Luận văn thạc sỹ: Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần nhiên liệu Đồng Tháp

Trờng đại học kinh tế quốc dân

NGUYN THANH ấM
HON THIN CễNG TC TUYN DNG V O TO
NGUN NHN LC CA CễNG TY C PHN
NHIấN LIU NG THP
Chuyên ngành: quản trị doanh nghiệp
ngời hớng dẫn khoa học: PGS.TS. V MINH TRAI
Hà Nội - 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên: Nguyễn Thanh Êm, học viên Cao học K21 Đồng Tháp, chuyên
ngành quản trị Doanh nghiệp, trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Tên đề tài luận
văn của tôi là “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của
Công ty Cổ phần nhiên liệu Đồng Tháp”. Bản luận văn này được hoàn thành là cả
một quá trình nghiên cứu nghiêm túc của tôi cùng với sự giúp đỡ tận tình của giáo
viên hướng dẫn PGS.TS Vũ Minh Trai. Các số liệu, kết quả, trích dẫn trong luận
văn điều có nguồn gốc rõ ràng và trung thực.
Tôi xin cam đoan, nội dung luận văn này hoàn toàn do tôi tự tìm hiểu và
nghiên cứu, không có sự sao chép của bất cứ tài liệu nào. Nếu phát hiện ra bất cứ
sự sao chép nào, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng kỷ luật của
nhà trường.
Đồng tháp, ngày tháng năm 2014
MỤC LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU VIẾT TẮT 5
Nhận xét đánh giá những mặt tích cực cũng như tồn tại, hạn chế trong công tác đào tạo tại công ty, nhìn
chung qua nghiên cứu và phân tích quy trình đào tạo tại Công ty không thể phủ nhận là một Công ty tuy mới
hình thành và phát triển được vài năm trở lại đây nhưng Ban lãnh đạo cùng với toàn thể nhân viên đã chú
trọng và quan tâm triệt để tới công tác đào tạo và phát triển cho đội ngũ nhân lực của Công ty cụ thể ta có thể
thấy được những mặt tích cực song không thể không có những tồn tại và hạn chế xung quanh. v
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng cán bộ tại công ty ix
PHẦN MỞ ĐẦU 14

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 14
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 15
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 15
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 15
5. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU : 15
6. KẾT CẤU LUẬN VĂN 16
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH 17
NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 17
1.1. TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 17
1.2. XÁC ĐỊNH NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN 23
CHƯƠNG 2: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 24
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 24
2.1.1 Nhân lực là gì? 24
2.1.2 Tuyển dụng nhân lực 24
2.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng lao động 25
2.1.4 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực 27
2.1.4.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng 27
2.1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực 32
2.1.4.3. Kiểm tra đánh giá công tác tuyển dụng 37
2.1.4.4. Sơ đồ Quy trình tuyển dụng của Doanh nghiệp 39
2.2.1 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực 41
2.2.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức 41
2.2.2.1. Mục tiêu của đào tạo nhân lực 41
2.2.2.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức 41
2.2.3 Nội dung công tác đào tạo nhân lực 42
2.2.3.1. Các phương pháp đào tạo 42
2.2.3.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực ở Doanh nghiệp 45
2.2.3.3. Sơ đồ Quy trình đào tạo ở Doanh nghiệp 49
2.3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC 50

2.4.1 Yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 51
2.4.2 Yếu tố thuộc về môi trường bên trong 52
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN NHIÊN LIỆU ĐỒNG THÁP 55
3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NHIÊN LIỆU ĐỒNG THÁP 55
3.1.1 Quá trình hình thành phát triển, cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động của Công ty Cổ phần
Nhiên liệu Đồng Tháp 55
3.1.2 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp giai đoạn
2009 - 2013 60
3.1.3 Chức năng nhiệm vụ của Công Ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp 63
3.1.4 Đặc điểm lao động tại Công ty 63
3.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY 72
3.2.1 Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực 72
3.2.1.1. Mục đích của tuyển dụng nhân sự 73
3.2.1.2 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực 73
3.2.1.3. Xác định thời gian, không gian và chi phí tuyển dụng 75
3.2.1.4 Vai trò và trách nhiệm với việc tuyển dụng nhân viên 76
3.2.3 Các bước thực hiện công tác tuyển dụng tại Công ty 77
3.2.4 Kết quả tuyển dụng trong 5 năm gần đây(2009 – 2013) 87
3.2.5 Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng 89
3.2.6 Nguyên nhân, hạn chế trong công tác tuyển dụng tại Công ty 89
3.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ TẠI CÔNG TY 93
3.3.1 Thực trạng về trình độ đội ngũ cán bộ của Công ty 93
3.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo (Tham khảo phụ lục 13) 95
3.3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo 96
3.3.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo 96
3.3.2.3 Vai trò và trách nhiệm của người (tổ chức) chịu trách nhiệm trong công tác đào tạo 97
3.3.3.1. Yêu cầu đối với nhân viên tham gia chương trình đào tạo và phát triển 98
3.3.3.2. Lựa chọn các phương pháp đào tạo 98
3.3.4 Đánh giá công tác đào tạo tại Công ty 100

3.3.4.1. Đo lường hiệu quả thực thi trong công tác đào tạo và phát triển 100
3.3.4.2. Nhận xét đánh giá những mặt tích cực cũng như tồn tại, hạn chế trong công tác đào tạo tại công ty.
100
CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHIÊN LIỆU ĐỒNG THÁP 105
4.1 DỰ BÁO NHU CẦU LAO ĐỘNG CỦA NGÀNH XĂNG DẦU NÓI TRONG NHỮNG NĂM TỚI 105
4.1.1 Dự báo nhu cầu lao động của ngành xăng dầu trong vài năm tới 105
4.1.2 Dự báo nhu cầu lao động của công ty 106
4.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ TẠI CÔNG TY 106
4.2.1 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng cán bộ tại công ty 106
4.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ của công ty 109
4.3. KIẾN NGHỊ 112
4.3.1. Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp nên có chính sách nhận và đào tạo sinh viên thực tập 112
4.3.2. Công ty nên quản lý tuyển dụng bằng tin học 113
4.3.3. Đào tạo chéo các cán bộ giữa các phòng với nhau 113
4.3.4. Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp cần xây dựng bản đánh giá nhân viên mới 114
KẾT LUẬN 115
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 116
PHỤ LỤC 117
4
DANH MỤC TÀI LIỆU VIẾT TẮT
Công ty: Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp
NSLĐ: Năng suất lao động
QTNS: Quản trị nhân sự
CNVC: Công nhân viên chức
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
SƠ ĐỒ:
DANH MỤC TÀI LIỆU VIẾT TẮT 5
Nhận xét đánh giá những mặt tích cực cũng như tồn tại, hạn chế trong công tác đào tạo tại công ty, nhìn
chung qua nghiên cứu và phân tích quy trình đào tạo tại Công ty không thể phủ nhận là một Công ty tuy mới

hình thành và phát triển được vài năm trở lại đây nhưng Ban lãnh đạo cùng với toàn thể nhân viên đã chú
trọng và quan tâm triệt để tới công tác đào tạo và phát triển cho đội ngũ nhân lực của Công ty cụ thể ta có thể
thấy được những mặt tích cực song không thể không có những tồn tại và hạn chế xung quanh. v
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng cán bộ tại công ty ix
PHẦN MỞ ĐẦU 14
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 14
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 15
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 15
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 15
5. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU : 15
6. KẾT CẤU LUẬN VĂN 16
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH 17
NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 17
1.1. TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 17
1.2. XÁC ĐỊNH NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN 23
CHƯƠNG 2: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 24
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 24
2.1.1 Nhân lực là gì? 24
2.1.2 Tuyển dụng nhân lực 24
2.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng lao động 25
2.1.4 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực 27
2.1.4.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng 27
2.1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực 32
2.1.4.3. Kiểm tra đánh giá công tác tuyển dụng 37
2.1.4.4. Sơ đồ Quy trình tuyển dụng của Doanh nghiệp 39
Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng 41
2.2 Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực 41
2.2.1 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực 41
2.2.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức 41

2.2.2.1. Mục tiêu của đào tạo nhân lực 41
2.2.2.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức 41
2.2.3 Nội dung công tác đào tạo nhân lực 42
2.2.3.1. Các phương pháp đào tạo 42
2.2.3.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực ở Doanh nghiệp 45
2.2.3.3. Sơ đồ Quy trình đào tạo ở Doanh nghiệp 49
2.3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC 50
2.4.1 Yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 51
2.4.2 Yếu tố thuộc về môi trường bên trong 52
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN NHIÊN LIỆU ĐỒNG THÁP 55
3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NHIÊN LIỆU ĐỒNG THÁP 55
3.1.1 Quá trình hình thành phát triển, cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động của Công ty Cổ phần
Nhiên liệu Đồng Tháp 55
3.1.2 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp giai đoạn
2009 - 2013 60
3.1.3 Chức năng nhiệm vụ của Công Ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp 63
3.1.4 Đặc điểm lao động tại Công ty 63
3.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY 72
3.2.1 Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực 72
3.2.1.1. Mục đích của tuyển dụng nhân sự 73
3.2.1.2 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực 73
3.2.1.3. Xác định thời gian, không gian và chi phí tuyển dụng 75
3.2.1.4 Vai trò và trách nhiệm với việc tuyển dụng nhân viên 76
3.2.3 Các bước thực hiện công tác tuyển dụng tại Công ty 77
3.2.4 Kết quả tuyển dụng trong 5 năm gần đây(2009 – 2013) 87
3.2.5 Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng 89
3.2.6 Nguyên nhân, hạn chế trong công tác tuyển dụng tại Công ty 89
3.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ TẠI CÔNG TY 93
3.3.1 Thực trạng về trình độ đội ngũ cán bộ của Công ty 93

3.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo (Tham khảo phụ lục 13) 95
3.3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo 96
3.3.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo 96
3.3.2.3 Vai trò và trách nhiệm của người (tổ chức) chịu trách nhiệm trong công tác đào tạo 97
3.3.3.1. Yêu cầu đối với nhân viên tham gia chương trình đào tạo và phát triển 98
3.3.3.2. Lựa chọn các phương pháp đào tạo 98
3.3.4 Đánh giá công tác đào tạo tại Công ty 100
3.3.4.1. Đo lường hiệu quả thực thi trong công tác đào tạo và phát triển 100
3.3.4.2. Nhận xét đánh giá những mặt tích cực cũng như tồn tại, hạn chế trong công tác đào tạo tại công ty.
100
CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHIÊN LIỆU ĐỒNG THÁP 105
4.1 DỰ BÁO NHU CẦU LAO ĐỘNG CỦA NGÀNH XĂNG DẦU NÓI TRONG NHỮNG NĂM TỚI 105
4.1.1 Dự báo nhu cầu lao động của ngành xăng dầu trong vài năm tới 105
4.1.2 Dự báo nhu cầu lao động của công ty 106
4.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ TẠI CÔNG TY 106
4.2.1 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng cán bộ tại công ty 106
4.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ của công ty 109
4.3. KIẾN NGHỊ 112
4.3.1. Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp nên có chính sách nhận và đào tạo sinh viên thực tập 112
4.3.2. Công ty nên quản lý tuyển dụng bằng tin học 113
4.3.3. Đào tạo chéo các cán bộ giữa các phòng với nhau 113
4.3.4. Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp cần xây dựng bản đánh giá nhân viên mới 114
KẾT LUẬN 115
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 116
PHỤ LỤC 117
7
Trờng đại học kinh tế quốc dân

