nâng cao năng lực cạnh tranh của xí nghiệp kinh doanh xăng dầu kiên giang trong phân phối xăng dầu trên địa bàn tỉnh kiên giang

i

LỜI CẢM ƠN

Để có được kết quả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ, truyền đạt kiến thức tận tình của các Thầy giáo, Cô giáo của Trường Đại học
Nha Trang cũng như một số trường Đại học khác.
Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo, Tiến sỹ Lê Kim Long, người hướng dẫn
khoa học rất tận tình và chu đáo trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp trong Xí nghiệp, Quý khách hàng,
Cán bộ Sở Công thương, đã nhiệt tình giúp đỡ, tư vấn và cung cấp tài liệu thông tin
hữu ích để tôi hoàn thành luận văn.
Xin chân thành gửi lời cảm đến các anh chị em trong lớp Cao học Quản trị kinh
doanh khóa 2009, Trường Đại học Nha Trang đã cùng tôi trau dồi kiến thức và kinh
nghiệm quí giá trong suốt thời gian học tập.

ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XÍ
NGHIỆP KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG TRONG PHÂN PHỐI XĂNG
DẦU TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH KIÊN GIANG” là công trình nghiên cứu của tôi.
Các thông tin, số liệu trong luận văn là chính xác, trung thực, nội dung trích dẫn
có nguồn gốc và đã được nêu rõ. Kết quả nghiên cứu trong luận văn này chưa được
công bố ở bất kì công trình nghiên cứu nào khác.
Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Kiên Giang, ngày 27 tháng 4 năm 2013
Người cam đoan


Trần Minh Khoa
iii
MỤC LỤC


LỜI CẢM ƠN i
LỜI CAM ĐOAN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH vii
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ix

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP 5
1.1 Lý thuyết về cạnh tranh 5
1.1.1 Cạnh tranh (Competition) 5
1.1.2 Năng lực cạnh tranh 5
1.1.3 Năng lực cốt lõi và Lợi thế cạnh tranh (Core competencies and Competitive
Advantages) 6
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tranh của doanh nghiệp 7
1.2.1 Khái niệm 7
1.2.2 Môi trường vĩ mô 7
1.2.3 Môi trường vi mô 9
1.2.3.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 10
1.2.3.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 11
1.2.3.3 Các sản phẩm thay thế 11
1.2.3.4 Áp lực từ khách hàng (người mua) 12
1.2.3.5 Áp lực từ phía nhà cung ứng 12
1.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 12
1.3.1 Trình độ quản lý điều hành 13
1.3.2 Nguồn nhân lực 13
1.3.3 Năng lực tài chính 14
1.3.4 Nguồn hàng và tồn trữ 14
1.3.5 Năng lực Marketing và dịch vụ bán hàng 15
1.3.6 Hệ thống thông tin 15
1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 16
iv
1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh-Competative Profile Matrix - CPM 18
1.6 Tổng lược các đề tài nghiên cứu liên quan 20
1.7 Kết luận chương 1 21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP
KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH KIÊN

GIANG 22
2.1 Sơ lược về ngành xăng dầu Việt Nam 22
2.1.1 Tình hình kinh tế xã hội những năm gần đây: 22
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của ngành xăng dầu Việt Nam 23
2.1.2.1 Trước năm 2000: 23
2.1.2.2 Từ 2000 đến 8/2008-nhà nước chấm dứt bù giá 23
2.1.2.3 Từ năm 2008 đến nay: 23
2.2 Tổng quan thị trường xăng dầu tỉnh Kiên Giang 26
2.2.1 Đặc điểm về địa lý, kinh tế và xã hội: 26
2.2.2 Môi trường kinh doanh ngành xăng dầu tỉnh Kiên Giang 28
2.2.2.1 Thị phần của các công ty trong ngành 28
2.2.2.2 Yếu tố xăng dầu nhập lậu qua biên giới đường bộ và trên biển: 30
2.3 Tổng quan về Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang 30
2.3.1 Giới thiệu về Xí Nghiệp 30
2.3.2 Quá trình hình thành và phát triển 31
2.3.3 Chức năng và nhiệm vụ của Xí nghiệp 32
2.3.3.1 Chức năng: 32
2.3.3.2 Nhiệm vụ: 33
2.3.3.3 Tổ chức quản lý và hoạt động của đơn vị 34
2.3.3.4 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận: 34
2.3.4 Tình hình kinh doanh của Xí nghiệp 36
2.3.4.1 Tình hình tiêu thụ xăng dầu của Xí nghiệp 36
2.3.4.2 Kết quả kinh doanh của Xí nghiệp 40
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp 42
2.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 42
2.4.1.1 Môi trường kinh tế 42
2.4.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật 45
v
2.4.1.3 Môi trường văn hóa, xã hội 47
2.4.1.4 Môi trường công nghệ 48

2.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 48
2.4.2.1 Áp lực từ phía khách hàng 48
2.4.2.2 Áp lực từ phía nhà cung cấp 50
2.4.2.3 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 51
2.4.2.4 Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế 52
2.4.2.5 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 52
2.5 Thực trạng các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp KDXD Kiên
Giang 53
2.5.1 Quy mô doanh nghiệp: 53
2.5.2 Yếu tố về uy tín-thương hiệu, chất lượng hàng hóa và sự chính xác trong đo
lường: 54
2.5.3 Nguồn nhân lực 55
2.5.4 Tình hình tài chính 57
2.5.5 Các yếu tố về marketing 62
2.5.5.1 Hàng hóa (Petroleum Products) 62
2.5.5.2 Giá (Price) 63
2.5.5.3 Hệ thống phân phối (Place) 63
2.5.5.4 Hoạt động chiêu thị (Promotion) 65
2.5.6 Khả năng quản lý điều hành 66
2.6 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh tại
khu vực Kiên Giang 67
2.6.1 Quy trình và phương pháp 67
2.6.1.1 Xây dựng khung đánh giá năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp 67
2.6.1.2 Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Xí Nghiệp tại thị trường
khu vực Kiên Giang 70
2.6.1.3 Lấy ý kiến chuyên gia và khách hàng về năng lực cạnh tranh của Xí
Nghiệp 70
2.6.2 Kết quả nghiên cứu. 71
2.6.2.1 Nhóm chỉ tiêu dành cho các chuyên gia bên trong: 71
2.6.2.2 Nhóm các chỉ tiêu dành cho những khách hàng, đại lý 74

vi
2.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Xí Nghiệp 76
2.7 Kết luận chương 2 81
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG
TRONG PHÂN PHỐI XĂNG DẦU TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH KIÊN GIANG 82
3.1 Nhóm giải pháp phát huy những năng lực cạnh tranh cốt lõi của Xí Nghiệp: 82
3.2 Nhóm giải pháp duy trì lợi thế cạnh tranh của Xí Nghiệp: 84
3.3 Nhóm giải pháp hạn chế những bất lợi trong cạnh tranh của Xí Nghiệp 86
3.4 Một số kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Xí Nghiệp 89
3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 89
3.4.2 Kiến nghị đối với nhà nhập khẩu Petrolimex 89
3.4.3 Đối với công ty mẹ: 90
3.5 Kết luận chương 3 90
KẾT LUẬN 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO 93
PHỤ LỤC
vii
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Khung đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo lý thuyết. 17
Bảng 1.2: Kết cấu của ma trận hình ảnh cạnh tranh 19
Bảng 1.3: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Petrolimex Khanhhoa 20
Bảng 1.4: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của CTy cổ phần bánh kẹo Quảng
Ngãi-Biscafun 21
Bảng 2.1 GDP Việt Nam những năm gần đây 22
Bảng 2.2: Các doanh nghiệp được phép nhập khẩu xăng dầu 25
Bảng 2.3: GDP Tỉnh Kiên Giang 2000 - 2012 26
Bảng 2.4: Lượng xăng dầu bán ra theo khu vực thị trường, giai đoạn 2009 – 2012 36
Bảng 2.5: Tình hình đại lý khu vực thị trường Tây Bắc 2008-2012 37

Bảng 2.6: Tình hình đại lý khu vực thị trường Đông Nam 2008-2012 37
Bảng 2.7: Sản lượng tiêu thụ theo mặt hàng giai đoạn 2008-2012 39
Bảng 2.8: Kết quả kinh doanh của Xí nghiệp, giai đoạn 2009 – 2012 41
Bảng 2.9: Hệ thống kho xăng dầu của Xí Nghiệp 53
Bảng 2.10: Tình hình nhân sự của Xí nghiệp đến 12/2012 56
Bảng 2.11: Tình hình tài chính của Xí Nghiệp 2010 -2012 57
Bảng 2.12: Một số chỉ tiêu thể hiện mức độ an toàn và hiệu quả sử dụng vốn của Xí
Nghiệp, giai đoạn 2010-2012 59
Bảng 2.13 Thống kê số lượng trạm xăng bán lẻ của Xí Nghiệp và đối thủ 64
Bảng 2.14: Lượng bán lẻ của các năm gần đây 64
Bảng 2.15: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành
xăng dầu thiết kế để lấy ý kiến của các chuyên gia. 68
Bảng 2.16: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành xăng dầu và mức độ
quan trọng của chúng 69
Bảng 2.17 Các doanh nghiệp xăng dầu chiếm lĩnh thị trường 70
Bảng 2.18: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố khả năng đảm bảo
nguồn hàng 71
Bảng 2.19: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố khả năng nắm bắt thông
tin 72
Bảng 2.20: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố Khả năng quản lý-điều
hành 72
viii
Bảng 2.21: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố sức mạnh tài chính 72
Bảng 2.22: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố Phân bố kho chứa hợp
lý 73
Bảng 2.23: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố mạng lưới bán lẻ trực thuộc 73
Bảng 2.24: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố trình độ và chất lượng
nguồn nhân lực 73
Bảng 2.25: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố khả năng đảm bảo
nguồn 74

Bảng 2.26: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho
yếu tố uy tín, thương hiệu 74
Bảng 2.27: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho
yếu tố chất lượng hàng hóa 74
Bảng 2.28: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho
yếu tố sự chính xác trong đo lường 75
Bảng 2.29: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho
yếu tố khả năng cạnh tranh về giá 75
Bảng 2.30: Điểm số trung bình của các chuyên gia bên ngoài cho yếu tố tiếp thị và
chăm sóc khách hàng 75
Bảng 2.31: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho
yếu tố ưu đãi và linh hoạt trong bán hàng 76
Bảng 2.32: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Xí Nghiệp 77

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 10
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý tại Xí Nghiệp 34




ix
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CPI: Chỉ số giá tiêu dùng (Consumtion Price Index)
CPM: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix)
DQR: Nhà máy lọc dầu Dung Quất (Dung Quat Refinery)
GDP: Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Products)
GTGT: Gía trị gia tăng
KL: Ngàn lít (Kilo litters - 1000 lít)
KDXD: Kinh doanh xăng dầu

L: Lít
PCCC: Phòng cháy chữa cháy
PCI: Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (Provincal Competitive Index)
OPEC: Tổ chức các nước xuất khẩu dầu mỏ (Organization of Petroleum
Exporting Countries)
TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam
TNDN: Thu nhập doanh nghiệp
UBDN: Ủy ban nhân dân
WTO : Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization).

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài:
Trong hai thập niên gần đây, nền kinh tế Việt Nam liên tục phát triển với GDP
hàng năm đều tăng trưởng khá cao. Chủ trương của Đảng và Chính phủ Việt Nam là
chủ động hội nhập vào nền kinh tế thế giới một cách sâu rộng nhằm phát triển kinh tế
nước nhà với mục tiêu cơ bản là đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, tạo
nền tảng vững chắc để đưa nước ta trở thành nước cơ bản công nghiệp vào 2020. Kinh
tế xã hội phát triển làm cho nhu cầu năng lượng ngày càng lớn. Theo kinh nghiệm từ
các nước phát triển và các nền kinh tế mới nổi, sự phát triển của Việt Nam đang và sẽ
phụ thuộc rất lớn vào các nguồn cung ứng năng lượng (từ nhiên liệu hóa thạch, than,
khí thiên nhiên, nước, gió, mặt trời, ). Trong đó, nhu cầu năng lượng từ xăng dầu (sản
phẩm từ nhiên liệu hóa thạch) chiếm tỷ trọng lớn nhất. Xăng dầu đã và đang trở thành
nhu cầu thiết yếu, không thể thiếu trong đời sống kinh tế - xã hội của chúng ta.
Hơn nữa, xăng dầu đã và đang trở thành hàng hóa kinh doanh có sức hấp dẫn
rất mạnh nhưng mức độ cạnh tranh cũng không kém phần gay gắt, quyết liệt. Trước
đây, duy nhất Petrolimex được phép nhập khẩu và phân phối xăng dầu trên cả nước.
Hiện nay, hàng loạt doanh nghiệp ra đời đã làm cho thị trường xăng dầu cạnh tranh
khá sôi động, từ đó mang lại cho người tiêu dùng nhiều quyền lợi hơn về giá cả, chất

lượng và dịch vụ. Năm 2009, Chính phủ đã ban hành Nghị định 84 ngày 15/12/2009
để thay thế Nghị định 55 ngày 6/4/2007 nhằm quản lý ngành xăng dầu vận hành theo
cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Nghị định 84 đã: (i) đề cao vai trò tự
chủ của của các doanh nghiệp tham gia nhập khẩu, chế biến và kinh doanh xăng dầu;
(ii) tạo điều kiện cho các doanh nghiệp không phân biệt thành phần kinh tế đều có thể
tham gia ngành hàng này. Sau Nghị định 84, các doanh nghiệp nhập khẩu mới ra đời
đã tức tốc thiết lập hệ thống phân phối cho riêng mình nhằm mục đích giành thị phần
trong thời gian ngắn bằng nhiều chính sách táo bạo và quyết liệt để lôi kéo các Tổng
đại lý, đại lý ở khắp các tỉnh thành trong cả nước.
Trước năm 2000, trên địa bàn tỉnh Kiên Giang chỉ có vài doanh nghiệp phân
phối xăng dầu, mức độ cạnh tranh ít gay gắt. Thời kỳ đó, Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng
Dầu Kiên Giang luôn nắm giữ hơn 50% thị phần. Bắt đầu từ năm 2000, rất nhiều
doanh nghiệp xăng dầu ra đời, tham gia vào lĩnh vực phân phối xăng dầu tại Kiên
Giang, tiêu biểu là Công ty Cổ Phần Xăng Dầu Khí Kiên Giang (PV Oil Kiên Giang),
2
Công ty TNHH Dầu Khí Đông Nam (Đông Nam), Chi Nhánh Công ty Thương mại
dầu khí Đồng Tháp (Petimex)…Hiện nay, có hơn 20 doanh nghiệp phân phối xăng dầu
trên địa bàn tỉnh Kiên Giang đang từng ngày giành giật thị trường với tổng cầu khoảng
500.000 ngàn lít (KL) mỗi năm. Trong đó, PV Oil Kiên Giang và Đông Nam đã không
ngừng lớn mạnh cả về quy mô và sản lượng, chiếm khoảng 18% (Đông Nam) và 17%
(PV Oil Kiên Giang) thị phần toàn tỉnh. Xí Nghiệp kinh doanh xăng dầu Kiên Giang
dù là đơn vị có lịch sử hoạt động lâu dài, luôn dẫn đầu thị trường Kiên Giang với thị
phần chiếm lĩnh gần 50% trước năm 2000, nhưng hiện nay thị phần sụt giảm, chỉ còn
khoảng 30%.
Như vậy, thị trường xăng dầu trên địa bàn tỉnh Kiên Giang sẽ ngày càng cạnh
tranh gay gắt, khốc liệt. Thị phần mà bao lâu nay Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu
Kiên Giang đang dẫn đầu, sẽ có nguy cơ tiếp tục sụt giảm nếu không có những biện
pháp để đối phó hiệu quả, lành mạnh và mang tính chiến lược. Là người quản lý và
chịu trách nhiệm cao nhất của Xí Nghiệp, đây là công việc và cũng là vấn đề trăn trở
thường trực của tôi. Do đó, tôi chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí

Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang trong phân phối xăng dầu trên địa bàn
tỉnh Kiên Giang” để làm luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh của mình tại
Trường Đại Học Nha Trang nhằm có thể áp dụng các kiến thức đã học vào công việc
thực tiễn.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một chủ đề nghiên cứu truyền thống
trong ngành quản trị kinh doanh. Một số nghiên cứu tiêu biểu trước đây như “Nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty Xăng dầu Phú Khánh-Petrolimex Khanhhoa”,
Luận văn thạc sĩ của Trần Văn Lễ (2010); “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty Cổ Phần Bánh Kẹo Quảng Ngãi-Biscafun”, Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Trọng
Minh Thái (2012);…Dù vậy, đến nay vẫn chưa có nghiên cứu nào về chủ đề này được
thực hiện ở Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang.
2-Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu là Năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu
Kiên Giang
- Phạm vi nghiên cứu: được thực hiện trên địa bàn tỉnh Kiên Giang, số liệu dùng cho
đánh giá thực trạng thu thập cho giai đoạn 2010-2012.

3
3- Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang so
với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại địa bàn tỉnh Kiên Giang.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Xí Nghiệp Kinh
Doanh Xăng Dầu Kiên Giang.
4- Phương pháp nghiên cứu:
4.1. Dữ liệu
- Đối với thông tin thứ cấp: thông tin và dữ liệu được trích ra từ những báo về hoạt
động kinh doanh, báo cáo quyết toán hàng năm của Xí Nghiệp, của Công ty mẹ.
- Đối với thông tin sơ cấp: Dùng phương pháp điều tra khách hàng và lấy ý kiến của

các chuyên gia và các cơ quan chức năng địa phương.
4.2. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh
4.2.1. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh và mức độ quan
trọng của các chỉ tiêu
Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu và đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ
tiêu hình thành nên năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp, tác giả đã (i) nghiên cứu khung
lý thuyết về năng lực cạnh tranh cũng như các nghiên cứu trước cùng chủ đề; (ii) thảo
luận định tính với 07 chuyên gia (6 nội bộ, 01 cán bộ quản lý ngành) gồm: Phó giám
đốc kinh doanh, một Phó Trưởng Phòng Kinh Doanh, một nhân viên phụ trách bán
hàng, một cửa hàng trưởng bán lẻ, một cửa hàng trưởng bán sỉ, một trưởng kho xăng
dầu và Trưởng phòng quản lý chuyên ngành Sở công thương Kiên Giang. Từ đó, hệ
thống 13 chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh đã được lựa chọn và mức độ quan trọng
cho từng chỉ tiêu cũng được tính toán.
4.2.2 Lấy ý kiến của chuyên gia và khách hàng để đánh giá năng lực cạnh tranh
- Nghiên cứu đã lựa chọn 2 đối thủ cạnh tranh chủ yếu: Đông Nam và PV Oil Kiên
Giang
- Nghiên cứu đã xây dựng 2 bảng câu hỏi để đánh giá năng lực cạnh tranh của Xí
nghiệp trong mối quan hệ so sánh với 2 đối thủ cạnh tranh chủ yếu đã xác định trên.
Bảng câu hỏi thứ nhất là giành cho các chuyên gia nội bộ và Bảng câu hỏi thứ 2 giành
cho các chuyên gia bên ngoài.


4
4.2.3. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Nghiên cứu đã xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile
Matrix – CPM) nhằm đánh giá và so sánh năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh là PV Oil Kien Giang và Đông Nam. Từ đó, tác giả đề nghị những
giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp trong thời gian tới.
5. Những đóng góp của luận văn:
5.1 Những đóng góp về mặt khoa học

Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu
Kiên Giang trong phân phối xăng dầu trên địa bàn tỉnh Kiên Giang” góp phần
hoàn thiện và hệ thống hoá các cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu.
5.2 Những đóng góp về mặt thực tiễn
Đề ra được một số giải pháp cụ thể giúp Xí Nghiệp áp dụng vào hoạt động kinh
doanh thực tế của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó có thể đứng vững và
từng bước khôi phục và mở rộng thị phần trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc
liệt tại thị trường xăng dầu tỉnh Kiên Giang.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu
của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng
Dầu Kiên Giang trong phân phối xăng dầu trên địa bàn tỉnh Kiên Giang.
Chương 3. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
cho Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang








5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP.
1.1 Lý thuyết về cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh (Competition)
Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa
các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ
cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” [1].
Theo TS Nguyễn Hữu Thắng, cạnh tranh là một hiện tượng phổ biến trong tự
nhiên, kinh tế và xã hội. Cạnh tranh của doanh nghiệp là một loại hình cạnh tranh
trong kinh tế [12].
Trong cuốn Thị Trường Chiến Lược Và Cơ Cấu, tác giả Tôn Thất Nguyễn
Nghiêm cho rằng, cạnh tranh trên thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của
mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và
mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh
của mình. Nói chính xác, sự khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh
lành mạnh trong kinh doanh là một bên có mục đích tiêu diệt đối thủ bằng mọi cách
hầu giữ hoặc tạo thế độc quyền, một bên lại có cứu cánh là phục vụ khách hàng tốt
nhất để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ của mình [7].
Giáo sư kinh tế nổi tiếng của Trường Kinh Doanh Havard (Mỹ), Michael
Porter, người được xem là cha đẻ của Thuyết Chiến Lược Cạnh Tranh, đưa ra khái
niệm: cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật
từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính
là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao
hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ
cạnh tranh.
Như vậy, để có cách hiểu thống nhất về cạnh tranh và nghiên cứu về cạnh tranh,
luận văn này sẽ dùng khái niệm cạnh tranh vừa nêu trên của Giáo Sư Michael Porter.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Ngày nay, khái niệm năng lực cạnh tranh được nhắc tới rất nhiều nhưng vẫn
chưa được hiểu theo một cách thống nhất. Bởi lẽ năng lực cạnh tranh cần phải được
6
đặt vào trong điều kiện, bối cảnh phát triển kinh tế xã hội cụ thể của từng thời kỳ.

Cạnh tranh là sản phẩm của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh vừa là động lực cho sự
phát triển và cũng vừa là yếu tố gây ra những hệ lụy tiêu cực khác như đình đốn, phá
sản, thất nghiệp…Cho nên muốn tồn tại và phát triển thì phải thành công trong cạnh
tranh. Muốn vậy thì phải không ngừng cải thiện năng lực canh tranh. Có nhiều cấp để
đề cập đến năng lực cạnh tranh như năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm hay dịch vụ…Trong khuôn
khổ luận năn này, tác giả chỉ nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nào là thực lực bên trong doanh nghiệp
đó. Năng lực cạnh tranh là những yếu tố nội hàm của doanh nghiệp và chúng không
chỉ được thể hiện qua các nguồn lực như nhân lực, tài lực, vật lực và tổ chức quản trị
trong một doanh nghiệp mà cần phải được đánh giá, so sánh với các đối thủ thủ cạnh
tranh trực tiếp trong cùng một ngành trên cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh,
đánh giá đó, doanh nghiệp sẽ thấy được lợi thế cạnh tranh của mình là những điểm
mạnh hơn đối thủ hoặc đối thủ không có. Trong cạnh tranh nhất định sẽ có “kẻ thắng,
người thua”. Tuy nhiên, để chiến thắng trên thương trường, doanh nghiệp không phải
tìm mọi cách tiêu diệt, triệt tiêu đối thủ để chiếm lấy khách hàng hay thị phần mà là
phải nhận ra được và cố gắng phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình nhằm thỏa
mãn tốt hơn, đem lại những quyền lợi và dịch vụ tốt hơn cho khách hàng hiện có cũng
như hấp dẫn được khách hàng của đối tác cạnh tranh.
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng ác liệt như hiện nay, không ai có thể
làm thỏa mãn hết tất cả nhu cầu của khách hàng bởi vì doanh nghiệp nào cũng có
những ưu điểm và nhược điểm. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính
là sử dụng một cách hiệu quả nhất, hợp lý nhất các nguồn lực hữu hạn của mình (nhân
lực, vật lực, tài lực, cách quản trị, điều hành) trong điều kiện thị trường thực tế để tự
mình đứng vững, tồn tại và phát triển trong tương lai.
1.1.3 Năng lực cốt lõi và Lợi thế cạnh tranh (Core competencies and Competitive
Advantages)
Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên các khái niệm quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Xác định rõ một số khái niệm:
- Khả năng (capability): có được một tập hợp nguồn lực để thực hiện một cách

tích hợp một nhiệm vụ hay một hoạt động.
7
- Năng lực cốt lõi hay khả năng chiến lược: khả năng đồng thời có các tính
chất đáng giá, hiếm có, khó bắt chước, không thể thay thế và làm cơ sở cho chiến lược
công ty. Hơn nữa năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng phục vụ như một
nguồn lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage) lợi thế có ý nghĩa khi so sánh
với đối thủ cạnh tranh, thường đo bằng thời gian phát triển, như dẫn trước một năm về
phần mềm so với đối thủ cạnh tranh gần nhất, hoặc điều mà công ty có thể làm mà đối
thủ không có (như tích hợp hệ thống có hiệu suất) hoặc công ty có yếu tố mà công ty
khác không có (như bằng sáng chế, một năng lực cốt lõi.)
- Lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage): Khả năng
duy trì hoặc gia tăng lợi thế mà một tổ chức có so với đối thủ cạnh tranh theo thời
gian. Do một lợi thế cạnh tranh suy giảm theo thời gian, việc duy trì đòi hỏi tập trung
nỗ lực và các nguồn lực đáng kể, công ty có lợi thế phải luôn phát triển điều gì mới để
duy trì lợi thế ban đầu [8].
Duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh chắc chắn giúp cho doanh nghiệp phát
triển bền vững, hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn những đối thủ khác. Tuy nhiên,
sự bắt chước và làm theo là điều khó tránh khỏi trên cùng thị trường nên bản thân
doanh nghiệp phải biết chú trọng phát huy những lợi thế đang có và đồng thời chủ
động phát triển thêm những lợi thế khác trong tương lai.
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tranh của doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm
Môi trường của doanh nghiệp là những yếu tố, những lực lượng, những thể
chế… nằm bên ngoài mà doanh nghiệp, các nhà quản trị không thể kiểm soát được
nhưng chúng có một tác động rất to lớn, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động và kết quả
hoạt động của doanh nghiệp [3].
Môi trường của doanh nghiệp có thể chia thành hai mức độ: Môi trường vĩ mô
(môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (môi trường đặc thù)
1.2.2 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm
những cơ hội và sự đe dọa có thể xuất hiện. Nó bao gồm tất cả các yếu tố, lực lượng có
ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp (Wikipedia)
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được mình đang trực
diện với những gì. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh
nhưng không theo một cách nhất định, thường bao gồm yếu tố: (1) các yếu tố kinh tế;
8
(2) yếu tố chính phủ và chính trị; (3) yếu tố nhân khẩu; (4) yếu tố văn hóa – xã hội; (5)
yếu tố tự nhiên; và (6) yếu tố công nghệ [3].
(1) Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô luôn luôn ảnh hưởng vô cùng lớn đến
các doanh nghiệp, như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tài trợ, những
xu hướng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, những sự kiểm soát lương
bổng/giá cả, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ giá
hối đoái, những chính sách thuế…mỗi yếu tố này có thể là một cơ hội hoặc là rủi ro
đối với doanh nghiệp [3].
Vì thế, doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi, đánh giá, phân tích môi
trường kinh tế để nhận ra những tác động của nó đối với chính doanh nghiệp mình.
Trong đó, phải chú trọng đến năm yếu tố: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ
giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, thuế quan.
(2) Yếu tố chính trị và chính phủ
Ngày này, yếu tố chính trị và pháp luật đóng vai trò ngày càng lớn đối với kế hoạch và
hoạt động của các doanh nghiệp như luật, các văn bản dưới luật, văn bản pháp quy, các
công cụ chính sách của chính phủ, nhà nước v.v. Trên tinh thần, mọi người được
phép làm những gì pháp luật không cấm nên doanh nghiệp cần chú ý xu hướng tác
động của chính sách và pháp luật đối với kế hoạch cũng như chiến lược kinh doanh
của mình.
(3) Yếu tố xã hôi
Yếu tố xã hội trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân
bố địa lý, tốc độ tăng dân số nhóm tuổi (25-40 hay 50), hành vi của phụ nữ tham gia

vào doanh nghiệp, cấu trúc gia đình, hành vi tiêu dùng của cá nhân, yếu tố tôn giáo,
thu nhập cá nhân…Sự thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh
nghiệp. Những yếu tố xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp đôi khi
khiến cho doanh nghiệp khó nhận biết như số lượng phụ nữ đi làm ngày càng nhiều đã
tác động đến ngành sản xuất xe hơi, công nghiệp thực phẩm…hay như ý thức bảo vệ
nguồn năng lượng đã ảnh hưởng đến giá dầu mỏ từ những năm 70.
(4) Những yếu tố tự nhiên
Xu hướng hoạt động bảo vệ môi trường sống của nhiều tổ chức khác nhau đã
thu hút sự quan tâm rất nhiều của người tiêu dùng đồng thời cũng ảnh hưởng đến các
9
quyết sách của chính phủ trong việc quản lý nguồn tài nguyên hữu hạn của trái đất. Từ
đó, quyết định của những nhà quản lý doanh nghiệp buộc phải được cân nhắc kỹ lưỡng
kể cả các giải pháp thực hiện những quyết định đó. Bởi vì, nguồn nhiên liệu hóa thạch
(xăng dầu, khí hóa lỏng) không phải là vô hạn và chi phí khai thác, sử dụng nó ngày
càng cao bao gồm cả những chi phí bảo vệ môi trường xung quanh mỏ dầu bị ảnh
hưởng cùng với môi trường không khí bị ô nhiễm do khí thải từ xăng dầu. Vì vậy,
doanh nghiệp phải hết sức chú trọng đến các cơ hội và đe dọa phát sinh từ sự biến đổi
của môi trường tự nhiên.
(5) Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Hầu như các lĩnh vực và ngành nghề hiện đại đều chịu ảnh hưởng ít nhiều bởi
yếu tố mang tính công nghệ và kỹ thuật. Sự tác động này liên quan đến chi phí giá
thành của sản phẩm, liên quan đến những sản phẩm thay thế (như than đá). Sự phát
triển của công nghệ và kỹ thuật càng càng mạnh mẽ và nằm ngoài tầm kiểm soát của
doanh nghiệp. Do vậy, bản thân các doanh nghiệp phải luôn cảnh giác yếu tố này sẽ
tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến sản phẩm hiện có và đến các công cụ phương tiện
kỹ thuật trong khâu phân phối sản phẩm. Sự thay đổi công nghệ và kỹ thuật tạo ra cơ
hội và cả sự đe dọa cho doanh nghiệp.[3]
(6) Mối quan hệ của các yếu tố môi trường vĩ mô
Các yếu tố môi trường vĩ mô tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến các doanh
nghiệp như yếu tố nhân khẩu học, giá cả năng lượng tăng cao, bảo vệ môi trường, phụ

nữ đi làm tăng lên khiến cho nhu cầu xe hơi nhỏ tại Mỹ gia tăng mà các hãng xe Mỹ
không kịp nhận ra. Mặc dù cách lý giải như trên chỉ đúng trong thời điểm nào đó
nhưng doanh nghiệp cần phải nhận định và đánh giá đúng các yếu tố thuộc mội trường
vĩ mô để có chiến lược thành công. [3]
1.2.3 Môi trường vi mô
Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tồn tại trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp. Chúng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của
doanh nghiệp trong ngành đó. Có năm yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, khách hàng,
nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm (hàng hóa) thay thế. Mối quan hệ giữa
năm yếu tố này là sự thật mà các doanh nghiệp phải chấp nhận. Phân tích đánh giá kỹ
từng yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra được những mặt mạnh và mặt yếu liên
quan đến các cơ hội cũng như nguy cơ mà ngành kinh doanh đang đương đầu.
10

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô













Sơ đồ hình 1.1 Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành [9]
Đây còn gọi là Mô hình Năm Tác Lực hay Năm Lực Lượng) của Nhà kinh tế

học Mỹ Michael Porter (Michael Porter’s Five Forces), thường được dùng trong hoạch
định chiến lược, là một công cụ chiến lược dùng để phân tích mức hấp dẫn của một
cấu trúc ngành, giúp hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động,
giúp CEO hoặc giám đốc chiến lược kinh doanh lãnh đạo doanh nghiệp theo hướng
phát triển lợi thế so với đối thủ [8].
1.2.3.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia vào ngành hay thị trường hiện tại với mong muốn giành
thị phần và các nguồn lực cần thiết bằng nhiều cách trong đó có mua lại những cơ sở,
hệ thống khác trong ngành. Mức độ cạnh tranh trong ngành từ đó tăng lên nhưng nguy
cơ lợi nhuận thì giảm xuống. Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng đương đầu với
đối thủ tiềm ẩn nhưng nguy cơ thâm nhập là rất cao. Vì vậy, doanh nghiệp phải cảnh
giác và có phương pháp phòng thủ quyết liệt để giữ vững vị trí bằng cách duy trì hàng
rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập mới. Những rào cản xâm nhập chủ yếu đó là:
(1) Lợi thế kinh tế trên qui mô lớn;
(2) Sự đa dạng hóa sản phẩm;


Nhà cung
cấp


Khách
hàng


Sản phẩm dịch vụ
thay thế
Đối thủ tiềm năng
gia nhập thị
trường

Các đối thủ trong
ngành

11
(3) Sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn và chi phí chuyển đổi cao;
(4) Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu
thế giá thành mà đối thủ không thể tạo ra được.
1.2.3.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Doanh nghiệp luôn phải đối diện với các đối thủ hiện tại trong ngành. Đây là
một áp lực cạnh tranh thường xuyên và đe dọa trực tiếp. Áp lực này càng lớn thì nguy
cơ tụt hạng trên thị trường càng rõ. Các doanh nghiệp cũng phải nhận ra rằng sự cạnh
tranh không ổn định, ví dụ như những ngành trưởng thành thường có tỷ lệ tăng trưởng
thấp. Doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh trực tiếp để biết được càng
nhiều càng tốt những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ. Phải xác định cho được
những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ, mục đích tương lai và chiến lược hiện tại của
họ là gì?
Cường độ cạnh tranh thường biến đổi theo thời gian và phụ thuộc một số nhân
tố tương tác nhau. Các nhân tố sẽ được đánh giá một cách độc lập và được tích hợp
vào một viễn cảnh tổng thể gồm [8]:
(1) Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp
(2) Chi phí cố định hay tồn kho cao.
(3) Ngành tăng trưởng chậm
(4) Thiếu sự khác biệt hóa hoặc chi phí chuyển đổi thấp
(5) Có khả năng tăng dần công suất
(6) Sự đa dạng của các doanh nghiệp cạnh tranh
(7) Rào cản rút lui.
1.2.3.3 Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm sản xuất bởi các doanh nghiệp trong một
ngành khác cũng thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách hàng. Các doanh nghiệp trong

ngành này có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành khác trong việc sản
xuất các sản phẩm thay thế, thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng khác
nhau về đặc điểm. Các sản phẩm dịch vụ của các công ty trong cùng ngành không là
sản phẩm thay thế [8].
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành vì
mức giá tối đa bị khống chế đồng thời nhu cầu đối với sản phẩm hàng hóa hiện tại
giảm sút. Nhu cầu sản phẩm thay thế tăng lên khi giá sản phẩm hiện tại quá cao và
12
ngược lại. Các sản phẩm thay thế gia tăng áp lực lên doanh nghiệp khi diễn ra xu
hướng đánh đổi giá quá rẻ của chúng để lấy sản phẩm chính của ngành. Khả năng khác
là lợi nhuận đối với sản phẩm chính rất cao, rất hấp dẫn khiến sản phẩm thay thế xâm
nhập mạnh mẽ và mức độ cạnh tranh ác liệt buộc doanh nghiệp trong ngành phải giảm
giá sản phẩm của mình hoặc cải tiến chất lượng.
1.2.3.4 Áp lực từ khách hàng (người mua)
Khách hàng là một phần không thể thiếu của doanh nghiệp và nếu họ trung
thành sẽ là một lợi thế rất lớn cho doanh nghiệp. Áp lực từ phía khách hàng là khả
năng trả giá của họ: chủ yếu có hai dạng: (i) đòi hỏi người bán (nhà cung cấp) giảm giá
hoặc (ii) đòi hỏi để hàng hóa có chất lượng cao hơn và được nhiều dịch vụ chăm sóc
tốt hơn. Áp lực này khiến cho mức độ cạnh tranh gay gắt hơn và làm cho lợi nhuận của
ngành/doanh nghiệp suy giảm. Khách hàng có thế mạnh nhiều hơn khi:
(1) Khách hàng mua với khối lượng lớn trong tổng lượng bán ra của nhà cung cấp;
(2) Chuyển sang mua của nhà cung cấp khác nhưng không mất nhiều tốn kém;
(3) Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua;
(4) Khách hàng đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là hội nhập về phía sau;
Nếu như sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không
thể đạt được mục tiêu thì phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc
thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện trên hoặc là tìm
kiếm khách hàng khác có ít ưu thế hơn.
1.2.3.5 Áp lực từ phía nhà cung ứng
Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải liên kết với nhà cung ứng để đảm bảo

nguồn đầu vào như nguyên-nhiên vật liệu, nhân lực, vốn tài chính…Các nhà cung ứng
có thể gây áp lực rất mạnh đối với hoạt doanh nghiệp cho nên không thể bỏ qua việc
nghiên cứu hiểu biết về họ trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Các áp lực
thường thấy là đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thay
đổi thời hạn các khoản vay, lãi suất cho vay, định giá thấp gí trị cổ phiếu của doanh
nghiệp đi vay. Ngoài ra còn có áp lực trong cung ứng nhân lực do tính chất đặc thù của
mối quan hệ giữa những nghiệp đoàn (cung ứng lao động) và doanh nghiệp (sử dụng
lao động).
1.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Như đã trình bày ở phần khái niệm, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được
cấu thành từ các yếu tố bên trong của doanh nghiệp bao gồm: Trình độ quản lý điều
13
hành, nguồn nhân lực, năng lực tài chính, năng lực marketing, nguồn hàng, hệ thống
phân phối, hệ thống thông tin.
1.3.1 Trình độ quản lý điều hành
Trình độ quản lý điều hành được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh doanh nghiệp nói riêng. Nó
được thể hiện qua các khía cạnh sau:
- Kiến thức chuyên môn và kinh nghiệp của đội ngũ cán bộ quản lý: người quản
lý cần phải có kiến thức chuyên môn qua trường lớp đồng thời cần phải có càng nhiều
kinh nghiệm hoạt động thực tiễn càng tốt. Ngoài ra, họ phải thường xuyên trao dồi
phát triển thêm kiến thức qua sách báo, tích lũy kinh nghiệm về khả năng giao tiếp,
nắm vững các khía cạnh pháp lý liên quan đến lĩnh vực của mình, am hiểu về tình hình
chính trị xã hội, và có khả năng dự đoán tình hình tương lai.
- Khả năng tổ chức-quản lý bộ máy và nhân lực của doanh nghiệp: bộ máy tổ
chức và con người luôn vận động theo kế hoạch đề ra và luôn chịu sự tác động chi
phối bởi các mối quan hệ bên trong cũng các yếu tố như ngoài. Mỗi con người đều có
đặc điểm sinh học và tâm lý khác nhau, quan niệm, trình độ, kinh nghiệm khác nhau,
quyền lợi và nghĩa vụ khác nhau. Vì vậy, công tác quản trị đòi hỏi phải luôn luôn cải
tiến cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự của doanh nghiệp, phân định rõ ràng chức năng,

nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi cho từng bộ phận cụ thể, cho mỗi cá nhân, tạo mối
quan hệ làm việc gắn kết, trách nhiệm, hài hòa giữa các tập thể và giữa các cá thể. Có
quy định rõ ràng cụ thể về những tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc cho nhân viên
đồng thời phải có thưởng phạt công minh. Yêu cầu quan trọng nhất là khơi gợi niềm
đam mê làm việc, mọi người đều đặt lợi ích của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân
nhưng nhà quản trị cũng phải đảm bảo tối đa quyền lợi cá nhân hài hòa với tập thể. Chi
phí để tổ chức quản lý bộ máy và nhân lực càng thấp thì càng góp phần nâng cao khả
năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.3.2 Nguồn nhân lực
Mọi việc thành bại đều do ở con người. Đối với doanh nghiệp cũng vậy, nhân lực
quyết định mọi hoạt động cho nên chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất
tạo thành năng lực cạnh tranh của tổ chức. Muốn khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực
thì doanh nghiệp phải có công tác quản trị tốt, từ đó doanh nghiệp sẽ tạo ra nhiều giá trị
hơn cho khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động để tiết giảm chi phí, gia tăng lợi
nhuận và ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh.
14
Công tác quản trị nguồn nhân lực là việc làm thường xuyên nhưng mang tính
lâu dài, nó gắn liền với từng hoạt động của nhân viên. Vì vậy nó đòi hỏi tính chuyên
nghiệp, thể hiện qua các chính sách liên quan đến quyền lợi của nhân viên về vật chất
cũng như tinh thần: chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty, khích lệ tinh thần, đãi
ngộ về vật chất, bình đẳng về cơ hội thăng tiến, bồi dưỡng đào tạo chuyên môn nghiệp
vụ, tay nghề, xây dựng văn hóa tổ chức…v.v.
1.3.3 Năng lực tài chính
Khả năng tài chính là yếu tố quyết định đến mọi hoạt động va hình ảnh doanh
nghiệp đối với bên ngoài. Tất cả hoạt động phát triển quy mô sản xuất - kinh doanh,
xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, mua sắm trang thiết bị, đào tạo, nghiên cứu – phát
triển…đều phụ thuộc vào năng lực tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có
trách nhiệm chính trong việc đảm bảo các nguồn tài chính để doanh nghiệp sử dụng
kịp thời và hiệu quả.
Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện qua nguồn tài trợ từ các tổ

chức tín dụng, qua quy mô vốn tự có, khả năng huy động, sử dụng và quản lý vốn có
hiệu quả trong doanh nghiệp v.v. Trước hết, năng lực tài chính gắn với tiền vốn, là
một yếu tố đầu vào rất quan trọng của doanh nghiệp. Do đó, nếu sử dụng tiền vốn có
hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí tiền vay rất lớn, từ đó làm giảm chi phí
chung, giảm giá thành sản phẩm tăng sức cạnh tranh.
Như vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp. Vì
vậy, để nâng cao năng lực tài chính, doanh nghiệp phải quay tiền vốn thật nhanh, sử
dụng đúng mục đích, đúng quy định, kiểm soát chặt chẽ, tránh thất thoát, tích lũy và
tăng vốn tự có, giữ mối quan hệ chặt chẽ với các tổ chức tín dụng để huy động tiền kịp
thời cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.4 Nguồn hàng và tồn trữ
Xăng dầu hiện nay chỉ được sản xuất nội địa khoảng 30% từ Nhà máy lọc dầu
Dung Quất (Quảng Ngãi), phần còn lại đều phải nhập khẩu bởi các công ty có đủ điều
kiện về cơ sở vật chất theo quy định tại Nghị định 84 của chính phủ. Nguồn hàng hiện
nay là yếu tố quan trọng hàng đầu, đặc biệt là khi thị trường xăng dầu thế giới biến
động mạnh, giá tăng cao liên tục. Do đó công tác tạo nguồn đòi hỏi phải có kế hoạch
tốt: thời gian, số lượng, chất lượng, nguồn gốc, giá cả, chủng loại, điều kiện thanh
toán, phương thức vận tải, hệ thống kho bãi, trang thiết bị, an toàn PCCC, bảo vệ môi
trường, kiểm tra theo dõi tồn kho…
15
Quản lý nguồn hàng với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào
và cung ứng đầu ra nên mục tiêu chủ yếu là thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng
Mục tiêu này được thể hiện qua các mặt cụ thể sau:
(1) Bảo đảm chất lượng hàng hóa và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng;
(2) Chi phí bỏ ra là thấp nhất để tăng sức cạnh tranh;
(3) Rút ngắn thời gian tồn kho;
(4) Xây dựng hệ thống kho bãi tồn chứa hợp lý để bảo đảm chất lượng, số
lượng, chủng loại, rút ngắn khoảng cách, thời gian nhận và giao hàng hóa.
1.3.5 Năng lực Marketing và dịch vụ bán hàng
Năng lực Marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường,

khả năng thực hiện chiến lược 4P (Products, Place, Price, Promotion) trong hoạt động
Marketing. Khả năng Marketing tác động trực tiếp tới tạo nguồn và tiêu thụ hàng hóa,
đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần, nâng cao vị
thế của doanh nghiệp. Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Vì vậy, điều tra nhu cầu thị trường và dựa trên khả năng sẵn có của doanh
nghiệp để lựa chọn Công ty đầu mối nhập khẩu trong ngành nhằm cung ứng sản phẩm
có thương hiệu càng mạnh càng tốt. Từ đó, việc lựa chọn phân phối xăng dầu thương
hiệu nào là điều rất quan trọng đối với doanh nghiệp làm tổng đại lý.
Mặt khác, các công cụ khác như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường,
dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan trọng đến năng lực cạnh tranh của
mỗi doanh nghiệp.
1.3.6 Hệ thống thông tin
Thông tin nội bộ: các thông tin liên quan đến các hoạt động của các bộ phận
chức năng cũng như những cá nhân trong tổ chức cung cấp là cơ sở và nền tảng rất
quan trọng cho tất cả các quyết định trong quản lý, điều hành. Thông tin phải được thu
thập, xử lý, lưu trữ, phân tích chính xác và kịp thời để giúp nhà quản trị đưa ra quyết
định đúng đắn.
Thông tin bên ngoài: bao gồm tất cả thông tin liên quan đến môi trường bên
ngoài (kinh tế - xã hội, chính phủ - pháp luật, đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp, cung
cầu giá cả thị trường xăng dầu thế giới, nội địa và trong tỉnh, quy hoạch giao thông,
thuế suất nhập khẩu và các loại thuế liên quan đến xăng dầu…)
16
1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải đánh giá các điểm
mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp thông qua việc so sánh một cách tương ứng
với một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong
doanh nghiệp được biểu hiện thông qua 5 lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh
nghiệp là (1) quản trị và nhân sự; (2) tài chính; (3) sản xuất; (4) nghiên cứu và phát
triển; (5) marketing và dịch vụ bán hàng (6) hệ thống thông tin.