phát triển văn hóa doanh nghiệp cho công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng kiến việt

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG









ĐẶNG THANH BÌNH






PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ
XÂY DỰNG KIẾN VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ










Khánh Hòa – 2014

2


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG







ĐẶNG THANH BÌNH

PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ
XÂY DỰNG KIẾN VIỆT



Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 31 34




LUẬN VĂN THẠC SĨ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐỖ THỊ THANH VINH





Khánh Hòa – 2014

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu được sử
dụng trong luận văn đảm bảo chính xác và trung thực, những phần trích dẫn trong luận
văn có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm với những nội dung
cam kết trên.

Tác giả


Đặng Thanh Bình
ii

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian học tập nghiên cứu, đến nay khóa học cũng gần kết thúc nhân
dịp thực hiện luận văn tốt nghiệp này cho phép tôi được gửi lời cảm ơn đến Trường
Đại học Nha Trang, Ban giám hiệu, Khoa đào tạo Sau đại học, Phân hiệu Đại học Nha
Trang tại Kiên Giang đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho chúng tôi có thể theo học lớp
Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2010 tại Kiên Giang.
Tôi xin trân trọng cảm ơn cô Đỗ Thị Thanh Vinh hướng dẫn tôi thực hiện luận
văn tốt nghiệp này.
Xin trân trọng cảm ơn Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt đã tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thu thập tư liệu thực tế.
Xin trân trọng cảm ơn!

Đặng Thanh Bình

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v
DANH MỤC BẢNG vi
DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ vii
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 5
1.1. Văn hóa 5
1.1.1 Một số khái niệm 5
1.1.2. Cấu trúc ba cấp độ của văn hóa (E.H. Schien, 2010) 5
1.1.3. Chức năng của văn hóa 6
1.1.4. Cốt lõi của văn hóa 6
1.2. Văn hóa doanh nghiệp 7
1.2.1. Khái niệm, định nghĩa văn hóa doanh nghiệp 7
1.2.2. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 9
1.2.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp. 14
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp 16
1.2.5. Những điều kiện để phát triển văn hóa doanh nghiệp 17
1.2.6. Khảo sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp 18
1.2.7. Các loại hình của văn hóa doanh nghiệp đã được nghiên cứu 20
1.2.8. Công cụ trắc nghiệm nhận dạng loại hình VHDN (CHMA) 22
1.3. Các công trình nghiên cứu có liên quan 23
1.4. Một số bài học kinh nghiệm phát triển thành công văn hóa doanh nghiệp. 24
1.4.1. Tập đoàn Johnson & Johnson Mỹ 24
1.4.2. Công ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông 26
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN KIẾN VIỆT 28
2.1. Giới thiệu Công ty cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Kiến Việt 28
2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ 28

2.1.2. Cơ cấu tổ chức 28
iv
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty những năm qua 29
2.1.4. Tình hình lao động 30
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa Công ty cổ phần Kiến Việt 31
2.2.1. Môi trường vĩ mô 31
2.2.2. Môi trường ngành 35
2.2.3. Môi trường nội bộ của Công ty 36
2.3. Phương pháp nghiên cứu 38
2.4. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần Kiến Việt 38
2.4.1. Bước 1 38
2.4.2. Bước 2 44
2.4.3. Bước 3 55
2.4.4. Ưu điểm, khuyết điểm của thực trạng VHDN của Công ty Kiến Việt 55
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 57
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHO
CÔNG TY CỔ TVĐTXD PHẦN KIẾN VIỆT 58
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển VHDN Công ty Cổ phần Kiến Việt. 58
3.1.1. Quan điểm, định hướng phát triển VHDN của Công ty Cổ phần Kiến Việt. 58
3.1.2. Mục tiêu phát triển VHDN Công ty Cổ phần Kiến Việt 59
3.2. Xác định mô hình VHDN cho Công ty Cổ phần Kiến Việt 60
3.2.1. Mô hình VH theo định hướng mới 60
3.2.2. Phân tích khoảng cách và định hướng giải pháp 60
3.3. Giải pháp hoàn thiện mô hình VHDN ở Công ty Cổ phần Kiến Việt 61
3.3.1. Các giải pháp hoàn thiện các yếu tố cấu thành VHDN. 61
3.3.2. Các giải pháp hoàn thiện mô hình VHDN 73
3.4. Kiến nghị 77
3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà nước 77
3.4.2. Kiến nghị đối với tỉnh Kiên Giang 78
3.4.3. Mặt hạn chế của đề tài 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 79
KẾT LUẬN 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO 82
PHỤ LỤC


v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DN Doanh nghiệp
ĐTXD Đầu tư xây dựng
SXKD Sản xuất kinh doanh
TV Tư vấn
VH Văn hóa
VHDN Văn hóa doanh nghiệp
05 GIÁ TRỊ CỐT LÕI (1) Tự tin hướng vào tính chuyên nghiệp.
(2) Hoàn thiện tổ chức hướng tới sản phẩm, dịch vụ hàng đầu.
(3) Năng động hướng tới tính sáng tạo tập thể.
(4) Cam kết nội bộ và với cộng đồng, xã hội.
(5) Làm việc và hành động trung thực, tạo dựng tốt lòng tin
cho mọi người.
vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2011-2013 30

Bảng 2.2: Số lượng lao động và trình độ chuyên môn năm 2013 30

Bảng 2.3: Dự báo cơ cấu dân số Việt Nam theo tuổi, 2010-2050 34

Bảng 2.4: Vốn đầu tư toàn xã hội năm 2013 theo giá hiện hành. 36

Bảng 2.5: Đánh giá về các cấp độ văn hoá hiện tại của Công ty 45

Bảng 2.6: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 1 của lãnh đạo 46

Bảng 2.7: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 1 của nhân viên 46

Bảng 2.8: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 2 của lãnh đạo. 47

Bảng 2.9: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 2 của nhân viên 47

Bảng 2.10: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 3 của lãnh đạo. 48

Bảng 2.11: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 3 của nhân viên 48

Bảng 2.12: Điểm đánh giá mô hình VHDN của toàn thể lãnh đạo, nhân viên
công ty 50

Bảng 2.13: Điểm đánh giá mô hình VHDN của lãnh đạo công ty 51

Bảng 2.14: Điểm đánh giá mô hình VHDN của nhân viên trong công ty 52

Bảng 2.15: Điểm chênh lệch trong đánh giá VH hiện tại và kỳ vọng của cả 2 ý
kiến lãnh đạo và nhân viên 53

Bảng 3.1: Bảng phân tích khoảng chênh lệch trong đánh giá văn hóa hiện tại và
văn hóa mong muốn của công ty. 61

vii
DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Mô hình VH được đo lường bằng công cụ trắc nghiệm CHMA 23
Hình 2.1: Một số hình ảnh Công ty. 39
Hình 2.2: Logo Công ty. 40
Hình 2.3: Bệnh viện đa khoa Khu vực Phước Long, Bạc Liêu đạt giải nhất cuộc thi
thiết kế của Sở y tế tỉnh Bạc Liêu năm 2008. 40
Hình 2.4: Biểu đồ kết quả khảo sát của toàn thể lãnh đạo, nhân viên công ty. 49
Hình 2.5: Biểu đồ kết quả khảo sát của lãnh đạo công ty 51
Hình 2.6: Biểu đồ kết quả khảo sát của nhân viên công ty 52
Hình 3.1: Phương án trụ sở mới của công ty 62
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 29






1
LỜI NÓI ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm mới xuất hiện gần đây trong hệ thống các
thuật ngữ kinh tế, xã hội và quản lý. Đồng thời với sự xuất hiện này là rất nhiều quan
điểm về định nghĩa và cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này.
Văn hóa doanh nghiệp cũng đang thu hút được sự quan tâm của các nhà quản lý
doanh nghiệp như một biện pháp hiện đại để xây dựng lợi thế cạnh tranh và thương
hiệu, cũng như của các nhà quản lý vĩ mô trong việc duy trì và phát huy bản sắc văn

hóa dân tộc nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của Văn hóa trên thị trường quốc tế và
tạo lập thương hiệu quốc gia.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực còn có sự giao
lưu giữa các dòng văn hoá đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc của
doanh nghiệp. Nhu cầu của con người cũng chuyển sang chú trọng tới mặt giá trị văn
hoá. Cạnh tranh bằng công nghệ kỹ thuật hiện nay không còn chiếm địa vị lâu dài do
tính chất khuếch tán nhanh của công nghệ kỹ thuật. Thay vào đó là vai trò then chốt
của văn hoá doanh nghiệp trong cạnh tranh bởi lẽ khác với công nghệ kỹ thuật, văn
hoá doanh nghiệp rất khó hoặc không thể bắt chước được toàn bộ, nó sẽ tạo nên những
nét riêng, sức hấp dẫn cho doanh nghiệp.
Xã hội ta cũng bắt đầu đề cập đến vấn đề văn hoá doanh nghiệp, tôn vinh văn hoá
doanh nhân với việc lấy ngày 13 tháng 10 hàng năm làm ngày Doanh nhân Việt Nam,
ngày càng xuất hiện những khoá đào tạo về văn hoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, tất cả
những hoạt động vẫn còn mang tính hình thức cao, chưa được quan tâm đúng mức, đại
đa số doanh nghiệp vẫn chưa nhận thấy vai trò quan trọng của việc phát triển bản sắc
văn hoá doanh nghiệp, chưa nhìn nhận văn hoá doanh nghiệp như nền tảng, động lực
phát triển của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh quan trọng
Vì vậy để văn hóa doanh nghiệp của Công ty trở thành lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp thì Công ty phải thấy được tầm quan trọng của nó để có kế hoạch phát
triển hợp lý.
Văn hóa doanh nghiệp và sự phát triển bền vững đang trở thành một xu hướng của
sự phát triển trên thế giới. Thậm chí, văn hóa doanh nghiệp còn được xem là một trong
những “lối thoát”, một hướng đi lên của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay.
2
Khi thành lập doanh nghiệp, thành viên sáng lập Công ty cổ phần tư vấn đầu tư
xây dựng Kiến Việt tổ chức công ty theo cách mà các doanh nghiệp khác đang làm kết
hợp với kinh nghiệm quản lí của ban lãnh đạo, cho đến hiện nay cũng chưa xác định
chính thức vai trò của văn hóa doanh nghiệp. Hiện văn hóa doanh nghiệp của công ty
hình thành theo quá trình hoạt động, chưa được sự quan tâm phát triển của lãnh đạo
công ty.

Là thành viên Hội đồng quản trị, giám đốc điều hành công ty tôi nhận thấy việc
nghiên cứu thực trạng văn hoá doanh nghiệp của Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng
Kiến Việt làm cơ sở để điều chỉnh, phát triển nó mang ý nghĩa quan trọng và cấp thiết.
Với mong muốn góp phần làm sáng tỏ thêm vấn đề văn hoá doanh nghiệp, các mô
hình văn hóa doanh nghiệp tối ưu, đặc trưng văn hoá doanh nghiệp tại tỉnh Kiên
Giang, chọn mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp để phát triển văn hóa doanh
nghiệp cho công ty tôi đã chọn đề tài: “Phát triển văn hoá doanh nghiệp cho Công
ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn
thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình.
Tác giả hy vọng luận văn là một tài liệu giúp các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh
Kiên Giang nói chung, Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt nói riêng có
cái nhìn đúng đắn, sâu sát hơn về văn hoá doanh nghiệp và có thể ứng dụng để phát
triển văn hóa doanh nghiệp cho từng đơn vị.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
 Mục tiêu chung: Nghiên cứu phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ
phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt.
 Mục tiêu cụ thể :

Làm rõ các yếu tố cấu thành văn hóa của một doanh nghiệp

Đánh giá thực trạng văn hoá doanh nghiệp của Công ty cổ phần tư vấn đầu tư
xây dựng Kiến Việt.

Lấy ý kiến chuyên gia, khảo sát sự đánh giá của lãnh đạo, nhân viên về văn hóa về
văn hóa của Công ty.

Đề xuất giải pháp phát triển văn hoá doanh nghiệp cho Công ty.

3
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

 Đối tượng nghiên cứu: là Văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần tư vấn
đầu tư xây dựng Kiến Việt.
 Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian : Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi Công ty cổ phần tư
vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt.
Về thời gian : Các dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2010 đến
năm 2013. Khảo sát điều tra được thực hiện vào tháng 12 năm 2013.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Vận dụng cách tiếp cận theo duy vật biện chứng, tiếp cận có hệ thống để hệ thống
hóa lại lý thuyết văn hóa doanh nghiệp, các mô hình văn hóa doanh nghiệp tối ưu.
Chọn phương pháp điều tra khảo sát để đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp
của Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt.
Các phương pháp chính được áp dụng.

Phương pháp thống kê, mô tả, so sánh

Phương pháp phân tích và tổng hợp.

Phương pháp suy luận logic.

Phương pháp điều tra phỏng vấn trực tiếp, phát phiếu thăm dò.

Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia.
5. GIÁ TRỊ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
 Giá trị khoa học

Luận văn đã góp phần hệ thống lại lý thuyết văn hóa doanh nghiệp, các mô
hình văn hóa doanh nghiệp tối ưu. Phản ảnh được thực trạng văn hóa doanh nghiệp và
phát triển văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở thực trạng văn hóa doanh nghiệp.


Là tài liệu tham khảo giúp chính quyền tỉnh Kiên Giang có thêm thông tin về
nhu cầu môi trường kinh doanh để có những chính sách giúp đỡ doanh nghiệp thuận
lợi trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp… Giúp doanh nghiệp bổ sung, loại bỏ
những yếu tố nào để phát triển thành công văn hóa doanh nghiệp.

4
 Giá trị thực tiễn
Kết quả nghiên cứu của luận văn là một công trình nghiên cứu riêng cho Công ty
cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt. Dựa theo kết quả nghiên cứu này Công ty
cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt có thể phát triển văn hóa doanh nghiệp của
đơn vị mình thành yếu tố cạnh tranh sắc bén.
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Kết cấu Luận văn bao gồm:
Phần mở đầu.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Văn hóa doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư
xây dựng Kiến Việt.
Chương 3: Giải pháp phát triển Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần tư vấn
đầu tư xây dựng Kiến Việt.
Kết luận.
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1.1. Văn hóa
1.1.1 Một số khái niệm
Trong nhân loại học và xã hội học, khái niệm văn hóa được đề cập đến theo một
nghĩa rộng nhất. Văn hóa bao gồm tất cả mọi thứ vốn là một bộ phận trong đời sống con
người. Văn hóa không chỉ là những gì liên quan đến tinh thần mà bao gồm cả vật chất.

Văn hóa là một khái niệm có tính cấu trúc. Cấu trúc này không thay đổi khi
chúng ta mô tả các văn hóa vĩ mô, văn hóa tổ chức, văn hóa bộ phận hay văn hóa vi
mô trong các nhóm nhỏ (E.H. Shein, 2010).
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa. Theo E. Heriot thì “Cái gì còn
lại khi tất cả những cái khác bị quên đi – cái đó là văn hóa” (Dương Thị Liễu, 2006).
Tổng thư ký UNESCO Federico Mayor nêu ra nhân lễ phát động Thập kỷ thế
giới phát triển văn hoá (1988 - 1997): “Văn hoá là tổng thể sống động các hoạt động
sáng tạo (của các cá nhân và các cộng đồng) trong quá khứ và hiện tại. Qua các thế kỷ,
hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị, các truyền thống và thị
hiếu - những yếu tố xác định đặc tính riêng của từng dân tộc (Đỗ Minh Cương, 2001).
Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Văn hoá là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh
thần do loài người tạo ra trong lịch sử của mình trong mối quan hệ với con người, với
tự nhiên và với xã hội” (Trần Quốc Dân, 2005).
Định nghĩa văn hóa mang tính khái quát nhất: Văn hóa là sản phẩm của loài
người, văn hóa được tạo ra và phát triển trong quan hệ qua lại giữa con người và xã
hội. Song, chính văn hóa lại tham gia vào việc tạo nên con người, và duy trì sự bền
vững và trật tự xã hội. Văn hóa được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác thông qua
quá trình xã hội hóa. Văn hóa được tái tạo và phát triển trong quá trình hành động và
tương tác xã hội của con người. Văn hóa là trình độ phát triển của con người và của
xã hội được biểu hiện trong các kiểu và hình thức tổ chức đời sống và hành động của
con người cũng như trong giá trị vật chất và tinh thần mà do con người tạo ra (E.H.
Schien, 2010)
1.1.2. Cấu trúc ba cấp độ của văn hóa (E.H. Schien, 2010)
1.1.2.1. Cấp thứ 1: Các sản phẩm của con người (sản phẩm hữu hình).
Các cấu trúc và quy trình nhìn thấy được và cảm nhận được.
6
Các hành vi quan sát được. (khó lí giải).
1.1.2.2. Cấp thứ 2: Các niềm tin và những giá trị được đồng thuận.
Các ý tưởng, mục tiêu, giá trị, khác vọng.
Các ý thức hệ.

Các giải thích duy lí (có thể có hoặc không đồng dạng với các hành vi và các
sản phẩm nhân tạo khác).
1.1.2.3. Cấp thứ 3: Các giả định căn bản làm nền móng.
Các niềm tin và giá trị trong vô thức được cho là hiển nhiên (xác định nên hành
vi, nhận thức, tư duy và cảm xúc).
1.1.3. Chức năng của văn hóa
Chức năng tổ chức xã hội: Văn hoá thường xuyên làm tăng độ ổn định xã hội,
cung cấp cho xã hội mọi phương tiện cần thiết để ứng phó với môi trường xã hội và
môi trường tự nhiên.
Chức năng điều chỉnh xã hội: thường xuyên xem xét các giá trị, văn hoá giúp
cho xã hội duy trì được trạng thái cân bằng động của mình, không ngừng hoàn thiện và
thích ứng với những biến đổi của môi trường nhằm tự bảo vệ để tồn tai và phát triển.
Chức năng giao tiếp: do mang tính nhân sinh, văn hoá trở thành sợi dây nối
con người với con người. Văn hoá trở thành một công cụ trong việc giao tiếp. Nếu
ngôn ngữ là một công cụ để giao tiếp thì văn hoá là nội dung của nó.
Chức năng giáo dục: Văn hoá thực hiện chức năng giáo dục bằng những giá trị
ổn định và cả những giá trị đang hình thành. Các giá trị được tạo thành một hệ thống
chuẩn mực mà con người hướng tới.
1.1.4. Cốt lõi của văn hóa
Văn hóa là một hiện tượng năng động của hiện tại, vừa là một cấu trúc nền tảng
mang tính cưỡng chế có ảnh hưởng đến chúng ta theo nhiều cách khác nhau. Văn hóa
luôn luôn được thiết lập lại và được sáng tạo ra bởi sự tương tác với cá nhân khác và
bởi chính hành vi chúng ta.
Khía cạnh cốt lõi của khái niệm văn hóa là: nó chỉ cho chúng ta thấy những
hiện tượng nằm bên dưới bề mặt của sự vật hiện tượng, chúng có ảnh hưởng mạnh mẽ
nhưng lại không nhìn thấy được và không được nhận thức đầy đủ. Văn hóa tạo ra lối
tư duy và khuôn mẫu để tham chiếu ngay trong nội tại của mỗi chúng ta mà Marshak
(2006) xác định là khó nhận biết nhất. Văn hóa là cá tính và đặc điểm của một nhóm
chứ không phải của một cá nhân. Chúng ta có thể thấy kết quả là những hành vi,
7

nhưng chúng ta thường không thấy các nguồn lực bên dưới gây ra những loại hành vi
đó. Văn hóa định hướng và kiểm soát hành vi của các thành viên trong nhóm thông
qua các chuẩn mực chung đã được duy trì trong nhóm (E.H. Schien, 2010).
Văn hóa là thứ trừu tượng, nhưng các nguồn lực xuất phát từ văn hóa được tạo
thành từ tình hình xã hội và tổ chức là mạnh mẽ. Các nguồn lực văn hóa có sức mạnh
bởi vì chúng hoạt động bên ngoài nhận thức của chúng ta (E.H. Schien, 2010).
Mọi đơn vị xã hội có lịch sử tương đồng nhau sẽ phát triển cùng một loại văn hóa.
Sức mạnh của văn hóa này phụ thuộc vào chiều dài của thời gian, tính ổn định của các
thành viên trong nhóm và cường độ cảm xúc của các trải nghiệm thực tế trong lịch sử
mà họ đã chia sẻ. Vậy cốt lõi của văn hóa là sản phẩm của sự học hỏi mang tính xã hội
(E.H. Schien, 2010).
1.2. Văn hóa doanh nghiệp.
1.2.1. Khái niệm, định nghĩa văn hóa doanh nghiệp.
Theo khái niệm văn hóa và những định nghĩa được nêu trong phần văn hóa, Văn
hóa doanh nghiệp được xác định là loại văn hóa tổ chức, một đơn vị văn hóa nhỏ hơn
văn hóa dân tộc… (văn hóa vĩ mô) nhưng lớn hơn văn hóa thành phần (văn hóa nhóm)
và văn hóa vi mô. Văn hóa doanh nghiệp là khái niệm được người Mỹ đưa ra vào
những năm 80 khi phân tích nghệ thuật quản lý của người Nhật.
Theo các nhà quản lí nói về việc phát triển “một văn hóa phù hợp” đề xuất rằng
văn hóa cần gắng với những giá trị nhất định mà nhà lãnh đạo đang cố gắng đưa sâu
vào trong tổ chức. Việc dùng từ “một văn hóa phù hợp” có hàm ý rằng còn có thứ văn
hóa yếu hơn và mạnh hơn và loại văn hóa “phù hợp” sẽ ảnh hưỡng đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Trong lí thuyết vể quản trị, thường thấy có hàm ý có một loại văn
hóa là điều cần thiết để hoạt động hiệu quả và văn hóa càng mạnh thì tổ chức càng đạt
hiệu suất cao (E.H. Schien, 2010).
Văn hóa doanh nghiệp được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức
chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối
sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có
khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu
số chung.

Văn hóa doanh nghiệp có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các
thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó. Đồng thời, văn hóa doanh
nghiệp chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có
8
thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần
một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó,
trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù
họ có thể giống nhau nhiều điểm.
Một số định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp của các nhà nghiên cứu có uy tín
trên thế giới:
Theo Georges de Sainte Marie, chuyên gia nghiên cứu về doanh nghiệp vừa và
nhỏ của Pháp thì "Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng,
huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kị các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành
nền móng sâu xa của doanh nghiệp". (APG Group of companies, 2013)
Theo ILO, "Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hợp đặc biệt các giá trị, các tiêu
chuẩn, các thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ
chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết" (Dương Thị Liễu, 2006)
Theo E.H. Schein "Văn hóa doanh nghiệp có thể định nghĩa là mô hình mẫu của
các giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi nó giải quyết các
vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài và hội nhập ở bên
trong, nó đã vận hành đủ tốt để có thể được đánh giá là phù hợp và do đó được hướng
dẫn lại cho các thành viên mới như một phương pháp đúng đắn đễ lĩnh hội, tư duy và
cảm xúc các vấn đề như trên” (E.H. Schien, 2010).
Theo TS.Trần Kim Hào – Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương và
ThS.Phạm Công Toàn, Trường ĐH Kinh tế và Quản trị Kinh doanh: Văn hóa doanh
nghiệp là toàn bộ những giá trị thuộc về doanh nghiệp đã được gìn giữ và bồi đắp
trong suốt chiều dài lịch sử của doanh nghiệp. Những giá trị đó đã được tập thể người
lao động trong doanh nghiệp trân trọng, giữ gìn và bộc lộ trong những hành vi của
mình tại bất cứ đâu. (Nguyễn Hùng Cường, 2014)
Nói cách tổng quát Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị văn

hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào
hoạt động của doanh nghiệp; chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành
viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích (Lê Thị Thanh
Hoa, 2008).
Định nghĩa trên nêu bật được ba đặc trưng quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp
sau: thứ nhất, đó là các giá trị văn hóa được gây dựng trong quá trình hình thành và
9
tồn tại của doanh nghiệp, như vậy văn hóa là sản phẩm của những người cùng làm
trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững; thứ hai, để là giá trị văn
hóa nó phải trở thành những quan niệm, tập quán trong một thời gian đủ dài, những giá
trị không được chấp nhận bởi doanh nghiệp sẽ bị loại trừ; thứ ba, những giá trị đó phải
có khả năng chi phối đến nhận thức, hành vi của doanh nghiệp, nó giống như kim chỉ
nam, ý thức hệ hướng dẫn, bao trùm lên suy nghĩ, hành vi ứng xử của thành viên
doanh nghiệp trong việc ứng phó với những vấn đề tồn tại và phát triển của mình.
Tóm lại, Văn hóa doanh nghiệp được phát triển trong quá trình hoạt động kinh
doanh thực tiễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và có quan hệ, như một giải
pháp cho những vấn đề mà môi trường bên trong và bên ngoài đặt ra cho doanh
nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện được những nhu cầu, mục đích và phương
hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp có được màu
sắc riêng, tức là nhân cách hóa doanh nghiệp đó. Nó là cơ sở của toàn bộ các chủ
trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
Giống như văn hóa, văn hóa doanh nghiệp cũng có cấu trúc theo ba cấp độ chính.
1.2.2.1. Cấp thứ 1: Các sản phẩm của con người (sản phẩm hữu hình).
Cấp độ này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ. Các yếu tố của nhóm
này dễ nhìn thấy, nghe thấy, cảm thấy khi đối mặt với một nhóm văn hóa mới với một
thứ văn hóa xa lạ. Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan chẳng hạn như cấu trúc
của môi trường vật chất, ngôn ngữ, công nghệ, sản phẩm, sự sáng tạo thẩm mỹ, phong

cách thể hiện qua trang phục, thái độ trình bày, cách bày tỏ cảm xúc, các huyền thoại
và truyện kể về tổ chức, danh sách những giả định được công bố, các nghi thức và lễ
kỹ niệm được chú ý, cách kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian
làm việc, dòng chảy thông tin trong tổ chức
Trong số các yếu tố này có yếu tố “bầu không khí” của nhóm. Yếu tố này được
coi là sản phẩm của những giả định căn bản, nó là một biểu hiện của văn hóa. Các
hành vi quan sát được và quá trình làm cho những hành vi đó trở thành đều đặn như
vậy cũng là sản phẩm nhân tạo. Các yếu tố cấu trúc như điều lệ tổ chức, bản mô tả
chính thức về sự vận hành của tổ chức, sơ đồ tổ chức cũng được liệt kê trong số những
sản phẩm này.
10
Thuộc tính quan trọng nhất của cấp độ văn hóa này là: Dễ quan sát nhưng khó lí
giải. Người quan sát có thể mô tả được những gì họ nhìn thấy nhưng không thể chỉ qua
việc mô tả đó mà nắm bắt được hết ý nghĩa của sự việc. Người quan sát có thể tìm thấy
những biểu tượng quan trọng trong số các sản phẩm nhân tạo này, chúng phản ánh
được các giả định sâu sắc về văn hóa. Nhưng các biểu tượng là mơ hồ, đa nghĩa và
người quan sát phải có trải nghiệm văn hóa ở cấp độ giả định sâu hơn thì mới có thể lí
giải được (Gagliardi, 1999).
Việc cố gắng suy luận ra các giả định sâu hơn thông qua các sản phẩm nhân tạo
là điều hết sức nguy hiểm vì nó mang tính chủ quan, theo cảm giác và phản ứng của
người suy luận.
Nếu người quan sát có đủ thời gian sống trong tổ chức, ý nghĩa của sản phẩm
nhân tạo trở nên rõ ràng hơn. Tuy nhiên, muốn nhanh chóng đạt được cấp hiểu biết
này, người quan sát cần nói chuyện với những người trong cuộc và phân tích các giá
trị, chuẩn mực và quy tắc chung. Đó là những thứ đã hình thành nên nguyên tắc vận
hành hàng ngày, để định hướng cho hành vi của mọi thành viên trong nhóm. Việc tìm
hiểu này sẽ đưa người quan sát đến việc phân tích văn hóa ở cấp độ tiếp theo (E.H.
Schien, 2010).
1.2.2.2. Cấp thứ 2: Các niềm tin và những giá trị được đồng thuận.
Mọi sự học hỏi của nhóm, suy cho cùng đều phản ánh các niềm tin và giá trị do

một ai đó khởi xướng từ đầu, ý thức của cá nhân đó về những gì nên có, cũng như
những gì nên được thay đổi. Khi nhóm được hình thành hay khi nhóm đối mặt với một
nhiệm vụ mới, có một vấn đề hay rắc rối phát sinh, giải pháp đầu tiên được đề xuất
cũng phản ánh những giả định của riêng một vài cá nhân nào đó về việc đâu là đúng,
đâu là sai, cái gì hiệu quả và cái gì không.
Những cá nhân thắng thế có thể ảnh hưởng đến nhóm trong việc đi đến một
phương pháp tiếp cận vấn đề, sau đó được xác định như những người lãnh đạo hay
sáng lập viên của nhóm, nhưng nhóm chưa có kiến thức chung được chia sẻ bởi vì nó
chưa cùng nhau thực hiện các hành động được cho là phải làm. Những gì được đề xuất
chỉ được hiểu là ý muốn của người lãnh đạo. Chừng nào cả nhóm cùng hành động và
cùng nhau quan sát kết quả của các hành động tập thể thì lúc đó mới xuất hiện các điều kiện
cơ sở chung để xác định xem những gì mà người lãnh đạo muốn là đúng đắn hay chưa.
Nếu nhà lãnh đạo thuyết phục được nhóm hành động theo niềm tin của mình,
giải pháp có hiệu quả và nhóm có nhận thức chung về thành công đó thì giá trị được
11
nhận thức dần dần sẽ được dịch chuyển vào niềm tin, giá trị chung và sau đó là các
giả định chung (nếu các hành động này vẫn tiếp tục thành công).
Không phải mọi giá trị và niềm tin đều được dịch chuyển như trên. Thứ nhất là,
giải pháp dựa trên một số giá trị sẵn có không phải luôn luôn có hiệu quả. Chỉ có
những niềm tin và giá trị đã được kiểm chứng thực nghiệm và vẫn tiếp tục có hiệu quả
mới được dịch chuyển vào các giả định căn bản. Thứ hai là, có một số nhóm giá trị
(liên quan đến các yếu tố môi trường mà con người không thể kiểm soát được nhiều
hay vấn đề về thẩm mỹ và đạo đức) là hầu như không thể thẩm định được. Trong
trường hợp này, sự đồng thuận thông qua thẩm định mang tính xã hội vẫn là khả thi
nhưng nó không tự động diễn ra. Thứ ba là, chiến lược, mục tiêu của tổ chức cũng có
thể rơi vào loại “không thể thẩm định được” chỉ có thể kiểm tra thông qua sự đồng
thuận bởi vì khó có thể chứng minh được mối liên kết giữa hiệu quả hoạt động và
chiến lược.
Sự thẩm định mang tính xã hội có nghĩa là những niềm tin và giá trị nhất định
chỉ được xác nhận bởi những trải nghiệm xã hội chung của cả nhóm. Mọi loại văn hóa

đều không thể chứng minh được niềm tin và hệ thống đạo đức của nó là ưu việc hơn
những văn hóa khác nhưng nếu các thành viên củng cố cho nhau các niềm tin và giá trị
đó thì chúng sẽ trở thành điều hiển nhiên đúng đắn. Những ai không chấp nhận các
niềm tin và giá trị này sẽ có nguy cơ bị gạt ra khỏi nhóm. Việc kiểm tra xem các giá trị
và niềm tin là tốt đến đâu được nhìn nhận qua việc các thành viên thoải mái và không
lo lắng đến mức nào khi tôn trọng và tuân thủ chúng.
Các niềm tin và giá trị được đồng thuận chúng sẽ phục vụ cho chức năng hướng
dẫn các thành viên trong nhóm xử lí các tình huống căn bản, theo quy chuẩn hoặc
mang tính đạo đức và huấn luyện hành vi cho các thành viên mới. Các niềm tin và giá
trị này thường ghi sâu vào ý thức hệ hay triết lí của tổ chức, chúng làm nhiệm vụ định
hướng trong việc xử lí những sự kiện bất ổn hay về bản chất là không kiểm soát được
hoặc những khó khăn.
Các niềm tin và giá trị mang lại ý nghĩa và sự thoải mái cho nhóm là không cùng
chiều với những niềm tin và giá trị gắn liền với hiệu quả hoạt động cao, chúng ta sẽ
thấy trong nhiều tổ chức có những giá trị được đồng thuận, chúng phản ánh các hành vi
được mong đợi nhưng lại không phản ánh được chứng nghiệm (Argyris và Schon, 1996).
Thường thì các niềm tin và giá trị được đồng thuận là rất trừu tượng nên chúng
có khi mâu thuẫn nhau.
12
Các niềm tin và giá trị được đồng thuận thường mang đến những mảng hành vi
lớn không lí giải được khiến chúng ta cảm thấy có hiểu được một chút về văn hóa
nhưng không nắm bắt được vấn đề này. Để đạt đến mức độ hiểu biết sâu hơn, giải mã
được các mô hình mẫu và dự đoán đúng các hành vi trong tương lai chúng ta phải hiểu
đầy đủ hơn về các giả định căn bản.
1.2.2.3. Cấp thứ 3: Các giả định căn bản làm nền móng (các giá trị ngầm định nền tảng).
Các giả định căn bản là kết quả từ những thành công lặp đi lặp lại khi ứng dụng
những niềm tin và giá trị nhất định, chúng sẽ trở thành điều hiển nhiên, ít có biến thể của
nó trong một đơn vị xã hội. Nếu một giả định căn bản được duy trì vững chắc trong nhóm
các thành viên sẽ thấy hành vi nào được dựa trên giả thuyết khác đều là kỳ lạ.
Các giả định căn bản cũng như những lý thuyết được ứng dụng có xu hướng

mang tính không thể đối đầu và không cần bàn cải do đó cực kỳ khó thay đổi. Để học
hỏi được điều gì mới mẽ chúng ta phải gợi lại, kiểm tra lại và có lẽ phải thay đổi một
phần trong cấu trúc nhận thức (“sự học hỏi kép” Argyris và cộng sự) hoặc “vượt qua
khuôn khổ” (Argyris, Putnam và Smith, 1985; Bartunek, 1984). Sự học hỏi này thực
sự là khó khăn bởi vì việc đánh giá lại các giả định căn bản sẽ tạm thời làm giao động
thế giới nhận thức và quan hệ giữa cá nhân với cá nhân khiến người ta phải băn khoăn.
Thay vì phải chấp nhận những sự lo lắng băn khoăn như trên, người ta thường có xu
hướng nhận thức theo chiều hướng của những giả định mà ta đã có sẵn. Người ta rất
hài lòng với những ai có giả định căn bản giống mình và rất khó chịu, cảm thấy tổn
thương trước những tình huống có các giả định khác lại hoạt động. Điều này khiến
người ta không hiểu về sự việc và tệ hại hơn, người ta nhận thức sai và diễn giải sai
các hành động của người khác.
Mọi sự thách thức hay hoài nghi với các giả định căn bản đều mang đến sự lo
lắng và phản kháng. Từ đây cho thấy vai trò của các giả định được chia sẻ, là thứ tạo
nên văn hóa cho nhóm, có thể được coi là cơ chế phòng thủ trong nhận thức trên cả
cấp độ cá nhân lẫn cấp độ nhóm để cho phép nhóm tiếp tục thực hiện chức năng của
nó. Đồng thời nó mang đến cho thành viên những ý nghĩa căn bản về việc xác định các
giá trị về lòng tự trọng. Nó cho những thành viên biết được họ là ai, họ cần hành xử
với nhau như thế nào và họ cảm thấy hài lòng với bản thân ra sao. Khi nhận ra các
chức năng cốt lõi này chúng ta sẽ hiểu được tại sao “làm thay đổi giả định căn bản” lại
khiến cho người ta hoang mang lo lắng.
13
1.2.2.3.1. Các giả định về việc thay đổi để thích nghi với môi trường bên ngoài
Các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh theo môi trường bên ngoài để tồn tại.
Sứ mạng và chiến lược: Có được sự hiểu biết chung về sứ mạng cốt lõi, nhiệm
vụ trọng tâm, các chức năng thể hiện ra ngoài và các chức năng ngầm hiểu.
Các mục tiêu: Phát triển sự đồng thuận về các mục tiêu xuất phát từ sứ mạng chính.
Các phương tiện: Phát triển sự đồng thuận về các phương tiện cần sử dụng để
đạt được mục tiêu, chẳng hạn như cấu trúc của tổ chức, sự phân chia lực lượng lao
động, hệ thống khen thưởng và hệ thống ủy quyền.

Sự đo lường: Phát triển sự đồng thuận về các tiêu chí dùng để đo lường hiệu quả
hoạt động trong khi thực hiện mục tiêu, chẳng hạn như các tiêu chí về hệ thống thông
tin hay hệ thống kiểm soát.
Sự điều chỉnh: Phát triển sự đồng thuận về các giải pháp phù hợp hoặc các chiến
lược điều chỉnh nếu chưa đạt mục tiêu.
1.2.2.3.2. Các giả định về việc quản lí sự hội nhập bên trong
Các vấn đề liên quan trong việc hội nhập nội bộ :
Tạo nên một ngôn ngữ chung và các loại khái niệm chung: Nếu các thành viên không
thể giao tiếp với nhau và hiểu nhau, thì đây không phải là một nhóm theo định nghĩa.
Xác định các ranh giới của nhóm và những tiêu chí để bao gồm và loại trừ:
Nhóm phải có khả năng tự định nghĩa được chính nó. Ai đứng trong và ai đứng ngoài
và đâu là các tiêu chí để xác định thành viên.
Phân bổ quyền lực, ủy quyền và cấp bậc: Mỗi nhóm phải làm rõ trình tự trên
dưới của nó, các tiêu chí và nguyên tắc trong việc mỗi cá nhân giành được, duy trì hay
để mất quyền lực và sự ủy quyền. Sự đồng thuận trong mảng này là quan trọng đối với
việc quản lý cảm xúc về sự “công kích, gây hấn” của các thành viên.
Phát triển nên các chuẩn mực về niềm tin, sự thân thiết, tình bạn và lòng yêu
thương: Mỗi nhóm đều phải làm rõ “những luật chơi” trong quan hệ đồng nghiệp
ngang cấp, quan hệ giới tính và thái độ của sự cởi mở và thân thiết, trong bối cảnh là
quản lý các nhiệm vụ của tổ chức. Sự đồng thuận trong mảng này là điều thiết yếu
giúp cho các thành viên xác định được niềm tin và quản lý cảm xúc ưa thích và yêu
thương nhau.
Xác định và phân bổ phần thưởng cũng như sự trừng phạt: Mỗi nhóm phải biết
được đâu là hành vi anh hùng, đâu là tội lỗi và phải đồng thuận về việc thế nào là sự
tưởng thưởng và thế nào là sự trừng phạt.
14
Giải thích những thứ không thể lý giải được: Mỗi nhóm, cũng như một xã hội,
phải đối mặt với những sự kiện không thể lý giải được, chúng phải có ý nghĩa nào đó
để các thành viên có thể phản ứng lại và tránh lo ngại khi xử lý những thứ không thể lý
giải hay không thể kiểm soát được.

Tóm lại: Có thể nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại ba cấp độ trên. Nói cách
khác cốt lõi của văn hóa nằm trong hình mẫu của các giả định căn bản làm nền móng,
sau khi hiểu được chúng thì người ta mới có thể dễ dàng hiểu được các cấp độ hiển thị
ra ngoài và xử lý được chúng một cách hiệu quả.
Như phân tích ở trên chúng ta thấy thay đổi văn hóa xét theo góc độ thay đổi các
giả định căn bản là điều khó thực hiện, mất thời gian và gây ra nhiều hoang mang lo
lắng. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các nhà lãnh đạo nếu muốn bắt đầu thay đổi
văn hóa của tổ chức.
Vấn đề then chốt nhất đối với các nhà lãnh đạo là hiểu được các cấp độ sâu hơn
của văn hóa để thẩm định được chức năng của các giả định hình thành từ các cấp độ đó
và xử lý được những mối lo ngại phát sinh khi các giả định này gặp thách thức.
Văn hóa là khái niệm vừa rộng vừa sâu, lại đa chiều cho nên cần tránh không
rập khuôn từ các hiện tượng tổ chức để quy thành loại hình chuẩn, khi sa vào một
hoặc vài khía cạnh nổi bật.
1.2.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp.
1.2.3.1. Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực và cách thức phát triển doanh nghiệp lâu
dài, bền vững.
Giữa văn hóa và kinh doanh có mối quan hệ biện chứng và hữu cơ với nhau, là
mối quan hệ giữa nhân tố văn hóa với hệ thống kinh doanh. Nhân tố văn hóa có thể
mạnh, yếu, nhiều hay ít trong kinh doanh là tùy thuộc vào các chủ thể kinh doanh cụ
thể, tùy thuộc vào sự nhận thức của họ về vai trò quan trọng của văn hóa đối với sự
phát triển của hoạt động kinh doanh.
Hoạt động kinh doanh được thúc đẩy bằng những động cơ khác nhau, trong đó
kiếm được nhiều lợi nhuận là động cơ quan trọng nhất, mạnh mẽ nhất. Động cơ kiếm
lời không chỉ là nhu cầu sinh lý, bản năng mà còn là các nhu cầu có tính văn hóa như
muốn được xã hội tôn trọng, muốn được tự thể hiện bản thân và sáng tạo. Chỉ có kinh
doanh một cách chân chính, trung thực, giữ chữ tín với khách hàng và xã hội mới giúp
doanh nghiệp đứng vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
15
1.2.3.2. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt

doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác
Văn hoá doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành. Chúng tạo ra
một phong thái của doanh nghiệp, phong thái đó có vai trò như “không khí và nước”,
có ảnh hưởng cực lớn đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.
Phong thái đó thường gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào
của các thành viên trong doanh nghiệp.
1.2.3.3. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp.
Một nền văn hoá tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòng trung
thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Người lao động không chỉ làm việc vì tiền lương mà còn vì những nhu cầu khác
nữa. Từ mô hình nhu cầu con người của A.Maslow, có thể thấy thật sai lầm nếu một
doanh nghiệp lại cho rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì đựơc người tài.
Nhân viên chỉ trung thành và gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú khi đựơc làm việc
trong môi trường doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanh
nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến.
Trong một nền văn hoá chất lượng, các thành viên nhận thức rõ vai trò của bản
thân trong toàn bộ tổng thể, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung.
1.2.3.4. Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo
Tại những doanh nghiệp mà môi trường văn hoá ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự
tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách
biệt ra và đưa ra những sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở. Mặt khác,
những thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực gắn bó họ với công ty
lâu dài và tích cực hơn.
1.2.3.5. Tác động tiêu cực của văn hoá doanh nghiệp
Thực tế chứng minh rằng hầu hết các doanh nghiệp thành công đều có tập hợp
các “niềm tin dẫn đạo”. Trong khi đó, các doanh nghiệp có thành tích kém hơn nhiều
thuộc một trong hai loại sau: Không có tập hợp niềm tin nhất quán nào hoặc có mục
tiêu rõ ràng và được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu mang tính chất định tính.
Ở một khía cạnh nào đấy, các doanh nghiệp hoạt động kém đều có nền văm hoá
doanh nghiệp “tiêu cực”.

Một doanh nghiệp có nền văn hoá tiêu cực có thể là doanh nghiệp mà cơ chế
quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyền và hệ thống tổ chức
16
quan liêu, gây ra không khí thụ động, sợ hãi ở các nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ
hoặc chống đối với giới lãnh đạo. Đó cũng có thể là một doanh nghiệp không có ý
thức tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa những nhân viên ngoài quan hệ công việc,
mà là tập hợp hàng ngàn người hoàn toàn xa lạ, chỉ tạm dừng chân tại công ty. Người
quản lý chỉ phối hợp các cố gắng của họ, và dù thế nào đi nữa cũng sản xuất được một
thứ gì đó, nhưng niềm tin của người làm công vào xí nghiệp thì không hề có.
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp
1.2.4.1. Văn hóa dân tộc
Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên văn hoá doanh nghiệp là một điều tất yếu.
Bản thân văn hoá doanh nghiệp là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc.
Mỗi cá nhân trong tiểu văn hoá doanh nghiệp cũng thuộc vào một nền văn hoá dân tộc
cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc. Khi tập hợp
thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu nhất định, một doanh nghiệp, những cá nhân
này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên
một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thể phủ
nhận được. Văn hóa dân tộc tác động đến nhân viên lớn hơn văn hóa doanh nghiệp.
1.2.4.2. Nhà lãnh đạo – Người tạo ra nét đặc thù cho văn hóa doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của
doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ,
niềm tin, nghi lễ và huyền thoaị… của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản
lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn
hoá doanh nghiệp. Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan
niệm chung trong toàn doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều
hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách thức dưới đây: tăng cường tiếp xúc
giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, cũng có thể sử dụng các chuyện kể, huyền thoại,
truyền thuyết… như một phuơng thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá
trị văn hoá chung.

1.2.4.3. Đặc điểm ngành nghề
Ngành nghề cũng ảnh hưởng không nhỏ đến văn hóa doanh nghiệp. Với đặc thù
của mỗi ngành nghề mà hình thành nên nét đặc trưng cho VHDN, những đặc trưng đó
có thể trở thành biểu tượng của doanh nghiệp, thành đặc điểm khiến mọi người dễ
nhận biết và nhớ đến nhất.