NGUYN THANH ấM

HON THIN CễNG TC TUYN DNG V O TO
NGUN NHN LC CA CễNG TY C PHN
NHIấN LIU NG THP
Chuyên ngành: quản trị doanh nghiệp
Hà Nội - 2014
TÓM TẮT LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU
Khi đời sống của người dân được nâng lên. Nhu cầu sử dụng nguồn nhiên liệu
phục vụ cho đời sống sản xuất, sinh hoạt ngày càng tăng theo dự báo, tổng nhu cầu
năng lượng thương mại sẽ tăng trung bình khoảng trên 7% mỗi năm trong giai đoạn
2010 - 2025. Khi nền kinh tế phát triển, nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc
phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, vì chỉ có lực lượng lao động có
chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và ứng dụng các tiến bộ của khoa học kỹ
thuật công nghệ mới, sự cạnh tranh gay gắt ngày càng khó khăn, Công ty cổ phần
nhiên liệu Đồng Tháp cần phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực phù hợp với
xu thế hiện nay với môi trường cạnh tranh và phát triển trong hội nhập, Đây chính
là lý do tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực của Công ty Cổ phần nhiên liệu Đồng Tháp” làm hướng nghiên cứu cho
luận văn của mình.
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các công trình nghiên
cứu, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được chia
thành 4 Chương:
Chương 1: Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Chương 2: Những lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng và đào tạo quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp.
Phần mở đầu của luận văn, có thể xác định một cách rõ ràng các nội dung và ý

chính mà đề tài đề cập đến. Đó là mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi
nghiên cứu. Theo đó mục tiêu nghiên cứu của đề tài là trình bày rõ các vấn đề lý
thuyết cơ bản về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Phân
i
tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp, chỉ ra những nguyên nhân và hạn chế trong công
tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Từ đó đề xuất giải pháp hoàn
thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty. Đối tượng nghiên cứu là vấn đề
công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phạm vi nghiên
cứu tại Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp và các bộ phận trực thuộc của Công
ty trên địa bàn Tỉnh Đồng Tháp, Giới hạn trong hoạt động của Công ty cổ phần
nhiên liệu Đồng Tháp từ năm 2009-2013. Kiến nghị đến 2018. Để thực hiện mục
tiêu nghiên cứu của đề tài tác giả dùng chủ yếu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống
các phương pháp nghiên cứu như: Thu thập, phân tích số liệu, thống kê, điều tra, so
sánh… ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm
tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.
Đi vào kết cấu luận văn, Chương 1, tác giả đưa ra một số công trình nghiên
cứu có liên quan đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của doanh
nghiệp, chỉ ra những vấn đề mà tác giả của công trình nghiên cứu đó đã làm được
và những hạn chế từ đó đưa ra hương nghiên cứu riêng cho luận văn. Tiếp theo đó,
tác giả cũng đã khẳng định được tính mới mẻ và không trùng lắp của đề tài “Hoàn
thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần nhiên
liệu Đồng Tháp”
Chương 2, tác giả đã khái quát được hệ thống lý thuyết như: Nhân lực là gì?,
tuyển dụng nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng lao động, nội
dung công tác tuyển dụng nhân lực, xây dựng kế hoạch tuyển dụng, quá trình tuyển
chọn nhân lực, kiểm tra đánh giá công tác tuyển dụng, Sơ đồ Quy trình tuyển dụng
của Doanh nghiệp, khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực, mục tiêu và vai trò của
đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức, mục tiêu của đào tạo nhân lực, vai trò của
đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức, nội dung công tác đào tạo nhân lực, các

phương pháp đào tạo, quy trình đào tạo nguồn nhân lực ở Doanh nghiệp, sơ đồ Quy
trình đào tạo ở Doanh nghiệp.
Chương 3, tác giả đã khái quát về Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp,
ii
tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp giai
đoạn 2009 – 2013. Trong những năm qua, bên cạnh thành tựu đã đạt được kinh tế
cả nước nói chung và kinh tế tỉnh Đồng Tháp nói riêng gặp rất nhiều khó khăn, thử
thách, chịu nhiều tác động của xu thế hội nhập đặc biệt là cuộc khủng hoảng kinh tế
có quy mô toàn cầu đang diễn ra.
Là một lĩnh vực nhạy cảm với sự biến động của cơ chế thị trường, hoạt động
cung cấp nhiên liệu có rất nhiều thuận lợi nhưng cũng gặp không ít khó khăn. Là
một thành viên trong hệ thống kinh doanh nhiên liệu, Công ty cổ phần Thương mại
dầu khí Đồng Tháp và Công ty cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp nói riêng cũng không
tránh khỏi những khó khăn chung của ngành cũng như của đất nước.
Nguyên nhân, hạn chế trong công tác tuyển dụng tại Công ty: Ta thấy rằng
công tác tuyển dụng của Công ty đã đạt được những kết quả khả quan trong thời
gian qua đặc biệt là trong năm 2012. Tuy nhiên, khi xem xét cụ thể và chi tiết từng
vấn đề thì công tác tuyển dụng vẫn còn nhiều bất cập và hạn chế thể hiện ở tính
thống nhất chất lượng cũng như số lượng tuyển dụng chưa cao. Thực trạng này có
thể kể đến một số nguyên nhân sau:
* Ứng viên chỉ tập trung vào các vị trí ứng tuyển nhất định, nhu cầu mở rộng
quy mô hoạt động kinh doanh rất lớn. Các chi nhánh và cửa hàng không ngừng
được thành lập và mở rộng. Điều này dẫn đến nhu cầu tuyển nhân lực mới tăng
ngày càng cao, năm sau có thể tăng đến gấp 2 – 3 lần so năm trước thể hiện trong kế
hoạch tuyển dụng và kết quả tuyển dụng. Mặt khác, do nhu cầu mở rộng quy mô
nên lượng lao động mới tuyển chủ yếu tập trung vào các ngành/khối dịch vụ, đây là
các khối trực tiếp tham gia hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên do chỉ chú trọng vào
một số vị trí ứng tuyển nên đa số các ứng viên nộp hồ sơ vào các vị trí này nhưng số
lượng tuyển dụng cho mỗi vị trí lại có số lượng dẫn đến chất lượng người lao động
hay chất lượng tuyển dụng chưa cao thể hiện qua sự không đồng đều về số lượng

