bài giảng lãnh đạo đạt đến thành công

LÃNH ĐẠO ĐẠT ĐẾN THÀNH CÔNG
TÓM LƯỢC Ý TƯỞNG
Nhiều nhà quản lý nhầm lẫn cho rằng phong cách lãnh đạo thiên về tính cách cá nhân hơn
là sự lựa chọn chiến lược. Thay vì chọn một phong cách phù hợp với tính khí của bản
thân, họ tự hỏi rằng phong cách nào phù hợp với nhu cầu của một tình huống cụ thể.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo thành công nhất có thế mạnh trong các
năng lực trí tuệ cảm xúc sau: tự nhận thức, tự quản lý, tạo động lực, thông cảm và kỹ năng
xã hội. Có sáu phong cách lãnh đạo cơ bản; mỗi cách kết hợp các thành phần khác nhau
của bộ năng lực trí tuệ cảm xúc. Những nhà lãnh đạo giỏi nhất không chỉ biết một phong
cách duy nhất – họ có kỹ năng và biết linh hoạt chuyển đổi giữa những phong cách khác
nhau tùy vào từng hoàn cảnh.
Ý TƯỞNG ÁP DỤNG VÀO CÔNG VIỆC:
Các nhà quản lý thường sai lầm khi không đánh giá cao sự ảnh hưởng sâu sắc của môi
trường làm việc đến các kết quả tài chính của tổ chức. Nó có thể chiếm gần một phần ba
hoạt động tài chính. Văn hóa tổ chức lần lượt chịu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo –
thông qua việc các nhà quản lý thúc đẩy công tác báo cáo trực tiếp, thu thập và sử dụng
thông tin, đưa ra quyết định, quản lý sự thay đổi các sáng kiến, xử lý khủng hoảng. Có sáu
phong cách lãnh đạo cơ bản. Mỗi phong cách xuất phát từ những năng lực trí tuệ xúc cảm
khác nhau, chúng hoạt động tốt trong những tình huống cụ thể và ảnh hưởng đến văn hóa
tổ chức theo những cách khác nhau.
- Phong cách “độc đoán”: Mẫu lãnh đạo này là “Hãy làm như tôi bảo”. Họ mong muốn
cấp dưới tuân lệnh ngay lập tức. Phong cách này phản ánh việc họ mong mỏi đạt đến
thành công và luôn tự chủ. Nó đặc biệt thích hợp trong hoàn cảnh Công ty đang khủng
hoảng, cần thiết để xoay chuyển tình thế hoặc với những nhân viên đang gặp rắc rối. Tuy
nhiên, phong cách này sẽ nảy sinh tiêu cực nếu vẫn còn áp dụng khi khủng hoảng đã qua.
- Phong cách của “nhà cầm quyền”: Phong cách này chính là “Hãy đi cùng tôi”. Họ
muốn mọi người sẵn sàng đi theo con đường mới với những quan điểm rất rõ ràng của tổ
chức. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo ở đây chính là sự tự tin và đồng cảm.
Phong cách này đặc biệt thích hợp khi Công ty đòi hỏi phải thay đổi chiến lược kinh
doanh và không thích hợp khi một nhà quản lý trở nên quá hống hách hoặc khi một nhóm
chuyên viên (cùng chức vụ) cùng nhau hành động.

- Phong cách “hợp tác”: Phong cách này mang nghĩa: “Con người đi trước”. Nó tạo ra sự
hài hòa và xây dựng mối quan hệ cảm xúc với nhau. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà
lãnh đạo đi kèm với sự đồng cảm, các mối quan hệ và giao tiếp trong Công ty. Phong cách
này đặc biệt thích hợp để hàn gắn nhân viên sau những xung đột hoặc động viên họ trong
những hoàn cảnh khó khăn. Nó tạo ra những phản hồi tích cực và rất thích hợp để áp dụng
trong môi trường văn hóa công sở.
- Phong cách “dân chủ”: Phong cách này mang nghĩa “Bạn nghĩ gì?”. Nó tạo ra sự đồng
lòng, nhất trí tuyệt đối qua quá trình tham gia đóng góp ý kiến của nhiều người. Khả năng
tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm tinh thần lãnh đạo đồng đội và giao tiếp trong
công sở. Phong cách này đặc biệt được dùng để cùng nhau xây dựng ý tưởng, sự chung
sức đồng lòng. Nó cũng cần đi kèm với phong cách “nhà cầm quyền” để vạch hướng đi rõ
ràng, thống nhất.
- Phong cách “dẫn đầu” : Nhà lãnh đạo “dẫn đầu” đặt ra những thách thức và các mục
tiêu kích thích mọi người, họ luôn mong đợi các thành tích xuất sắc và thường lấy bản
thân mình ra để minh họa. Phong cách này có tác động tích cực đến những nhân viên năng
động và có năng lực. Nhưng đối với một số nhân viên khác, họ có xu hướng cảm thấy
đuối sức bởi những đòi hỏi quá cao của của người lãnh đạo.
- Phong cách “huấn luyện”: Mẫu lãnh đạo này là “Hãy thử làm điều này đi”, dùng để
giúp mọi người cùng phát triển hướng về tương lai. Lãnh đạo sẽ giao cho nhân viên những
nhiệm vụ đầy thử thách và kích thích trí sáng tạo của họ. Phong cách này không hiệu quả
lắm khi nhân viên không chịu học hỏi hay thay đổi cách làm việc của mình, và nó cũng
không phù hợp với các vị lãnh đạo không đủ khả năng giúp đỡ nhân viên.
Một nhà lãnh đạo càng thuần thục nhiều phong cách càng tốt. Đặc biệt, nếu họ có thể
chuyển đổi giữa các phong cách “nhà cầm quyền”, “dân chủ”, “hợp tác” và “huấn luyện”
tùy theo từng hoàn cảnh cụ thể thì họ sẽ tạo ra được một môi trường làm việc tốt và tối ưu
hóa hiệu quả kinh doanh.

Nghiên cứu mới cho thấy rằng các nhà quản trị hiệu quả nhất sử dụng một tập hợp các
phong cách lãnh đạo khác nhau - mỗi trong các biện pháp đúng, chỉ đúng tại một thời
điểm. Thật khó để có thể áp dụng linh hoạt những phong cách đó vào đúng từng trường

hợp, nhưng hiệu quả mang lại rất xứng đáng. Và điều tốt hơn nữa là họ hoàn toàn có thể
học hỏi từ đó.
Nếu hỏi bất kỳ môt nhóm doanh nhân câu hỏi "Những nhà lãnh đạo hiệu quả làm gì?" và
bạn sẽ nghe thấy một loạt các câu trả lời. Các nhà lãnh đạo thiết lập chiến lược, họ động
viên, họ tạo ra một nhiệm vụ, họ xây dựng văn hóa. Sau đó hỏi "Những nhà lãnh đạo nên
làm gì?". Nếu nhóm đó là những nhà lãnh đạp dày dạn kinh nghiệm, có thể bạn sẽ nghe
một câu trả lời: công việc duy nhất của nhà lãnh đạo là đạt được kết quả.
Tuy vậy, lãnh đạo hiệu quả vượt quá tầm hiểu biết của nhiều người và tổ chức. Lý do là
cho đến gần đây, hầu như không có một nghiên cứu định lượng nào chứng minh được
hành vi lãnh đạo chính xác mang lại kết quả tích cực. Các chuyên gia về lãnh đạo thường
đưa ra lời khuyên dựa trên suy luận, kinh nghiệm và bản năng. Lời khuyên đó đôi khi
đúng với mục tiêu, đôi khi lại không.
Nhưng theo nghiên cứu mới đây của Công ty tư vấn Hay / McBer trên 3,871 Giám đốc
Điều hành được lựa chọn ngẫu nhiên từ cơ sở dữ liệu 20,000 Giám đốc trên toàn thế giới,
thì có nhiều điều bí ẩn để có thể lãnh đạo hiệu quả. Cuộc nghiên cứu phát hiện ra sáu
phong cách lãnh đạo, mỗi một cách được tạo ra từ những thành phần khác nhau của trí tuệ
cảm xúc. Phong cách cá nhân dường như tác động trực tiếp và duy nhất vào bầu không khí
làm việc của một Công ty, bộ phận, hoặc nhóm và kế đến là trên kết quả tài chính của nó.
Có lẽ quan trọng nhất là cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo đạt kết quả tốt
là những người không chỉ dựa vào một phong cách lãnh đạo, họ còn vận dụng hầu hết các
phong cách trong một tuần liên tục và áp dụng các biện pháp khác nhau tùy thuộc vào tình
hình kinh doanh. Hình dung những phong cách đó giống như những chiếc gậy trong một
túi đánh golf. Trong quá trình chơi golf, người chơi phải chọn đúng loại gậy phù hợp với
từng shot đánh. Thỉnh thoảng, anh ta phải cân nhắc về lựa chọn của mình, nhưng thông
thường là theo phản xạ tự nhiên. Họ phán đoán thách thức phía trước, nhanh chóng rút ra
đúng dụng cụ cần thiết và nhẹ nhàng sử dụng nó. Có thể nói đó cũng là cách mà các nhà
lãnh đạo có tầm ảnh hưởng lớn vận hành công việc.
Sáu phong cách lãnh đạo là gì? Mỗi phong cách, theo tên gọi và mô tả ngắn gọn, hoặc nó
thể hiện cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo, hoặc nó thể hiện tình cảnh mà hầu hết nhân viên
gặp phải, hoặc là cả hai trường hợp trên. Những nhà lãnh đạo “độc đoán” yêu cầu sự tuân

thủ ngay lập tức. Nhà lãnh đạo “cầm quyền” động viên mọi người cùng hướng tới một tầm
nhìn. Nhà lãnh đạo “hợp tác” tạo ra sự hài hòa và gắn kết tình cảm. Nhà lãnh đạo “dân
chủ” xây dựng sự đồng thuận qua quá trình cùng tham gia đóng góp. Nhà lãnh đạo “hợp
tác” mong đợi ở sự xuất sắc và tự định hướng. Nhà lãnh đạo “huấn luyện” phát triển con
người cho tương lai.
Chỉ cần nhắm mắt lại, chắc chắn bạn sẽ nhớ ra một đồng nghiệp nào đó sử dụng một trong
những phong cách trên. Hầu như chính bản thân bạn cũng dùng ít nhất một cách. Vậy
cuộc nghiên cứu này có điều gì mới? Đó là ý nghĩa đạt được trong thực tế. Một là, cuộc
nghiên cứu cung cấp một kiến thức rõ ràng về ảnh hưởng khác nhau của mỗi phong cách
lãnh đạo đến hiệu suất và kết quả công việc. Hai là, nó cung cấp một hướng dẫn rõ ràng
rằng khi nào thì một nhà lãnh đạo nên chuyển đổi việc sử dụng giữa những phong cách.
Nó cũng đưa ra một lời khuyên mạnh mẽ rằng nên chuyển đổi một cách linh hoạt. Điều
mới là, nghiên cứu phát hiện ra rằng mỗi phong cách lãnh đạo xuất phát từ các thành phần
khác nhau của trí tuệ cảm xúc.
ĐO LƯỜNG TÁC ĐỘNG CỦA SỰ LÃNH ĐẠO
Đã hơn một thập kỷ kể từ cuộc nghiên cứu các khía cạnh liên kết đầu tiên của trí tuệ cảm
xúc đến kết quả kinh doanh. David McClealland, một nhà tâm lý học của Đại học Harvard
phát hiện ra rằng những nhà lãnh đạo có thế mạnh trong số sáu hoặc nhiều hơn những yếu
tố của năng lực trí tuệ cảm xúc, đạt nhiều thành công hơn so với các đồng nghiệp khác,
những người có không có các ưu điểm đó.
Ví dụ, khi ông phân tích hiệu quả hoạt động của các trưởng bộ phận tại một Công ty thực
phẩm và đồ uống toàn cầu, ông thấy rằng trong các nhà lãnh đạo có năng lực phán đoán
tốt, 87% được đặt ở tốp ba về các khoản tiền thưởng, tiền lương hàng năm dựa trên kết
quả kinh doanh của họ. Nhiều hơn nữa là doanh thu bộ phận của họ vượt trội so với mục
tiêu hàng năm từ 15 – 20%. Những Giám đốc Điều hành thiếu trí tuệ cảm xúc hiếm khi
được đánh giá là xuất sắc trong đợt đánh giá kết quả hoạt động hàng năm, và đa phần các
bộ phận của họ hoạt động kém hiệu quả so với trung bình gần 20%.
Nghiên cứu của chúng tôi đặt ra để có được cái nhìn rõ ràng hơn về liên kết giữa các lãnh
đạo và trí tuệ cảm xúc, môi trường và hiệu suất hoạt động. Một nhóm các đồng nghiệp của
McClelland điều hành bởi Mary Fontaine và Ruth Jacobs từ Hay/McBer đã nghiên cứu dữ

liệu và quan sát hàng ngàn nhà điều hành, họ nhận thấy môi trường làm việc bị tác động
bới những hành xử cụ thể của các vị này. Làm thế nào để thúc đẩy báo cáo trực tiếp?
Quản lý sự thay đổi sáng kiến? Xử lý các khủng hoảng? Nó nằm trong phần sau của cuộc
nghiên cứu giúp chúng tôi xác định được những khả năng mà trí tuệ cảm xúc dẫn dắt sáu
phong cách lãnh đạo. Làm thế nào để đánh giá giới hạn kiểm soát bản thân và kỹ năng xã
hội? Nhà lãnh đạo biểu lộ sự cảm thông ở mức độ cao hay thấp?
Nhóm đã thử nghiệm sự ảnh hưởng ngay lập tức của mỗi nhà điều hành lên môi trường.
“Môi trường” ở đây không phải là một thuật ngữ vô định hình, được xác định lần đầu bởi
hai nhà tâm lý học George Litwin và Richard Stringer, sau đó được tinh lọc bởi
McClelland và các đồng nghiệp của ông. Nó đề cập đến sáu yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến môi trường làm việc của một tổ chức. Bao gồm sự linh hoạt (làm thế nào nhân viên
cảm thấy tự do đổi mới mà không bị cản trở bởi sự quan liêu); ý thức trách nhiệm của họ
đối với tổ chức; mức độ của những chuẩn mực được đặt ra; ý nghĩa về hiệu quả phản hồi
thông tin chính xác và khuynh hướng khen thưởng; sự rõ ràng về sứ mệnh và giá trị, và
cuối cùng, mức độ của sự cam kết cùng thực hiện một mục tiêu chung.
Chúng tôi thấy rằng cả sáu phong cách lãnh đạo đó có ảnh hưởng có thể đo lường được
trên từng khía cạnh của môi trường. Hơn nữa, khi chúng ta nhìn vào tác động của môi
trường lên kết quả tài chính - chẳng hạn như tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu, tăng trưởng
doanh thu, năng suất và lợi nhuận - chúng tôi tìm thấy một mối tương quan trực tiếp giữa
hai yếu tố trên. Nhà lãnh đạo sử dụng phong cách ảnh hưởng tích cực đến môi trường đã
có kết quả tài chính tốt hơn so với những người không sử dụng. Đó không phải là để nói
rằng môi trường tổ chức là yếu tố duy nhất dẫn dắt hiệu suất. Điều kiện kinh tế và động
lực cạnh tranh cũng là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng.
CÁC PHONG CÁCH CHI TIẾT
Các nhà điều hành sử dụng sáu phong cách lãnh đạo, nhưng chỉ có bốn trong sáu phong
cách đó luôn có tác động tích cực đến môi trường và kết quả kinh doanh. Hãy cùng tìm
hiểu chi tiết hơn các phong cách lãnh đạo.
1. Phong cách “độc đoán”:
Một Công ty máy tính đang trong thời kỳ khủng hoảng, doanh thu và lợi nhuận sụt
giảm nghiêm trọng, giá trị cổ phiếu tuột dốc không phanh và các cổ đông thì vô

