xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty xăng dầu phú khánh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





VŨ VĂN DÂN





XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU PHÚ KHÁNH
ĐẾN NĂM 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ

NHA TRANG - 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





VŨ VĂN DÂN





XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU PHÚ KHÁNH
ĐẾN NĂM 2020


CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05




LUẬN VĂN THẠC SĨ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. LÊ KIM LONG



NHA TRANG - 2013
i

LỜI CẢM ƠN

Lời cảm ơn đầu tiên tôi xin dành cho các thầy cô giáo các trường Đại học Nha
Trang, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, Đại học Kinh tế Đà Nẵng là những người
trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quí báu và tạo điều kiện thuận lợi cho
tôi trong suốt khóa học.
Xin trân trọng cảm ơn TS. LÊ KIM LONG - Người thầy kính trọng, người đã
tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Ban giám đốc Công ty xăng dầu Phú Khánh, các
phòng nghiệp vụ và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi mọi mặt trong
suốt quá trình học tập và thực hiện Luận văn Thạc sĩ tại Công ty xăng dầu Phú Khánh.
Trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp đang công tác tại doanh nghiệp, tập thể học
viên lớp CHQT 2009, Trường Đại học Nha Trang đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp
các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này.

Trân trọng !

ii

LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả
nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong
các công trình khác.

TÁC GIẢ




VŨ VĂN DÂN

iii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i
LỜI CAM ĐOAN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ viii
DANH MỤC BẢNG ix

LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 5
1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 5
1.1.1 Khái niệm chiến lược 5
1.1.2 Một số nội dung liên quan đến chiến lược 5
1.1.3 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh 6
1.2 Quản trị chiến lược 6
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 6
1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược 7
1.2.3 Ý nghĩa của Quản trị chiến lược 8
1.3 Quy trình hoạch định chiến lược 8
1.3.1 Giai đoạn nhập vào 8
1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài 8
1.3.1.2 Phân tích môi trường bên trong 12
1.3.2 Giai đoạn kết hợp 14

1.3.3 Giai đoạn quyết định 14
1.4. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 14
1.4.1. Chiến lược cấp công ty 14
1.4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 17
iv

1.4.3 Chiến lược cấp chức năng 19
1.5. Một số phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược doanh nghiệp 19
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19
1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20
1.5.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 21
1.5.4. Ma trận SWOT 22
1.5.5. Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) 25
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 27
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 28
XĂNG DẦU PHÚ KHÁNH 28
2.1 Giới thiệu về Công ty xăng dầu Phú Khánh 28
2.1.1. Giới thiệu về Công ty xăng dầu Phú Khánh 28
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của Công ty 28
2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 29
2. 1.4 .Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty 31
2.1.5. Kết quả kinh doanh đạt được từ năm 2008 đến 2011. 32
2.2 Phân tích môi trường bên trong 33
2.2.1 Các hoạt động chủ yếu 33
2.2.1.1 Kênh phân phối và chính sách bán hàng 34
2.2.1.2 Hoạt động đảm bảo nguồn hàng 37
2.2.1.3 Quản lý chất lượng 38
2.2.1.4 Hoạt động bán hàng và dịch vụ khách hàng 40
2.2.2.1 Nguồn nhân lực 43
2 2.2 Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị kỹ thuật công nghệ 45

2.2.2.3 Xây dựng thương hiệu 45
2.2.2.4 Quản trị tổng quát 46
2.2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty (IFE) 51
2.2.3.1 Những điểm mạnh chủ yếu của Công ty (S) 52
2.3.3.2 Những điểm yếu chủ yếu 52
v

2.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu bên trong Petrolimex KhanhHoa (IFE) 53
2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 55
2.3.1 Môi trường vĩ mô 55
2.3.1.1 Môi trường kinh tế 55
2.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật 57
2.3.1.3 Môi trường địa lý 58
2.3.1.4 Môi trường xã hội 59
2.3.1.5 Môi trường công nghệ 62
2.3.2 Môi trường vi mô 63
2.3.2.1 Khách hàng 63
2.3.2.2 Nhà cung cấp 65
2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh 65
2.3.2.3.1 Đối thủ cạnh tranh 65
2.2.2.3.2 Thị phần và mạng lưới phân phối 68
2.3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 70
2.3.2.5 Đối thủ tiềm ẩn 72
2.3.2.6 Sản phẩm thay thế 73
2.3.3 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty (EFE) 74
2.3.3.1 Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu 74
2.3.3.2 Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) 74
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 76
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
XĂNG DẦU PHÚ KHÁNH ĐẾN NĂM 2020 77