mỗi vị trí ứng tuyển qua các đợt tuyển dụng khiến cho người có khả năng phù hợp
với vị trí này không ứng tuyển vào vị trí phù hợp mà lại ứng tuyển vào vị trí họ
mong muốn ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả tuyển dụng sau này.
* Đội ngũ cán bộ tuyển dụng trẻ, truớc hết, đội ngũ cán bộ tuyển dụng trẻ sẽ là
iii
những người năng nổ, nhiệt tình, đầy sáng tạo sẽ tạo ra sự linh hoạt trong tuyển
dụng nhưng kinh nghiệm của họ chưa nhiều sẽ là khó khăn lớn cho tuyển dụng. Mặt
khác, do họ còn trẻ nên sự hiểu biết về văn hoá và môi trường làm việc chưa sâu sẽ
dễ dẫn đến tuyển được những người không phù hợp. Cùng với điều này là sự chưa
hoàn thiện các văn bản, mẫu biểu chung hay nói chính xác hơn họ chính là những
người phải giúp hoàn thiện, càng góp phần tạo ra sự chưa thống nhất trong công tác
tuyển dụng trong giai đoạn hiện nay với nhiều bổ sung sửa đổi từ những ý kiến bổ
sung, tham gia đóng góp của chính đội ngũ này.
* Lập kế hoạch chưa sát thực tế, kế hoạch bao gồm cả kế hoạch nhân lực và kế
hoạch tuyển dụng. Kế hoạch nhân lực chủ yếu dựa vào kế hoạch phát triển mạng
lưới và chưa tính hết các yếu tố rủi ro. Mà kế hoạch phát triển mạng lưới rất bấp
bênh, phụ thuộc lớn vào sự phê duyệt của Sở Công Thương và sự biến động của thị
trường. Khi kế hoạch phát triển mạng lưới không hoàn thành thì tất yếu kế hoạch
nhân lực cũng không hoàn thành. Mặt khác, việc lập kế hoạch tuyển dụng thuờng
không trùng khớp với kế hoạch nhân lực. Bởi những kế hoạch tuyển dụng thường là
theo đợt tuyển dụng, mang tính ngắn hạn. Các kế hoạch tuyển dụng dài hạn mang ý
nghĩa kế hoạch nhân lực hơn là kế hoạch tuyển dụng bởi trong đó còn ẩn chứa các
giải pháp thay thế tuyển dụng. Nếu xét kế hoạch tuyển dụng mang nghĩa kế hoạch
nhân lực thì thường khó hoàn thành. Như vây, việc lập kế hoạch không xem xét đến
các yếu tố rủi ro, ngẫu nhiên là nguyên nhân dẫn đến không hoàn thành kế hoạch và
làm giảm hiệu quả tuyển dụng.
*Sự di chuyển chỗ làm việc của người lao động , sự di chuyển chỗ làm việc
của người lao động diễn ra cả với nhân viên cũ và những người mới tuyển. Hiện
nay, do khan hiếm lao động trong ngành xăng dầu và sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp xăng dầu với nhau nên nguời lao động rất có giá. Họ thường xuyên di

chuyển chỗ làm việc đến những nơi lương cao hơn hay điều kiện làm việc tốt hơn.
Đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng và đối với
công ty chính là nguyên nhân gây ra hiệu quả và chất lượng tuyển dụng không cao.
Thật vậy, khi những nhân viên cũ chuyển đi thì phải tổ chức tuyển dụng để bổ sung
iv
những vị trí trống này, sự tuyển dụng này là không mong muốn vì làm tăng chi phí
tuyển dụng mà lại không làm tăng số luợng lao động. Khi những người mới tuyển
chuyển đi hay không tham gia làm việc lĩnh vực xăng dầu cũng gây ra tổn thất lớn,
đặc biệt làm giảm hiệu quả tuyển dụng. Ngoài ra, sự di chuyển này cũng chính là
nguyên nhân của không hoàn thành kế hoạch tuyển dụng. Như vậy, sự di chuyển
chỗ làm việc là một trong những nguyên nhân tạo ra sự không thành công của công
tác tuyển dụng.
* Sự kiểm tra, giám sát chưa chặt chẽ của các cấp lãnh đạo với công tác tuyển
dụng, các hoạt động kiểm tra, giám sát thường được thực hiện theo phương thức tự
kiểm tra, tự đánh giá. Sự kiểm tra, giám sát của cấp trên với cấp dưới chưa thật sát
sao, không có sự đánh giá khách quan và để từ đó có những bổ sung chỉnh sửa kịp
thời. Do vậy, những người tham gia tuyển dụng có thể chưa biết hoặc biết việc thực
hiện chưa tốt, ví dụ các mẫu biểu tuyển dụng chưa thống nhất nhưng chưa biết
chỉnh sửa thế nào. Hay cụ thể như trong vấn đề thử việc, kết quả thử việc chưa cao,
có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến điều này nhưng nguyên nhân chủ yếu chính là sự
giám sát không thuờng xuyên của người lãnh đạo. Nguyên nhân khách quan là quá
trình thử việc có thể diễn ra trong giai đoạn công việc tại các đơn vị thử việc đang
nhiều nên công việc hướng dẫn thử việc bị gián đoạn. Nguyên nhân chủ quan bao
gồm: Về phía cán bộ quản lý có một số người không quan tâm nhiều đến nguời thử
việc. Về phía các cán bộ nhân viên trong đơn vị thử việc do trách nhiệm không rõ
ràng, không cao nên không nhiệt tình giúp đỡ người lao động thử việc. Về phía
Công ty không có các văn bản chính thức hướng dẫn về kế hoạch cũng như nội
dung công việc thử việc, không có những khuyến khích cho người lao động trong
quá trình và sau quá trình thử việc. Về phía người lao động thử việc do trong giai
đoạn làm việc không chính thức lại không có người chỉ bảo thường xuyên nên

không phương hướng, không cố gắng. Tất cả các lý do trên đều có liên quan đến
việc quan tâm, tổ chức giám sát chưa cao của các cấp lãnh đạo tới vấn đề thử việc
nói riêng và công tác tuyển dụng nói chung và là nguyên nhân dẫn đến hiệu quả
tuyển dụng chưa cao.
Nhận xét đánh giá những mặt tích cực cũng như tồn tại, hạn chế trong công tác
v
đào tạo tại công ty, nhìn chung qua nghiên cứu và phân tích quy trình đào tạo tại
Công ty không thể phủ nhận là một Công ty tuy mới hình thành và phát triển được
vài năm trở lại đây nhưng Ban lãnh đạo cùng với toàn thể nhân viên đã chú trọng và
quan tâm triệt để tới công tác đào tạo và phát triển cho đội ngũ nhân lực của Công
ty cụ thể ta có thể thấy được những mặt tích cực song không thể không có những
tồn tại và hạn chế xung quanh.
* Vai trò và trách nhiệm của Ban lãnh đạo đối với nhân viên trong công tác
đào tạo:
- Ưu điểm: Cũng giống như bất kỳ một công ty hay một doanh nghiệp nào
khác thì công tác đào tạo bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực cũng được Ban
lãnh đạo đặc biệt quan tâm. Họ không làm một cách qua quýt, hình thức mà
trước một chương trình đào tạo bao giờ cũng có sự chuẩn vị kỹ càng thông qua
việc hoạch định, phân cấp thẩm quyền, phân cấp vai trò trách nhiệm cho toàn bộ
các tổ chức, cá nhân có liên quan đến chương trình đaò tạo. Ví dụ như: Giám đốc
có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo nhân viên, Trưởng ban (Trưởng phòng)
có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo của phòng, ban, Ban nhân sự có trách
nhiệm xây dựng chính sách, quy trình thủ tục về việc đào tạo…. Chính việc phân
cấp thẩm quyền, vai trò và trách nhiệm rõ ràng như vậy chính là cách hoạch định
tốt nhất để đảm bảo một chương trình đào tạo quy mô và có hiệu quả.
- Hạn chế: Việc phân cấp thẩm quyền như trên bên cạnh những mặt tích cực
không thể phủ nhận cũng cần phải nhận thấy rằng việc xác định nhu cầu đào tạo
cũng như cán bộ đào tạo tại phân cấp nào là do phân cấp đó quản lý, lãnh đạo cấp
trên chỉ tập hợp lại và từ việc tập hợp đó họ xác định nhu cầu đào tạo cho cả chi
nhánh, vậy liệu việc xác định nhu cầu đào tạo như vậy có thật xác đáng và thoả mãn

được tâm tư, nguyện vọng của người cần được đào tạo hay không bởi rõ ràng có
những cán bộ muốn theo đuổi chương trình đào tạo này nhưng do số lượng có hạn
và chương trình đào tạo chỉ áp dụng cho một số đối tượng cán bộ nên vì một lý do
nào đó như dựa trên nhu cầu công việc họ đành phải lựa chọn chương trình đào tạo
khác thay vì cái mình muốn được đào tạo nhưng việc phân cấp xác định nhu cầu
vi
đào tạo ở cấp của họ khiến họ khó lòng có thể báo cáo với một phân cấp khác cao
hơn để có thể đáp ứng được tâm tư và nguyện vọng của mình.
- Nguyên nhân: Tồn tại những hạn chế đó chính là do thói quen phân cấp thẩm
quyền mà tuyệt đại đa số các công ty, doanh nghiệp đều áp dụng, nó như một cái
mẫu được quy chuẩn sẵn mà hầu hết công ty nào cũng áp dụng. Đại thể như Giám
đốc phải làm các công việc như hoạch định, xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho
cả công ty chứ Giám đốc không thể làm việc với cán bộ nhân viên để từng bước làm
quy trình cũng như làm các công việc ở cấp cơ sở đó cũng chính là một hạn chế đối
với toàn bộ các công ty và doanh nghiệp bởi như vậy những lãnh đạo cấp trên sẽ
khó cọ xát với thực tế khi đã có ít những trải nghiệm thực tế thì họ sẽ khó lòng
hoạch định một chiến lược xát với nhu cầu mong đợi.
* Quy trình đào tạo:
- Ưu điểm: Được xác định và thực hiện từng bước chặt chẽ do đã được lên kế
hoạch và nhu cầu đào tạo đã được phân tích một cách cụ thể trong những quy trình
trước đó. Hoạch định được một quy trình như vậy không những giúp có thể dễ dàng
quản lý được chi phí của các khoá đào tạo và phát triển cũng như tránh những sự
lãng phí không cần thiết nếu như Công ty không đánh giá được nhu cầu và mục tiêu
đào tạo để từ đó có thể xây dựng được kế hoạch và tiến tới hoàn chỉnh quy trình đào
tạo này.
- Hạn chế: Hiện tại nhìn chung tôi thấy quy trình đào tạo này tương đối hoàn
chỉnh và không có ý kiến gì về những mặt còn tồn tại trong quy trình này.
* Các phương pháp đào tạo:
- Ưu điểm:
Nhìn chung đã sử dụng các phương pháp có thể cho là phổ biến nhất trong số

các phương pháp đào tạo đó là đạo tạo trong và ngoài tổ chức. Các phương pháp
này đều có những ưu điểm riêng biệt như đã phân tích ở phần trên. Các phương
pháp như đào tạo nội bộ cũng như thuê ngoài được áp dụng có quy trình và tổ chức
chặt chẽ ngay từ những khâu hoạch định, lên kế hoạch đào tạo trong đội ngũ nhân
lực giúp cho có thể dễ dàng quản lý chi phí đào tạo thực hiện, tiến hành quy trình
vii
một cách cụ thể, chặt chẽ và có hiệu quả.
Có thể nhận thấy ở quy trình đào tạo nội bộ, Công ty đã có nhiều thuận lơi
trong việc sử dụng giảng viên nôi bộ. Rõ ràng giảng viên nội bộ có những kỹ năng
và kiến thức chuyên biệt mà giảng viên bên ngoài không có bởi họ hiểu về sứ mệnh,
mục đích, chiến lược, cấu trúc chi nhánh và chiến lược.
Đối với phương pháp thuê ngoài cũng đã lựa chọn rất kỹ lưỡng trong khâu tổ
chức từ việc lựa chọn đối tượng hợp tác, giảng viên giảng dạy, chương trình đào tạo
và tài liệu chuẩn được cung cấp cho nhân viên trong trương trình đào tạo giúp cho
nhân viên có thể tiếp cận được những kiến thức mới, những phương pháp làm việc
mang lại hiệu quả cao
- Hạn chế:
Nhìn chung cả phương pháp đào tạo nội bộ và phương pháp thuê ngoài đều
tồn tại những hạn chế nhất định.
Đối với phương pháp đào tạo nội bộ, giảng viên nội bộ có chuyên môn và
phương pháp, am hiểu mục tiêu của tổ chức, sứ mệnh, mục đích hoạt động của
Công ty tuy nhiên họ lại hạn chế trong việc đào tạo theo kiểu dập khuôn không tìm
tòi và ứng dụng được những phương pháp mới. Không những vậy sử dụng giảng
viên nội bộ còn gặp phải bất cập như sau: Thông thường giảng viên nội bộ là những
người có kinh nghiệm nên trong quá trình đào tạo nhân viên họ không thể chánh
khỏi cách áp đặt những kinh nghiệm truyền thống của mình lên những nhân viên
mới khiến cho nhân viên khó tiếp cận và phát huy ý kiến của mình.
Đối với phương pháp thuê ngoài mặc dù không thể phủ nhận những ưu điểm
của nó xong để áp dụng phương pháp này hiệu quả cần có sự đầu tư khá lớn về mặt
chi phí, hơn nữa cũng tương đối khó để có thể thích nghi ngay với cái mới khi bắt

đầu tiếp cận với những điều khác với phương pháp truyền thống trong tổ chức.
- Nguyên nhân tồn tại: Mặc dù Công ty đã cố gắng áp dụng các phương pháp
đào tạo một cách có chọn lọc song vì hàng năm số lượng tuyển dụng nhân viên ít,
và đa phần là đào tạo thông qua khâu làm việc nên không hoạch định ra các phương
pháp rõ ràng để truyền tải tới nhân viên như trong kế hoạch đào tạo, cũng cần nói rõ
viii
quan điểm tình trạng này xảy ra ở hầu hết các Công ty trên các chi nhánh nhỏ, tuyển
người sau đó cho làm các công việc chưa liên quan đến chuyên môn lắm sau khi
nhân viên quen việc đồng thời tiến hành đào tạo trên công việc chứ hiếm khi áp
dụng cả một quy trình đào tạo bài bản với số lượng nhân viên được tuyển dụng ít
trong khi đó chi phí cho một khoá đào tạo là tương đối cao.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng cán bộ tại công ty.
- Phân bổ các chỉ tiêu tuyển dụng tới các phòng, cửa hàng của công ty
Trong phần nguyên nhân và hạn chế trong công tác tuyển dụng đã nói rõ một
trong những hạn chế đó chính là nhu cầu mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh
của công ty rất lớn. Các cửa hàng, đại lý không ngừng được thành lập dẫn tới nhu
cầu tuyển dụng nhân lực ngày càng cao nhưng lượng lao động mới tuyển lại chỉ tập
trung đăng ký ứng tuyển vào các ngành đây là các khối trực tiếp tham gia vào hoạt
động kinh doanh của công ty dẫn tới sự mất cân đối, khó khăn trong việc lựa chọn
lao động vào các vị trí khác. Chính vì sự mở rộng quy mô hoạt động đó, giải pháp
tốt nhất công ty nên phân bổ đều các vị trí cần tuyển dụng cửa hàng, đại lý và thống
nhất trong việc lên kế hoạch phân bổ các vị trí tuyển dụng một cách sát với nhu cầu
thực tiễn nhất để tránh hiện tượng ứng viên quá tập trung vào một số vị trí nhất định
như hiện nay.
-Cán bộ và nhân viên luôn phải bám sát và cập nhật thông tin để
thích nghi với
công ty.
Đối với việc cải cách toàn bộ hệ thống được ứng dụng bắt đầu từ năm 2010.
Việc cải cách toàn bộ bộ máy quản lý đến đội ngũ nhân lực khiến cho toàn bộ hệ
thống văn bản, mẫu biểu đều được sửa đổi bổ sung cho đến nay vẫn đang được tiếp

tục bổ sung và hoàn thiện. Đây là một sự cải cách và thay đổi lớn cuả toàn bộ hệ
thống Công ty đòi hỏi tất cả các cán bộ và nhân viên trên toàn hệ thống bắt buộc
phải bám sát và cập nhật những thay đổi này có vậy mới thích nghi được với những
cải cách và những quy chuẩn mới. Đối với riêng công tác tuyển dụng thì việc bám
sát và cập nhật thông tin đối với những cải cách này giúp cho hoạt động tuyển dụng
ngày một hoàn thiện hơn từ việc thống nhất trong việc cải cách các văn bản, mẫu
ix
biểu tuyển dụng tới việc hoàn thiện các bản mô tả, xây dựng chức năng nhiệm vụ
công việc một cách khoa học nhất đối ví những cải cách, thay đổi mới nhất trong
các hoạt động của hệ thống Công ty, nhất là trong công tác tuyển dụng.
-Thường xuyên mở lớp tập huấn nghiệp vụ cho các cán bộ tuyển dụng trẻ
Đại đa số các cán bộ tuyển dụng làm việc trong bộ phận nhân sự của công ty
đang ở tuổi đời còn khá trẻ. Điều này vừa được xem như một ưu thế cũng đồng thời
là hạn chế đối với công ty, họ chính là người đang thực hiện những bổ sung đóng
góp cho việc hoàn thiện các hệ thống, mẫu biểu. Họ mang một trọng trách rất quan
trọng nhưng do tuổi đời cũng như kinh nghiệm thực tế ít, thông qua việc tác nghiệp
trong mỗi kỳ tuyển dụng hàng năm mà số lượng các đợt tuyển dụng tại công ty quá
ít mỗi năm tổ chức một lần và đây là một công ty non trẻ nên số lần tuyển dụng qua
các năm cũng không nhiều do vậy các cán bộ tuyển dụng trẻ cũng chưa có nhiều
kinh nghiệm. Chính vì vậy việc tổ chức các lớp huấn luyện nghiệp vụ ngoài giờ cho
các cán bộ tuyển dụng là hợp lý và bức thiết để nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ,
nghiệp vụ có vững thì công tác tuyển dụng nhân sự của công ty mới được bảo đảm
bới những cán bộ có chuyên môn có kinh nghiệm giúp cho công tác này ngày một
hoàn thiện hơn.
Kế hoạch tuyển dụng nên bám sát vào kế hoạch nhân lực một cách có chọn
lọc bởi sự khác nhau giữa 2 kế hoạch này là một khoảng cách khá xa. Trong khi kế
hoạch nhân lực chủ yếu dựa vào kế hoạch phát triển mạng lưới và chưa tính đến các
yếu tố rủi ro nó phụ thuộc lớn vào sự phê duyệt của Sở Công thương và sự biến động
của thị trường thì kế hoạch tuyển dụng lại theo đợt tuyển dụng, mang tính chất ngắn
hạn chính vì vậy để không làm giảm hiệu quả tuyển dụng thì cần kế hoạch tuyển

dụng nên được các nhà tuyển dụng phân tích đánh giá và lựa chọn bám sát nhưng có
chọn lọc từ phía kế hoạch nhân lực của tổ chức trong giới hạn có thể thưc hiện được
như về thời gian, về nhu cầu tuyển dụng, đó là những điều mà cán bộ tuyển dụng có
thể làm để giảm thiểu khoảng cách giữa kế hoạch tuyển dụng của tổ chức với kế
hoạch nhân lực kia bởi không ai hiểu rõ nhu cầu tuyển dụng của công ty mình ngoài
chính những cán bộ đang làm công tác này.
-Trả lương và phúc lợi thoả đáng cho cán bộ, công nhân viên
x
Con người ta chỉ lao động và cống hiến hết mình trong công việc khi nhu cầu
và mong muốn của họ được thoả mãn. Cũng chính vì đối với người lao động hơn ai
hết chúng ta hiểu họ cần gì và muốn họ cống hiến, làm việc hết mình, tuyệt đối
trung thành với tổ chức khi và chỉ khi chúng ta đảm bảo được cuộc sống cho họ và
để họ tự khẳng định cái tôi của mình trong tổ chức. Ngoài việc trả lương thoả đáng
cho công sức mà họ bỏ ra thì việc để cho cán bộ, nhân viên được thừa nhận sự cống
hiến của họ, được mọi người biết đến và tự cho họ khẳng định cái tôi của mình
chính là cách tốt nhất để giữ chân người lao động trong thời buổi người lao động
thường xuyên di chuyển chỗ làm việc tới những nơi có lương cao hay điều kiện làm
việc tốt hơn. Chúng ta nên áp dụng giải pháp trên để tránh những tổn thất do người
lao động chuyển đến nơi làm việc khác ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng.
-Phối hợp với cán bộ quản lý nhân sự tại công ty khác học hỏi kinh nghiệm lẫn
nhau trong công tác tuyển dụng
Không ai có thể giỏi và hiểu biết tất cả mọi thứ dù là lĩnh vực chuyên sâu nằm
trong tầm hiểu biết của mình chính vì vậy một cán bộ nhân sự được xem là giỏi ở
ngân hang mình nhưng chưa chắc đã được thừa nhận ở một nơi khác bởi hiểu biết
không bao giờ là đủ và con người luôn cần trau dồi kinh nghiệm và học hỏi để tích
luỹ kiến thức mới. Cũng chính vì vậy hoạt động nhân sự ở các tổ chức nhìn chung
là giống nhau đều bàn tới nguồn nhân lực và các yếu tố liên quan đến nó, song mỗi
tổ chức lại mang đặc thù và tính chất công việc khác nhau nên hoạt động nhân sự ở
mỗi nơi là không giống nhau và nhất là trong cùng một ngành, thì dường như tính
chất này là quy chuẩn chung mà mỗi Công ty đều áp dụng nhưng nó không hề

giống giữa các Công ty với nhau mà luôn có sự linh hoạt, thay đổi cho khác với
những cái chung nhất. Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào những người phụ trách về
nhân lực chính vì vậy giải pháp tốt nhất để chúng ta có thể học hỏi những nghiệp vụ
hay từ các Công ty bạn là tổ chức các lớp hội thảo, học hỏi chia sẻ kinh nghiệm
giữa những cán bộ phụ trách nhân sự giữa các Công ty với nhau trong môt chừng
mực nào đó bới mỗi Công ty đều muốn giữ cái riêng cho mình, nhưng ít ra khi tham
gia vào các cuộc hội thảo chia sẻ kinh nghiệm này chúng ta có thể hiểu được phần
xi
nào cung cách làm việc, mục tiêu của tổ chức cũng như cách thức giao tiếp xã hội cùng
phong thái làm việc từ đó chia sẻ những cái chung nhất bởi biết đâu ngay cả những cái
đó Công ty ta cũng chưa làm tốt và ta cũng có những cái mà họ muốn học hỏi.
Các kiến nghị đối với Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp: nên có chính
sách nhận và đào tạo sinh viên thực tập, quản lý tuyển dụng bằng tin học, Đào tạo
chéo các cán bộ giữa các phòng với nhau, xây dựng bản đánh giá nhân viên mới.
Tóm lại, thông qua luận văn nghiên cứu với đề tài về công tác tuyển dụng và
đào tạo nhân lực đã cho tôi hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của công tác này cũng
như nắm vững các hoạt động trong tuyển dụng và đào tạo nhân lực. Qua tìm hiểu
thực tiễn công tác tuyển dụng và đào tạo đã cho thấy trên thực tế công tác này vẫn
tồn tại một số hạn chế làm giảm hiệu quả, gây ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân
lực của Công ty.
Với tầm quan trọng như trên, việc hoàn thiện công tác này là việc làm cần
thiết và phải được thực hiện thường xuyên. Tuy nhiên, để thực hiện tốt việc hoàn
thiện này không chỉ cần sự cố gắng của riêng các cán bộ nhân sự mà cần sự quan
tâm của mọi nhân viên và của toàn doanh nghiệp. Và hi vọng rằng với những giải
pháp, kiến nghị đề xuất của bản thân sẽ giúp cho công ty có những hướng hoàn
thiện công tác tuyển dụng nhân lực hiệu quả nhất.
Trong quá trình viết luận văn, do những hạn chế về hiểu biết của bản thân và khả
năng có hạn nên luận văn còn nhiều thiếu sót. Những giải pháp trên đây mới chỉ dừng
lại ở những gợi ý chung, để thực hiện chúng cần có thời gian nghiên cứu, tìm hiểu kỹ
hơn để xây dựng thành chương trình hành động cụ thể phù hợp với Công ty.

Tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS Vũ Minh Trai đã nhiệt tình hướng dẫn tôi
trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiên luận văn. Kính mong sự tham gia đóng
góp ý kiến của các nhà khoa học để luận văn được hoàn thiện hơn./.
xii
Trờng đại học kinh tế quốc dân

NGUYN THANH ấM
HON THIN CễNG TC TUYN DNG V O TO
NGUN NHN LC CA CễNG TY C PHN
NHIấN LIU NG THP
Chuyên ngành: quản trị doanh nghiệp
ngời hớng dẫn khoa học: PGS.TS. V MINH TRAI
Hà Nội - 2014
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khi đời sống của người dân được nâng lên. Nhu cầu sử dụng nguồn nhiên liệu
phục vụ cho đời sống sản xuất, sinh hoạt ngày càng tăng theo dự báo, tổng nhu cầu
năng lượng thương mại sẽ tăng trung bình khoảng trên 7% mỗi năm trong giai đoạn
2010 - 2025. Do sự biến động giá nhiên liệu phụ thuộc vào giá thế giới đã ảnh
hưởng đến giá nhiên liệu trong nước cũng là nhân tố tác động mạnh đến các hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt hơn là các doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xăng dầu, Gas và các sản phẩm của ngành xăng
dầu, một trong những ngành quan trọng của cả nước có vai trò trong việc phát triển
kinh tế - xã hội; đẩy mạnh tiến độ công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước.
Khi nền kinh tế phát triển, nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc phát
triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, vì chỉ có lực lượng lao động có chất
lượng cao mới có khả năng tiếp thu và ứng dụng các tiến bộ của khoa học kỹ thuật
công nghệ mới. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã đào tạo
phù hợp với năng lực và trình độ của mỗi người trong công việc là yếu tố dẫn đến
sự thành công cho doanh nghiệp.

Chính vì vậy, hoàn thiện thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
để tạo ra lợi thế cạnh tranh đang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các
doanh nghiệp. Lực lượng lao động chất lượng sẽ tạo nguồn nội lực là yếu tố nội
sinh, động lực to lớn để phát triển doanh nghiệp.
Trong điều kiện như hiện nay bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay
gắt của công ty cổ phần nhiên liệu Đồng Tháp với các đầu mối xăng dầu trong nước
như Petec, Công ty xăng dầu Quân đội, Petrovietnam, petrolimex, petromekong…sẽ
xuất hiện các hãng xăng dầu quốc tế có quy mô và năng lực cạnh tranh tham gia
kinh doanh thị trường nội địa. Chính sự cạnh tranh ngày càng khó khăn. Công ty cổ
phần nhiên liệu Đồng Tháp cần phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực phù hợp
với xu thế hiện nay với môi trường cạnh tranh và phát triển trong hội nhập, tác giả
14
luận văn chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
của Công ty Cổ phần nhiên liệu Đồng Tháp” làm mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp
phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo quản trị
nguồn lực của Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp trong những năm qua.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp trong thời
gian tới 2018.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu: Là công tác tuyển dụng và đào tạo quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp .
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
+Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp và các bộ phận
trực thuộc của Công ty trên địa bàn Tỉnh Đồng Tháp.
+Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của Công ty cổ phần nhiên liệu Đồng

Tháp từ năm 2009-2013. Kiến nghị đến 2018
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống các
phương pháp nghiên cứu như: Thu thập, phân tích số liệu, thống kê, điều tra, so
sánh… ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm
tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.
5. Ý nghĩa nghiên cứu :
Hệ thống cửa hàng kinh doanh xăng dầu trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp ngày
càng phát triển với sự tham gia của các thành phần kinh tế, hiện tại hệ thống đã và
đang đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của xã hội góp phần thúc đẩy phát triển kinh
tế xã hội trong thời gian qua, chính vì vậy đã tạo ra áp lực cạnh tranh vô cùng gay
15
gắt giữa các công ty trong lĩnh vự xăng dầu, Gas và các nguồn nhiên liệu. Nguồn
nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, chính vì vậy công
tác quản trị nhân lực là không thể xem nhẹ, vấn đề đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn
nhân lực là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo cần quan tâm. Quản trị nhân lực tốt sẽ
giúp doanh nghiệp giữ được người lao động, hạn chế sự lôi kéo của các tổ chức
khác, phát huy hiệu quả tối đã năng lực người lao động, từ đó giúp doanh nghiệp
đạt được kết quả kinh doanh cao.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các công trình nghiên cứu,
Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được chia thành 4
Chương:
Chương 1: Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Chương 2: Những lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng và đào tạo quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhiên liệu Đồng Tháp.

16
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH
NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
1.1. Tổng quan các kết quả nghiên cứu.
Đã có nhiều công trình, luận văn, đề tài nghiên cứu trong và ngoài nước
về vấn đề này. Liên quan đến tuyển dụng và nguồn nhân lực có các công trình
nghiên cứu sau:
(1) Đề tài nghiên cứu “ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công
ty Nhà nước ” của tác giả Ngô Thị Minh Hằng, công bố năm 2008.
Bài viết trình bày một nghiên cứu về thực trạng phát triển nguồn nhân lực mà
chủ yếu là hoạt động đào tạo ở các doanh nghiệp Nhà nước thông qua khảo sát một
số doanh nghiệp ở địa bàn Hà Nội. Tác giả đã phân tích, đưa ra một số nhận định
khái quát về những yếu kém, tồn tại của công tác đào tạo trong các doanh nghiệp
này thời gian qua.
(2) Đề tài nghiên cứu “ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nước
và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam ” của tác giả thạc sĩ Cảnh Chí Hoàng và
thạc sĩ Trần Vĩnh Hoàng, trường Đại học Tài Chính – Marketing, đăng trên tạp chí
“ Hội nhập và Phát triển ” số 12 tháng 09/ 2012.
Bài viết này khảo sát kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số quốc gia
phát triển có nguồn nhân lực chất lượng cao như Nhật, Hàn Quốc và một số nước
phát triển có trình độ thấp hơn, có những đặc điểm kinh tế, xã hội, văn hóa gần
giống Việt Nam như Trung Quốc, Singapore đã đề ra được chiến lược đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực phù hợp. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ở một số nước trên sẽ giúp Việt Nam rút ra được những bài học kinh nghiệm
hữu ích, đặc biệt trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội
nhập quốc tế hiện nay. Lý luận của tác giả cho rằng: Nguồn nhân lực là yếu tố quan
trọng nhất của lực lượng sản xuất xã hội, quyết định sức mạnh của một quốc gia.
Việt Nam là một quốc gia có lợi thế về nguồn nhân lực dồi dào, cần cù, thông minh
và có khả năng tiếp thu nhanh những thành tựu khoa học – công nghệ mới. Đây là
17