đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty điện lực nghệ an

i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






ĐINH THỊ PHƯỢNG




ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC NGHỆ AN








LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2013

ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






ĐINH THỊ PHƯỢNG



ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC NGHỆ AN






Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS – TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH



Khánh Hòa - 2013

i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân
viên tại Công ty Điện lực Nghệ An” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết
quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận
văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu
nào khác trước đây.



Vinh, ngày 30 tháng 11 năm 2013
Tác giả luận văn




Đinh Thị Phượng

ii
LỜI CẢM ƠN
Đề tài luận văn thạc sĩ “
Đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên
tại Công ty Điện lực Nghệ An
” được hoàn thành là kết quả của một quá trình học tập,
nghiên cứu và vận dụng những tri thức được học trong suốt 2 năm ở lớp cao học Quản
trị kinh doanh - Trường Đại học Nha Trang với mong muốn góp phần nâng cao công
tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị công tác nói riêng và cho ngành Điện Việt Nam
nói chung.
Kết quả này không chỉ là sự phấn đấu của bản thân mà còn có sự trợ giúp của
các thầy, cô Trường Đại học Nha Trang đã hết lòng tận tụy, truyền đạt những kiến
thức quý báu trong suốt thời gian học tại Trường.
Xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:
- Các thầy, cô Trường Đại học Nha Trang, đặc biệt là Phó giáo sư - Tiến sỹ
Nguyễn Thị Kim Anh đã tận tình hướng dẫn phương pháp nghiên cứu khoa học và nội
dung đề tài.
- T
ất cả đồng nghiệp tại Công ty Điện lực Nghệ An đã giúp tôi trả lời bảng câu
hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của
luận văn này.
- Cán bộ, chuyên viên Phòng Tổ chức Lao động và các phòng chức năng Công
ty có liên quan đã cung cấp số liệu.

- Lãnh đạo Công ty Điện lực Nghệ An đã tạo điều kiện cho tôi theo học khóa
học này.
Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình, các anh chị đồng nghiệp, bạn bè đã
hết lòng động viên tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả



Đinh Thị Phượng


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC
iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU vi
DANH MỤC HÌNH VẼ viii
TÓM TẮT 1
MỞ ĐẦU 2
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7
1.1. Khái niệm về mức độ thỏa mãn trong công việc 7
1.2. Sự cần thiết phải đo lường sự thỏa mãn đối với công việc 8
1.3. Các học thuyết về sự thỏa mãn công việc của người lao động 10
1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (Maslow’s Hierarchy of Needs) 10
1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Herzberg’s Two-Factor Theory) 12
1.3.3. Thuyết công bằng của Adam (Adams's Equity Theory) 13
1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (Expectancy Theory) 14

1.3.5. Thuyết ERG của Alderfer (Alderfer’s ERG Theory) 15
1.3.6. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (Job Characteristis Theory) 16
1.3.7. Thuyết thành tựu của McClelland 17
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc 17
1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết 22
1.5.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 22
1.5.2. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với các thành phần công việc 23
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
2.1. Thiết kế nghiên cứu 25
2.1.1. Mẫu nghiên cứu 25
2.1.2. Phương pháp nghiên cứu 25
2.1.3. Quy trình nghiên cứu 29
2.2. Nghiên cứu chính thức 29
2.2.1. Thiết kế phiếu khảo sát 29
2.2.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo 30
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 32
3.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Điện lực Nghệ An 32
iv
3.1.1. Mô hình tổ chức, lịch sử hình thành và phát triển 32
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Nghệ An 33
3.1.3. Tình hình kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty 34
3.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực 35
3.1.5. Thực trạng của Công ty Điện lực Nghệ An và vấn đề cần giải quyết 35
3.2. Mô tả dữ liệu thu thập được 36
3.2.1. Theo giới tính 36
3.2.2. Theo độ tuổi 37
3.2.3. Theo trình độ học vấn, chuyên môn 37
3.2.4. Theo đơn vị công tác 38
3.2.5. Theo thu nhập 38
3.2.6. Theo thâm niên làm việc 38

3.3. Làm sạch và xử lý dữ liệu 39
3.4. Đánh giá thang đo 39
3.4.1. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 40
3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 45
3.5. Mô hình điều chỉnh 51
3.5.1. Nội dung điều chỉnh 51
3.5.2. Các giả thuyết cho mô hình điều chỉnh 51
3.6. Kiểm định các yếu tố của mô hình 53
3.6.1. Kiểm định hệ số tương quan 53
3.6.2. Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết 55
3.7. Kết quả đo lường về sự thỏa mãn với công việc của nhân viên Công ty Điện lực
Nghệ An 68
3.7.1. Kết quả đánh giá về “Tiền lương và phúc lợi” 68
3.7.2. Kết quả đánh giá về “Bản chất công việc” 69
3.7.3. Kết quả đánh giá về “Đánh giá thực hiện công việc” 70
3.7.4. Kết quả đánh giá về Mức độ thỏa mãn chung 71
CHƯƠNG IV: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 72
4.1. Tóm tắt nghiên cứu 72
4.2. Kết quả nghiên cứu 72
4.2.1. Mô hình đo lường 73
v
4.2.2. Mô hình lý thuyết 74
4.2.3. Kết quả đo lường sự thỏa mãn với công việc của nhân viên Công ty Điện lực
Nghệ An 74
4.3. Những kiến nghị nhằm nâng cao sự hài lòng với công việc của nhân viên Công ty
Điện lực Nghệ An 77
4.3.1. Tiền lương và phúc lợi 77
4.3.2. Bản chất công việc 79
4.3.3. Đánh giá thực hiện công việc 80
4.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 80

4.4.1. Hạn chế của đề tài 80
4.4.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO 83
PHỤ LỤC 86


vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên 12
Bảng 1.2: Tổng hợp về các yếu tố có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc 21
Bảng 2.1: Diễn đạt và mã hóa thang đo 30
Bảng 3.1: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 36
Bảng 3.2: Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 37
Bảng 3.3: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn, chuyên môn 37
Bảng 3.4: Bảng phân bố mẫu theo đơn vị công tác 38
Bảng 3.5: Bảng phân bố mẫu theo thu nhập 38
Bảng 3.6: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên làm việc 38
Bảng 3.7: Cronbach’s Alpha của thang đo “bản chất công việc” 40
Bảng 3.8: Cronbach’s Alpha của thang đo “bản chất công việc” (xử lý lại) 41
Bảng 3.9: Cronbach’s Alpha của thang đo “cơ hội đào tạo và thăng tiến” 41
Bảng 3.10: Cronbach’s Alpha của thang đo “cơ hội đào tạo và thăng tiến”(xử lý lại) 41
Bảng 3.11: Cronbach’s Alpha của thang đo “lãnh đạo” 42
Bảng 3.12: Cronbach’s Alpha của thang đo “lãnh đạo” (xử lý lại) 42
Bảng 3.13: Cronbach’s Alpha của thang đo “đồng nghiệp” 42
Bảng 3.14: Cronbach’s Alpha của thang đo “tiền lương” 43
Bảng 3.15: Cronbach’s Alpha của thang đo “tiền lương” (xử lý lại) 43
Bảng 3.16: Cronbach’s Alpha của thang đo “môi trường làm việc” 43
Bảng 3.17: Cronbach’s Alpha của thang đo “đánh giá thực hiện công việc” 44
Bảng 3.18: Cronbach Alpha của thang đo “phúc lợi” 44

Bảng 3.19: Cronbach Alpha của thang đo “sự thỏa mãn chung” 44
Bảng 3.20: Bảng tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần thang đo sự thỏa mãn 45
Bảng 3.21: Bảng hệ số KMO and Bartlett's Test của các nhân tố tác động 46
Bảng 3.22: Bảng ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA 46
Bảng 3.23: Tổng phương sai giải thích 48
Bảng 3.24: Bảng hệ số KMO and Bartlett's Test của các nhân tố tác động KMO and
Bartlett's Test 50
Bảng 3.25: Bảng ma trận nhân tố
Component Matrix
a
50
Bảng 3.26: Tổng phương sai giải thích Total Variance Explained 50
Bảng 3.27: Ma trận hệ số tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc 53
vii
Bảng 3.28. Hệ số xác định R-Square 56
Bảng 3.29: Kiểm định đa cộng tuyến 57
Bảng 3.30: Kết quả phân tích phương sai 58
Bảng 3.31. Hệ số xác định R-Square (xử lý lại) 58
Bảng 3.32: Kiểm định đa cộng tuyến (xử lý lại) 59
Bảng 3.33: Kết quả phân tích phương sai 59
Bảng 3.34: 63
Bảng 3.35: 64
Bảng 3.36: 65
Bảng 3.37: 66
Bảng 3.38: 66
Bảng 3.39: 67
Bảng 3.40: 67
Bảng 3.41: Thống kê mô tả thang đo “Tiền lương và phúc lợi” 68
Bảng 3.42: Thống kê mô tả thang đo “Bản chất công việc” 70
Bảng 3.43: Thống kê mô tả thang đo “Đánh giá thực hiện công việc” 70

Bảng 3.44: Thống kê mô tả thang đo “Mức thỏa mãn chung” 71
viii

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Đề xuất mô hình nghiên cứu 23
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 29
Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 51














1
TÓM TẮT
Mục đích của nghiên cứu này là đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn của nhân viên với công việc tại Công ty Điện lực Nghệ An. Từ việc tham khảo
các mô hình nghiên cứu về mức độ thỏa mãn với công việc và các kết quả nghiên cứu
của những tác giả trong và ngoài nước, nghiên cứu nêu ra những yếu tố tác động đến
sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Những yếu tố đó là: Bản chất công việc;
Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Lãnh đạo; Đồng nghiệp; Môi trường làm việc; Tiền

lương; Đánh giá thực hiện công việc; Phúc lợi. Nghiên cứu này đưa ra mô hình lý
thuyết sự thỏa mãn với công việc gồm từ 8 nhân tố trên với 35 biến quan sát cùng với
các giả thuyết cho mô hình đã đề xuất đó.
Phương pháp nghiên cứu sử dụng để xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết
gồm hai bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính
được dùng để khám phá, điều chỉnh và xây dựng mô hình thang đo sự thỏa mãn với
công việc của nhân viên Công ty Điện lực Nghệ An: Các ý kiến của lãnh đạo quản lý
về nhân sự trong Công ty, ý kiến của các nhân viên.
Và nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng bảng câu hỏi điều tra trực tiếp
với một số nhân viên tại Công ty Điện lực Nghệ An, tổng thể nghiên cứu là 200 người
nhằm để kiểm định mô hình thang đo và mô hình lý thuyết. Thang đo các nhân tố đã
được kiểm định bằng phương pháp độ tin cậy Cronbach
’
s Alpha và phân tích nhân tố
khám phá EFA. Mô hình lý thuyết được kiểm định thông qua phân tích hồi quy. Quá
trình phân tích kết quả trong nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua sự hỗ
trợ của phần mềm SPSS 16.0. Sau đó đánh giá thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên
về công việc tại Công ty Điện lực Nghệ An.







2
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Song song với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu về nguồn nhân
lực cũng ngày càng quan trọng hơn. Doanh nghiệp không chỉ chú trọng hơn vấn đề

tuyển chọn đúng người vào đúng vị trí công việc, mà còn phải biết làm hài lòng họ để
làm sao giữ chân nhân viên của mình. Với sự cạnh tranh về mức lương, điều kiện làm
việc, chế độ ưu đãi thu hút nhân viên giữa các doanh nghiệp khác…nhằm làm thỏa
mãn nhân viên, ổn định tình hình nhân sự cho chính doanh nghiệp trở thành vấn đề
được các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm.
Tạo được sự hài lòng công việc cho nhân viên và nâng cao lòng trung thành
trong họ là một tài sản vô hình rất lớn cho doanh nghiệp. Hiểu và áp dụng tốt các biện
pháp tăng động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên hiện có sẽ mang lại những hiệu
quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu tư tiền bạc vào các nỗ lực cải thiện công nghệ
hay cơ sở hạ tầng. Bởi vì, nếu người lao động được thỏa mãn trong công việc thì họ sẽ
làm việc hiệu quả hơn, gắn bó hơn với doanh nghiệp.
Ngành Điện hiện nay đang đóng vai trò quan trọng trong mục tiêu đưa Việt
Nam sớm thoát khỏi tình trạng của một nước đang phát triển và đến năm 2020 trở
thành một nước công nghiệp. Trong những thập niên gần đây đã chứng kiến những sự
tăng trưởng mạnh mẽ của ngành Điện. Sự phát triển đó không những về lượng với
nhiều nhà máy điện mới được xây dựng mà còn phát triển cả về chất như nâng cao
chất lượng truyền tải điện, nâng công suất phát điện, các kỹ thuật mới, công nghệ mới
được áp dụng. Mặc dù vậy, việc thực hiện Quy hoạch điện 6 (2006-2015, có tính đến
2025) có nhiều dự án nguồn điện không kịp tiến độ vì nhiều lý do khác nhau về nguồn
vốn, giải phóng mặt bằng…
Trong khi nền kinh tế phát triển vượt bậc, nhiều khu công nghiệp mới ra đời,
đời sống nhân dân nâng cao sử dụng nhiều thiết bị sinh hoạt hiện đại dẫn đến nhu cầu
về sử dụng điện năng ngày càng tăng rất cao, mà khả năng đáp ứng của Nhà nước
không thể theo kịp. Mặt khác, nguồn điện của nước ta chủ yếu là thủy điện, phụ thuộc
nhiều vào thiên nhiên nên không chủ động trong việc cung cấp điện. Điều đó dẫn tới
tình trạng thiếu điện và ngành Điện phải cắt điện luân phiên để giảm công suất, giảm
sản lượng, gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất và sinh hoạt của nhân dân. Nhân
viên ngành Điện hàng ngày đang phải chịu rất nhiều áp lực từ phía khách hàng sử
dụng điện.
3

Ngoài nhiệm vụ kinh doanh điện năng, ngành Điện đang còn phải thực hiện
nhiệm vụ chính trị đảm bảo cung cấp điện ổn định, an toàn, liên tục với chất lượng cao
nhất; hỗ trợ giá điện cho các vùng miền núi, hải đảo. Giá điện hiện nay chưa theo kịp
với giá điện trên thị trường thế giới, hiệu quả kinh doanh điện năng chưa cao, Nhà
nước đang phải bù lỗ. Vì vậy, tiền lương và các chế độ đãi ngộ nhân viên ngành Điện
không thỏa mãn bằng một số doanh nghiệp khác trên địa bàn hoạt động. Trước những
khó khăn phải đối mặt, Công ty Điện lực Nghệ An đang mất dần đi lực lượng lao động
có trình độ cao, có kinh nghiệm và nắm được mọi thông tin sản xuất - kinh doanh của
Công ty.
Thực trạng khách quan đòi hỏi Nhà nước không thể giữ mãi thế độc quyền và
phải thị trường hoá thị trường điện. Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt lộ trình, các
điều kiện hình thành và phát triển các cấp độ thị trường điện lực tại Việt Nam theo
Luật Điện lực. Theo đó, cấp độ 1 (2005-2014): thị trường phát điện cạnh tranh; cấp độ
2 (2015-2022): thị trường bán buôn điện cạnh tranh; cấp độ 3 (từ sau 2022): thị trường
bán lẻ điện cạnh tranh. Chủ trương đó nhằm mục đích đảm bảo phát triển ngành Điện
bền vững, xóa bỏ bao cấp, tăng quyền lựa chọn nhà cung cấp điện cho khách hàng sử
dụng điện; thu hút vốn đầu tư từ mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước tham gia
hoạt động điện lực, giảm dần đầu tư của Nhà nước cho ngành Điện; tăng cường hiệu
quả hoạt động sản xuất - kinh doanh, giảm áp lực tăng giá điện; đảm bảo cung cấp điện
ổn định, tin cậy và chất lượng ngày càng cao… Nếu triển khai thực hiện tốt thị trường
bán buôn điện và bán lẻ điện cạnh tranh trong tương lai, chắc chắn sẽ nâng cao mức độ
thỏa mãn công việc đối với nhân viên ngành Điện.
Trên thực tế trong những năm gần đây cho thấy sự không thỏa mãn trong công
việc là nguyên nhân lớn nhất khiến các nhân viên rời bỏ Công ty hoặc vẫn ở lại làm
việc nhưng không tâm huyết, nhiệt tình với công việc dẫn đến năng suất lao động thấp.
Do đó, đánh giá mức độ thoả mãn trong công việc của nhân viên là việc làm cần thiết
nhằm giúp Công ty tránh biến động lớn về nhân sự, nâng cao năng suất lao động và để
xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực tốt hơn.
Là một cán bộ đang công tác tại Công ty Điện lực Nghệ An, nhận thức được
tầm quan trọng của việc nâng cao mức độ thỏa mãn đối với công việc của nhân viên sự

tồn tại và phát triển của Công ty phù hợp với điều kiện mới, trên cơ sở những kiến
thức đã được học cùng với việc nghiên cứu thực trạng mức độ thỏa mãn công việc của
4
nhân viên trong Công ty, tôi đã chọn đề tài “Đánh giá mức độ thỏa mãn công việc
của nhân viên tại Công ty Điện lực Nghệ An” làm đề tài luận văn thạc sỹ.
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá mức độ thỏa
mãn công việc của người lao động tại Công ty hiện nay, đồng thời tìm ra các nhân tố
ảnh hưởng đến sự thỏa mãn. Dữ liệu thu được từ 200 người lao động tại Công ty và
thông qua xử lý, phân tích dữ liệu thống kê, nghiên cứu này hy vọng cung cấp cho nhà
quản lý Công ty cái nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có tác động đến sự hài lòng công
việc cho người lao động.
Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học giúp Công ty việc xây dựng, thực thi
những chính sách nhân sự hợp lý, khắc phục những khó khăn trong công tác nhân sự
hiện nay nhằm giữ chân những người lao động phù hợp, đáp ứng nhu cầu phát triển của
Công ty trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu tổng quát của đề tài là đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân
viên tại Công ty Điện lực Nghệ An. Trên cơ sở đó, kiến nghị một số chính sách nhằm
nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực cho Công ty trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại
Công ty.
- Xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc và thang đo sự thỏa mãn công việc chung.
- Xác định mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công
việc của nhân viên tại Công ty.
- Đưa ra một số kiến nghị đối với Công ty nhằm thỏa mãn công việc của nhân
viên tại Công ty trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn của người lao động/ sự gắn bó của họ đối
với tổ chức.
- Khách thể của nghiên cứu là sự hài lòng của nhân viên đang làm việc tại
Công ty Điện lực Nghệ An.
- Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại các phòng, ban chức năng, Điện lực,
Phân xưởng phụ trợ trực thuộc Công ty.
5
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu nói trên, đề tài được thực hiện thông qua
hai bước chính: Nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính và nghiên cứu
chính thức thông qua phương pháp định lượng.
- Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm và
phỏng vấn thử. Bước nghiên cứu này dùng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung mô
hình sự hài lòng của nhân viên cũng như các biến quan sát dùng để đo lường các thành
phần của nó.
- Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua
phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhân viên đang làm việc tại Công ty Điện lực Nghệ
An. Nghiên cứu này dùng để kiểm định mô hình lý thuyết.
Xử lý số liệu: dùng công cụ hỗ trợ từ Excel, SPSS 16.0.
5. Ý nghĩa của đề tài
Dựa trên cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của nhân viên và các nghiên
cứu trước đây có liên quan đã được công bố, nghiên cứu này đã xác định được các
thành phần tác động lên mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên. Với những kết quả
đạt được, đề tài có một số ý nghĩa:
Thứ nhất, nghiên cứu sẽ cho người đọc có được cái nhìn tổng quát về mức độ
thỏa mãn công việc ở các nhân tố, khía cạnh khác nhau và mức độ thỏa mãn công việc
nói chung của nhân viên tại Công ty Điện lực Nghệ An.
Thứ hai,

nghiên cứu đã giúp cho các nhà quản trị điều chỉnh chính sách nhân sự

sao cho phù hợp với thực tế để thỏa mãn sự hài lòng “Khách hàng nội bộ” của mình
với mục tiêu “giữ chân” các khách hàng này gắn bó lâu dài với Công ty bởi vì họ cũng
là một thành phần quan trọng để góp phần làm nên sự vững mạnh của Công ty Điện
lực Nghệ An.
Tuy nhiên, nghiên cứu này được thực hiện trong một thời gian ngắn và nguồn
lực hạn chế. Vì thế, hạn chế trong việc xây dựng các thang đo lường và thiết kế phiếu
câu hỏi. Ngoài ra, các biến đo lường khái niệm nghiên cứu là biến định tính và đa
chiều vì thế việc hiểu đúng nghĩa của nó là rất khó khăn. Hơn nữa, mô hình nghiên cứu
chỉ xem xét tác động của một số yếu tố đến sự thỏa mãn của người lao động. Trong
thực tế có thể có nhiều yếu tố khác nữa góp phần vào việc giải thích sự thỏa mãn của
6
người lao động bên trong tổ chức và cần thiết phải có những nghiên cứu với nhiều đối
tượng hơn, phạm vi rộng hơn. Cuối cùng, nghiên cứu này chưa chỉ ra mối quan hệ
giữa sự thỏa mãn và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Điều này cần thiết phải có
những nghiên cứu tiếp theo để chứng minh mối quan hệ này.
6. Kết cấu luận văn
Mở đầu.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Phân tích và kết quả nghiên cứu.
Chương 4: Kết luận và kiến nghị.

7
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm về mức độ thỏa mãn trong công việc
Cho đến nay, các nghiên cứu ở trong và ngoài nước đã tập trung đề cập rất
nhiều đến khái niệm thỏa mãn trên nhiều góc độ khác nhau. Cụ thể, nhóm các nghiên
cứu khách hàng bên ngoài tập trung vào xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn/ sự hài lòng của khách hàng (Oliver, 1997). Trong khi đó trường phái nghiên cứu
khách hàng bên trong chú trọng đến việc xem xét đến những ảnh hưởng của môi
trường bên trong tổ chức giúp khách hàng nội bộ thỏa mãn/ không thỏa mãn với công
việc hoặc với tổ chức. Nghiên cứu này tiếp cận theo trường phái thứ 2 và xem xét khái
niệm sự thỏa mã trong công việc của người lao động trên nhiều cách tiếp cận khác
nhau. Đặc biệt, nghiên cứu cũng xem xét đến tìm hiểu sự thỏa mãn trong công việc có
thể đo lường ở mức độ chung. Dưới đây là một số khái niệm.
Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động
có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.
Weiss (1976) định nghĩa rằng, thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc
được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Locke (1976) thì cho rằng, thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao
động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.
Quinn và Staines (1979) thì cho rằng, thỏa mãn trong công việc là phản ứng
tích cực đối với công việc.
Theo Spector (1997), sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy
thích công việc của họ và các khía cạnh của công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự
đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ.
Dormann và Zapf (2001) định nghĩa rằng, đó là thái độ thích thú nhất đối với

lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo.
Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng, sự thỏa mãn công việc được định
nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa
trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi
8
trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu
cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức
độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của
người nhân viên đó đối với công việc của mình.
Với các quan điểm về sự thỏa mãn trên, khái niệm về sự thỏa mãn của
Ellickson và Logsdon (2001) là đầy đủ và bao quát hơn cả, vì vậy luận văn sẽ sử dụng
khái niệm này cho nghiên cứu của mình.
1.2. Sự cần thiết phải đo lường sự thỏa mãn đối với công việc
Thứ nhất: Sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động có liên quan đến
tinh thần của con người. Sự thỏa mãn công việc tác động đến các vấn đề như cuộc sống
gia đình, các hoạt động giải trí, nhiều vấn đề cá nhân không giải quyết được hoặc giải
quyết không hợp lý đều gây ra do cá nhân không tìm thấy sự hài lòng đối với công việc
của họ. Trên thế giới có rất nhiều nghiên cứu về mối quan hệ tích cực giữa sự thỏa mãn
của nhân đã cung cấp các bằng chứng phong phú chứng tỏ rằng sự hài lòng đối với
công việc là rất quan trọng đối với đời sống tâm lý và hạnh phúc cá nhân. Vì vậy, đo
lường sự hài lòng trong công việc sẽ giúp nhận ra và cải thiện mối quan hệ tiêu cực
giữa sự căng thẳng đối với công việc với sức khỏe, tinh thần và sự hài lòng đối với
cuộc sống (Nguyễn Văn Thuận, 2010).
Thứ hai
: Những người có cảm giác tích cực về công việc thường có xu hướng
nói tốt về tổ chức của họ cho nhiều người nghe. Khi một công ty được ca ngợi thì
những người giỏi, năng động lại muốn làm việc cho công ty đó. Chính vì vậy công ty
lại có điều kiện thu hút được nhiều người tài. Có thể nói rằng sự hài lòng đối với công
việc có khả năng làm cho cộng đồng có cái nhìn tốt đối với tổ chức, làm lan truyền

thiện ý đối với tổ chức.
Thứ ba
: Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển, trong thời đại công
nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai… quyết định khả năng cạnh
tranh của một công ty. Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh tế
tri thức toàn cầu - nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh. Những
người sở hữu nguồn tri thức, những người lao động giỏi có nhiều chuyên môn khác
nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau, từ người lao động chân tay cho đến kỹ sư, các
9
nhà quản lý… Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá
trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp cũng
như tạo ra nét riêng cho doanh nghiệp.
Thứ tư: Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp - Người lao động giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ
phận cũng như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn cao,
kỹ năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng
suất lao động mà những người lao động, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh
nghiệp thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình thường.
Do đó, nếu người lao động giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng
như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽ thu
được kết quả khả quan.
Thứ năm: Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững - Nguồn lực con
người đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người
dẫn đầu trong nguồn lực quan trọng này, họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như
các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát
triển của doanh nghiệp, là nguồn lực, là cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế
hoạch phát triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa
trên nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và gắn bó của
lực lượng người lao động giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai

thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược
dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn.
Thứ sáu
: Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp - Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay
điều động người lao động mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ
trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo. Công ty phải tốn chi phí tuyển
dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc. Sau đó còn mất một thời gian dài để hoàn
thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc. Vấn
đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp nhà nước với bộ máy quản lý
cồng kềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện sẽ trở thành một vấn đề nan giải.
10
Cuối cùng, sự hài lòng đối với công việc giúp giảm tình trạng lãng công và nghỉ
việc. Trong một xã hội hiện tại mà con người dành phần lớn thời gian cho công việc thì
điều này càng quan trọng hơn. Sự hài lòng đối với công việc quan trọng đối với người
lao động cũng như công ty, sự hài lòng công việc dẫn đến hiệu quả làm việc của cá
nhân nói riêng và công ty nói chung càng cao. Trên thực tế, công việc được đánh giá
không chỉ đơn giản ở số lượng hàng hóa được làm ra, năng suất lao động, lợi nhuận nó
đem lại mà còn ở mức độ hài lòng mà người tham gia nhận được từ nó. Có hài lòng
công việc người lao động sẽ toàn tâm toàn ý cho công việc và trên hết là sự gắn bó đối
với tổ chức (Nguyễn Văn Thuận, 2010).
1.3. Các học thuyết về sự thỏa mãn công việc của người lao động
1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (Maslow’s Hierarchy of Needs)
Abraham Maslow (1943) cho rằng nhu cầu của con người được chia làm năm
cấp bậc, sắp xếp theo hình kim tự tháp, nhu cầu thấp nhất và cần thiết nhất được xếp
dưới đáy của kim tự tháp đó là nhu cầu sinh lý, kế đến là nhu cầu về an toàn, xã hội, tự
trọng và cuối cùng là tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được hài lòng thì nhu
cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
- Nhu cầu bậc thấp:
+ Nhu cầu cơ bản (Physiological Needs)
+ Nhu cầu an toàn (Safety Needs)

+ Nhu cầu xã hội (Social Needs)
- Nhu cầu bậc cao:
+ Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs)
+ Nhu cầu tự hoàn thiện (self-actualization Needs)
-> Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu cho ăn uống, sở thích, sinh họat
-> Nhu cầu an toàn: Nhu cầu an ninh, được bảo vệ và ổn định
-> Nhu cầu xã hội: Nhu cầu về quan hệ, tư cách (affiliation), ý thức sở hữu
(sense of belonging)
-> Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu về danh tiếng (reputation) và được ngưỡng
mộ trong ánh mắt người khác (recognition in the eyes of others)
11
-> Nhu cầu tự hoàn thiện: Đạt được tự hoàn thiện (self-fulfillment) nhờ vào sự
sáng tạo và sử dụng toàn bộ tài năng của con người (full use of one’s talents)
Nhận xét lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow:
- Các nghiên cứu chưa xác nhận được sự tồn tại 5 thứ bậc về nhu cầu con người
một cách chính xác
- Các nhu cầu xuất hiện không theo thứ bậc như Maslow đã đề nghị mà tùy
thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu con
người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức và vị trí địa lý
- Không tìm được bằng chứng để hổ trợ cho lý luận của Maslow: nhu cầu này
được đáp ứng thì sẽ nảy sinh nhu cầu mới cao hơn
- Nhu cầu an toàn được xếp hạng cao hơn nhu cầu tự hoàn thiện ở những quốc
gia như Nhật, Hy lạp
- Nhu cầu xã hội dường như nổi trội hơn ở những quốc gia có tính tập thể như là
Mexico và Pakistan
Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được người lao động
của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên người lao động bằng cách đáp
ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.
Để áp dụng các nhu cầu cấp bậc của Maslow vào trong lý thuyết được đề cập
dưới dạng các biến khác nhau. Như sự hài lòng về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể

được thể hiện ở các biến đo lường sự hài lòng về thu nhập và phúc lợi công ty. Tương
tự, sự hài lòng về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự hài
lòng về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự
chủ nhất định trong đặc điểm công việc. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ,
công ty cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp lễ, kỷ niệm thể hiện ở biến
phúc lợi công ty. Nhu cầu tự thể hiện, ban lãnh đạo cần có cơ chế và chính sách khen
ngợi, tôn vinh sự thành công của cá nhân một cách rộng rãi, được đề bạt nhân sự vào
những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn thể hiện ở biến cơ hội
thăng tiến. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần đuợc khuyến
khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp và được tạo điều kiện để họ tự
phát triển nghề nghiệp.
12
1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Herzberg’s Two-Factor Theory)
Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby Motivation-
Hygiene Theory) được đưa ra bởi nhà tâm lý học Frederick Herzberg vào năm 1966.
Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra phỏng vấn 203
nhân viên kế toán và kỹ sư, được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania.
Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng
rãi. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức
thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và
ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa
mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là
không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công tác còn được gọi
là các nhân tố động viên. Các nhân tố liên quan đến bất mãn còn được gọi là các nhân
tố duy trì hay lưỡng tính.
Bảng 1.1. Các nhân tố duy trì và động viên
Nhân tố duy trì Nhân tố động viên
Các điều kiện làm việc Được ghi nhận đóng góp
Chính sách và cung cách quản trị Sự thành đạt
Lương bổng và các khoản thù lao Sự tiến bộ, thăng tiến

Sự giám sát trong công việc Sự tăng trưởng như mong muốn
Cuộc sống cá nhân Trách nhiệm
Cấp bậc
Cảm giác có công việc ổn định
Đồng nghiệp
(Nguồn: Frederick Herzberg 1966)
Đối với nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó
động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc bất mãn. Trong khi
đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ
chưa chắc có tình trạng thỏa mãn.
13
Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố cũng
đã gây ra khá nhiều tranh cãi. Các chỉ trích tập trung vào hai điểm (1) Thuyết này
không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân và (2) Thuyết này không định nghĩa quan hệ
giữa sự hài lòng và sự động viên. Một số chỉ trích khác cho rằng khi tiến hành nghiên
cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ sư nên không thể
coi là đại diện tốt nhất và kết quả thu được không chính xác.
1.3.3. Thuyết công bằng của Adam (Adams's Equity Theory)
Lý thuyết của Adams (1963) cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận
được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ
ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,
anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ
rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có
hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt
ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân
tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả

công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công
việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc
và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp
với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không
cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và
đạt được kết quả tốt nhất." (Trích từ bài viết "Các lý thuyết tạo động lực" của Hà NT
(
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều
thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai
yếu tố động viên của Frederick Herzberg), thuyết Công bằng của Adams đưa ra những
yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân
viên về công ty và công việc của họ.
14
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân
viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm
việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì
họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt
tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự
hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không
còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có
thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc.
Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công
việc, Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý.
Để làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những gì
nhân viên của bạn đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được.
Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ
năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt
tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân Thành quả

họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương bổng, phúc lợi…) và những
giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được, danh tiếng,
trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công việc .v.v.
Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng
với nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa những
gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận được. Vì chỉ khi nhân viên của bạn
cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao.
Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự
công bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương). Một số khác sẽ giảm tinh thần
làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới.
Thuyết công bằng được áp dụng vào luận văn này khi người lao động không
thể có được sự hài lòng nếu họ nhận thấy bản thân bị đối xử không công bằng từ
vấn đề lương và phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (Expectancy Theory)
Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom, giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh
Yale đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên
15
những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô
hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài
người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968).
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào
để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà

nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một
nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với
nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được
mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu
nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp
vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ
cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích
động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
1.3.5. Thuyết ERG của Alderfer (Alderfer’s ERG Theory)
Năm 1972, Alderfer sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người khẳng định
rằng con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản:
+ Nhu cầu tồn tại (Existence needs)
+ Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs)
+ Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs)
-> Nhu cầu tồn tại: Ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần
-> Nhu cầu giao tiếp: Ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi người