nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại khu vực tp hcm

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI
DOANH NGHIỆP CÓ VỐN ĐẦU TƯ NƯỚC NGỒI TẠI
KHU VỰC TP HCM

GVHD: TS.Hồng Thị Phương Thảo
Nhóm 6
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Phạm Trần Quốc Đại
Đồn Thị Kim Hịa
Hồng Thị Thùy Ngun
Nguyễn Hồng Tiên
Nguyễn Thị Thu Trang
Hồng Thị Thùy Trang

TP Hồ Chí Minh, Tháng 9, 2013


2

MỤC LỤC


3

1 - TỔNG QUAN
1.1 Sự cần thiết của đề tài
Bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám Đốc tư vấn Nhân sự Nhân Việt phát biểu: “Nhân
sự được xem như là "nguyên khí" của các doanh nghiệp, là nguồn tài nguyên đem lại lợi
ích cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp vì theo các chuyên gia, đối thủ cạnh tranh đều
có thể “nhái” thế chiến lược, phương thức kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ nhưng nhân
tài không thể “sao chép” được.”
Tuy nhiên, suy thoái kinh tế hiện nay đã dẫn đến việc suy giảm doanh thu, thị
trường của các doanh nghiệp bị thu hẹp, phát sinh nhiều vấn đề về nguồn nhân lực
(Quách Thiện Toàn, 4/2009):
Thứ nhất, Tỷ lệ chảy máu chất xám, nhảy việc tăng cao:
Trước kia, tình trạng nhảy việc chỉ diễn ra ở lao động trẻ với mong muốn gia tăng
thu nhập. Hiện nay trong tình cảnh kinh tế biến động, nhảy việc diễn ra ngày càng nhiều
(10-13% mỗi năm) với nhiều nguyên do hơn: Môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp,
mâu thuẫn với cấp trên, lộ trình phát triển nghề không rõ ràng, cơ cấu tổ chức khơng hợp
lý, tái thiết cơng ty khơng hài hịa…
Thứ hai, Đình cơng lao động gia tăng:
Trong 2 năm gần đây, các cuộc đình cơng tại Việt Nam đã khơng ngừng tăng cao
dẫn đến nhiều hệ lụy như: Sản xuất trì trệ khơng đạt kế hoạch, uy tín doanh nghiệp bị tổn
hại trên thị trường v.v…
Thứ ba, Năng suất và hiệu quả làm việc suy giảm:
Đây cũng là yếu tố tác động khá lớn tới sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp.
Nguyên nhân có thể bắt nguồn từ sự thiếu tin tưởng vào những quyết sách mới của công ty, sự
thay đổi về cơ cấu tổ chức, nhân viên ln cảm giác bất an về tương lai của chính mình…
Từ đó việc tìm hiểu cho bài tốn nhân lực rất cần thiết là: Nghiên cứu sự thỏa mãn

của người lao động nhằm thu hút nguồn nhân lực, để giữ chân người tài, gia tăng sự gắn
bó, trung thành với tổ chức. Khái niệm về “Nghiên cứu độ sự thỏa mãn của người lao


4
động” vẫn còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam dù rất phổ biến trên thế
giới. Ở các tập đoàn nước ngoài, việc quan tâm tới Nghiên cứu độ hài lòng của người lao
động được xem là quan trọng khơng thua gì việc Nghiên cứu độ sự thỏa mãn của khách
hàng và được thực hiện nhằm duy trì sự ổn định của bộ máy nhân lực. Ngược lại ở các
doanh nghiệp Việt Nam “mức độ không thỏa mãn” của người lao động đã thể hiện bằng
hành động đối phó lại.
Tại Việt Nam, việc nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động (nếu có) thì chỉ
được thực hiện nội bộ do bộ phận nhân sự hoặc phát triển Nguồn nhân lực đảm trách.
Việc này vẫn còn khá nhiều hạn chế như: Kinh nghiệm chưa nhiều dẫn đến các sai sót
ảnh hưởng, tốn kém chi phí và thời gian đầu tư, chưa cụ thể hóa kết quả với mục tiêu cần
làm gì, bộ phận nhân sự chưa tạo đủ ảnh hưởng thuyết phục cấp điều hành để thực hiện
thành công …
Việc “Nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động” là một trong những cách thức
hiệu quả nhất đo lường sự thỏa mãn và mức độ cam kết của nhân viên trong công ty.
Thông qua việc nghiên cứu về môi trường làm việc và các yếu tố liên quan, các doanh
nghiệp có thể hiểu được thái độ cũng như ý kiến của người lao động để có giải pháp cho
các vấn đề đặt ra.
Những nỗ lực bồi dưỡng kiến thức và phát triển kỹ năng cho nhân viên vẫn chưa
đủ đảm bảo cải thiện kết quả làm việc của nhân viên. Một yếu tố có ảnh hưởng quan
trọng đến kết quả cuối cùng này là thái độ của người lao động. Đây là yếu tố rất khó kiểm
sốt. Nếu người lao động bất mãn thì họ khơng thể có thái độ tích cực trong cơng việc,
thậm chí cịn rời bỏ tổ chức. Chảy máu chất xám, hay nhảy việc, là một trong những vấn
đề đau đầu của các doanh nghiệp hiện nay. Vì vậy việc đầu tư nguồn lực để làm cho
người lao động ngày càng thỏa mãn hơn ở nơi làm việc rất có ý nghĩa đối với các doanh
nghiệp. Vấn đề còn lại là đầu tư vào đâu, đầu tư như thế nào cho hiệu quả?

Trong các loại hình doanh nghiệp đang hoạt động tại TPHCM nói riêng số doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi là 2,066 doanh nghiệp chiếm 2.15 % tổng số doanh
nghiệp nhưng thu hút hơn 460.000 người lao động chiếm đến 20.19 % tổng số lao động
làm việc tại TPHCM (Theo Niên giám thống kê TPHCM, 2011). Do đó, việc số lượng


5
doanh nghiệp ít nhưng thu hút nhiều lao động hơn, phải chăng là các cơng ty có vốn đầu
tư nước ngoài đang tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên trong công việc? Phải chăng khi
người lao động thỏa mãn, họ sẽ trung thành với doanh nghiệp? Phải chăng khi người lao
động thỏa mãn, hiệu quả làm việc sẽ tăng? Nhà quản lý phải làm gì để thỏa mãn nhân
viên của mình? Những lý thuyết về thỏa mãn nhân viên đã được nghiên cứu ở ngồi lãnh
thổ Việt Nam có phù hợp với văn hóa Việt Nam hay khơng? Từ những câu hỏi cần giải
đáp trên, và nhóm chúng tơi sẽ nghiên cứu đề tài để trả lời vấn đề trên.
1.2 Vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên làm việc tại các
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, qua đó tìm
được các yếu tố ảnh hưởng đến việc gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu chính
Những yếu tố nào ảnh hưởng sự thỏa mãn của của nhân viên làm việc tại các
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh?
Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh phải
làm gì để nhân viên thỏa mãn với công việc?
1.4 Mục tiêu nghiên cứu chính
(1) Xác định những yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên làm việc tại
các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi tại TPHCM đối với tổ chức của họ.
(2) Xác định những thứ tự ưu tiên của những yếu tố này đối với sự thỏa mãn của
nhân viên trong doanh nghiệp.
(3) So sánh sự thỏa mãn giữa nhân viên có sự khác nhau về giới tính, độ tuổ, trình
độ học vấn, và vị trí cơng việc.

(4) Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn của
nhân viên đối với doanh nghiệp.

1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngồi tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Thơng qua việc thu thập thông tin từ


6
những người được khảo sát bẳng bảng câu hỏi sẽ xác định được sự thỏa mãn công việc
của nhân viên ở từng nhân tố như sự thỏa mãn về quan hệ nơi làm việc, tiền lương và chế
độ chính sách, môi trường và điều kiện làm việc, sự thể hiện bản thân, cơ hội thăng tiến,
sự công bằng, triển vọng và sự phát triển của công ty và công tác đào tạo. Các khía cạnh
của thể của từng nhân tố được thể hiện bởi các biến quan sát cũng được xem xét và kiểm
định. Cuối cùng, thơng qua phân tích thống kê sự ảnh hưởng của từng nhân tố đối với sự
thỏa mãn của nhân viên và xác định nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn.
Phạm vi nghiên cứu này chỉ thực hiện khảo sát đối với nhân viên làm việc tại các
doanh nghiệp có loại hình là có vốn đầu tư nước ngồi đặt tại khu vực thành phố Hồ Chí
Minh.
Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài bao gồm doanh nghiệp do nhà đầu tư
nước ngoài thành lập để thực hiện hoạt động đầu tư tại Việt Nam; doanh nghiệp Việt
Nam do nhà đầu tư nước ngoài mua cổ phần, sáp nhập, mua lại. Nhà đầu tư nước ngoài là
tổ chức, cá nhân nước ngoài bỏ vốn để thực hiện hoạt động đầu tư tại Việt Nam. Doanh
nghiệp được áp dụng điều kiện đầu tư trong nước khi các nhà đầu tư Việt Nam sở hữu từ
51% vốn điều lệ của doanh nghiệp trở lên ( Luật Đầu Tư, 2005).


7

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1Sự thỏa mãn
Sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng (Koontz, và cộng
sự, 1999).
Sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có những cảm xúc tích cực đối với cơng việc
của tổ chức (Price, 1986)
Sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc
của cá nhân đó. Rõ ràng khái niệm này rất rộng. Công việc của một người không chỉ đơn
giản là chuyển các công văn, giấy tờ, chờ đợi khách hàng, hoặc lái xe. Cơng việc ln
ln địi hỏi sự tương tác với những người khác; sự tuân thủ các luật lệ, qui định, và các
chính sách của tổ chức; đạt đến các tiêu chuẩn thực hiện; sống trong môi trường công
việc mà luôn luôn không được như mong muốn. Điều này nghĩa là sự đánh giá của một
người lao động về sự thỏa mãn hay bất mãn đối với công việc của họ là một sự tổng hợp
phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt (Nguyễn Hữu Lam, 1998)
Một người có mức thỏa mãn cao đối với cơng việc sẽ có thái độ tích cực đối với
cơng việc đó và ngược lại. Xã hội ngày càng phát triển làm cho cơng việc của một cá
nhân khơng cịn mang tính đơn điệu nữa mà địi hỏi mỗi nhân viên phải có thêm những
kiến thức mới của những ngành nghề khác để đáp ứng tính đa dạng cơng việc. Điều đó
làm cho việc nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên trong cơng việc đang làm phức
tạp hơn trước
Có lẽ quan điểm thú vị nhất đối với các nhà quản lý và lãnh đạo nhóm là sự thỏa
mãn đối với cơng việc. Phải chăng tất cả mọi người đều thích cơng việc của họ? Mặc dù
chúng ta có thể nghe những tin tức về những cơng nhân bất mãn đang đình cơng hoặc bạo
động thì nói chung mọi người vẫn hài lịng về cơng việc của họ. Những cảm giác mà
đang phản ánh quan điểm về công việc được gọi là sự thỏa mãn trong công việc. Mức độ
thỏa mãn trong công việc thấp là nguyên nhân của sự nghỉ việc, sự vắng mặt, sự chậm trễ
và thậm chí giảm tinh thần làm việc (Hellriegel và Slocum, 2004).


8

2.2 Những nghiên cứu trước
Trước đây, đã có nhiều nhà nghiên cứu về thỏa mãn và gắn kết với tổ chức và có
những tiếp cận khác nhau đưa đến kết luận khác nhau.
Ở nước ngồi, đã có nhiều nghiên cứu như cuộc nghiên cứu năm 1946 bởi The
Labor Relations Institutes of New York đã chỉ ra mười yếu tố động viên xếp theo tầm
quan trọng giảm dần: (1) Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm (Full appreciation of
work done), Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức (Feeling of being in on thing),
(3) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động (Sympathetic help with personal problems),
(4) Đảm bảo việc làm (Job security), (5) Thu nhập cao (Good wages), (6) Công việc thú
vị (Interesting work), (7) Thăng tiến và phát triển trong tổ chức (Promotion and growth in
the organization), (8) Trung thành cá nhân đối với công nhân viên (Personal loyalty to
employees), (9) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions), và (10) Kỷ luật làm
việc đúng mức (Tactful discipline). Cuộc nghiên cứu tương tự của Kovach năm 1980 và
1986 (Kovach, 1987) và tiếp theo đó là cuộc nghiên cứu của Carolyn Wiley năm 1992
(Wiley, 1997). So sánh các kết quả của bốn lần nghiên cứu 1946, 1980, 1986 và 1992 đã
khám phá ra rằng một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên phần lớn các yếu
tố được cho là quan trọng đã thay đổi theo thời gian, nếu như năm 1946 yếu tố quan trọng
hàng đầu là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm và Cảm nhận bổn phận cá nhân đối
với tổ chức, tiền lương xếp thứ 7, năm 1980 xếp hàng đầu là công việc thú vị tiếp theo là
Sự đánh giá đầy đủ các cơng việc đã làm, cịn tiền lương và đảm bảo việc làm xếp hạng
trung. Năm 1992 người lao động quan tâm hàng đầu là tiền lương, tiếp theo là sự đánh
giá đầy đủ các công việc đã làm (Xem bảng).

