hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực hà tĩnh

i



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





PHẠM CÔNG THÀNH




HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÀ TĨNH






LUẬN VĂN THẠC SĨ





Khánh Hòa – 2013

ii



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





PHẠM CÔNG THÀNH




HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÀ TĨNH





Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐỖ THỊ THANH VINH

Khánh Hòa - 2013

i



LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Hà Tĩnh”, là công trình nghiên cứu và thực hiện của cá nhân tôi với sự
hướng dẫn của TS. Đỗ Thị Thanh Vinh, trên cơ sở các lý thuyết đã học và tìm hiểu
thực tế tại địa phương.
Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong
công trình nghiên cứu nào.
Luận văn tham khảo và sử dụng thông tin được đăng tải trong danh mục tài liệu
tham khảo.
Tác giả luận văn



Phạm Công Thành
ii

LỜI CÁM ƠN

Xin chân thành cám ơn Cô Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hướng dẫn tôi trong
suốt thời gian thực hiện đề tài.
Xin gửi lời cám ơn đến các Thầy Cô khoa Kinh tế đã nhiệt tình giảng dạy và
truyền đạt cho chúng tôi những kiến thức và kinh nghiệm vô cùng quý báu trong suốt
khóa học.
Lòng tri ân sâu sắc nhất xin được gửi đến gia đình những người thân yêu luôn bên
tôi và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi được học tập và là động lực để tôi hoàn thành
luận văn này.
Tác giả luận văn



Phạm Công Thành





iii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CÁM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG v
DANH MỤC SƠ ĐỒ vi
MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP 4
I.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4
I.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 9
I.2.1. Trên thế giới 9
I.2.2. Ở Việt Nam 12
I.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 14
1 4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới 16
1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản 16
I.4.2. Kinh nghiệm của Singapore 17
KẾT LUẬN CHƯƠNG I 18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY ĐIỆN LỰC HÀ TĨNH 19
II.1. Giới thiệu về Công ty Điện lực Hà Tĩnh 19
II.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 19
II.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty 20
II.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Hà Tĩnh 21
II.1.4. Môi trường kinh doanh, thị trường 22
II.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh 25
II.2.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh 25
II.2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh 29
II.3. Điều tra khảo sát ý kiến của nhân viên về các chính sách quản trị nguồn nhân lực
ở Công ty 55
II.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Hà Tĩnh 58
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 59
iv


CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÀ TĨNH 60
III.1. Quan điểm và mục tiêu 60
III.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh , mục tiêu và xu hướng phát triển ngành Điện 60
III.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà
Tĩnh 61
III.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà
Tĩnh 62
III.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực 62
III.3. Một số đề xuất đối với công tác đào tạo 83
III.3.1. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo 84
III.3.2. Kế hoạch đào tạo nâng cao kiến thức 85
III.3.3. Kế hoạch đào tạo nâng cao kỹ năng 86
III.3.3.1. Đào tạo nhóm kỹ năng phát triển chiến lược tổ chức 87
III.3.3.2. Đào tạo nhóm kỹ năng làm việc chuyên môn 87
III.3.3.3. Đào tạo kỹ năng làm việc với người khác 87
III.3.3.4. Đào tạo kỹ năng phát triển cá nhân 88
III.3.4. Các biện pháp hỗ trợ 88
III.3.4.1. Tổ chức đánh giá sau đào tạo 89
III.3.4.2. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng 89
III.4. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên 91
III.5. Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả trong việc trả lương, thưởng 91
III.5.1. Hoàn thiện chế độ tiền lương 92
III.5.2. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị 93
III.5.3. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin 93
III.6. Một số kiến nghị 94
III.6.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước 94
III.6.2. Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam 94
III.6.2. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo 95
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 95
KẾT LUẬN CHUNG 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO i
PHỤ LỤC
iii
v



DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực 8

Bảng 2.1: Tổng sản lượng Điện sản xuất các năm qua 2010-2012 24

Bảng 2.2: Tăng trưởng chiều dài đường dây các loại qua các năm 24

Bảng 2.3: Trạm biến áp 24

Bảng 2.4: Số lượng khách hàng 25

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động SXKD qua các năm của PCHT 25

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2012 của PCHT 26

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PCHT năm 2012 27

Bảng 2.8: Cơ cấu công nhân theo trình độ đào tạo của PCHT năm 2012 28

Bảng 2.9: Tình hình tuyển dụng tại PCHT qua các năm 33

Bảng 2.10: Chất lượng tuyển dụng thông qua trình độ đào tạo tại PCHT qua các năm 34

Bảng 2.11: Các hình thức đào tạo của PCHT 40

Bảng 2.12: Chi phí đào tạo của PCHT 42

Bảng 2.13: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ Công ty Điện lực Hà Tĩnh 43

Bảng 2.14: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong
PCHT 45

Bảng 2.15: Thu nhập của người lao động qua các năm tại PCHT 52

Bảng 2.16: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu 53

Bảng 2.17: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PCHT 56

Bảng 2.18: Nhận xét về đào tạo trong PCHT 56

Bảng 2.19: Kết quả tổng hợp đánh giá về chính sách lương của PCHT 57

Bảng 3.1: Yêu cầu trình độ lao động tối thiểu phải đạt được theo chức danh công việc 76

Bảng 3.2: Trình độ lao động theo chức danh công việc 77

Bảng 3.3: Nhu cầu đào tạo nâng cao kiến thức 78

Bảng 3.4: Biểu tổng hợp năng lực cần đào tạo bổ sung tại Điện lực 81

Bảng 3.5: Biểu tổng hợp kỹ năng cần đào tạo bổ sung 82

vi


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2012 của PCHT 26
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2012 của PCHT 27
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu công nhân theo trình độ đào tạo năm 2012 của PCHT 28



DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PCHT 21
Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PCHT 35
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất 63
Sơ đồ 3.2: Năng lực phát triển chiến lược tổ chức 73
Sơ đồ 3.3: Năng lực làm việc chuyên môn 74
Sơ đồ 3.4: Năng lực làm việc với người khác 75
Sơ đồ 3.5: Năng lực phát triển cá nhân 75



1


MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các
doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Trong tiến trình thực hiện công
nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, ngành Điện có ý nghĩa chiến lược quan trọng, phải

đi trước một bước, là động lực của nền kinh tế. Ngành Điện có vai trò quan trọng trong
mục tiêu đưa Việt Nam đến năm 2020 trở thành một nước công nghiệp, ngành Điện
đang từng bước đổi mới để hướng đến một thị trường Điện cạnh tranh.
Ngày 22/06/2006, ngành Điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ phát
triển mới với sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam với
mục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinh doanh đa
ngành, trong đó đầu tư xây dựng, sản xuất kinh doanh Điện năng, viễn thông công
cộng, tài chính, ngân hàng, cơ khí Điện lực là các ngành kinh doanh chính, không chỉ
kinh doanh trong nước mà còn ở nước ngoài, từng bước hình thành thị trường Điện.
Về sản xuất và kinh doanh Điện năng, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tổ chức thành 3
khâu chính: Sản xuất Điện, truyền tải Điện và phân phối Điện.
Hoạt động kinh doanh Điện năng là chức năng, nhiệm vụ chính của các công ty
Điện lực do Nhà nước quy định, bên cạnh đó các công ty này cũng tham gia nhiều loại
hình sản xuất kinh doanh khác nhằm làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. Công ty Điện
lực Hà Tĩnh là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Điện lực
Miền Bắc có chức năng nhiệm vụ chính là kinh doanh Điện năng, tháng 4/2010, các
Công ty Điện lực đã được Thủ tướng Chính phủ ra quyết định thành lập các Tổng công
ty Điện lực Miền - Điện lực các tỉnh trở thành các Công ty Điện lực và Công ty Điện
lực Hà Tĩnh cũng nằm trong số đó. Như vậy, ngành Điện nói chung đang đứng trước
những thay đổi lớn, để đạt được mục tiêu trên ngành Điện phải xây dựng quy hoạch
phát triển một cách chủ động và lâu dài; chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân
lực - vốn là yếu tố quyết định sự phát triển .
Hiện nay, công tác quản lý con người tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh vẫn còn
nhiều bất cập, nhất là không đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề.
Công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại Công ty thực chất chỉ mang nặng tính
chất hành chính, chưa có kế hoạch cụ thể nhằm phục vụ chiến lược phát triển dài hạn
2


của đơn vị. Câu hỏi được đặt ra là nguồn lực phải được chuẩn bị ra sao cho những đổi

thay đó. Trong các nguồn lực cần phải chuẩn bị, nguồn nhân lực được xem là vô cùng
quan trọng và cũng là vấn đề đang được các nhà lãnh đạo Công ty Điện lực Hà Tĩnh
quan tâm.
Do Công ty Điện lực Hà Tĩnh mới được chuyển đổi từ Điện Lực Hà Tĩnh vào
tháng 4/2010 và bắt đầu từ thời điểm này mới thực sự vận hành theo cơ chế mới. Để
đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần hoàn thiện và tổ chức
lại công tác quản trị nguồn nhân lực và phải tiếp cận với những phương pháp quản trị
nguồn nhân lực hiện đại. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên, tôi đã lựa
chọn Đề tài “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh”
làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản và thực tiễn về quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh
nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu làm tiền đề cho việc đề xuất các giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực của Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu là công tác tổ chức quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Hà Tĩnh.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Đề tài được thực hiện tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh
- Điều tra khảo sát được thực hiện trong thời gian từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2012.
- Số liệu thứ cấp được thu thập cho giai đoạn 2010 - 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu:
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:
+ Thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty Điện lực

Hà Tĩnh…
3


+ Các đề tài liên quan khác, …
+ Sách, báo, tạp chí, internet,…
Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp:
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua các mẫu điều tra thực tế bằng bản câu
hỏi phỏng vấn CBCNV, các nhà quản lý trực tiếp hoặc liên quan đến công tác quản trị
nguồn nhân sự tại các đơn vị.
4.2. Phương pháp phân tích số liệu:
Tác giả đã sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích và tổng hợp
dựa trên dữ liệu thứ cấp và các tài liệu có liên quan; xử lý phân tích số liệu sơ cấp bằng
phần mềm Excel, để tổng hợp các ý kiến đánh giá của CBCNV và chuyên gia nhằm
xác định nguyên nhân và làm căn cứ đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh.
5. Các công trình nghiên cứu có liên quan :
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn được kết
cấu thành ba chương.
Chương 1- Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2 - Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực
Hà Tĩnh.
Chương 3 - Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực
Hà Tĩnh.
7. Những đóng góp của luận văn
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc
thù riêng của ngành Điện. Trong giai đoạn ngành Điện đang có những chuyển biến hết
sức sâu rộng và khâu kinh doanh Điện cũng có những bước cải cách đáng kể, kết quả
nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực

sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty Điện lực Hà
Tĩnh. Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất
cho Công ty Điện lực Hà Tĩnh nói riêng và Tổng công ty Điện lực Miền Bắc nói
chung.

4


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
I.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
Trước tiên ta nói về quản trị nguồn nhân sự.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì
con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức” ( năm 1971)
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những
người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con
người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. ( Flippo
năm 1971)
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận
về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng
tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và

chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người mới chỉ
được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng trong các
doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng
quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ
giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong
doanh nghiệp.
Nên khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì
French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French:
“Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc
quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
5


Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực :
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần
thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi,
đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay
quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong
thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước
đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường
kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W, Dessler G, Quan điểm
này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ
nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị
nhân sự.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản
trị nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương
pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan
trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông

qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của
doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực
của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng
hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các
nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton,
Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme Với các nước phát triển có trình độ
năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu
cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao sẽ có điều kiện để
thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những
năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về
chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp
dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực
cạnh tranh.
6


- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách
mạng mà đó là sử dụng có hiệu quả Nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân,
được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với
doanh nghiệp.
Giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản
trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne,
Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó
là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết
phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt
khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu và
điều kiện của các nước đang phát triển.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập

trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân
lực là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các
chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất,
trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả
lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện
như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị nguồn nhân
lực tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực,
có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới.
Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực tại các
nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.1.
Quản trị Nguồn nhân lực vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai
đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Quản trị Nguồn nhân lực nghiên cứu các
vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
+ Sử dụng hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức.
7


+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
Như vậy các khái niệm quản trị nguồn nhân lực tại các nước vừa đang phát triển,
vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:
1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú
trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức.
3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục
vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm cả
triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn.

5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương
quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị nguồn
nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo
phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực sẽ không giống nhau
ở các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị
đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế
hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại,
chính xác, nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng
người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản
trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích
người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
8


Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Qu
ả
n tr
ị nhân sự

Các tiêu thức so
sánh
Tại các nước có nền
kinh tế kế hoạch h
óa

tập trung
Tại các nước
khác
Qu
ản trị Nguồn nhân
lực tại các nước đang
phát tri
ển hoặc có nền
kinh tế kế hoạch hóa
tập trung*
Quan điểm, triết lý
về nhân viên trong
doanh nghiệp
Nhân viên là chủ
nhân của doanh
nghiệp
Lao động là yếu
tố chi phí đầu
vào
Con người là vốn quý,

Nguồn nhân lực cần
được đầu tư phát triển

Mục tiêu quan tâm

hàng đầu
Ý nghĩa, lợi ích
chính trị trong các
hoạt động sản xuất,

dịch vụ
Lợi ích của tổ
chức, doanh
nghiệp
Cả lợi ích của tổ chức

lẫn nhân viên
Quan hệ giữa nhân

viên và chủ doanh
nghiệp
Không rõ ràng
Quan hệ thuê
mướn
Quan hệ hợp tác bình
đẳng, hai bên cùng có
lợi
Cơ sở của năng
suất, chất lượng
Tổ chức + công
nghệ, kỹ thuật
Công nghệ, k
ỹ
thuật + quản trị

Quản trị + chất lượn
g
nguồn nhân lực +Công

nghệ, kỹ thuật

Quyền thiết lập
các chính sách, th
ủ
tục cán bộ
Nhà nước
Nhà nư
ớc + tổ
chức, doanh
nghiệp
Nhà nước + tổ chức,

doanh nghiệp
Định hướng hoạt
động
Dài hạn
Ngắn hạn và
trung hạn
Dài hạn
Mối quan hệ giữa
chiến lược, chính
sách quản trị con
người với chiến
lược, chính sách
kinh doanh của tổ
chức
Tách rời
Phục vụ cho
chiến lược,
chính sách kinh

doanh của tổ
chức
Phối hợp với chiến
lược, chính sách kinh
doanh của tổ chức
(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu
cầu cao hơn.
9


I.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
I.2.1. Trên thế giới
Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú
trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có
vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả
lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự
thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy
định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến.
Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp đã
áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối
quan hệ của con người và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban
đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người đều
đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực được sử dụng
rộng rãi và phổ biến hiện nay.
I.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở
khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau. Trong
các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ
bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Người chủ thuê lao động và các đốc
công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân

viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp này được coi là
hữu hiệu để quản trị nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor
khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển
như: Gilbreth, Gantt, đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp
làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý
xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân
vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ.
Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại
nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Tuy nhiên phương pháp này
cũng có nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai
trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của
quá trình sản xuất.
10


Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đã
chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của
Taylor như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các
Bảng tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua
tiền lương, tiền thưởng. Một số phòng nhân sự của các doanh nghiệp còn thực hiện chương
trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân.
I.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người
Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay
thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Cơ sở nền tảng của phong
trào các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone
và sự phát triển của phong trào công đoàn. Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm 1924
và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động
như: Ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các
ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh đạo và sự thoải mái của công
nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động. Kết quả cho thấy không chỉ có các

thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh
hưởng đến năng suất lao động. Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như:
Quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo, đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình
của người lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu
của Elton Mayo và F. J. Roethlisberger đã thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các phương
pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp.
Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có
quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao
động khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc
người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương
trình phúc lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm
việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất
lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Phương pháp này có các
nhược điểm chủ yếu sau:
11


- Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
- Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Đối với nhân viên cần có
các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể
ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động.
- Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh hưởng của
công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu
và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng
cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được.
Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân
sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường
có thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh

đạo và cách đối xử với công nhân.
I.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với
sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình
sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề
nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận
mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người
trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân
viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự
được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không
còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc
cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc
quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật
ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan
điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà
là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào
nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này,
quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:
12


- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan

trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Với cách tiếp cận quản trị Nguồn nhân lực hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản
trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức,
luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực
ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn
toàn về chiến lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
I.2.2. Ở Việt Nam
Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo
về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các môn:
Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương. Mặc dù có sự khác
biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong
thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự của các
nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản của quản trị
nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan
hệ lao động, đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan
gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển dụng suốt
đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tế cộng
đồng, giáo dục miễn phí, ) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc
biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước. Những chính sách này của Nhà
nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều
có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát triển được thực hiện như
một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên
chức Nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, không được coi là đầu tư
cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên.
13


Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế
độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi
dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một

tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công
nghiệp có tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc
trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ
bản. Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích
thích người lao động tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên nhân
quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các DNNN
ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước. Ngoài ra còn để lại hệ lụy về
ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của
thời kỳ kế hoạch hóa tập trung.
Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần
thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nước vào trong
hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi
trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành. Nhiều
biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự. Sự
chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá
trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng,
từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động
nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình
quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do
doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của
Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao
quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp. Sự khác biệt về
thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh
giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã
chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động,
tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là
một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có
hiệu quả hơn.
14

Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có
hiệu quả. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chính
sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với
yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường.
I.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất
khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài
chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân
lực bao gồm các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng, bố
trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị Nguồn nhân lực theo các
hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh
giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động, Với cách tiếp
cận này, sẽ có khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị nguồn nhân lực
.Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A.
Buckley,
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
theo một số nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình
quản trị nguồn nhân lực có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển
nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen
Robbins, mô hình quản trị nguồn nhân lực có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát
triển, động viên và duy trì.
Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác
định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các
mô hình quản trị nguồn nhân lực ,có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc
15


của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh
nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện
phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu
cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng
(trắc nghiệm, phỏng vấn, ) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho
công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo
và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập,
lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo - phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng nâng
cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng,
trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện
cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng
chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực
thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp.
Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và
đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công
nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động
như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ
cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nó gồm
hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các
mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó chức năng kích thích,

động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến
khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý
thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên
những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của
cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của
nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời
16


khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng
góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữu
hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó
xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích
thích, động viên. Ngoài ra để duy trì nguồn nhân lực doanh nghiệp còn thực hiện tốt
mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm
việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết
khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế;
bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh
nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa
làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp.
1 4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới
1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật có
một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền
thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản
trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng
như sau:
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo.

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc
suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm
đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt
tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất
lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là
một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ
17


hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn
hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn
bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế
hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay
đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành
với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt
đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều
hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có
những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ
thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực
tế thực hiện công việc,
I.4.2. Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm
1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2007, dân số của

nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai;
7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực
của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt
đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực. Singapore đã xác
nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di
sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng;
quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã
hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh
xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về
sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các
lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản
lý xí nghiệp. Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài,
kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao,
tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn
bị để đầu tư lâu dài.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp