xây dựng những phương pháp thay đổi phù hợp bối cảnh trường hợp công ty glaxo wellcome



Xây dựng những phương pháp thay đổi phù hợp bối
cảnh: trường hợp công ty Glaxo Wellcome
Veronica Hope Hailey, Julia Balogun
Disease has no greater enemy” (Bệnh tật không có kẻ thù nào lớn hơn) của Công ty Dược
Phẩm Glaxo Wellcome
There is a growing awareness of the need for designers of organisational change to develop
context sensitive approaches to implementation if change is to be successful. Existing change
literature indicates that there are many aspects of an organisation’s change context that need to
be considered, and a wide range of different implementation options open to those designing
change. However, these contextual aspects and design options are not currently pulled together
in a comprehensive manner, or in a form that makes them easily accessible to practitioners.
Có một nhận thức ngày càng trở nên cần thiết đối với những người tạo ra sự thay đổi của tổ chức
là phát triển những phương pháp phù hợp với bối cảnh để thực hiện sự thay đổi được thành công.
Tài liệu về sự thay đổi hiện tại cho biết rằng có rất nhiều khía cạnh/phương diện của bối cảnh sự
thay đổi tổ chức cần được xem xét, và một loạt các lựa chọn thưc hiện khác nhau để triển khai
cho những thiết kế sự thay đổi. Tuy nhiên, các khía cạnh của bối cảnh và các lưạ chọn thiết kế thì
không hòa hợp/hài hòa với nhau một cách toàn diện, hoặc trong một hình thức làm cho chúng dễ
dàng ảnh hưởng đến những người đang thực hiện sự thay đổi(practitioners).
This paper builds a framework, called the change kaleidoscope, which aims to achieve this. It
illustrates the applicability of this framework in practice as an aid to managers in the
development of context sensitive implementation approaches via a case study on the changes
undertaken at Glaxo Wellcome UK since the early 1990s.
Bài viết này xây dựng một khuôn khổ, được gọi là kính vạn hoa thay đổi/ biến hóa của sự thay
đổi, nhằm mục đích để đạt được sự thay đổi. Điều đó được minh họa bằng việc áp dụng khuôn
khổ này vào thực tế để trợ giúp cho các nhà quản lý trong việc phát triển các phương pháp thực
hiện phù hợp với bối cảnh thông qua một nghiên cứu về sự thay đổi được thực hiện tại CTy
Glaxo Wellcome ở Anh kể từ đầu những năm 1990.
This is an interesting case of a successful organisation that managed to change in a pro-active
manner rather than in a crisis driven re-active manner. The paper concludes with the lessons for

practitioners on the impact of certain contextual features and design choices during change as
illustrated by the Glaxo Wellcome case, and a discussion on the use of the kaleidoscope in
practice.@c 2002 Elsevier Science Ltd. All rights reserved.
Đây là một trường hợp thú vị của một tổ chức thành công về quản lý sự thay đổi một cách chủ
động – theo phương thức pro-active (chủ động) hơn là một cuộc khủng hoảng bị định hướng theo
phương thức đối phó – theo phương thức re-active(phản ứng) . Bài viết kết luận với những bài
học cho những người đang thực hiện sự thay đổi về tác động các chức năng(features) của bối
cảnh nhất định và những lựa chọn thiết kế được minh họa bằng trường hợp của CTy Glaxo

Wellcome, và một cuộc thảo luận về việc sử dụng các kính vạn hoa/đa dạng hóa/tính biến hóa
trong thực tế. @c 2002 Elsevier Science Ltd Bản quyền được bảo hộ.
Introduction – Giới thiệu
Change is becoming a way of life for most organisations and most managers, with many surveys
indicating that throughout the 1980s and 1990s organisations have been undertaking rafts of
initiatives such as culture change, total quality management, business process re-engineering,
and downsizing and delayering(1). For many organisations these change initiatives have not been
successful(2), and as a result, organisations are seeking to develop managers who are capable of
managing change. One of the key skills required of such managers is context sensitivity - the
ability to understand the context they are working in and devise approaches to change that will
be effective in that context. Successful change requires a context sensitive approach (3).
Sự thay đổi đang trở thành một cách sống/ thói quen đối với hầu hết các tổ chức và các nhà quản
lý, với nhiều cuộc điều tra chỉ ra rằng trong suốt những năm 1980 và 1990 các tổ chức đã thực
hiện những bề nổi của các sáng kiến như thay đổi văn hóa, quản lý chất lượng, tái cơ cấu quá
trình kinh doanh, và tinh giản biên chế và tinh giản bộ máy - delayering (1). Đối với nhiều tổ
chức các sáng kiến thay đổi này đã không thành công (2), và kết quả là, các tổ chức đang tìm
cách phát triển các nhà quản lý - người có khả năng quản lý sự thay đổi. Một trong những kỹ
năng quan trọng cần thiết của người quản lý đó là sự nhạy cảm với bối cảnh/phù hợp với bối
cảnh - khả năng hiểu được bối cảnh/môi trương mà họ đang làm việc và đưa ra những phương
pháp tiếp cận để thay đổi và sẽ có hiệu quả trong bối cảnh đó. Sự thay đổi thành công đòi hỏi
một cách tiếp cận phù hợp bối cảnh (3).

An examination of the extant literature on change reveals that there are many aspects of an
organisation’s change context that require consideration when designing change, and that a wide
range of implementation choices are available, some of which are drawn on by existing
contingency models. Implementation options, such as change type and management style,
receive attention, as do a limited range of contextual issues, such as time in which change must
be achieved and change scope.
Việc kiểm tra các tài liệu còn tồn tại về sự thay đổi cho thấy có rất nhiều khía cạnh của một bối
cảnh thay đổi của tổ chức – cái được yêu cầu xem xét khi thiết kế sự thay đổi, và một loạt các lựa
chọn triển khai thực hiện có sẵn, một số trong đó được rút ra trên các mô hình dự phòng hiện
có. Những lựa chọn thực hiện, chẳng hạn như thay đổi loại hình và phong cách quản lý, nhận sự
quan tâm, cũng như một phạm vi/giới hạn của vấn đề bối cảnh, chẳng hạn như thời gian mà sự
thay đổi phải được thực hiện và phạm vi thay đổi.
This paper uses the existing literature to build a framework that presents a more comprehensive
view of both the range of implementation options open to organisations when designing a change
approach, and the aspects of context that have to be taken into account when choosing between
the options. This framework, which we call the change kaleidoscope, forms a diagnostic tool for
managers which encourages (1) a rigorous analysis of context; (2) a consideration of a range of
implementation options; (3) an awareness of one’s own preferences about change and how this
limits the options considered; and (4) development of change judgement.

Bài viết này sử dụng các tài liệu có sẵn để xây dựng một khuôn khổ mà trình bày một cái nhìn
toàn diện hơn về cả phạm vi những lựa chọn thực hiện mở ra cho các tổ chức khi thiết kế một
phương pháp thay đổi, và các khía cạnh của bối cảnh phải được tính đến khi lựa chọn giữa các
lựa chọn. Khuôn khổ này, mà chúng ta gọi là kính vạn hoa của sự thay đổi,. tạo thành một công
cụ chẩn đoán cho các nhà quản lý, khuyến khích (1) phân tích tỉ mỉ bối cảnh, (2) sự xem xét một
loạt các phương án thực hiện, (3) nhận thức về sở thích riêng của mình về sự thay đổi và cách
nào hạn chế các lựa chọn được xem xét, và (4) sự phát triển của phán đoán về thay đổi
To illustrate the applicability of the framework in practice we use the example of Glaxo
Wellcome. This is an interesting example, since it examines how a successful organisation
undertook change in anticipation of future industry changes. There was no crisis to precipitate

the changes being put in place. The data on Glaxo Wellcome was collected as part of a
longitudinal research project that followed the progress of a group of major blue chip multi-
national private sector firms in a range of business sectors from the early 1990s up until 2001.
The findings from this research are detailed elsewhere. (4) This article draws on the
comprehensive data collected on Glaxo Wellcome for an 8 year period to illustrate how the
kaleidoscope can be used to gain an appreciation of an organisation’s change context and the
suitability of the implementation options selected. 0984286707
Để minh họa cho việc áp dụng khuôn khổ trong thực tế chúng tôi sử dụng các ví dụ về Glaxo
Wellcome. Đây là một ví dụ thú vị, vì nó nghiên cứu làm thế nào để một tổ chức thực hiện thành
công thay đổi trong dự đoán của những thay đổi của ngành trong tương lai. Không có cuộc
khủng hoảng để thúc đẩy những thay đổi được đưa ra. Các dữ liệu của Glaxo Wellcome được thu
thập như một phần của một dự án nghiên cứu theo chiều dọc theo sau sự tiến bộ của một nhóm
các công ty lớn blue-chip đa quốc gia của khu vực tư nhân trong nhiều lĩnh vực kinh doanh từ
đầu những năm 1990 cho đến 2001. Những phát hiện từ nghiên cứu này được trình bày ở những
nơi khác. (4) Bài viết này dựa trên các dữ liệu thu thập trên toàn diện Glaxo Wellcome trong thời
gian 8 năm để minh họa sự biến hóa có thể được sử dụng để đánh giá cao trong bối cảnh thay đổi
của tổ chức và sự phù hợp của các lựa chọn thực hiện đã được chọn.
By 1996 Glaxo Wellcome was the world’s largest pharmaceutical company by sales and the third
largest company in the UK. From its inception as a general trading company in 1873 the
company at that time had grown into an organisation with a combined turnover of £10.5 billion,
operating in 70 countries and with manufacturing facilities in 30 different countries, employing
54,000 people. We first review existing literature to present the case for building context
sensitivity into change design, and to show how we developed the kaleidoscope as a framework
to aid those managing change. Then we analyse the Glaxo Wellcome case study using the
kaleidoscope and build on this analysis to develop implications for managers leading change. We
show that this framework has two main strengths: it allows for retrospective analysis and a
deeper understanding of change outcomes achieved, but it also aids practitioners in designing
future change implementation initiatives in their own organisations.
Trước năm 1996 Glaxo Wellcome là công ty dược phẩm lớn nhất thế giới về doanh thu và là
công ty lớn nhất đứng thứ ba ở Anh. Từ khi thành lập như một công ty kinh doanh tổng hợp năm

1873, công ty tại thời điểm đó đã phát triển thành một tổ chức với tổng doanh thu là 10,5 tỷ bảng
Anh, hoạt động tại 70 quốc gia và với các cơ sở sản xuất tại 30 quốc gia khác nhau, sử dụng
54.000 nhân viên. Trước tiên chúng ta xem xét tài liệu hiện có để trình bày cho trường hợp xây
dựng bối cảnh phù hợp với thay đổi thiết kế, và cho thấy cách chúng ta phát triển sự biến hóa
như một khuôn khổ để hỗ trợ những quản lý sự thay đổi. Sau đó chúng ta phân tích các nghiên
cứu về trường hợp của Glaxo Wellcome bằng cách sử dụng kính vạn hoa/sự biến hóa và xây
dựng trên phân tích này để phát triển ý nghĩa đối với các nhà quản lý hàng đầu về sự thay đổi.
Chúng ta cho thấy khuôn khổ này có hai ưu điểm chính: nó cho phép phân tích hồi cứu và một
sự hiểu biết sâu sắc hơn về kết quả đạt được của sự thay đổi, nhưng nó cũng hỗ trợ người đang
thực hiện sự thay đổi trong việc thiết kế các sáng kiến thực hiện sự thay đổi trong tương lai tại
các tổ chức của họ.
Veronica Hope Hailey BA MSc PhDMIPDisSeniorLecturerin Strategic Human Resource
Management at the Cranfield School of Management, Strategic Management Group, teaching
across the broad spectrum of HRM and people management. She is Project Director of the
Cranfield Change Management. Consortium, a Visiting Fellow at London Business School, and
part of the research team for the Leading Edge Research Consortium. Cranfield School of
Management, Cranfield MK43 0AL, UK.
Tel.: 01234-751122 email:
Veronica Hope Hailey BA ThS PhDMIPDisSeniorLecturerin chiến lược quản lý nhân sự tại
Trường Quản lý Cranfield, Tập đoàn Quản trị chiến lược, giảng dạy trên quang phổ rộng của
quản lý nhân sự và quản lý con người. Cô là Giám đốc dự án của Quản lý thay đổi Cranfield.
Tập đoàn, một viên thỉnh giảng tại Trường Kinh doanh London, và một phần của nhóm nghiên
cứu cho Edge hàng đầu nghiên cứu Consortium. Cranfield Trường Quản lý, Cranfield MK43
0AL,Vương quốc Anh. Điện thoại:. 01234-751122 Email: v.hopehailey @ Cranfield.ac.uk
Julia Balogun BSc MBA PhD is Lecturer in Strategic Management at the Cranfield School of
Management, Strategic Management Group, specializing in the management of strategic change.
She works regularly with senior and middle managers on strategy and change issues, directs a
programme on Delivering Strategic Change and is codirector of the Cranfield Change
Management Consortium. Tel.: 01234-751122

e-mail:
Julia Balogun Cử nhân Quản trị Kinh doanh Tiến sĩ là Giảng viên Quản trị chiến lược tại Trường
Quản lý Cranfield, Tập đoàn Quản trị chiến lược, chuyên về quản lý thay đổi chiến lược. Cô làm
việc thường xuyên với các nhà quản lý cao cấp và trung bình về chiến lược và thay đổi các vấn
đề, chỉ đạo một chương trình Cung cấp Thay đổi chiến lược và là đồng giám đốc của Cranfield
Quản lý thay đổi Consortium. Điện thoại: 01.234-751.122.
e-mail: j.balogun @ Cranfield.ac.uk
The case for context sensitivity
There is widespread recognition both of the dangers of applying change formulae that worked in
one context directly into another and of the increased likelihood of success if a context-
!
dependent approach is adopted to the implementation of change(5). Contingency models, such as
those by Kotter and Schlesinger, Nutt, Stace and Dunphy(6) have been developed which attempt
to understand if, and why, particular implementation options are more successful in certain
change contexts. These models typically concentrate on particular change implementation
options and restrict the range of contextual features considered.
Có công nhận rộng rãi cả về những nguy hiểm của việc áp dụng công thức thay đổi – cái mà
được thực hiện trong một bối cảnh trực tiếp với bối cảnh khác và về khả năng gia tăng sự thành
công nếu một phương pháp phụ thuộc bối cảnh được áp dụng để thực hiện sự thay đổi (5). Mô
hình ngẫu nhiên, chẳng hạn như những mô hình của Kotter và Schlesinger, Nutt, Stace và
Dunphy (6) đã được phát triển để cố gắng hiểu bất kỳ lúc nào, và lý do tại sao, những lựa chọn
thực hiện cụ thể thành công hơn trong bối cảnh thay đổi nhất định. Các mô hình này thường tập
trung vào những lựa chọn thực hiện sự thay đổi đặc biệt và hạn chế nhiều đặc trưng theo bối
cảnh được xem xét.
The models tend to examine choices such as style and type of change in the context of factors
such as the timeframe in which the change must be achieved, the degree of power the main
change agent has and the extent of support for the change. By concentrating on only selected
contextual features and design options there is a danger that the descriptive contingency models
may appear to offer a “recipe” for making the highly complex business of change simpler and
more manageable. Practitioners then apply them prescriptively, although they were never

intended to be used this way, and this can result in a limited range of formulaic recipe driven
approaches to change.
Các mô hình có xu hướng xem xét những lựa chọn như là phong cách và loại hình của sự thay
đổi dựa vào các yếu tố của bối cảnh như khoảng thời gian mà trong đó sự thay đổi phải được
thực hiện, , mức độ quyền lực của tác nhân thay đổi chính và mức độ hỗ trợ cho sự thay đổi.
Bằng cách chỉ tập trung chọn những đặc trưng/đặc điểm bối cảnh và những lựa chọn thiết kế, có
một nguy cơ là các mô hình dự phòng mô tả có thể xuất hiện để cung cấp một "phương pháp"
làm phức tạp hơn sự thay đổi đơn giản và dễ quản lý hơn của công việc kinh doanh. Người
thực hiện sự thay đổi áp dụng các quy tắc đề ra, mặc dù họ đã không bao giờ có ý định sẽ được
sử dụng theo cách này, và điều này có thể dẫn đến một giới hạn phạm vi của công thức
phương pháp định hướng để thay đổi.
Another factor that can affect the type of approach taken to change is the way people view
organisations. Individuals perceive organisations in fundamentally different ways and
subconsciously may allow their personal philosophy and managerial style to influence the
choices they make about types of change interventions, with limited, if any, consideration for the
actual change context. For managers (and academics) who believe that empowerment or self-
managing teams are the key to organisational success, change design is likely to include highly
participatory interventions aimed at eliciting support from staff, whereas managers with a highly
autocratic style may be in danger of believing that change management always requires directive
styles of leadership.
Một yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến kiểu phương pháp tiếp cận việc thực hiện cho sự thay đổi
là cách nhìn của mọi người đối với tổ chức. Các cá nhân nhận thức được tổ chức theo những
"
cách hoàn toàn khác nhau và tiềm thức có thể cho phép triết lý cá nhân của họ và phong cách
quản lý gây ảnh hưởng đến sự lựa chọn, họ tạo ra các kiểu can thiệp sự thay đổi, với hạn chế, nếu
có, xem xét bối cảnh thay đổi thực tế. Các nhà quản lý (và các học giả), người mà tin rằng những
đội trao quyền hoặc tự quản lý là chìa khóa thành công của tổ chức, thay đổi thiết kế có thể bao
gồm các biện pháp can thiệp có sự tham gia nhằm mục đích khơi gợi sự hỗ trợ của nhân viên,
trong khi các nhà quản lý với một phong cách rất độc đoán có thể có nguy cơ tin rằng thay đổi
quản lý luôn luôn đòi hỏi phải có phong cách chỉ đạo của lãnh đạo.

Those who advocate the need for context sensitive approaches to change would argue that
designers of change should be driven more by the needs of the organization than by either their
own biases or experience of what has constituted “good” change management in the past. This is
not to denigrate the value of previous learning, but the past must be analysed with reference to
the needs of the current context. There is also evidence that individuals’ personal preferences
may influence their approach to others (7).
Những người ủng hộ sự cần thiết phải có phương pháp phù hợp với bối cảnh để thay đổi chứng
minh rằng những người thiết kế sự thay đổi sẽ bị chi phối nhiều bởi nhu cầu của tổ chức hơn là
bởi một trong hai thành kiến cá nhân hoặc kinh nghiệm về những gì đã xảy ra trong quá khứ về
việc thành lập quản lý sự thay đổi "tốt". Đây không phải là để bôi nhọ các giá trị của bài học
trước, nhưng quá khứ phải được phân tích và tham chiếu đến các nhu cầu của bối cảnh hiện tại.
Ngoài ra còn có bằng chứng cho thấy sở thích cá nhân của mỗi người có thể ảnh hưởng đến cách
tiếp cận của họ với những người khác (7).
A more appropriate way of designing change is to use the organisation’s context to guide the
approach selected (8). This requires the change agent to carry out an analysis of the change
context to assess which are the most critical features for the change. S/he is then in a position to
select the appropriate design choice. Information derived from the contextual analysis should
make some design options seem unworkable and others possible or essential. However, this
requires an understanding of the range of the contextual features that should be examined, the
questions that should be asked, and the implementation options available. In the new complex
world of change management, selfawareness, contextual sensitivity and the ability to exercise
informed judgement when designing change are becoming essential managerial competencies.
Một cách thích hợp hơn của thiết kế thay đổi là sử dụng bối cảnh của tổ chức để hướng dẫn các
phương pháp lựa chọn (8). Điều này đòi hỏi các tác nhân thay đổi thực hiện một phân tích về bối
cảnh thay đổi để đánh giá những đặc trưng quan trọng nhất cho sự thay đổi. Người có vị trí chọn
ra sự lựa chọn thiết kế phù hợp. Thông tin thu được từ việc phân tích theo bối cảnh phải thực
hiện theo những lựa chọn thiết kế có vẻ không khả thi và có thể thực hiện được hoặc cần thiết.
Tuy nhiên, điều này đòi hỏi một sự hiểu biết về mọi đặc trưng bối cảnh cần phải kiểm tra, các
câu hỏi cần được hỏi, và các lựa chọn triển khai sẵn sàng. Trong thế giới phức tạp mới của quản
lý thay đổi, tự nhận thức, tính phù hợp bối cánh và khả năng để thực hiện quyết định thông tin

khi thiết kế thay đổi đang trở thành năng lực quản lý cần thiết.
In this paper, we develop the change kaleidoscope (see Figure 1) as a way of pulling together the
wide range of contextual features and implementation options that require consideration when
designing an approach to change implementation. The kaleidoscope contains an outer ring
#
concerned with the features of the change context that can either enable or constrain change, and
an inner ring that contains the menu of implementation options open to change agents. The
contextual constraints and enablers of an organisation should be analysed by the change agent
before selecting the change approach from the implementation options, to understand what
aspects of the organization may facilitate change, such as an availability of change capacity, and
which aspects may hinder change, such as a low readiness. It is the contextual features that
enable change agents to judge the appropriateness of any approach for their particular context.
Trong bài báo này, chúng ta phát triển kính vạn hoa/biến hóa của sự thay đổi (xem Hình 1) theo
cách kéo hàng loạt các đặc trưng của bối cảnh lại với nhau và những lựa chọn thực hiện, điều
đó đòi hỏi phải xem xét khi thiết kế một phương pháp để thực hiện thay đổi. Sự biến ảo/Kính vạn
hoa chứa một vòng ngoài trọng tâm với các đặc trưng của bối cảnh sự thay đổi, đó có thể cho
phép hoặc hạn chế sự thay đổi, và một vòng bên trong có chứa các menu các lựa chọn thực hiện
để tạo ra các tác nhân thay đổi. Những hạn chế của bối cảnh và enablers- (những người kích
hoạt/khởi động/được trao quyền) của một tổ chức nên phân tích bởi các tác nhân thay đổi trước
khi lựa chọn phương pháp thay đổi từ các lưa chọn thực hiện, để hiểu những khía cạnh nào của
tổ chức có thể tạo điều kiện thay đổi, chẳng hạn như khả năng sẵn có của sự thay đổi, và các khía
cạnh có thể cản trở sự thay đổi , chẳng hạn như sự sẵn sàng/ chuẩn bị thấp. Đây là đặc trưng bối
cảnh cho phép các tác nhân thay đổi để đánh giá sự phù hợp của bất kỳ phương pháp nào đối với
bối cảnh cụ thể của mình.
Long Range Planning, vol 35 2002 155 a danger that models may appear to offer a “recipe” for
making complex change simpler … contextual sensitivity and informed judgement are …
essential manage competencies
Devising context sensitive approaches to change: contextual constraints and enablers and
implementation options
Before we explain how the kaleidoscope can be used to help managers make choices about the

most appropriate range of implementation options for their change context, we need to explain
how we derived the elements of the kaleidoscope. (Figure 1. Change kaleidoscope)
Trước khi chúng tôi giải thích được làm thế nào kính vạn hoa/sự biến hóa có thể được sử dụng
để giúp các nhà quản lý có những lựa chọn về phạm vi thích hợp nhất trong hàng loạt các lựa
chọn thực hiện cho bối cảnh thay đổi của họ, chúng ta cần phải giải thích làm thế nào chúng tôi
tìm thấy các thành phần của kính vạn hoa/ sự biến ảo. (Hình 1. Thay đổi kính vạn hoa)
$
Organizational change context – bối cảnh thay đổi tổ chức
Implementation options: change path, change start point, change style, change target, change
interventions, change roles
Những lựa chọn cách thực hiện: thay đổi phương hướng/con đường, thay đổi điểm khởi đầu, thay
đổi phong cách, thay đổi mục tiêu, thay đổi biện pháp can thiệp, thay đổi vai trò
Time: thời gian
Power: quyền lực
Readiness: sự sẵn sàng
Capacity: Năng lực, khả năng tiếp thu
Capability: Năng lực tiềm tang, khả năng
Diversity: Tính đa dạng
Preservation: Sự duy trì, bảo quản
Scope: phạm vị / cơ hội
Implementation options: Các lựa chọn thực thi/thực hiện
The contingency models developed to date via research highlight the range of implementation
options that need to be considered by change agents when deciding how to implement change.
%
One of the choices featuring most prominently in the models is that of change style. In one of
the first contingency models, Kotter and Schlesinger identify six main styles that can be used to
overcome resistance to change—education and communication, participation, facilitation,
negotiation, manipulation, and coercion. The style to use depends on contextual features such as
the amount and type of resistance from stakeholders, the relative power of the initiator, and the
urgency of the need for change. Nutt examined which of four styles, intervention, persuasion,