Motivators

1946

1980

1986

1992


9
Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm

1

2

2

2

Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức

2

3

3

9

Sự đồng cảm với cá nhân người lao động

3

9

10

10

Đảm bảo việc làm (An tồn cơng việc)

4

4

4

3

Thu nhập cao

5

5

5

1

Cơng việc thú vị

6

1

1

5

Thăng tiến và phát triển trong tổ chức

7

6

6

4

Trung thành cá nhân đối với công nhân viên

8

8

8

6

Điều kiện làm việc tốt

9

7

7

7

Kỷ luật làm việc đúng mức

10

10

9

8

Nguồn: Wiley (1997)
Một nghiên cứu nhân viên khác thực hiện bởi Harpaz (Harpaz , 1990) thì có ba
yếu tố động viên được xếp hạng giảm dần về tầm quan trọng là: (1) công việc thú vị, (2)
tiền lương tốt, và (3) đảm bảo việc làm.
Những cuộc nghiên cứu của The Labor Relations Institutes of New York, Kovach,
Wiley và Harpaz đối tượng là công nhân viên phương Tây với điều kiện kinh tế, văn hóa,
xã hội khơng giống như Việt Nam và diễn ra trong những thập niên 40s, 80s và 90s. Còn
cuộc nghiên cứu các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh với đặc điểm về điều
kiện kinh tế, văn hóa, xã hội của Việt Nam và thời điểm hiện nay chắc chắn kết quả sẽ có
sự khác biệt
Tại Việt Nam đã có một số các cơng trình nghiên cứu liên quan đến thỏa mãn
nhân viên như:
-

Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh

nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung
(Trần Kim Dung, 1999). Thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86
doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125
phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ, nhân viên du lịch
trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh. Mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh
nghiệp được đánh giá theo 5 bậc: từ 5 là rất tốt đến 1 là rất kém. Kết quả cho


10
thấy nhân viên có mức độ hài lịng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình
(3,52). Sự khác biệt về mức độ hài lịng của nhân viên theo trình độ văn hố,
tuổi tác, giới tính, loại hình sở hữu của doanh nghiệp khơng lớn. Trong đó,
những người có trình độ văn hoá, chức vụ và tuổi tác cao hơn thường có mức
độ hài lịng cao hơn. Cuộc điều tra cịn tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh
hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lịng chung của nhân viên đối với
doanh nghiệp: (1) công việc, (2) cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) Mơi trường,
khơng khí làm việc, và (4) thu nhập. Tác giả đã dùng phương pháp phân tích
tương quan và hồi quy để tìm mối quan hệ ảnh hưởng giữa các yếu tố đến mức
độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới
sự hài lịng của nhân viên khơng phải là thu nhập mà lại là mơi trường khơng
khí làm việc trong doanh nghiệp. Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân
viên nhất là cơ hội đào tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để
thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của
-

nhân viên.
Nghiên cứu: "Đo lường cam kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với
công việc trong điều kiện của Việt Nam” (Trần Kim Dung và Morris
Abraham, 2005).

2.3 Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên
Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hồn thành mục tiêu của
tổ chức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thơng qua nỗ lực của nhân viên mà họ phụ trách.
Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên nhân viên. Có thể nói rằng, thành
cơng của nhà quản trị tùy thuộc vào năng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền họ. Một
cách vắn tắt, năng lực lãnh đạo là năng lực động viên, tác động, điều khiển, thông đạt với
nhân viên dưới quyền.
Về lý luận cũng như về thực tế, các nhà quản trị làm việc với con người, và thông
qua nỗ lực để đạt được mục tiêu. Đây là một cơng việc khó khăn vì con người thường
phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một cách hợp lý. Đặc biệt rất khó để hiểu


11
một cách chính xác tại sao con người hăng hái làm việc. Các lý thuyết quản trị đều dành
nhiều công sức để giải thích các động cơ bên trong đã thúc đẩy con người làm việc, và
tùy theo sự giải thích các động cơ mà lý thuyết quản trị đã có những ý kiến khác nhau và
những biện pháp mà nhà quản trị nên áp dụng để nhằm đạt được sự đóng góp tối đa của
con người vào sự nghiệp chung.



Khái niệm về động cơ hành động
- Khác với loài vật, con người làm bất kỳ việc gì cũng đều có động cơ thúc đẩy.

Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con người nhằm đáp ứng các nhu cầu
đặt ra. Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về
một cái gì đó. Nó khách quan.
- Nói cách khác, động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con
người và là lý do của hành động. Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những
nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con

người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con người.
- Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu (Mai Văn Bưu và Phan Kim
Chiến, 1999). Nhu cầu sẽ trở thành động cơ gồm có ba yếu tố:
+ Sự mong muốn, sự chờ đợi.
+ Tính hiện thực của mong muốn.
+ Hồn cảnh mơi trường xung quanh.

2.4 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động


Lý thuyết cổ điển:
Theo Taylor cũng như Adam Smith cho rằng động cơ làm việc của con người là

theo đuổi lợi ích kinh tế cá nhân, ông cho rằng bản chất của con người là con người kinh
tế (Lý Bằng và Viên Hạ Huy, 2004).



Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người:
Các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con

người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động


12
cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Những
biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý
xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công
việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm khơng chính thức trong xí nghiệp,
thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của doanh nghiệp

(Nguyễn Thị Liên Diệp, 1997).



Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Greenberg và Barcon, 2003)
Maslow giả thiết có năm cấp nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu

xã hội, nhu cầu tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện. Ông đã sắp xếp chúng trong một hệ
thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức độ quan trọng khác nhau.

Maslow cho rằng, các nhu cầu ở cấp thấp thường dễ hơn thỏa mãn các nhu cầu
từ cấp cao, vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên ngồi. Ông
cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và nó là nhân
tố động viên con người rất quan trọng. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn khơng cịn là
yếu tố động viên được nữa, các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện.
Bảng bên dưới nêu một vài ví dụ cách làm việc mà những nhà quản trị có thể tác
động đến từng loại trong năm loại nhu cầu này.

Loại nhu cầu
Tự thể hiện
mình

Những nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn
Những thách thức trong công việc
Cơ hội tiến bộ
Các cơ hội để sáng tạo


Sự tự trọng

Xã hội

An tồn

Sinh lý

13
Động cơ đạt thành tích cao hơn
Sự thừa nhận cơng khai thành tích tốt
Những hoạt động quan trọng của cơng việc
Tên cơng việc được kính nể
Trách nhiệm
Các cơ hội giao tiếp xã hội
Sự ổn định của nhóm
Việc khuyến khích hợp tác
Các điều kiện làm việc an tồn
Sự đảm bảo có việc làm
Các loại tiền phụ cấp
Tiền lương xứng đáng
Các điều kiện làm việc thuận tiện: nhiệt độ, ánh sáng, khơng
gian, điều hịa khơng khí,…

2.5 Mơ hình nghiên cứu liên quan
2.5.1 Mơ hình của Wiley.
Nghiên cứu Wiley (Wiley, 1997): 10 yếu tố động viên được mô tả bao gồm: (1)
Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm (Full appreciation of work done), Cảm nhận bổn
phận cá nhân đối với tổ chức (Feeling of being in on thing), (3) Sự đồng cảm với cá nhân
người lao động (Sympathetic help with personal problems), (4) Đảm bảo việc làm (Job
security), (5) Thu nhập cao (Good wages), (6) Công việc thú vị (Interesting work), (7)
Thăng tiến và phát triển trong tổ chức (Promotion and growth in the organization), (8)

Trung thành cá nhân đối với công nhân viên (Personal loyalty to employees), (9) Điều
kiện làm việc tốt (Good working conditions), và (10) Kỷ luật làm việc đúng mức (Tactful
discipline).

2.5.2 Mơ hình nghiên cứu của McKinsey & Company
Mơ hình nghiên cứu của McKinsey & Company (McKinsey và Company, 2000).
Trong những nghiên cứu gần đây và đặc biệt trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài 2000”,
McKinsey và Company đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên


14
đối với công ty: (1) Môi trường, điều kiện làm việc, (2) Lương bổng hậu hĩnh, (3) Cơ hội
thăng tiến, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Ý thức tổ chức, (6) Giờ giấc làm việc linh động, (7)
Mối quan hệ với cấp trên, và (8) Sự cân bằng cuộc sống và công việc.

2.5.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung
Trong nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999). Thơng qua
số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về
quan điểm của nhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội
ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh. Trần Kim Dung - Đại học Kinh tế
TP.HCM. Cuộc điều tra tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố
chính đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp.
- Nhóm 1: Cơng việc. Đánh giá mức độ hài lịng với cơng việc đang thực hiện của
nhân viên thông qua các tiêu thức:
+ Điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành thực hiện cơng việc.
+ Tính ổn định và ưa thích cơng việc.
+ Sự phù hợp của công việc với các đặc điểm cá nhân.
+ Cơ chế đánh giá kết quả hồn thành cơng việc.
+ Kết quả hồn thành cơng việc.

