học
hỏi, nâng cao trình độ tay nghề để giữ vững và ổn định việc làm.
-Lãi suất
Hiện nay lãi suất cho vay của các Ngân hang đang có xu hướng giảm,
Ngày26/3/2013, các ngân hàng trong nước chính thức hạ lãi suất huy động từ 8%
xuống còn 7,5% một năm . Thông báo của Ngân hàng Nhà nước ngày 25/3 /2013 cũng
cho hay lãi suất tái cấp vốn sẽ được hạ xuống từ 9% còn 8% một năm và sẽ điều chỉnh
lãi suất tái chiết khấu từ 7% xuống 6% một năm.
Việc hạ lãi suất được quyết định ngay sau khi Tổng cục thống kê thông báo số liệu
cho thấy chỉ số giá tiêu dùng (CPI) trong tháng Ba so với cùng kỳ năm ngoái hạ xuống
mức 6,8%, thấp hơn 0,2% so với một tháng trước đó.(trong năm 2013)
Thông thường, lãi suất giảm có ý nghĩa có lợi cho doanh nghiệp vì điều này đồng
nghĩa với chi phí vay vốn giảm, nhất là trong bối cảnh tăng trưởng tín dụng rất thấp
trong thời gian qua.
Tuy nhiên trước đó, hồi tháng Hai, ngân hàng JPMorgan Chase đã dự đoán Việt
Nam có thể hạ lãi suất 1% nếu như tăng trưởng vẫn ở mức thấp như hiện nay, đồng
thời nói khó có khả năng điều này sẽ làm mất ổn định kinh tế vì triển vọng lạm phát đã


được kiềm chế, tăng trưởng tín dụng chậm cũng như tài khoản vãng lai và cán cân
thanh toán quốc tế đều được cải thiện.
-Lạm phát
Nền kinh tế còn tồn tại không ít những thách thức phải đối mặt.Cụ thể chỉ số lạm
phát ở Việt Nam không ổn định và có xu hướng tăng trong vòng 10 năm qua.Trước
năm 2000,tốc độ lạm phát thấp và thậm chí âm trong 2 năm liên tiếp là 2000 và 2001

với mức tương ứng là -1,6% và -0,4%.Nhưng kể từ sau năm 2002 lạm phát cao đã xuất
hiện bằng cách đảo chiều và tăng nhanh tới mức 4,4%(từ -0,4% lên 4%) so với năm
trước .Từ năm 2004 lạm phát liên tục tăng cao (9,5% năm 2004 và 8,4% năm 2005) và
đạt đỉnh điểm ở năm 2008 .Lạm phát bình quân 12 tháng năm 2009 là 6,88%.Riêng
trong tháng 12,CPI tăng 1,28%.Chỉ số lạm phát tháng 12 cao hơn 6,52 % so với cùng
kỳ.Năm 2010 và 2011 lạm phát tiếp tục gia tăng và giữ ở mức 2 con số.Lạm phát năm
2012 là 7,5% .CPI cả năm có thể ở mức 7,5%, thấp hơn so với mục tiêu 8% trước đó.
Trả lời BBC tiếng Việt ngày 26/3/2013, tiến sỹ Lê Đăng Doanh- cho rằng tình hình
lạm phát đang diễn biến khá phức tạp:
"Chính phủ đã có nỗ lực không cho phép tăng giá xăng dầu thời gian vừa qua."
"Nhưng có nhiều dấu hiệu điện có thể sẽ phải tăng giá vì họ sẽ phải dùng dầu DO để
sản xuất thay cho than và khí, vì thế giá thành sẽ lên cao và họ có thể sẽ phải nâng giá
điện."
"Đó là chưa kể đến những yếu tố khác như chi phí y tế của các bệnh viện của một số
tỉnh cũng muốn tăng lên."
"Tất cả những yếu tố đó có thể làm lạm phát tăng trở lạị”
Vậy lạm phát tăng sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp vì nó dẫn tới lạm phát chi
phí đẩy. Trong điều kiện lạm phát cao và không dự đoán được, cơ cấu nền kinh tế dễ
bị mất cân đối vì khi đó các nhà kinh doanh thường hướng đầu tư vào những khu vực
hàng hóa có giá cả tăng lên cao, nhưng ngành sản suất có chu kỳ ngắn, thời gian thu