participation or edict, was most effective in achieving adoption of change. One of the
recommendations was that more research was needed to identify when which tactic was most
useful.
Các mô hình dự phòng phát triển cho đến nay thông qua nghiên cứu nổi bật hàng loạt các lựa
chọn thực hiện mà cần phải được xem xét bởi các tác nhân thay đổi khi quyết định làm thế nào
để thực hiện thay đổi. Một trong những sự lựa chọn có đặc trưng nổi bật nhất trong các mô hình
là thay đổi phong cách. Một trong những mô hình dự phòng đầu tiên, Kotter và Schlesinger xác
định sáu phong cách chính mà có thể được sử dụng để vượt qua sự chống đói để thay đổi như-
giáo dục và giao tiếp, sự tham gia, tạo điều kiện thuận lợi, đàm phán, sự lôi kéo, và sự ép buộc.
phong cách thường sử dụng phụ thuộc vào các đặc trưng/đặc điểm bối cảnh như số lượng và kiểu
chống đối từ các bên liên quan, sức mạnh tương đối của người khởi xướng, và tính cấp thiết của
nhu cầu thay đổi. Nutt đã kiểm tra bốn phong cách, sự can thiệp, thuyết phục, tham gia hoặc sắc
lệnh, để hiệu quả nhất cho việc đạt được sự thông qua thay đổi. Một trong những đề tài để nghiên
cứu thêm là cần thiết cho việc xác định khi nào chiến thuật là hữu ích nhất.
There are more ambitious contingency models, such as that by Stace and Dunphy (9) which
combines change style with change type, or scale of change, ranging from fine-tuning to
transformation. From case based research four viable change approaches have been identified—
developmental and task-focused transitions, charismatic transformations, and organisational
turnarounds. The type of transition or transformation adopted will be determined by the degree
of support for change from key interest groups within the organisation, and the time for change.
The Dunphy and Stace contingency model also highlights two other implementation options in
addition to change style and type—the change target and the range of levers and mechanisms.
Collaborative developmental transitions and charismatic transformations are more likely to
feature interventions targeting attitudes and values, such as management development and
education, and vision statements, whereas more directive developmental transitions and
turnarounds are more likely to focus on changing the system rather than the individuals.
Có những mô hình dự phòng đầy tham vọng hơn, chẳng hạn như Stace và Dunphy (9) kết hợp
thay đổi phong cách với thay đổi loại hình, hoặc quy mô của sự thay đổi, sự suy đoán từ việc tinh
chỉnh để chuyển đổi. Từ cơ sở nghiên cứu bốn phương pháp thay đổi khả thi được xác định phát
triển và sự chuyển tiếp tập trung vào nhiệm vụ, sự biến đổi có sức thu hút/lôi cuốn và vòng quay

của tổ chức. Kiểu chuyển tiếp, sự biến đổi/chuyển đổi thừa nhận sẽ được xác định bởi mức độ
hỗ trợ cho sự thay đổi từ các nhóm người quan trọng/chủ chốt trong tổ chức, và thời gian cho sự
thay đổi. Mô hình dự phòng của Dunphy và Stace cũng nhấn mạnh hai lựa chọn thực hiện khác
ngoài thay đổi phong cách và loại hình là – thay đổi mục tiêu and hàng loạt các đòn bẩy và kỷ
thuật/cơ chế. Quá trình chuyển tiếp phát triển mang tính hợp tác và chuyển đổi lôi cuốn có nhiều
khả năng để cao các biện pháp can thiệp nhằm vào mục tiêu thái độ và giá trị, chẳng hạn như
&
phát triển quản lý và giáo dục, và các tuyên bố tầm nhìn, trong khi quá trình chuyển tiếp và vòng
quay phát triển mang tính chỉ thị có nhiều khả năng tập trung vào việc thay đổi hệ thống hơn là
cá nhân.
There is a debate in the literature about what the primary target of change interventions should be
—individual values and attitudes, or individual behaviours (10). Others advocate focusing on
work outputs or objectives, such as answering phone calls within 5 rings, or selling more, as
additional or alternative change targets to values or behaviours(11). It is worth noting that such
outputs say nothing about the behaviours that will lead to the achievement of the new goals: the
aim is to use the outputs to encourage appropriate new behaviours. Similarly there is a debate
about the range of levers and mechanisms that need to be used. Organisations have three sub-
systems (12)—the technical, the political and the cultural. Successful change requires re-
alignment via a range of levers and mechanisms impacting across all three sub-systems. This
theme is echoed in other models such as the cultural web (13) that considers both hard
organizational aspects such as structures and systems, and softer aspects such as symbolism and
routines and rituals.
Có một cuộc tranh luận trong các tài liệu về những mục tiêu chủ yếu nào của các can thiệp thay
đổi nên là giá trị và thái độ cá nhân, hay hành vi cá nhân (10). Những người khác ủng hộ việc tập
trung vào kết quả đầu ra công việc hoặc mục tiêu, chẳng hạn như trả lời các cuộc gọi điện thoại
trong vòng 5 tiếng reo, hoặc bán nhiều hơn, như các mục thay đổi tiêu bổ sung hoặc thay thế cho
các giá trị hoặc các hành vi (11). Cần lưu ý rằng kết quả đầu ra không nói gì về những hành vi đó
sẽ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu mới: mục đích là sử dụng các kết quả đầu ra để khuyến
khích những hành vi mới thích hợp. Tương tự như vậy có một cuộc tranh luận về một loạt các
đòn bẩy và các kỷ thuật/cơ chế cần được sử dụng. Các tổ chức có ba tiểu hệ thống (12): kỹ thuật,

chính trị và văn hóa. Thay đổi thành công đòi hỏi phải liên kết lại thông qua một loạt các đòn bẩy
và cơ chế tác động trên tất cả ba hệ thống trên. Chủ đề này được lặp lại trong các mô hình khác
chẳng hạn như mảng văn hóa (13) được xem xét cả khía cạnh tổ chức như cấu trúc và hệ thống,
và các khía cạnh cơ bản/phong tục tạp quán như biểu tượng và thói quen và nghi lễ.
In fact, the complexity of choice is even greater than shown by this limited examination of the
contingency models. Additional considerations include the change start point and the key roles in
change. Change can start from top-down, bottom-up, or some combination of the two (14), or, as
another alternative, be developed from pockets of good practice. (15) Should change be
implemented throughout the organisation simultaneously, or can it be delivered gradually
through pilot sites?(16) And who is best suited to lead change:[17] should leadership come from
within (either from the CEO or maybe a functional head such as the HR Director), via the use of
consultants as external facilitators, or from some form of change team?
Trong thực tế, sự phức tạp của sự lựa chọn thậm chí còn lớn hơn thể hiện bằng cách kiểm tra giới
hạn của các mô hình dự phòng. Cân nhắc bổ sung bao gồm thay đổi điểm bắt đầu và vai trò
chính trong sự thay đổi. Sự thay đổi có thể bắt đầu từ trên xuống, từ dưới lên, hoặc kết hợp cả hai
(14), hoặc, như một thay thế, được phát triển từ túi tiền /chi phí của việc thực hành tốt. (15) Liệu
sự thay đổi được thực hiện trong toàn tổ chức cùng một lúc, hoặc nó có thể được chuyển giao
dần dần thông qua các điểm/giai đoạn thử nghiệm (16) Và ai là phù hợp nhất để dẫn dắt sự thay

đổi: [17] nên là lãnh đạo đến từ bên trong (hoặc từ giám đốc điều hành hoặc có thể là một người
đứng đầu một phòng ban như Giám đốc nhân sự), thông qua việc sử dụng các chuyên gia tư vấn
như hỗ trợ bên ngoài, hoặc từ một vài hình thức của đội thay đổi?
Contextual constraints and enablers
The above discussion on implementation options shows how existing contingency models make
recommendations about design choices based on certain contextual features. This encourages
change agents to examine these features when making choices. Those mentioned include the
degree or scope of change an organisation needs to undertake; how rapidly change needs to be
achieved; the relative power of the initiator in relation to other stakeholders; and the degree of
acceptance/resistance to change. It is common to draw on scope and urgency of change when
making decisions about the change approach, since it is often advocated that they have a big

impact on the type and style of change adopted. Relatively rapid transformational change, or
revolution, as opposed to more on-going and incremental adaptation, has gained much interest in
the literature. (18) Transformationsare equated with fundamental, discontinuous change that
challenges both the existing ways of thinking and behaving within an organisation, disrupting
established activity patterns.
Thảo luận ở trên về các lựa chọn thực hiện cho thấy mô hình dự phòng hiện tại tạo ra các kiến
nghị về những lựa chọn thiết kế dựa trên đặc trưng bối cảnh nhất định. Điều này khuyến khích sự
thay đổi các tác nhân để kiểm tra các đặc trưng này khi thực hiện sự lựa chọn. Những đề cập bao
gồm mức độ, phạm vi thay đổi của một tổ chức cần phải thực hiện, làm thế nào đạt được nhu cầu
thay đổi nhanh chóng; sức mạnh tương đối của người khởi xướng liên quan đến các bên liên
quan khác, và mức độ chấp nhận / kháng cự thay đổi. Nó thường được vẽ dựa vào phạm vi và
tính cấp thiết của sự thay đổi khi đưa ra quyết định về phương pháp thay đổi, vì nó thường được
ủng hộ nên họ có một tác động lớn vào loại hình và phong cách của sự thay đổi được thông qua.
Tương đối nhanh chóng chuyển đổi thay đổi, hay cách mạng, trái ngược đối với thích ứng gia
tăng và đang diễn ra, đã đạt được lợi ích đáng quan tâm của tài liệu. (18)Sự biến đổi được đánh
đồng với nguyên tắc cơ bản, sự thay đổi liên tục thách thức cả những cách hiện hữu về suy nghĩ
và hành xử trong một tổ chức, phá vỡ mô hình hoạt động đã thiết lập.
As such, a transformation involves not only changes to strategy and structure, but also the culture
of an organisation. Incremental adaptation has more to do with realignment—building on the
existing way of doing things, typically within the existing organisational strategy, and not
requiring fundamental shifts in power and culture. However, an issue connected to scope, and
fundamental to current resource based views of strategy is the question of what to preserve
within the organisation. (19) It may be desirable to maintain continuity in certain practices or
preserve specific assets because of their contribution to stability or identity, or because they are
invaluable in gaining competitive advantage. These assets can therefore be either tangible or
intangible: for instance anachronistic paternalist organisations may achieve high levels of loyalty
and commitment amongst their staff in return for comparatively low rates of pay.
Như vậy, một sự biến đổi không chỉ liên quan đến thay đổi chiến lược và cơ cấu, mà còn là văn
hóa của một tổ chức. Việc gia tăng thích ứng hơn là tái tổ chức như- xây dựng cách làm việc
đang tồn tại, điển hình không xa với chiến lược tổ chức hiện có, và không đòi hỏi phải thay đổi


điểm cơ bản trong sức mạnh/quyên lực và văn hóa. Tuy nhiên, vấn đề kết nối với cơ hội/phạm vi,
nguồn gốc cơ bản và quan điểm dựa trên nguồn lực hiện tại của chiến lược là câu hỏi về những
gì để duy trì trong tổ chức. (19) Điều đó mong muốn duy trì liên tục trong hoạt động nhất định
hoặc bảo quản tài sản cụ thể vì những đóng góp cho sự ổn định hoặc nhận dạng, hoặc bởi vì
chúng là vô giá trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh. Các tài sản này có thể là hữu hình hoặc vô
hình: ví dụ tổ chức mang tính gia truỏng lỗi thời có thể đạt được mức độ trung thành cao và cam
kết giữa các nhân viên của họ cho việc trả lương tương đối thấp.
However, as with the implementation options, other contextual features can also be important,
even though they usually receive less attention than scope and urgency. As mentioned
above,power is an issue: if the change initiator is relatively weak in comparison to resistant
stakeholders, then it is not possible to adopt a directive change style. In public sector
organisations, such as hospitals, where diverse and powerful stakeholders can hold differing
agendas, understanding the position of different stakeholders, and the appropriate range of
change styles to employ, can be particularly important.(20) Other commentators highlight the
importance of readiness for change, the cognitive precursor to behaviours of support for, or
resistance to, change. (21) In conjunction with the urgency of change, readiness should affect the
change style selected.
Tuy nhiên, với các lựa chọn thực hiện, các đặc trưng bối cảnh khác cũng có thể là quan trọng,
mặc dù chúng thường nhận được ít sự quan tâm hơn về phạm vi và tính cấp bách. Như đã đề cập
ở trên, Quyền lực là một vấn đề: nếu người khởi xướng thay đổi là tương đối yếu so với sự chống
đối của các bên liên quan, sau đó nó không thể áp dụng một thay đổi phong cách mang tính chỉ
thị. Trong các tổ chức mang tính cộng đồng, chẳng hạn như bệnh viện, nơi mà các bên liên quan
đa dạng và mạnh mẽ có thể tổ chức chương trình nghị sự khác nhau, sự hiểu biết vị trí của các
bên liên quan khác nhau, và sự thích hợp một số các thay đổi phong cách với nhân viên, có thể là
đặc biệt quan trọng. (20) bình luận khác làm nổi bật tầm quan trọng sự sẵn sàng cho sự thay đổi,
tiền thân nhận thức đến hành vi cho việc ủng hộ hoặc chống lại, thay đổi. (21) Cùng với sự cấp
thiết của sự thay đổi, sẵn sàng ảnh hưởng đến thay đổi phong cách được chọn.
Capability and capacity (22) for change are also an issue. What are the resource needs and
availability (capacity)? And what skills are available to manage change within the organization

(capability), at individual, managerial and organisational levels? There is little point in
attempting to mimic some forms of change if there are neither the physical resources to invest
nor the human capability to implement the desired change. Finally, the degree of diversity among
the workforce may be a factor in the design of change. (23) The existence of numerous
subcultures within the organisation, (24) which may originate from different divisional cultures,
national cultures or professional groups, will mean that change agents should not assume
homogeneity of attitudes and values within an organisation. It may not be possible to take the
approach of “one size fits all”.
Khả năng và năng lực (22) cho sự thay đổi cũng là một vấn đề. Nhu cầu nguồn lực và sẵn sàng
(năng lực) là gì? Và những kỹ năng có sẵn để quản lý sự thay đổi trong tổ chức (khả năng), ở các
cấp độ cá nhân, tổ chức quản lý? Có rất ít điểm trong việc cố gắng bắt chước một số hình thức
của sự thay đổi nếu có không phải là các nguồn lực vật chất để đầu tư cũng như khả năng của

con người để thực hiện các thay đổi mong muốn. Cuối cùng, mức độ đa dạng trong lực lượng lao
động có thể là một yếu tố trong việc thiết kế thay đổi. (23) Sự tồn tại của nhiều nền văn hóa khác
trong tổ chức, (24) có thể có nguồn gốc từ nền văn hóa phân chia khác nhau, các nền văn hóa
quốc gia hoặc các nhóm chuyên nghiệp, có nghĩa là tác nhân thay đổi không nên giả định tính
đồng nhất của thái độ và giá trị trong một tổ chức. Nó có thể không được xem là phương pháp
"một kích thước là vừa cho tất cả".

 !"!
#$%#&'($)&*$+, %-/$
'() *+,-./01234563782
3-9:4';/2<90=*(>(?@84ABCDEFG(H
1I4J1K47'()L=DM.N'()227OP
QR5<.(FS(=2FTH5<.(FAUPQC
3V(R4'()WRXC47X:48YOHXZ,6)
NPQR8Q(['9'()\:4<N](,THQ
C@<;4U<Q^*^:4<.2'P_L(+6*+,
*\82(=.`,L=2?@,(?@a`L(=:4'(b\N'

()378O(bD (F(I'2<CQ\(>90 *4\*)2'
-c*/2'Dd?5*+,CL'()<8*+2474
(=,,;4.8*<4T<378(H?e14'C?CL
'().(=,.8*<4f?g@'()6)ND(FT
^*^'()dh*<4D?U9T.37861'()6)N?
1^.'()T<90,5g(=F=R8(?@G,?i
*'()^L(?@9SDjSa`Lkl+,md67:4(=6
9'()25:4<.9IN*\8254f<9*S*=<:4<
.4'=()1,<S,2?UD-E;4(;2CN4:48b'()
S'(;4^2<,5g(=gT4?iT(=67:4
(=2'69'()D/?g@6T?@,TO'9N,
6(?g'()(?@9S3B\'5g<nD
E128,^23(?@Q9^X<2S4CN4
CDo84O5`<<*<SD<2S4CN4SFd
O'F"909S+(=,<I'()'(),.T'()(=
3V(R4T'()<T'()LC4T'()3S<^AT2'()
pDqbr(?@4OBo8D4'CT571(br(pJ8
8+C5Q.F5,<I,S,F=(>(?@Q3CCD
0'#1#2%1#&345+6#&'($13/$

<\?g6S<(b<,'()2*^@7(569'()
iN(56'C4R4'()T2Q\F5?U<?A'-./D_N
(569'()R^F=(?@I,i,6,T?)N,T
4'=()D7(5'()TF=2k3W3s-O8'()Ri;4<*^
5*8g?U(7V/H`R`RTi1<*^'()X
(,gDq;42'`e(^37,'()D
7'(8#9'()#:+'+;<=>%:%#?'%#@%A&BC+%7'#=D$'&B*$E.
gW 7(529'()R8(,(?@Dj+`LT
29'()'S
8Ni<9*SL=P<)N