- Nhóm 2: Cơ hội đào tạo, thăng tiến. Sự hài lòng về cơ hội đào tạo, thăng tiến
trong nghề nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức:
+ Nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho cơng việc
+ Có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp
+ Chính sách đề bạt, thăng tiến trong doanh nghiệp là cơng bằng
- Nhóm 3: Mơi trường, khơng khí làm việc. Yếu tố này được đánh giá thơng qua
các tiêu thức:
+ Phong cách lãnh đạo
+ Quan hệ lao động trong doanh nghiệp
- Nhóm 4: Thu nhập. Sự hài lòng với vấn đề thu nhập của nhân viên được đánh
giá theo tiêu thức:


15
+ Mức thu nhập
+ Sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cá nhân
+ Chính sách phân phối thu nhập trong doanh nghiệp.
Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lịng của nhân viên khơng phải là thu nhập
(như nhiều người thường nghĩ) mà lại là mơi trường khơng khí làm việc trong doanh
nghiệp. Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo, thăng
tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố
đều ảnh hưởng đến sự hài lịng của nhân viên.

2.5.4 Mơ hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh
nghiệp Việt nam Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen (2006)
Mô hình khảo sát sự hài lịng của nhân viên trong các Doanh nghiệp Việt Nam do
Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen khảo sát thông qua internet năm 2006
truy xuất ngày 07 tháng
3 năm 2007.
Theo mơ hình này sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm 8 yếu tố: (1) Sự hài lịng

về cơng việc, (2) Chế độ lương bổng, (3) Chính sách và thủ tục, (4) Các mối quan hệ tại
công sở, (5) Phương thức đánh giá hiệu quả công việc, (6) Thông tin, (7) Đào tạo và Phát
triển, (8) Sức khỏe và An toàn lao động.
I. Thành phần: Sự hài lịng về cơng việc:
1. Hiểu rõ u cầu cơng việc
2. Hài lịng với cơng việc
3. Tự hào khi nói với người khác về cơng ty
4. Khối lượng cơng việc chấp nhận được
5. Cơng việc có nhiều thử thách thú vị
II. Thành phần: Lương bổng & phúc lợi
1. Mức lương cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước


16
2. Trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng cơng việc
3. Nhận được phúc lợi tốt ngồi tiền lương
4. Phúc lợi nhận được từ công ty hấp dẫn hơn so với công ty khác
5. Quy định chế độ tăng lương và các phúc lợi khác của công ty
III. Thành phần Chính sách và qui trình làm việc
1. Được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu
tiên
2. Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc trong công ty được thực hiện công
bằng
3. Biết cách xử lý các tình huống khẩn cấp tại nơi làm việc
4. Nếu khơng hài lịng với mức lương hoặc chế độ phúc lợi,có thể thảo luận
với cấp trên hoặc phịng nhân sự
5. Các chính sách của cơng ty đối với nhân viên là tốt
IV. Thành phần: Quan hệ nơi công sở
1. Làm việc rất tốt với đồng nghiệp và thích những người cùng làm việc
chung

2. Cấp trên lắng nghe ý kiến và tôn trọng
3. Môi trường làm việc không có chủ nghĩa cá nhân/ khơng đối xử theo cảm
tính
4. Học được rất nhiều từ những người làm việc chung
5. Chương trình khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên
V. Thành phần: Phương thức đánh giá hiệu quả công việc
1. Làm việc tốt công việc sẽ được tăng lương/ thưởng và/ hoặc sẽ được thăng
tiến


17
2. Cơng ty tạo tinh thần làm việc có trách nhiệm
3. Bảng đánh giá thành tích đánh giá chính xác hiệu quả làm việc
4. Tiền thưởng phản ánh hiệu quả làm việc
5. Hiểu rõ cần cải thiện những mặt nào để có thể nâng cao hiệu quả cơng việc
VI. Thành phần: Thơng tin
1. Có đầy đủ thơng tin đúng & cần thiết để hồn thành tốt cơng việc
2. Thường xun có các buổi họp nhóm & cấp trên
3. Cấp trên luôn thông báo về những thay đổi trong công ty
4. Cấp trên tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi ra quyết định có ảnh
hưởng đến cơng việc của họ
5. Hiểu rõ nên làm gì và gặp ai nếu có thắc mắc về cơng việc
VII. Thành phần: Đào tạo phát triển
1. Được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả
2. Lạc quan về tiềm năng phát triển và thành cơng của mình trong cơng ty
3. Được cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ
năng làm việc
4. Cơng việc tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự thăng tiến trong công ty
5. Công ty đầu tư vào nhân viên qua các chương trình huấn luyện và phát triển
VIII. Thành phần: Sức khỏe và an toàn lao động

1. Được hướng dẫn đầy đủ về sức khoẻ và an tồn khi bắt đầu làm việc trong
cơng ty
2. Ban lãnh đạo tổ chức những buổi hội thảo và thảo thuận về sức khỏe nghề
nghiệp và an toàn nơi làm việc cho toàn bộ nhân viên


18
3. Nhân viên trong công ty được cung cấp đầy đủ phương tiện bảo hộ lao
động và thiết bị an tồn cần thiết khi thực hiện những cơng việc có tính
nguy hiểm hoặc rủi ro cao
4. Mọi người trong cơng ty đều biết xử lý các tình huống nếu xảy ra tai nạn
lao động
5. Môi trường làm việc rất an toàn


19

Mơ hình khảo sát sự hài lịng nhân viên của Navigos Group & ACNielsen
(Nguồn: Công ty Navigos Group & ACNielsen, 2006)


20

2.5.5 Mơ hình đánh giá mức độ thỏa mãn của NV với tổ chức tại Bưu
điện tỉnh Lâm Đồng
Tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng, nghiên cứu của Phạm Thị Ngọc (Phạm Thị Ngọc,
2007) đưa ra mơ hình các nhân tố cơ bản có tác động đến sự thỏa mãn của người lao
động tại tổ chức trong Luận án thạc sỹ kinh tế: “ Đánh giá mức độ thỏa mãn của cán bộ
công nhân viên với tổ chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng”.
Giả thuyết nghiên cứu đề xuất có 11 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người

lao động tại tổ chức: (1) Môi trường, điều kiện làm việc; (2) Cảm giác làm chủ sự vật của
nhân viên; (3) Sự tự thể hiện bản thân của nhân viên; (4) Tiền lương và chế độ chính
sách; ( 5) Cơ hội thăng tiến; (6) Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm; ( 7) Triển vọng
và sự phát triển của Bưu điện; (8) Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân; (9) Mối quan
hệ giữa cấp trên với cấp dưới; (10) Sự công bằng trong đối xử; (11) Cơng tác đào tạo.
2.5.6 Mơ hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất
Qua nghiên cứu lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn người lao động cũng như
thực tiễn các mơ hình nghiên cứu liên quan, nghiên cứu này đã tìm thấy những nhân tố có
quan hệ với nhau trong các lý thuyết và mơ hình nghiên cứu tiêu biểu trước. Trên cơ sở
đó nhóm chúng tơi thấy rằng nhân viên trong các doanh nghiệp quan tâm đến những yếu
tố cơ bản sau:
Giả thuyết:
H1: Nếu mối quan hệ nơi làm việc càng tốt thì mức độ thỏa mãn của CBCNV
càng cao.
H2: Nếu tổ chức thực hiện việc chi trả lương và có chế độ chính sách càng tốt và
hợp lý thì mức độ thỏa mãn của CBCNV ngày càng cao.
H3: Nếu môi trường, điều kiện làm việc càng tốt thì càng làm tăng mức độ thỏa
mãn của CBCNV.
H4: Nếu tổ chức tạo cơ hội cho CBCNV thể hiện bản thân càng tốt thì càng làm
tăng sự thỏa mãn của CBCNV


21
H5: Nếu triển vọng phát triển của tổ chức càng cao thì CBCNV càng thỏa mãn
hơn với tổ chức của mình.
H6: Nếu tổ chức tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên càng nhiều thì họ càng thỏa
mãn hơn với tổ chức
H7: Tổ chức càng có sự cơng bằng trong đối xử thì càng làm cho CBCNV thỏa
mãn hơn.
H8: Nếu cơng tác đào tạo càng tốt thì mức độ thỏa mãn của CBCNV càng cao

22

Mơ hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa
4
mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp
2.6 Định nghĩa các biến, mối quan hệ giữa biến độc lập và phụ thuộc
1. Quan hệ nơi làm việc (H1)
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng
(được tôn trọng). (Nguyễn Thanh Hội và cộng sự, 2005)
Việc hỗ trợ từ 2 phía: Từ cấp trên và đồng nghiệp. Đối với phần lớn người lao
động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tac. Vì vậy, khi có những người cộng tác,
hỗ trợ hay khi lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện sẽ làm tăng sự thỏa mãn của
nhân viên. Chính vì vậy, nhân viên thường mong muốn thỏa mãn về các hành vị và các
mối quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc (Trần Kim Dung, 2009). Quan điểm này, cũng
nhìn nhận dưới một góc độ khác, đó là ảnh hương của làm việc theo nhóm đến sự gắn bó
của nhân viên với tổ chức (Jun và Cộng sự, 2006).


23
Cấp trên (Supurior): là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức.
Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới.
Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp
trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers,
2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp
trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn,
1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc
của cấp dưới (Weiss et al,1967), ), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ

công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008).
Đồng nghiệp (Colleague): là người bạn làm việc cùng với nhau. Trong ngữ nghĩa
của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là
người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về cơng việc.
Đối với phần lớn các cơng việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với
đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Do vậy, cũng
như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên
cần có được sự hỗ trỡ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân
thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng
nghiệp của mình tận tâm với cơng việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004).
Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002).
H1: Mối quan hệ nơi làm việc có quan hệ thuận chiều với sự thỏa mãn của
nhân viên.

2. Tiền lương và chế độ chính sách (H2)
V.I . Lê Nin cho rằng trong nhận thức lí luận, “vật chất là tính thứ nhất, là nguồn
gốc khách quan của cảm giác, ý thức” (Mac Le Nin, 2006). Vì thế con người phản ánh
trên cơ sở lợi ích của họ và nhằm để bảo vệ lợi ích đó ( Nguyễn Hữu Lam, 2007).


24
Tiền lương là số tiền mà một cá nhân có được từ viêc làm cơng cho một tổ chức,
chính là một trong số các biểu hiện cơ bản về lợi ích đó. Tiền lương này khơng bao gồm
các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ
chức họ đang làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ
bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng
không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công
việc.
Riêng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các loại bảo hiểm khác mà

cơng ty đóng cho nhân viên đã được qui vào phúc lợi công ty nên không được đưa vào
nhân tố tiền lương, nó được xem như chế độ chính sách (phúc lợi) của cơng ty đối với
nhân viên
Phúc lợi (Benefit): là những lợi ích mà một người có được từ cơng ty
của mình ngồi khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trị
quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn cơng việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà
công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công
việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương.
Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm
xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉphép theo luật định, được nghỉbệnh và việc riêng khi có
nhu cầu, được cơng đồn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng
năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợmất việc), được công ty hỗ trợ mua
nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v.
Theo Maslow (Maslow, 1954) cho rằng bằng tiền lương hay tiền công các cá nhân
có khả năng thỏa mãn những nhu cầu sinh lý của mình và của gia đình mình. Các tổ chức
cũng giúp đỡ thỏa mãn phần lớn những nhu cầu an ninh hay an tồn thơng qua cơng việc
ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, và được hưởng lương khi nghỉ hưu
H2: Tiền lương và chế độ chính sách có quan hệ thuận chiều với sự thỏa mãn
của nhân viên


25
3. Môi trường, điều kiện làm việc (H3)
Nghiên cứu Wiley (Wiley, 1997): Điều kiện làm việc tốt là một trong mười yếu tố
động viên nhân viên tại doanh nghiệp.
Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999) tác giả đã dùng
phương pháp phân tích tương quan và hồi quy để tìm mối quan hệ ảnh hưởng giữa các
yếu tố đến mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất

tới sự hài lòng của nhân viên không phải là thu nhập mà lại là môi trường khơng khí làm
việc trong doanh nghiệp.
Mơi trường điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc.
Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng. đến sức khỏe
và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp
(Skalli và đồng nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997),
được trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra
cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008).
H3: Mơi trường, điều kiện làm việc có quan hệ thuận chiều với sự thỏa mãn
của nhân viên.
4. Sự thể hiện bản thân (H4)
Những nhu cầu tự thể hiện: Maslow định nghĩa những nhu cầu này là “ lòng
mong muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành”
(Maslow, 1954). Điều đó có nghĩa là con người sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng
lực tiềm ẩn của mình. Hiển nhiên là khi vai trị cá nhân thay đổi, thì những khía cạnh đối
ngoại của việc tự thể hiện mình cũng thay đổi theo. Nói cách khác, bất kể người đó là
giáo sư đại học, giám đốc công ty, bậc cha mẹ hay vận động viên điền kinh, thì nhu cầu
vẫn là làm sao để trở nên có hiệu quả hơn trong vai trị đó của mình, Maslow cho rằng chỉ
có thể thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện mình sau khi đã thỏa mãn tất cả những nhu cầu
khác. Hơn thế nữa, ơng cịn phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình
có xu hướng tăng cường độ của các nhu cầu khác. Vì thế khi người ta có thể đạt được