cùng náo loạn. Hội đồng quản trị đã thuê một Giám đốc Điều hành mới, người nổi
danh có tài xoay chuyển tình thế. Sau khi nhận việc, ông đã thiết lập lại các công
việc một cách chặt chẽ, bán đi vài bộ phận, và đưa ra những quyết định khó khăn
mà lẽ ra đã phải được thực hiện từ nhiều năm trước đó. Kết quả là Công ty đã được
cứu, ít nhất là trong ngắn hạn.
Ngay từ đầu, vị Giám đốc Điều hành này đã tạo ra một triều đại “khủng bố”, bắt
nạt và hạ thấp phẩm giá các cấp quản lý của mình. Ông không chấp nhận dù chỉ
một sai lầm nhỏ hay bất kỳ tin tức xấu nào. Hậu quả là đội ngũ quản lý của Công ty
dần rơi rụng, một phần do bị ông sa thải, một phần do bỏ việc. Tinh thần làm việc
của tất cả nhân viên ở trong tình trạng báo động, đây cũng là một thực tế thường
thấy ở những Công ty đang trong giai đoạn hồi phục ngắn hạn sau suy thoái. Cuối
cùng, Hội đồng quản trị quyết định sa thải ông.
Dễ dàng để nhận thấy trong số các phong cách lãnh đạo thì phong cách này ít hiệu
quả nhất trong hầu hết mọi hoàn cảnh. Hãy xem cách lãnh đạo đó đã làm gì đến
không khí của Công ty? Sự linh hoạt bị ảnh hưởng nặng nề nhất. Cách lãnh đạo đó
giết chết mọi ý tưởng từ trước khi nó được hình thành. Nó khiến mọi người cảm
thấy ý kiến của mình không được trân trọng, họ nghĩ “Tôi sẽ không bao nêu lên ý
kiến của mình bởi vì họ sẽ bác bỏ nó không thương tiếc”. Tương tự thế, khi không
thể chủ động làm việc theo cách của mình, ý thức trách nhiệm của nhân viên cũng
giảm dần, họ bất mãn và tự nhủ “Tôi không làm việc cho tên khốn này”.
Cách lãnh đạo “độc đoán” này cũng có sức tàn phá ghê gớm đến hệ thống khen
thưởng của Công ty. Nó xúc phạm đến sự kiêu hãnh của hầu hết những nhân viên
xuất sắc – những người xem thành quả làm việc có ý nghĩa hơn mức lương họ
nhận. Nó huỷ hoại một trong những công cụ chính của nhà lãnh đạo – tạo động lực
làm việc cho nhân viên bằng cách công nhận thành quả đóng góp của họ, chia sẻ
hoài bão chung. Nó khiến nhân viên mất dần sự gắn bó với Công ty và trở nên xa lạ
với công việc của chính họ, để họ phải tự hỏi mình rằng họ đang làm gì và công
việc này có ý nghĩa gì?
Với ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo “độc đoán” mang lại, bạn có thể kết luận
rằng không bao giờ nên dùng tới nó. Nhưng nghiên cứu của chúng tôi lại tìm thấy

một vài trường hợp mà nó có hiệu quả tuyệt vời. Lấy trường hợp của một chủ tịch
bộ phận được đưa vào để thay đổi hướng đi của một Công ty thực phẩm đang hoạt
động không hiệu quả. Việc làm đầu tiên của ông là phá bỏ phòng điều hành với
chiếc bàn cẩm thạch dài mà theo ông là “giống như boong tàu Starship”. Ông cho
rằng chính cái kiểu cũ của nó đã làm cho hoạt động của cả Công ty trở nên trì trệ.
Sau đó, ông chuyển mọi người đến một khu vực nhỏ hơn, thân mật hơn để dễ dàng
truyền đạt thông tin. Và ông đã thật sự thay đổi được văn hoá bộ phận kể từ sự thức
tỉnh đó.
Từ đó, có thể nói rằng phong cách “độc đoán” phải được sử dụng hết sức thận
trọng và chỉ nên dùng trong những hoàn cảnh bắt buộc như đang trong quá trình
biến đổi hoặc chống lại đối thủ trước mắt. Trong một số trường hợp, nó có thể phá
vỡ những lối mòn khiến kinh doanh thất bại và gây sốc để đưa mọi người vào cách
làm việc mới. Nó luôn thích hợp trong các tình huống thật sự khẩn cấp như khắc
phục hậu quả của một trận động đất hoặc hỏa hoạn. Và cũng có thể áp dụng đối với
những nhân viên đang gặp rắc rối. Tuy nhiên, phong cách này sẽ nảy sinh tiêu cực
nếu nhà lãnh đạo vẫn dựa vào nó hoặc tiếp tục áp dụng nó khi khủng hoảng đã đi
qua. Về lâu về dài, sự vô cảm sẽ dần hủy hoại tinh thần và cảm xúc những nhân
viên dưới quyền vị lãnh đạo này.
2. Phong cách của “nhà cầm quyền”
Tom là Phó chủ tịch marketing của một Công ty chuyên đầu tư chuỗi nhà hàng
pizza. Không cần phải nói cũng biết tình hình hoạt động kém của Công ty luôn làm
đau đầu những nhà quản lý cấp cao, và họ đang loay hoay tìm hướng đi đúng. Mỗi
sáng thứ hai, họ họp xem xét doanh số, tranh luận cùng nhau để tìm cách thay đổi
tình hình. Theo Tom, cách tiếp cận này hoàn toàn không có hiệu quả vì họ luôn tìm
kiếm lý do vì sao doanh số sụt giảm tuần trước, toàn bộ Công ty chỉ chăm chăm
đào bới quá khứ thay vì tìm ra giải pháp cho tương lai.
Tom nhìn thấy một cơ hội để thay đổi cách nhìn nhận của mọi người trong cuộc
họp bàn chiến lược ngoại vi. Tại đây, cuộc họp bắt đầu bằng một chân lý: Công ty
phải tối đa hóa lợi nhuận và tăng lợi nhuận ròng trên tài sản. Tom tin rằng những
khái niệm đó hoàn toàn không đủ sức truyền cảm hứng để các Giám đốc nhà hàng

sáng tạo hoặc phấn đấu hơn thay vì chỉ làm đáp ứng đủ yêu cầu công việc như hiện
nay. Vì vậy Tom đã đánh liều phát biểu giữa cuộc họp, kêu gọi mọi người đứng ở
vị trí của khách hàng để suy nghĩ, “khách hàng muốn sự thuận tiện”. Công ty này
không kinh doanh nhà hàng, mà là kinh doanh hệ thống phân phối pizza tiện lợi, đó
là sứ mệnh của Công ty.
Với sự nhiệt tình sôi động và tầm nhìn rõ ràng - điểm nổi bật của phong cách “cầm
quyền” - Tom đã lấp đầy khoảng trống giữa những nhà lãnh đạo Công ty. Trên thực
tế, khái niệm đột phá của Tom đã trở thành sứ mệnh cốt lõi mới, nhưng chỉ mới là
sự khởi đầu. Tom đã phải đảm bảo sứ mệnh đó được đưa vào trong quá trình xây
dựng chiến lược hoạt động của Công ty để dẫn dắt cho sự tăng trưởng, làm cho các
Giám đốc nhà hàng hiểu rằng họ là nhân tố quyết định sự thành công của Công ty
và họ có toàn quyền đề ra cách phân phối pizza mới.
Sự đổi mới đến một cách nhanh chóng. Chỉ trong vòng vài tuần, nhiều nhà quản lý
địa phương bắt đầu chú trọng đến sự cam kết về tốc độ và đề ra thời gian giao hàng
mới. Hơn nữa, họ còn bắt đầu hành động như những doanh nhân thực sự, tìm kiếm
địa điểm thuận tiện để phát triển các kênh phân phối mới như các ki-ốt bán hàng ở
những góc phố nhộn nhịp, ki-ốt tại các trạm xe buýt và nhà ga xe lửa, thậm chí bán
hàng trên các xe đẩy trong sân bay và ở các hành lang khách sạn.
Thành công của Tom không phải do may mắn. Cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng trong
sáu phong cách lãnh đạo thì phong cách “cầm quyền” có hiệu quả nhất, nó dẫn dắt
mọi khía cạnh của môi trường. Các nhà lãnh đạo “cầm quyền” là những người có
tầm nhìn xa, họ thúc đẩy nhân viên bằng cách đưa ra bức tranh rõ ràng về sự phù
hợp của mỗi công việc với tầm nhìn của tổ chức. Mọi người hiểu được lý do và tầm
quan trọng của công việc họ làm.
Lãnh đạo “cầm quyền” cũng tối đa hóa cam kết với các mục tiêu và chiến lược của
tổ chức. Họ định ra các tiêu chuẩn xoay quanh tầm nhìn chung và từ đó phân chia
nhiệm vụ cho từng cá nhân. Khi ông đưa ra những thông tin phản hồi, dù tích cực
hay tiêu cực thì cũng đều có hiệu quả tốt. Mọi tiêu chuẩn cho sự thành công và
khen thưởng đều rất rõ ràng, minh bạch. Hãy xem xét ảnh hưởng của phong cách
lãnh đạo này trên tính linh hoạt của tổ chức. Với nhà lãnh đạo “cầm quyền”, mọi

người đều có cơ hội tự do sáng tạo, trải nghiệm và tính toán rủi ro. Do tác động tích
cực của phong cách này, nó hoạt động tốt trong hầu hết các tình huống kinh doanh.
Nhưng nó đặc biệt hiệu quả khi một doanh nghiệp đang tìm một hướng đi mới.
Phong cách “cầm quyền” dù mạnh mẽ như thế, nhưng nó cũng không có tác dụng
trong một số tình huống như khi nhà lãnh đạo làm việc với các đồng nghiệp hoặc
chuyên gia có nhiều kinh nghiệm hơn họ, sẽ dẫn đến tình trạng múa rìu qua mắt
thợ, họ bị cho là khoa trương, khoác lác. Một hạn chế khác là nếu nhà lãnh đạo đó
quá lạm quyền và trở nên hách dịch, sẽ làm mất đi sự bình đẳng cần có của một đội
ngũ đang làm việc hiệu quả.
3. Phong cách “hợp tác”
Nếu phong cách “độc đoán” là “làm như tôi bảo”, phong cách “cầm quyền” là “hãy
đi cùng tôi” thì phong cách hợp tác lại mang ý nghĩa “con người là trên hết”. Phong
cách này xoay quanh con người, nó đặt giá trị cá nhân và cảm xúc của con người
lên trên nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức. Các nhà lãnh đạo “hợp tác” quản lý
bằng cách xây dựng những mối liên kết tình cảm mạnh mẽ giữa mọi người với
nhau và họ phấn đấu để giữ nhân viên của mình được hạnh phúc. Lợi ích đáng kể
thu được ở đây chính là sự trung thành của nhân viên. Phong cách này cũng có tác
dụng tích cực về truyền thông vì những người hợp tính nhau trao đổi với nhau rất
nhiều, họ chia sẻ cảm xúc, truyền cảm hứng cho nhau. Với phong cách lãnh đạo
này, tính linh hoạt cũng được tăng lên do nhà lãnh đạo “hợp tác” giống như một
người chủ gia đình, ông đặt ra quy định nhưng không áp đặt luật lệ một cách cứng
nhắc, ông để mọi người tự do thực hiện công việc của mình theo cách mà họ cho là
hiệu quả nhất.
Nhà lãnh đạo “hợp tác” biết cách tạo động lực cho nhân viên thông qua sự công
nhận thành tích và khen thưởng kịp thời. Các nhân viên của họ nhận được phản hồi
tích cực về những nỗ lực của mình ngày từng ngày, thay vì chỉ có duy nhất một
cuộc đánh giá thành tích thường niên như những trường hợp thông thường khác.
Họ là bậc thầy trong việc mang lại cảm giác gần gũi, họ có thể yêu cầu báo cáo
thông qua một buổi ăn chung hoặc khi cần ăn mừng chiến thắng, họ sẽ mang đến
một chiếc bánh để cả đội cùng chia sẻ niềm vui. Họ quả là thiên tài trong việc xây

dựng các mối quan hệ tự nhiên.
Joe Torre, trái tim và linh hồn của đội New York Yankees, là một nhà lãnh đạo
“hợp tác” điển hình. Trong giải đấu quốc tế năm 1999, Torre đã hỗ trợ tâm lý đắc
lực cho các cầu thủ của đội mình trước áp lực nặng nề của cuộc đấu. Trong cả mùa
giải dài, ông ca ngợi Scott Brosius, người cầu thủ đã vượt qua sự đau buồn về cái
chết của cha anh để ở lại thi đấu cùng đội. Tại buổi tiệc mừng kết thúc trận đấu giải
cuối cùng của đội, ông cũng đã tuyên dương O’Neill và gọi anh là “chiến binh”
như một sự công nhận cho cuộc đấu tranh tư tưởng tuyệt vời của anh. Vào buổi
sáng đó, ngay trước khi trận đấu diễn ra, O’Neill nhận được tin cha anh qua đời.
Mặc dù vậy, O’Neill vẫn lựa chọn tiếp tục vào sân thi đấu và anh chỉ bật khóc vào
thời điểm trận đấu kết thúc. Torre cũng sử dụng ánh đèn sân khấu của lễ ăn mừng
chiến thắng để ca ngợi hai cầu thủ khác. Bằng cách đó, ông đã gửi một thông điệp
rõ ràng cho đội bóng và cho chủ sở hữu của câu lạc bộ rằng các cầu thủ là vô giá,
nếu phải để mất họ thì đó là một sự mất mát vô cùng lớn lao.
Với chức vụ của mình, nhà lãnh đạo “hợp tác” vẫn có thể chia sẻ cảm xúc cá nhân
với người của ông. Cũng như Torre đã không ngần ngại bày tỏ sự lo lắng về tình
trạng cận kề cái chết của người anh trai đang đợi ghép tim với các cầu thủ. Ông
cũng chia sẻ thẳng thắn với đội về căn bệnh ung thư tuyến tiền liệt của mình.
Phong cách lãnh đạo “hợp tác” nhìn chung là có tác động tích cực lên tất cả các
khía cạnh của môi trường tổ chức và các nhà lãnh đạo nên sử dụng nó khi muốn
xây dựng một đội ngũ hòa hợp, tinh thần đồng đội, cải thiện cách truyền đạt thông
tin và gầy dựng lại niềm tin đã mất. Ví dụ, một vị Giám đốc Điều hành trong cuộc
nghiên cứu của chúng tôi đã được thuê để thay thế cho một vị lãnh đạo tàn nhẫn
trước đó. Cựu lãnh đạo này đã đặt ra hạn mức tín dụng cho mỗi nhân viên và tìm
mọi cách để họ phải đối đầu với nhau trong công việc. Nỗ lực của ông đã hoàn toàn
thất bại và để lại hậu quả sau lưng là một đội ngũ mệt mỏi và nghi ngờ lẫn nhau.
Để khắc phục tình trạng này, lãnh đạo mới đã không ngại ngần bày tỏ sự trung thực
của mình và tiến hành gầy dựng lại các mối quan hệ. Vài tháng sau đó, bà đã tạo
nên một không khí hoàn toàn mới tràn đầy năng lượng và sự gắn kết.
Bất kể những lợi ích vừa kể trên, phong cách lãnh đạo “hợp tác” không nên được

sử dụng một mình. Vì nó hoàn toàn có thể tạo nên một nhóm thất bại nếu quá lạm
dụng lời khen mà không đưa ra những lời khuyên bảo, chỉ dẫn để các nhân viên cải
thiện bản thân. Khi các nhân viên cần một đường lối rõ ràng để vượt qua các thử
thách phức tạp, các nhà lãnh đạo “hợp tác” thường để nhân viên tự tìm hướng đi
riêng hơn là định hướng cho họ. Có lẽ đó là lý do tại sao nhiều nhà lãnh đạo “hợp
tác”, kể cả Torre, sử dụng phong cách lãnh đạo này kết hợp với lãnh đạo “cầm
quyền”. Lãnh đạo “cầm quyền” đề ra tầm nhìn, đặt ra những chuẩn mực và cho mọi
người thấy công việc của họ đang tiến gần đến mục tiêu chung của tổ chức như thế
nào. Lần lượt sử dụng cả hai phong cách “hợp tác” và “cầm quyền”, bạn sẽ có một
phong cách kết hợp rất hiệu quả.
4. Phong cách “dân chủ”:
Sơ Mary vận hành hệ thống trường học Công giáo trong một khu đô thị rộng lớn.
Có một ngôi trường trong hệ thống hoạt động không tốt nhiều năm liền, vì nó là
ngôi trường tư duy nhất nằm trong khu phố nghèo và Tổng Giám mục không còn
đủ sức giữ cho nó tiếp tục hoạt động nữa. Khi nhận được lệnh đóng cửa ngôi
trường đó, thay vì ngay lập tức thực hiện, Sơ Mary đã triệu tập một cuộc họp với
tất cả giáo viên và nhân viên của trường. Sơ đã giải thích chi tiết về cuộc khủng
hoảng tài chính và trưng cầu ý kiến của họ để có thể giữ lại ngôi trường hoặc
những công việc phải chuẩn bị để đóng cửa trường nếu như bắt buộc phải thế. Sơ
Mary đã dành nhiều thời gian của mình tại cuộc họp chỉ để lắng nghe.
Sơ đã làm tương tự như vậy tại các cuộc họp sau đó với những bậc phụ huynh và
cộng đồng. Sau hai tháng, kết quả thu được là mọi người đều đồng lòng đóng cửa
ngôi trường. Một kế hoạch đã được thực hiện để chuyển những sinh viên hiện tại
sang các trường khác trong cùng hệ thống Công Giáo. Ta có thể thấy, kết quả cuối
cùng vẫn là đóng cửa ngôi trường, dù cho Sơ Mary có họp hỏi ý kiến mọi người
hay tự quyết định đi chăng nữa. Nhưng điều đáng chú ý ở đây là cách làm của Sơ
Mary đã ngăn chặn được vô số những phản ứng tiêu cực hoàn toàn có thể xảy ra.
Sơ đã khiến mọi người hiểu rằng dù họ có thương tiếc ngôi trường đến đâu đi nữa
cũng không còn cách nào khác để cứu vãn. Không một ai phản đối quyết định này.
So sánh với trường hợp của một linh mục đứng đầu một trường Công giáo trong

cuộc nghiên cứu của chúng tôi. Ông cũng nhận được lệnh đóng cửa và làm theo
yêu cầu đó. Hậu quả thật kinh khủng: phụ huynh khởi kiện, giáo viên và phụ huynh
phong toả trường học, và các tờ báo địa phương đăng tin chống lại quyết định đó.
Ông đã phải mất một năm trời để giải quyết các tranh chấp trước khi có thể chính
thức đóng cửa.
Trường hợp của Sơ Mary là một ví dụ điển hình cho phong cách lãnh đạo “dân
chủ” và những lợi ích của nó. Nhà lãnh đạo “dân chủ” thu phục lòng tin, sự tôn
trọng và cam kết của mọi người thông qua việc dành thời gian để lắng nghe. Họ để
người lao động được có tiếng nói trong các quyết định liên quan đến mục tiêu
chung, qua đó nâng cao sự linh động và tinh thần trách nhiệm. Có thể nói, những
người hoạt động trong một hệ thống dân chủ có xu hướng rất thực tế về những việc
có thể và không thể thực hiện được, vì họ được tự do có ý kiến, được trao quyền
góp ý thiết lập mục tiêu và các tiêu chuẩn đánh giá thành công của chính họ và của
tổ chức.
Phong cách “dân chủ” cũng có nhược điểm là tác động của nó đến môi trường
không cao như các phong cách khác. Nó còn có thể khiến xung đột leo thang khi
mọi người không thống nhất được ý kiến trong một cuộc họp và dẫn đến nhiều
cuộc họp khác nữa. Một số nhà lãnh đạo “dân chủ” sử dụng phong cách này để đưa
ra những quyết định quan trọng, với hy vọng rằng nhiều ý kiến đóng góp sẽ mang
lại một cái nhìn sâu sắc hơn về sự việc. Trên thực tế, mọi thứ lại kết thúc trong bối
rối và mất định hướng.
Vậy khi nào thì phong cách này có hiệu quả tốt nhất? Đó là khi một nhà lãnh đạo
đã có sẵn tầm nhìn nhưng chưa chắc chắn về lựa chọn tốt nhất và cần sự góp ý từ
những nhân viên có khả năng, phong cách này sẽ giúp họ có thêm những ý tưởng
mới để thực hiện nó.
Phong cách “dân chủ” ít hiệu quả hơn khi nhân viên không có đủ thẩm quyền hoặc
họ không đủ thông tin để có thể đưa ra lời khuyên và nó gần như không phù hợp để
sử dụng trong hoàn cảnh khủng hoảng. Lấy trường hợp của một Giám đốc Điều
hành Công ty máy tính đang bị đe doạ nghiêm trọng bởi những biến động trên thị
trường. Ông luôn tìn sự đồng thuận về những việc cần làm, như bổ nhiệm uỷ ban

để xem xét tình hình về việc mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh, hoặc về lý
do nhu cầu của khách hàng thay đổi. Khi thị trường công nghệ đột ngột thay đổi, vị
Giám đốc đó bị Hội đồng Quản trị thay thế trước khi ông kịp tổ chức một uỷ ban
khác để xem xét tình hình. Giám đốc Điều hành mới, trong tháng làm việc đầu tiên
của mình đã sử dụng kết hợp phong cách “dân chủ”, “hợp tác” và chủ yếu dựa vào
phong cách “cầm quyền” để cải thiện tình hình.
5. Phong cách “dẫn đầu”
Đây cũng một trong kho tàng các phong cách lãnh đạo, tuy nhiên, không như
những gì chúng ta mong đợi, phong cách này cần được dùng một cách thận trọng.
Điểm nổi bật của nó thoáng nghe qua thì rất đáng ngưỡng mộ. Những nhà lãnh đạo
“dẫn đầu” luôn đặt ra những chuẩn mực rất cao và họ thường lấy bản thân mình ra
để minh họa. Họ luôn bị ám ảnh bởi việc phải làm mọi thứ tốt, tốt hơn nữa, nhanh
hơn nữa, và họ yêu cầu mọi người xung quanh cũng phải làm được như họ. Họ
thường nhanh chóng chỉ ra những điểm yếu kém của người khác và đòi hỏi cao
hơn, nếu như người đó không đáp ứng được, anh ta sẽ bị thay thế ngay. Bạn có thể
nghĩ cách này giúp cải thiện hiệu quả công việc, nhưng không hẳn như vậy.
Trên thực tế, phong cách này hủy hoại môi trường tổ chức. Người lao động cảm
thấy quá tải bởi những đòi hỏi của lãnh đạo và tinh thần bị sụt giảm. Hướng dẫn
thực hiện công việc luôn có sẵn trong đầu của các vị lãnh đạo này, nhưng họ không
nêu nó ra một cách rõ ràng mà luôn mong nhân viên tự biết phải thực hiện như thế
nào. Nếu để họ phải nói ra, điều đó có nghĩa là nhân viên đã làm sai và người đó
không phù hợp cho công việc. Với cách lãnh đạo này, nhân viên cảm thấy không
được cấp trên tin tưởng, không được chủ động thực hiện công việc theo cách mình
muốn. Sự linh hoạt và ý thức trách nhiệm dần biến mất, thay vào đó là thái độ làm
việc vì nhiệm vụ và công việc trở thành một thói quen nhàm chán.
Về mặt khen thường, lãnh đạo “dẫn đầu” thường không có thói quen phản hồi về
chất lượng của công việc mà mọi người đang làm. Thậm chí, họ còn sẵn sàng nhảy
vào giải quyết bất cứ khi nào cảm thấy nhân viên đang chậm trễ. Nếu một ngày nào
đó lãnh đạo “dẫn đầu” đi vắng, mọi người sẽ cảm thấy mất phương hướng vì vốn
đã quá quen với việc có người đặt sẵn những quy tắc. Hậu quả là sự cam kết của

nhân viên ngày càng giảm vì dưới sự lãnh đạo “dẫn đầu”, mọi người thấy không có
vị trí cho những nỗ lực của mình trong bức tranh tổng thể.
Hãy cùng lấy trường hợp của Sam làm ví dụ cho phong cách “dẫn dầu”. Sam là nhà
hóa học làm việc trong bộ phận R&D của một Công ty dược phẩm lớn. Chuyên
môn tuyệt vời của Sam khiến anh trở thành ngôi sao của Công ty, và là nơi mà mọi
người tìm đến mỗi khi cần sự hỗ trợ. Sam nhanh chóng được cất nhắc lên vị trí
trưởng nhóm phát triển sản phẩm mới, đồng đội trong nhóm của Sam cũng là
những nhà khoa học tài năng và năng động như anh. Sam đã thể hiện vai trò lãnh
đạo nhóm thông qua việc lấy chính mình làm hình mẫu về cách làm việc khoa học
dưới áp lực thời hạn khắc nghiệt và anh chỉ tiết lộ thông tin khi thật cần thiết. Kết
quả là nhóm của anh hoàn thành nhiệm vụ trong một thời gian kỷ lục.
Nhưng đến lúc Sam được bổ nhiệm phụ trách cả một bộ phận R&D, anh bắt đầu
gặp khó khăn. Vị trí mới yêu cầu Sam phải thường xuyên truyền đạt tầm nhìn, phối
hợp thực hiện các dự án, phân chia trách nhiệm và giúp nhân viên phát triển. Nghĩ
rằng nhân viên không thể làm việc tốt như mình, Sam trở thành một nhà quản lý vi
mô, anh bị ám ảnh bởi từng chi tiết. Thay vi tin tưởng, hướng dẫn và giúp đỡ nhân
viên phát triển, Sam lao vào làm việc ngày đêm không nghỉ, kể cả những ngày cuối
tuần khi anh tự làm thay phần việc của một trưởng nhóm phát triển vì thấy anh này
lúng túng trong công việc. Cuối cùng, để cứu Sam, Sếp của anh đã đề nghị anh trở
lại công việc cũ là phụ trách nhóm phát triển sản phẩm.
Phong cách “dẫn đầu” không phải lúc nào cũng là một thảm họa. Cách tiếp cận của
Sam hoạt động tốt trong trường hợp tất cả các nhân viên đều là những người năng
động, có năng lực và cần ít sự chỉ dẫn hoặc hợp tác. Ví dụ, nó có tác dụng khi lãnh
đạo trong những lĩnh vực chuyên môn cao như trong các ngành nghiên cứu phát
triển hoặc trong lĩnh vực pháp lý. Một đội ngũ tài năng dưới sự dẫn dắt của vị lãnh
đạo dẫn đầu sẽ luôn thực hiện công việc đúng hạn, thậm chí còn hoàn thành sớm
hơn hạn định.
6. Phong cách “huấn luyện”:
Doanh số bán hàng của một đơn vị sản phẩm của Công ty máy tính toàn cầu bị sụt
giảm mạnh, từ mức đang gấp đôi so với đối thủ cạnh tranh xuống chỉ còn một nửa.

Vì vậy, Lawrence, Giám đốc bộ phận sản xuất đã quyết định đóng cửa đơn vị kinh
doanh thua lỗ, sắp xếp lại nhân sự và các sản phẩm. Khi nghe tin đó, Jame, người
đứng đầu đơn vị trên đã quyết định vượt quyền quản lý trực tiếp của mình và báo
cáo lên Tổng Giám đốc Công ty.
Lawrence đã làm gì? Thay vì nổi giận với James, ông ngồi xuống trao đổi với
James về quyết định của mình và cả về tương lai của James nữa. Ông giải thích cho
James hiểu rằng việc chuyển đến bộ phận mới sẽ giúp James phát triển kỹ năng
mới, rèn luyện khả năng lãnh đạo và còn giúp anh hiểu thêm về tình hình kinh
doanh của Công ty nữa.
Lawrence đã hành xử giống như một cố vấn của James hơn là Sếp của anh. Ông
lắng nghe những lo lắng và hy vọng của James rồi chia sẻ những quan điểm của
mình. Ông bày tỏ niềm tin rằng James đã làm công việc hiện tại quá lâu rồi, đây
cũng là công việc duy nhất của James tại Công ty từ trước đến giờ. James hoàn
toàn có thể tỏa sáng trong vai trò mới.
Biết rằng Tổng Giám đốc chưa hoàn toàn ủng hộ ý định đóng cửa và James vẫn
chưa có cơ hội gặp được ông ấy, Lawrence đã dành thời gian huấn luyện cho James
về cách trình bày trường hợp của anh trong buổi họp sắp tới. “Anh không có nhiều
cơ hội để gặp được Tổng Giám đốc, do đó hãy chắc chắn rằng anh gây được ấn
tượng với ông bới sự chu đáo của mình”. Lawrence khuyên James không nên bào
chữa mà hãy tập trung vào tình hình kinh doanh của đơn vị. “Nếu như anh khiến
ông nghĩ rằng anh ở đây vì danh tiếng của chính anh thì ông ta sẽ ném anh ra cửa
còn nhanh hơn khi anh bước vào”. Ông khuyến khích James viết ra những ý tưởng
của anh vì các Tổng Giám đốc luôn đánh giá cao việc đó.
Tại sao Lawrence lại huấn luyện cho James thay vì trách mắng anh? “James là một
chàng trai tốt, rất tài năng và đầy triển vọng. Tôi không muốn điều này làm ảnh
hưởng đến sự nghiệp của James. Tôi muốn anh ấy ở lại Công ty, tôi muốn anh ấy
làm được việc, tôi muốn anh ấy học hỏi, tôi muốn anh ấy được hưởng quyền lợi và
trưởng thành. Chỉ vì anh ấy hơi nóng vội không có nghĩ là anh ta đáng ghê sợ”,
Lawrence giải thích cho chúng tôi.
Hành động của Lawrence minh họa cho phong cách “huấn luyện” tuyệt vời. Nhà

lãnh đạo “huấn luyện” giúp nhân viên xác định được những điểm mạnh, điểm yếu
của bản thân, sau đó giúp gắn kết chúng với những nguyện vọng nghề nghiệp và cá
nhân sao cho phù hợp.Họ khuyến khích nhân viên thiết lập những mục tiêu lâu dài,
sau đó giúp nhân viên lập ra những kế hoạch để từng bước đạt được chúng.
Hành động của Lawrence minh họa cho phong cách “huấn luyện” tuyệt hảo. Lãnh
đạo “huấn luyện” giúp nhân viên xác định điểm mạnh và điểm yếu duy nhất của họ
và gắn chúng với cá nhân và nguyện vọng nghề nghiệp. Họ khuyến khích nhân
viên để thiết lập mục tiêu phát triển lâu dài và giúp họ khái niệm hóa một kế hoạch
để đạt được chúng. Họ đưa ra những thỏa thuận với nhân viên về vai trò và trách
nhiệm của mỗi cá nhân trong việc đề ra những kế hoạch phát triển, cung cấp cho
nhân viên những lời chỉ dẫn và phản hồi phong phú. Lãnh đạo “huấn luyện” xuất
sắc trong việc ủy thác, họ cung cấp cho nhân viên của mình những nhiệm vụ đầy
thử thách bất chấp khả năng công việc đó không được hoàn thành nhanh chóng.
Nói cách khác, họ sẵn sàng chấp nhận thất bại trong ngắn hạn để rèn luyện nhân
viên của mình.
Trong sáu phong cách, nghiên cứu của chúng tôi phát hiện ra đây là phong cách ít
được sử dụng nhất. Nhiều nhà lãnh đạo giải thích rằng trong nền kinh tế thị trường
đầy áp lực hiện nay, họ không có thời gian để làm một công việc chậm chạp và tẻ
nhạt là hướng dẫn nhân viên. Tuy nhiên họ không hiểu rằng họ sẽ chỉ mất thời gian
trong giai đoạn đầu mà thôi. Những nhà lãnh đạo quyết định bỏ qua phong cách
này cũng đã bỏ qua một công cụ mạnh mẽ có tác động tích cực đến không khí và
hiệu quả công việc của tổ chức.
Phải thừa nhận rằng có một nghịch lý trong tác động tích cực của phong cách
“huấn luyện”, đó là nó tập trung chủ yếu vào phát triển năng lực cá nhân hơn là
phát triển hiệu quả của công việc hiện tại. Mặc dù vậy, “huấn luyện” vẫn cải thiện
kết quá. Vì nó đòi hỏi đối thoại thường xuyên, và chính đối thoại đã thúc đẩy bầu
không khí. Khi một nhân viên biết rằng sếp của anh đang dõi theo và thật sự quan
tâm đến những việc anh làm, anh cảm thấy tự tin để thể hiện vì anh biết chắc chắn
là sau đó, anh sẽ nhận được những phản hồi nhanh chóng và có tính xây dựng từ
Sếp. Tương tự thế, sự huấn luyện liên tục đảm bảo mọi người biết được những kỳ

vọng cũng như sự phù hợp của công việc họ đang làm với tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức. Nó ảnh hưởng đến tinh thần trách nhiệm và sự rõ ràng. Về phương
diện cam kết của nhân viên, “huấn luyện” cũng có tác dụng tích cực vì thông điệp
mang đến của nó là “tôi tin vào bạn, tôi đang đầu tư vào bạn và tôi đặt kỳ vọng vào
nỗ lực của bạn”. Với những điều đó, nhân viên thực hiện công việc không chỉ bằng
con tim, mà còn bằng tâm trí và cả tâm hồn họ.
Phong cách “huấn luyện” hoạt động tốt trong nhiều tình huống kinh doanh, nhưng
có lẽ nó hiệu quả nhất khi người nhận “muốn được nhận”. Phong cách “huấn
luyện” đặc biệt tốt cho những nhân viên biết được điểm yếu của chính mình và
mong muốn cải thiện khả năng. Nó cũng tốt trong trường hợp nhân viên nhận ra
được rằng trao dồi những kỹ năng mới đó có thể giúp họ thăng tiến. Nói ngắn gọn
hơn là phong cách lãnh đạo “huấn luyện” đạt hiệu quả tốt nhất với những nhân viên
“muốn được huấn luyện”
Ngược lại, phong cách huấn luyện không có ý nghĩa đối với những nhân viên
không thích học hỏi và không chịu thay đổi cách sống của mình. Và tất nhiên nó
thất bại nếu các nhà lãnh đạo không đủ chuyên môn để hướng dẫn nhân viên. Thực
tế là nhiều nhà quản lý chưa quen hoặc chưa thích nghi được với việc huấn luyện
để tạo động lực cho nhân viên thay vì tạo ra sự sợ hãi hay tỏ ra lãnh đạm như họ
thường làm. Một số Công ty đã nhận ra tác động tích cực của phong cách này và
đang cố gắng đưa nó vào bộ năng lực cốt lõi. Tại một số Công ty, họ dành ra một
phần đáng kể tiền thưởng hàng năm cho những nhà quản lý có khả năng phát triển
nhân viên bộ phận của họ. Tuy thế, nhiều tổ chức vẫn chưa tận dụng hết điểm mạnh
của phong cách lãnh đạo này. Phong cách “huấn luyện” có thể không trực tiếp
mang lại kết quả, nhưng nó cung cấp “công cụ” để đạt được điều đó.
CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO CẦN NHIỀU PHONG CÁCH
Nhiều nghiên cứu, bao gồm cả nghiên cứu này, đã chỉ ra rằng một vị lãnh đạo càng có
nhiều phong cách càng tốt. Các nhà lãnh đạo thuần thục bốn phong cách trở lên – đặc biệt
là phong cách “cầm quyền”, “dân chủ”, “hợp tác” và “huấn luyện” – đạt hiệu quả tốt về
môi trường làm việc và kết quả kinh doanh. Những nhà lãnh đạo hiệu quả biết chuyển đổi
một cách linh hoạt giữa các phong cách lãnh đạo khi cần thiết.

Những nhà lãnh đạo như vậy không áp dụng một cách máy móc phong cách của họ vào tất
cả mọi tình huống mà họ linh hoạt hơn. Họ có một sự nhạy cảm sâu sắc đối với tác động
của những tác nhân khác và biết điều chỉnh hoàn hảo phong cách của mình để đạt được
kết quả cao nhất. Ví dụ, họ là những người có thể nhận ra được trong những phút đầu tiên
của cuộc trò chuyện với một nhân viên, rằng cô có tài nhưng lại đang hoạt động kém hiệu
quả do mất tinh thần trước một người Sếp quản lý theo kiểu “độc đoán” và không có khả
năng cảm thông. Họ biết được trong trường hợp này, cô chỉ cần một sự khích lệ bằng việc
nhắc cho cô nhớ tầm quan trọng công việc của cô. Hoặc một nhà lãnh đạo khác có thể lựa
chọn cách tiếp thêm nghị lực cho cô thông qua việc hỏi thăm về những hoài bão và khát
vọng của cô rồi tìm cách cải thiện để công việc của cô có nhiều thử thách hơn. Hoặc cuộc
trò chuyện đó có thể giúp cô xác định được là nên từ bỏ hay đổi mới bản thân để tiếp tục.
Lấy trường hợp của Joan làm ví dụ minh họa cho nhà lãnh đạo uyển chuyển trong hành
động. Joan là Giám đốc Điều hành của một Công ty thực phẩm và thức uống toàn cầu,
Joan được bổ nhiệm vào vị trí hiện tại khi đơn vị đó đang trong tình trạng khủng hoảng
nghiêm trọng, không đạt được chỉ tiêu lợi nhuận trong 6 năm gần đây. Tâm trạng đau khổ,
mất niềm tin và oán giận đã lan tràn khắp các nhà quản lý cấp cao. Chỉ thị cho Joan từ trên
rất rõ ràng: hãy thay đổi các bộ phận xung quanh.
Joan đã làm điều đó bằng sự nhanh nhẹn trong việc chuyển đổi các phong cách lãnh đạo
một cách hiếm thấy. Từ ban đầu, cô nhận ra mình có một cơ hội để chứng minh năng lực
lãnh đạo, thiết lập mối quan hệ và tạo dựng sự tin cậy. Cô cũng hiểu rằng việc cần làm đầu
tiên là xác định được những vấn đề tồn đọng, vì vậy Joan lựa chọn lắng nghe ý kiến của
những nhân viên chủ chốt.
Trong tuần làm việc đầu tiên, Joan đã sắp xếp nhiều buổi ăn trưa và ăn tối với từng thành
viên của nhóm quản lý. Joan cố nắm bắt được sự hiểu biết của mỗi cá nhân về tình hình
hiện nay. Nhưng điều đáng nói ở đây là cô không hoàn toàn tập trung vào phán đoán của
họ về vấn đề trên, mà cô cố gắng để hiểu những nhà lãnh đạo về khía cạnh con người
nhiều hơn. Ở đây, Joan đã sử dụng phong cách “hợp tác”: cô khám phá cuộc sống, ước mơ
và khát vọng của họ.
Cô cũng bước vào vai trò “huấn luyện”, tìm nhiều cách để có thể giúp đỡ các thành viên
trong nhóm đạt được điều mong muốn trong sự nghiệp của mình. Ví dụ, khi một người

quản lý – người đã bị phản hồi là một thành viên kém của đơn vị, đã tâm sự lo lắng của
anh với Joan. Anh nghĩ rằng anh đã là một thành viên tốt của nhóm, nhưng anh lại bị ám
ảnh bởi những khiếu nại dai dẳng. Khi Joan nhận ra được đây là một quản lý có tài và là
tài sản quý giá của Công ty, cô đã có một thỏa thuận riêng tư để chỉ cho anh về những thời
điểm mà hành động của anh cản trở mục tiêu của chính anh.
Tiếp theo, Joan tổ chức một cuộc họp dã ngoại theo kiểu một-đối-một trong vòng 3 ngày.
Mục tiêu của cô là xây dựng đội ngũ và tổng hợp tất cả những giải pháp cho vấn đề kinh
doanh của đơn vị. Tại đây, cô khuyến khích mọi người thoải mái bày tỏ những thất vọng
và lo lắng của họ ra ngoài - phong cách “dân chủ” được Joan áp dụng trong cuộc họp này.
Ngày hôm sau, Joan hướng cả nhóm tập trung vào tìm kiếm giải pháp, mỗi người đề ra 03
kiến nghị cụ thể về những việc phải làm. Sau khi tổng kết lại, cả nhóm đều có những đề
xuất giống nhau về các vấn đề ưu tiên cho đơn vị, như cắt giảm chi phí chẳng hạn. Khi
nhóm đã đưa ra kế hoạch hành động cụ thể, Joan chuyển sang phong cách “cầm quyền”,
cô phân công trách nhiệm cụ thể cho từng quản lý và yêu cầu họ cam kết về thành tích của
bộ phận. Ví dụ như bộ phận bán hàng đã giảm giá bán sản phẩm nhưng không làm tăng
sản lượng tiêu thụ được. Giải pháp hiển nhiên là tăng giá bán nhưng do cựu - phó chủ tịch
của phòng bán hàng lúc trước đã quá bối rối và để tình trạng này kéo dài dai dẳng. Do đó,
phó chủ tịch bán hàng mới có trách nhiệm điều chỉnh giá bán để cải thiện tình hình.
Trong những tháng tiếp theo, Joan sử dụng phong cách lãnh đạo “cầm quyền”. Cô liên tục
nhắc nhở từng thành viên về vai trò quan trọng của họ trong việc đạt những mục tiêu. Và
đặc biệt là trong vài tuần đầu tiên thực hiện kế hoạch, Joan nhận thấy sự cấp cần phải
chuyển đổi sang phong cách “độc đoán” để xử lý những trường hợp không có trách nhiệm
trong công việc được giao. Cô bắt buộc phải tàn nhẫn để đảm bảo mọi thứ không bị mất
kỷ luật và sự tập trung.
Kết quả thế nào? Mọi khía cạnh của môi trường được cải thiện, con người đổi mới. Họ nói
về tầm nhìn của đơn vị và đưa ra những cam kết mới, rõ ràng hơn. Thành tích cho phong
cách lãnh đạo uyển chuyển của Joan được đã được minh chứng: chỉ sau bảy tháng, lợi
nhuận đơn vị của cô đạt được vượt 5 triệu đô so với kế hoạch của cả năm.
RÈN LUYỆN BỔ SUNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Vài nhà lãnh đạo hội tụ cả sáu phong cách trên nhưng lại ít khi biết khi nào và làm thế nào

để sự dụng chúng. Trên thực tế, khi chúng tôi đưa kết quả nghiên cứu vào các tổ chức, câu
trả lời phổ biến mà chúng tôi nhận được là “Nhưng tôi chỉ có hai trong số đó” và “Tôi
không thể sử dụng hết các phong cách như vậy, vì nó trông không được tự nhiên”.
Họ có cảm giác như vậy cũng là điều dễ hiểu, trong một số trường hợp, giải pháp cho việc
này khá đơn giản. Các nhà lãnh đạo có thể xây dựng một đội ngũ mà các thành viên còn
lại có thể bổ sung những phong cách cô thiếu. Lấy trường hợp của một Phó Chủ tịch sản
xuất, cô vận hành thành công nhà máy sản xuất toàn cầu phần lớn thông qua việc sử dụng
phong cách “hợp tác”. Cô liên tục gặp gỡ các quản lý nhà máy, chia sẻ những lo lắng của
họ và cho họ thấy cô thật sự quan tâm đến họ. Cô giao việc quản lý chiến lược bộ phận
cho một quản lý hiểu biết sâu sắc về công nghệ mà cô tin cậy, phân quyền cho một đồng
nghiệp lão luyện phong cách “cầm quyền” quản lý các chuẩn mực hiệu quả. Cô cũng bổ
sung vào đội ngũ một người thuộc phong cách “dẫn đầu” để đồng hành cùng cô trong
những chuyến viếng thăm nhà máy.
Một trong những điều tôi muốn nói đến ở đây là cách để các nhà lãnh đạo mở rộng kho
tàng phong cách lãnh đạo của họ. Để làm được như vậy, đầu tiên họ phải hiểu được họ
đang thiếu thành phần nào trong bộ năng lực trí tuệ cảm xúc, sau đó họ phải rèn luyện cần
mẫn để tăng cường khả năng đó.
Ví dụ một nhà lãnh đạo “hợp tác”có thế mạnh trong ba năng lực trí tuệ cảm xúc: đồng
cảm, xây dựng quan hệ và giao tiếp. Đồng cảm – hiểu được cảm giác con người tại một
thời điểm – cho phép nhà lãnh đạo “hợp tác”đáp ứng được đúng mong muốn của người
lao động và tạo dựng mối quan hệ. Các nhà lãnh đạo “hợp tác”cũng rất tự nhiên trong việc
xây dựng những mối quan hệ mới cũng như việc nuôi dưỡng nó. Cuối cùng, các nhà lãnh
đạo “hợp tác” tuyệt vời thuần thục trong giao tiếp với con người, đặc biệt trong việc nói
đúng điều cần nói hoặc thể hiện những cử chỉ phù hợp trong từng thời điểm.
Vì vậy, nếu bạn chủ yếu là một nhà lãnh đạo “dẫn đầu” muốn sử dụng được phong cách
“hợp tác” thường xuyên hơn, bạn cần phải nâng cao khả năng đồng cảm cũng như kỹ năng
xây dựng mối quan hệ và giao tiếp hiệu quả. Một ví dụ khác, một nhà lãnh đạo “cầm
quyền” muốn trang bị thêm phong cách lãnh đạo “dân chủ” sẽ cần cải thiện khả năng hợp
tác và giao tiếp. Lời khuyên nghe có vẻ đơn giản, kiểu như “hãy thay đổi chính mình”.
Đúng vậy, tăng cường thông minh cảm xúc hoàn toàn có thể luyện tập được.

LÃNH ĐẠO – MỘT MÔN KHOA HỌC NHIỀU HƠN LÀ NGHỆ THUẬT
Cũng giống như làm cha mẹ, lãnh đạo chưa bao giờ là một môn khoa học chính xác.
Nhưng nó cũng không quá bí ẩn cho những người thực hành nó. Trong những năm gần
đây, nhiều nghiên cứu đã giúp các bậc cha mẹ hiểu được các yếu tố di truyền, tâm lý cũng
như hành vi có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của họ. Với nghiên cứu mới của chúng
tôi, các nhà lãnh đạo cũng có được một hình ảnh rõ ràng hơn về những điều họ cần để lãnh
đạo hiệu quả. Và có lẽ quan trọng nhất, họ có thể biết được cách để đạt được điều họ
muốn.
Môi trường kinh doanh liên tục thay đổi và nhà lãnh đạo phải đáp ứng được điều đó. Họ
phải sử dụng phong cách lãnh đạo của họ như một chuyên gia biết sử dụng đúng biện
pháp tại đúng thời điểm. Kết quả đạt được sẽ là một sự đền đáp xứng đáng.