(*68F+g2R8'
()'DE1SC:4(^^
?@< = `2,?g F;4 g
(='()D
t,W _N(5'()R^T;H4'=`,T
<)NT3C<35A6)N3b
8?B3B1'()D
o8uWt _N(5R^(=`4'.vCL
1  , (5  L  =  H  `4'  .  2  8
CTF=2ICT<*+,6;
nFTHn9(H3SD
+(`,W' _N (5( `,;H1<bT4[
92<(5F<IC3b8
?B3B9'()Dq;42'F=3b8
?B3BT+`LT9u,6;4;n
F*<-3<2iwx/'<;n
F:475)NTH<F
4'C\*<4D
En9W3' .(5n9(=:48Y9'())
NT;HICF*^N;^*^
9'()T2;H*8n6<<I
!
(7Fi9'()2:48Y1?g
*<\:4:4<.2'D
l8nW' 7;Fy(=(R4?:4<.'()T
29yF64uI92g
:48Y(='4'=?i9'()D
y29'()zw`

_N(52ICAN(?@9R

^8'()T=4 (?@  N(52<
(569'()T2(?@Q(['(=(,
(?@9'()D
{4';9Wtc N,?U(76?g*B?i'
()T'<<I'()+TC:4
(^<3CC:4*<2F8?Bi
:4<.'()D
7'(F#9'()#:+'+;<=>:%*G&%#H'1#G%#+;'
'(),.
'
<`,'()(?@9S(;4*S
;:4'\'()27(5D
'()(=3V(R4
W
EU2'()(?@3V(R4T+`LTXC
47'X`?iCT'*^@8D'
()2'dF =  (?@  3V(R4 \ :4
1b+aS21F2(5
7-*`/
'()<
'
t<:48Y(?@a`LS9
S'()T(;42'F=*<4BN9
CLXG345(^(<<9
2@<T2F=*<4?2:4<.
'()2<FIC*<4D
'()]C4

E1S'()F=(?@A4
2S'()<*^:481.0?g

2T260T'<(52<b60D
'();9S

 <,(p3['2U^
(?@=*C9*<4;*|4AT
+b2nF6 1S7L
"
5)NDE2pF5,<
3S<S1<<I?<
`LT4';\T(2,2<=<ID
'()p

EU=S<S `2>(,2
9S1'()D<p3u
>(,T,(;4*S3C2T2<(5'
()DE1p2'*\,Xe4D
"2%4I%A&1#&345+
JG%#K3L',?'( JG1:+15%#2%
+&1M'(6
'%E$<$'1&*
JGN@'#-:
9'();4'=`,(?@9
S`R`R:4<(,*<
42<<*^ C:4(^
4D
JG1#O%#'(#+
j29'()U38(>(?@=
*A>:4<(,<
*^.
C%4I1#&345+

KI%%:%#<?'(
' ()  4'=  `,  8'   \
:4<<*^(ugC;4
HT2?g5*8g
?U(7VD
JG1:+%PK1EQ%
9'()(?@9S(=)N
,<N,(56)NT
?<O?@Ui
<  )  ND  ?g  3b  3V  345  2
8N,-/
+(&'(
;46A(?@<>2RK3<S%A&1#&345<?@i/#?<=+
%A&.G1#&345+T3B.,4769'()F=*<i:4'\69'
()(>(?@4'=5<99D<)NF=905(,6<
^AT4'=X,'()2','()*<Dj+`LT5)NF=F(6
;(=(R4?254'=()`2,T2?iCR8n?gb^,
60\:457,.<)NDM.N2'F=25<^
FT},?'()22TH@YF5<AU6`L
(R4?*`T24(F`e(^'()^FUDqI'2\.69'()
O'Boc'1n%$&2n%$&2%%&DE1?g*<
~<^F=,'i(,(R46:4<.^F?,`
1n%%&D
#
#&345+4+L<BT14UK=D/#-'(%:%#6#&'($.1&E1/-+'1&',.13*$
2S4C2*89*<46'()1(=3V(R4D9Q
(['2(599'()F=XC47HX`?iCTH*^@8D4'
CT9'()*\8(?@9SC2)NZ5QDEFF=3V
(R4iSa`L<*49aS-H?g@'()\STe4
(R4C/T4*`T(F<<Ib4<S*B

?i1'()202+@35A* `60D 4'CT
5O(;:40B(I'2<*J<2S,T},?9'()X
C478F](,T2G7:4S1'()(=3V(R42<D
F;4,.*<4<'()DMR4^7Qa`L5=
CL4'=X<G345UB5(R42(^<@<UB(R4
*DQ\a`Ln<69'()?1?g*<<`L2
4';\T@<•TST](,2G345Dq;4:402A~
*\F^A9*^@1(='()3V(R42<T+`LT*9'
()XC47?g(?@=S?2]bHG345T.FF=(?@@<
;4UD?g@d0(=2'D
"V%NWK%A&1#&34X+=D'#9'(%&'1#+;/6#&'($1&E($1.&',+'1$E=$'N-'.
jSG<:4(=S,;9'()d2UB*8;9*<
46'()LC4z1(R4T2H<bT2<,*<46<
S'()D'();1SF=(?@2*|4A-O4Q2S
7/T+b-<3S<+N2*\+N6S9S:4';9/T
2nF-3=4?@T€2F:4T1I44'S24';,/D4'CT9
'()?g(pJ8^4'CI4T2(R4?2<`LT(2,T:48Y2
<=<I?(?@03B<CN4?g@6DE1
S'()2'O*F(=I,21S;+b2nF*|4A
2FS4:48XRN?6S7L<3S<S1<<Ii
4Dj.i'();(=3V(R42<T5O(;:4027:4S
1LC421SDE^40I2S'()*^:48(R4T(;42'F=
(,(?@\:41'();S7)ND4'CT*<<bH<
2nI4R(?@8:4'^T.'C4R48SO837,CT3u
8(R4?^2<=<ID
#G%#+;'4:'#(+:6!Y$E%+.+'(ZK,($<$'1
E?84ABCO'TF5,6<90N,257?@
i<<bB19S9'()DjS=43^1,^637
8232.*F(==4<,'()5)Ncó thể9S<?@
i<,'()Fcần thiết(=9ST2`(F'C4R4 (?@,'();

(?g7D?U9?A'T9=43^;1,^63782320
I6S90(=*B(R42<D _
-<^O'();4U/T+`LT(pJ*|nU98FT
$
59y2U9'()X T;4gUT2`(FT
?g;47UD990;<LC4'()21S•22F
=3b8?B3B,69'()T2p3B1'^47*<T+`LTn9D
990<LC4'()23S<S•22F=3b8?B3B
,69'()T2p`T+`LTn9DE1S;:48Y9<=F
=7*G2F=*\(?@^A2<)Ni*+,^D9^
S0(Q<902S(H1I4J(Q29S(<<'()D
_7CS15(H(=6378L=290^*^L=F=(?@•
2T?=43^;7C*^1O8<(H(=378(>(?@*^@2
190^*^2N,UDqI'2Y`,Q\(>00
Sa`L*+,\:45CN4;4`0D
#K1#[/,9*+;K6&1&%-**$%N-'
ECN4;4`0T3~*8n60(=*=S9S'()2
*^:486FgT(H3S+@(=(;4378<(5?^2
6(^1909SDCN42'TQ\Q(?@CN4
;4`0(?@9SC5F<)NX(R41n%%&(^
n&&D<)N(>904(=7@2@CN4Zi4D
‚ƒ„DM0(^i4.1O(;'()20(>8(7H4*4'<
*^j?U:471n%%&DO8<\'2)NI4(gT8(7H
i<O(;()i\'2`(F84'=`,D…†34W
‡4Wˆ-_e4u1\'?I(:47F)
^434W/!6r9?UN60•2C:4(^:4'\2
N(5`4DTccW
‰c*D
EFFN5,<r9*``?@[T(SaTI2(R4?T
I7T€\T9[T`bLI23<ŠT2<`bL'^:47Dq;4

2'Fr~CN42'*\=4O*<:4<Xr9•22
<\'(,`ST?<?g@F=(FF2I'`9Y4'^\:4
;4?g@CN4^?@4'CI4G(7i57Iv
<D<2CN4F(H:4';*<?g2(?@G4'A2<)NC
:4Dq;42'Fr20F=F(?@1:4(=657?@i<2
:48Y2?g(5;S9S'()D_5,<?U<4A`1
S4(>(?@a`LT8(b?@2(bv-tLL/T(=*<<:4<.9
3^()(?@9S3B<)N2'5<^24ON(56G
(,<-`4/D
o2^2'.32'5CN4;9'(),j?U:47
`9C35`1S44An%%•% 2%%"•%#T6'^4X35A3<
2D(,(R4C64A`1S4*<<4u729<=61
'()(?@^2X471n%$&T*(,N*=9'
%
()(>^=?^2Xn%% DtIv<?g@d`9C8<
;<<*^'()?i(FA4,p364A`1S42n&&&•&D
Q\(>0CN4?g@6(=0Sa`L<*+,
3B.F(,`S5378'()3O?gD*;4CN4;9
'()*=)N*\>-4`W/9S'()CUB8
*<-/T?g@6G5)N2\9'()9S
CUB6(5-W/`9(<;<(562Vi21'()
;8[D
#$$Y&</*$-\*&Y- $**%-<$
#U'<I1.G1#&345+1?+]^%/#_<*&Y-8``a
En%$$‹l8(7Hi;47(`0(^b^,2@
4A6.T3u8n,T^,3~<^;8[6.
-(H3S2Œ11n%%&/21'()<`bL'^:47
-EM/T?@*<27•6\'T+F^2'()(=(<Ni
4A<6+6D4'CT545*8<O'<(5ICJ+
~(5d:48YOF=8:4'^1O(;2'T2*\R8I

C.(=23ON(;4.*<(=(8382\?UD45*8<
d<(b5;nFA:4'^(b2R0C3BNnI
)NT(`0*8n6\'(<Ni1'()b?g
60
E?iT<NT2(5CNnT9NVTIOT*\,DDD
2Fh2+@<n"&2#&3B.Q\(B5b?gn
FN*J)(bT?(;42'3I'g*\Z@ib?g2*=4?g2
Q4CD-{48YO/
q=(<Ni1O(;2'T25;29R^5^A
i62(=67C2\*`?UT<2:48YO(>
iS4?i*3V(R4CN42'25?U.'()nF*^,
(?@02w„•-jp•2TOA'()T‚2SFT()iT(b
?i(R4/(R4CA421247D(;b64'C
?O3C2T<2:48YO(^C5*F0<=2gQ0
=42aSi12i2(==4(?@I49'()0(>'C4R46
ICDS2'2\(^f5*S?U9(>(?@H,(7i
#&&ICDEIC(?@'C4R4(=F12F0w„•2B5
02(;4]0ip\S6.D
_5,<<*^'()3)4(>(?@iS4D_54'C37<b(>(?@
32C4•1<bC672DEF`9<CNn(>(?@(?
(=<ŽI535)NDl^,``g6dG09
S(R'(6Sa`L3=4?@69B*^,^*^5O6p2i(=
&
67nF47D^*^np2'(>*+,^BBU1<
NnD<*^6Mw(>*^@w„•5A@i6n9:48YD
E1<*^2'(?@^*^(=3VIC*J99>602n9
y29'()D<45JO^5~<*^w„•F5>B14TF
(?@2<6<ICN*\82r2<(H3B:48YT2d
(?@4';\7DEIC=41.w„•Fr22F=C:4<*^
\S60Do~<<T3<<<b*\(?@\A5>H

iDE2pF5454(5AN1<LC4*`2LC4
`2,6?U.'()DE;4'()U3884I6D
bFJcd"8``efJJghi !"!hji
klhm8njgl
<n%%!<AiT%T•38S*^@2I!•b
?g^iDd(>(8A5?U.<O4Q`S2<UO4*
`6.D2<A6\'?U,3(R422M34'2W
‚3Dl`)=(?@<UO42n(Ub*49Dq~41'
()2'259'()^?@g8[<I2:48Y3ST24'=(^<(5
i7:4S(7<i*<2T2f9(=8+wx\:4<C2'D
E1'()2'2(=NFi9'()3C2T},?YN+iU1
*<262<3<r*C(UD
\'3V(R4^Ab?g3~Y?B3<<8[2`bL3)4?p*<
3S4'€3SSDjS22'3)4CS^A^bi7:4S*<
2<*<2+60T?g*C(UD\'n9@<i<?g(,02
<\'\S0if9(=Q([',(52uUwxDE1'()(?@
9S2g(=2'^L(,(?@1?U.'()21n(R4%%&D
_5<*^<O4Q(?@02s*<20Is(>(?@(?DtIv;4R4
*<24:4<.^*^,2<(b<n9iDM\'*`535
(?@<A2no<(7*49(?@,?25R6<*^<UO4(=
<=25UO4)NI386EM-`bL'^:47/DqF21(;4(?@
9SS<A5352S<A2'(>(?@\37D
jS<A5356<\'*`3(R46(>Z4(^4u9
b?g*`iOBDo~<<T4u9*`62i
N&C^iD(FS<A5352N,UDl^:486S5AFO+
9g2T?38'RIO(>(?@847p37D_5,<<`L;\C
,T58T<450ICT382<?US4';\*<(HK47
+?i:4'.O4QiDjep3n*nBO8<O(5
qF25aSC5R6Q\DQ\*\3^S4Fh2\-Mw
‘/D

<2i(pJ59'()iAN6ICDEIC(>(?@
:4';\:4S)NI<i*492*49*`

<(,`S(>84'=`b-/X`4*<?U,dB2?g:48Y65
>)n4ODS438-Mw‘/
E2S<UO4T126IC*<4(>(?@C*^(~4^?@*
`iDqF2F2Sn9Tn*|nNFi*<2T*8n2S
5)N,?iT2b4<SS*`iUDq=67?U.
*<20IT5\.<S,n9(>(?@(?T2:4<.[(b(>
(?@G,D<^Ai2'`9C<<I(=4A2;4\;,
(560X3ON20r~FC:42(=84A;,(560CUB
CL
o,F=47F54584A,57(=i?g:48Y63,(=F;<3,
(<=23,dF=472(;4(Fi(uS63,D{48Y63,V
Vh13,,T(;4:402T:4'^(bS8;?U3,hR8(?@(?Dq=
9S38<2'3,F=(=F22?g:48Y63,H3,F=0
O'1.3,(><=21.3,(>22(,(?@D-EFA4/D
_B54u\(R42T2SG,8<9n<\S`9<2`b
4'=*J2S`2C5?g:48YD
MS7*?B(>(?@G,235…3'^<O4QI,T<b
69<=28^CL(>(?@Q0U;4Sv<N?U6<
IT2*^@iU?UU382;?BD
q2,2<=4'=X4O*F04O4'S2,(5?i`eiUD
_f4O4'SCb4<S9<=6(5T2f(Ub:48Y*`F
57O3C2X5F?OD<22@<=2<4I0AB(>
(?@2A,LB+T*^@i5<'v`9C\8u<I2<
I2'(?@*+,(=2A8u;<I.D
4'CTH`ZO8<,(569'()2'T(FO,9:48Y2<
S<IT?`O4S4699>ep45(;4<(56n%%"D#•
(uY~<)NR(6,(=(7Fi9'()i"%•2n%%’$!R

n~)N2'h(,(?@LC46F-"Rnn%/299*8
n:48Y(=(7Fi545*68(>997,-"•n%"T!"Rnn
%/DOA6(>nC?*\S(=W#•(uY~0?g@OA6
i !•n%%D$$•(uY~F;4<9U,U2Sn:4D4'
CT<]7<S<IT2<S(5d2SF(7i,(5
O']n“;(=74(?@i3n?i(FT*572:48Ye
4\`?Ž9g;<^Ai
E^43,475\?g:4';3,470?gb4<SD‚23,:48Y
S44O*G5\?g:4';U2<(5(>22*\F(^(,
220F=2ONn2(?S44O*GD-‚_/
 !"!fb8
l+,'()R5K476-./FVK47
(;4*SQ(['2*;>6378?i9'()D<(H?18*+

,*\F0?@3~4O8<)N20QW1Q([''()2
*.>'()h*<41)N2'i)N*<T215g(=2'ig
(=*<DMU1T57(H?378h:40U157(H?*<D
(Fvn:40R8(?@<(bC(,,DEF*\82(6(=]
<(b'^47Q(['2*;>6378WFdR^(=<(b(?@vv92
(=*<T2*.>2(=8:4'^D
M.O'~(>F;4'^47Q(['6378DNOT;gT*\F9
O3<(7i9'()TH`Z<:48YOR(=IC*J99>40D
\'2;4;H(=F*8n(R4?;25?U.'()(<*=D<35
AR'()235A3<2j?U:472T?A'TF5N(56v(u
OnF2ICi5YN,h;*^i\'`?@[Dq`,T29
R^8S*<4<FIC*<4T2OU?g@
F9'()8?B*\]3<2T+`L2p2wx284OD{4'\'()K
*^B(,2'2)N,N*\824'=`,2?A'<N'()O
UD
-j^,

Wgl\F9O3<D
'z*8n
lF*n+29y2238uDEANO64R4'()2N(59>y
FfIC`e(^9y2'()ODE2pF4R438u2;4
<9?@(52n27.F57?@5i*^N9?@3<2
2:48YO*\47(=O\:49<*\R^D9R^81,
2;4IC27F=T(=,^N(52<<(7F=a`L:4';96
.(=<(H9'()2.A'(I'(?@(<`O424AD‚9?@(5F.(5
*\(?@(7a?=0*\FI+6C.D47ZT*8n25O(;T?
2i,*S:48Y9'()35A3<2D
{4<.'()^*^Z@i3782'D_5<O4Q*=4333(R4(?@
90(=,3Jv9>6IC?5*+,;4'()U38p8'D
_5?U<XC47(?@`e`V3B<2:48YO9S(=*VLO
(;y2O9'()TiSa`L<4'C?OT*R^T(=*VLf
)*8n9S'()Dt<+9S;4U9(b?i(=
nAN;9R^9'()2YNB141<ICT2Z5QT
A4R46IC(7i:4';9628<3b*=<D<*^<=:48
YTH`Z*\?ga`L1K47]~L(+,5N(5y
2TF(>(?@a`L(=<2:48YA~'())NFr2'()<IT
2Q(?@f@3B3=4?B1'()npD
Developing more fundamental change: Glaxo Wellcome
part 2
Phát triển nhiều nền tảng thay đổi: Glaxo Wellcome phần 2.


 !!"#$
%&'(%(
#)*+
,%(%-*./0(%-1(
2

*%.&3(%*4'(*
5#
Hình 4 thể hiện kính vạn hoa của công ty Glaxo Wellcom Mỹ tại nơi kết thúc quá trình
thay đổi được miêu tả ở phần 1 năm 1993. Một vài phương diện của bối cảnh đã được
thay đổi trong khi những cái khác vẫn còn giữ nguyên. Vẫn có 4 hoặc vài năm trước khi
Zantac sẽ thay đổi giấy đăng ký vì vậy thời gian vẫn không là vấn để cấp bách. Nhưng
trong điều kiện phạm vi, sự thay đổi chuyển dạng đích thực chưa đạt được. (vì vẫn còn
có những trong điều kiện cũ).
Lựa chọn phương án thức hiện:
)*
%3678(#9:%.'(5
;<=5,>%3?1(
2%.@6(2*%AB(
5%6C&'(#D
%6EF0G(*
*#H52
%&6E(
55#
Một thử thách của thay đổi chuyển dạng cho bất kỳ tổ chức nào mà thực hiện nó như sự
cưỡng bức. Tất cả những giai đoạn đầu đó đã đạt đến cấp độ “rã đông” để tiến đến nâng
cấp sự sẵn sàng của nhân viên cho việc thay đổi, bây giờ thực hiện điều đặc trưng này ít
nhất là trong vùng trung lập, và có lẽ những yếu tố thúc đẩy thay đổi tích cực. Sự sẵn
sáng cho thay đổi xuất hiện tốt hơn trong phương diện là những nhân viên nhận thấy
những sự thay đổi của thị trường và nhu cầu cho công ty là phản ứng lại điều đó.Tuy
nhiên, điều không rõ ràng là ý nghĩa của sự thay đổi trước chúng ở cấp độ mỗi người và
mỗi cá nhân là gì.
)*%I'(J*
2%5E(
25%KJL(#)%K(
D9)M%NO(*%/3(#

M**2
   %.P .Q(      5  %. (2    %  -(


%RST(#
Công ty được quản lý để giữ lại hầu hết lực lược có chất lượng mà song song với việc gia
tăng nhận thức nhu cầu của sự thay đổi, giảm sự bảo tồn nhà máy. Sự thực hiện thành
công RATIO cũng đã gia tăng năng lực quản lý thay đổi. Khả năng trong điều kiện vật lý
vẫn mạnh, tổ chức vẫn đồng điều khá hơn đa dạng, và các nhà quản lý tiếp tục dùng
quyền lực.
)5*U
2%3VR(W#
H52
%O.F.6CX(2%L6YFZ[(
5%R.\(
25*%-Q( !!]
5%^^(:*5#
Thiết kế thay đổi được chọn ở trong giai đoan này xuất hiện nhiều chuyển dạng trong
hoạt động: ví dụ, sự kết hợp giữa bên trong và bên ngoài và thăng chức của tự quản lý.
Tuy nhiên trong điều kiện đường lối thay đổi. trong khi sự hỗ trợ với môi trường bên
ngoài và khách hàng xuất hiện đang biến đổi hình ảnh và thương hiệu tổ chức, rất nhiều
khảo sát về thái độ năm 1996 đã không bộc lộ dịch chuyển có ý nghĩa trong chuỗi giá trị
và định hướng nhân viên.
);=%X'(*%_*R(
2%_`(%5a&(
5%6CV(;
%b(=#);*=55#)

    *      %c '(     2  
>%d6EE(

5*2%1.a(
# The management of the external merger made much more use of change
action teams in leading and managing change, in addition to the senior management
leadership in this area. The “target” of the change interventions (chen vào/sự can thiệp)
remained at the level of the outputs and behaviours of an individualThe interventions
used supported this, and includedstructures and systems (restructuring, new reward
*22*%/3((25
5  %1  R(  %2    e  C  6E  f(2    
*%6[6(5%c5g(
22#
(Chang start-point)Điểm bắt đầu cho những thay đổi còn lại chủ yếu từ trên xuống, mặc
dù các nhà quản lý cao cấp đã ửng hộ 1 vài vị trí thử nghiệm người tiên phong mạo
hiểm với việc kinh mới xung quanh khái niệm “quản lý bệnh hoạn”. (Chang style) Thay
đổi “ phong cách” mạng đến nhiều sự tham gia hơn hướng dẫn – chỉ đạo. Quyết định về
thay đổi quy trình và chiến lược kinh doanh vẫn dừng lại với nhà quản lý cao cấp, nhưng
kết quả của nhà quản lý cao cấp chỉ hướng đến phong cách làm việc hợp tác trong điều
!
kiện huấn luyện, giám định và tinh thần đồng đội. (change roles) Sự quản lý việc liên
doanh bên ngoài được sự dụng làm nhiều sử dụng nhóm thay đội hành động trong việc
dẫn dắt và quản lý thay đổi, thêm vào nhà lãnh đạo quản lý cao cấp ở trong khu vực
này. Mục tiêu của sự can thiệp thay đổi còn ở mất độ kết quả đầu ra và hành vi của cá
nhân. Sự can thiệp, được sử dụng hỗ trợ, và bao gồm cấu trúc và hệ thống (tái cấu trúc,
hệ thống khen thưởng, khung thẩm định mới, khung năng lực, những sáng kiến phát
triển con người (huấn luyện, lời hướng dẫn và những can thiệp tượng trưng chắc chắn
như là từ bỏ hình thức thẩm định khuôn mẫu thành hiệu suất mới liên quan đến phần
thưởng.
*222
h%L&(
%eiR(*:%6[
j(*#+%.14(%db(>

52J5%1ak.6l(
*3R'(+ !!m5
%.A8(2*#n5
2%O5-(2W
*#Mo
*
* 5*   *    
5      #  2    5      2  

2552
55*#M25
5
5D9)M*#
HpqrHs
Sau đó, tại sao có quá ít sự thay đổi trong thái độ nền tảng trước việc đón nhận rủi ro
hoặc làm việc đồng đội? Một sự giải thích khá hợp lý là thay đổi thiết kế và tìm kiếm giải
pháp vẫn là công ty dược phẩm có lợi. Zantac đại diện cho tỉ lệ đáng kể của Doanh thu
của Glaxy, và đối với hầu hết các tổ chức sự thay đổi có giá trị tương đương với sự hết
hạn của giấy đăng ký Zantac ở giữ năm 1990 đã mang đến nhiều văn hóa đói kém, cố ý,
đói vào tập trung. Rồi sự can thiệp như huấn luyện, cố vấn, hướng dẫn và tự đánh giá
gửi thông điệp của sự thay đổi nhưng không cấp thiết. 1 khía cạnh khác của quá trình
thay đổi phản ảnh nhiều văn hóa mà công ty đang cô gắng di chuyển ra khỏi thực tế mà
nó là mối đi de dọa của việc rút giấy phép. Hơn nữa, trong khi hành vi và kết quả đẩu ra
thay đổi, sự thấu hiểu cảm xúc những tác động của việc mất giấy đăng ký bằng sáng
chế, và sự thất bại của phát triển những sản phẩm thay thế, thất bại trong biệc kích
thích ở cấp độ của nhân viên trung bình. Nói cách khác, mức độ sẵn sàng cho thay đôi
đạt được thông qua RITO không lớn lao bằng nó có thể xuất hiện.
       %a  LF(          5    
2%d(
%4R(t%3uA(WW*25

%vb(;=2;
5=5
55**5:2
#%QK( !!!5%R^(