3.1 Định hướng phát triển của Tập đoàn xăng dầu đến năm 2020 77
3.1.1 Quan điểm 77
3.2.2 Mục tiêu tổng quát của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam 77
3.2 Đinh hướng phát triển của Petrolimex KhanhHoa đến năm 2020 78
3.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu 78
3.2.2 Định hướng phát triển Petrolimex KhanhHoa đến năm 2020. 79
vi

3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Petrolimex KhanhHoa đến năm 2020 80
3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT 80
3.3.2 Đề xuất các phương án chiến lược: 82
3.3.3 Lựa chọn chiến lược: 83
3.3.4 Đánh giá sơ bộ các phương án chiến lược được đề xuất 83
3.3.5 Đánh giá sâu 84
3.3.6 Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM 93
3.4.1 Chiến lược phát triển thị trường 94
3.4.2 Chiến lược xâm nhập thị trường 96
3.4.3 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 98
3.4.4 Phát triển nguồn nhân lực 99
3.4.5 Nâng cao chất lượng phụ vụ khách hàng 100
3.5 Các kiến nghị 102
3.5.1 Các kiến nghị đối với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam 102
3.5.2 Các kiến nghị đối với Chính phủ 102
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 1066
KẾT LUẬN 1067
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1099
vii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

- Petrolimex/PLX/Tập đoàn: Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
- Petrolimex KhanhHoa: Công ty xăng dầu Phú Khánh
- Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong.
- Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài.
- Ma trận SWOT (Strength, weakness, opportunities, threat): Ma trận các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa.
- Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng

viii


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 7

Hình 1.2 Mô hình 5 tác lực của Micheal E Porter 11

Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 13

Hình 1.4 Mô hình ma trận EFE 19

Hình 1.5 Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh 20

Hình 1.6 Mô hình ma trận IFE 21

Hình 1.7 Ma trận SWOT 25

Hình 1.8 Ma trận QSPM 26

Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty 31

Hình 2.2 Các hoạt động chủ yếu 33

Đồ thị 2.1 Sản lượng tiêu thụ xăng dầu 2008-2011 41

Đồ thị 2.2 Doanh thu xăng dầu 2008 – 2011 41

Đồ thị 2.3 Biểu đồ nhập khẩu xăng dầu 2005 đến 2012 61



















ix

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của Công ty từ 2008 đến 2011 32

Bảng 2.2 Tỷ trọng bán hàng của Công ty 40

Bảng 2.3 Thống kê lao động của Công ty 2008-2011 43

Bảng 2.4 Tình hình tài chính của Công ty 2008-2011 47

Bảng 2.5 Các chỉ số tài chính 2008 đến 2011 48

Bảng 2.6 Ma trận yếu tố nội bộ (IFE) 54

Bảng 2.7 Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn

2007-2011 55

Bảng 2.8 Mối quan hệ giữa tốc động tăng trưởng GDP và nhu cầu 55

Bảng 2.9 Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu 58

Bảng 2.10 Danh sách doanh nghiệp đầu mối xăng dầu 61

Bảng 2.11 Cơ cấu khách hàng Công ty từ 2008 đến 2011 63

Bảng 2.12 Hệ thống cửa hàng bán các doanh nghiệp trên địa bàn Nam

Trung bộ và Tây Nguyên tính đến ngày 31/12/2011 68

Bảng 2.13 Tổng sức chứa của các doanh nghiệp trên địa bàn Nam

Trung Bộ tính đến ngày 31/03/2011 69

Bảng 2.14 Sản lượng xuất bán của các doanh nghiệp đầu mối

kinh doanh xăng dầu trên địa bàn năm 2011 70

Bảng 2.15 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 71

Bảng 2.16 Tổng hợp các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng lớn tới công ty 73

Bảng 2.17 Ma trận các yếu tố bên ngoài 74

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 81

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm S-O 85

Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm S-T 87

Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm W-O 89


Bảng 3.5
Ma trận QSPM cho nhóm W-T 91

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trước yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế và trước những biến động khó
lường của thị trường xăng dầu thế giới, việc đổi mới cơ chế quản lý Nhà nước trong
các lĩnh vực nói chung và đối với xăng dầu nói riêng như là một nhu cầu tất yếu rất
cần một giải pháp có tính đột phá để thích nghi và phát triển. Ngày 15/10/2009, Chính
phủ ban hành Nghị định 84/2009/NĐ-CP về kinh doanh xăng dầu có hiệu lực từ ngày
15/12/2009, được áp dụng thay cho Nghị định 55/2007/NĐ-CP ban hành ngày
6/4/2007. Nghị định 84/2009/NĐ-CP quy định cụ thể điều kiện cấp giấy phép kinh
doanh xuất nhập khẩu, điều kiện sản xuất, kinh doanh phân phối xăng dầu, quy định về
giá bán lẻ xăng dầu được thả nổi trong khuôn khổ cho phép và đặc biệt nghị định này
quy định cụ thể việc kinh doanh xăng dầu hoàn toàn chuyển sang cơ chế thị trường có
sự quản lý của Nhà nước. Với việc ban hành Nghị định 84/2009/NĐ-CP đã tạo điều
kiện và cơ chế điều hành giá xăng dầu linh hoạt, sát với thị trường hơn cho các doanh
nghiệp kinh doanh xăng dầu và tạo cho doanh nghiệp được quyền chủ động tăng giá,
giảm giá bắt kịp với diễn biến giá của thị trường thế giới. Đồng thời là cơ sở pháp lý
để các doanh nghiệp tổ chức hoạt động kinh doanh xăng dầu theo cơ chế thị trường,
đây là cơ hội để các doanh nghiệp phát triển nhưng cũng sẽ có nhiều thách thức, khó
khăn trong tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh
xăng dầu.
Với sự mở cửa của nền kinh tế, vận hành theo cơ chế thị trường, đặc biệt khi
Việt Nam gia nhập WTO thì đồng nghĩa với việc mặt hàng xăng dầu của Công ty xăng
dầu Phú Khánh (Petrolimex KhanhHoa) bước vào sân chơi lớn với nhiều cơ hội và
thách thức. Trong đó, cạnh tranh là thách thức lớn và gay gắt nhất. Cùng với sự tham
gia vào thị trường xăng dầu của nhiều doanh nghiệp bán lẻ, nhiều đầu mối nhập khẩu,
thì thị phần xăng dầu bị chia sẻ, bên cạnh đó là những biến động khó lường của thị
trường xăng dầu thế giới tác động mạnh mẽ, trực tiếp đến thị trường xăng dầu của
Công ty. Thị trường kinh doanh xăng dầu trên 3 tỉnh Khánh Hòa, Phú Yên, Ninh
Thuận với nhiều công ty là đơn vị thành viên của các đầu mối nhập khẩu lớn, tham gia
cạnh tranh gay gắt như: Công ty xăng dầu dầu khí Miền Đông (PV Oil Miền Đông),
Công ty cổ phần xăng dầu khí Phú Yên (PV Oil Phú Yên), Công ty cổ phần xăng dầu

2

dầu khí Bình Thuận (PV Oil Bình Thuận) là các công ty thành viên của Tổng công ty
dầu Việt Nam (PV Oil ), đảm bảo khâu hạ nguồn của Tập đoàn dầu khí Việt Nam, hiện
đang quản lý Nhà máy lọc dầu Dung Quất; Công ty xăng dầu quân đội khu vực 3
(Mipeco 3) là công ty thành viên của Tổng công ty xăng dầu Quân Đội; Công ty
TNHH MTV dầu khí Sài Gòn (SaigonPetro); Công ty thương mại dầu khí Đồng Tháp
(Petimex); Công ty thương mại kỹ thuật dầu khí (Petec)…Công ty xăng dầu Phú
Khánh (Petrolimex KhanhHoa). Sức ép về cạnh tranh và chia sẻ thị phần giữa
Petrolimex Khanh Hoa với các đối thủ về thị phần, hệ thống phân phối trung gian (hệ
thống tổng đại lý, đại lý), hệ thống phân phối trực tiếp, bên cạnh đó là sự cạnh tranh
bán lẻ giữa hệ thống cửa hàng của công ty và cửa hàng đại lý của mình, hệ thống bán
lẻ của các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời, trong tương lai gần khi Nhà nước cho phép
các công ty nước ngoài tham gia vào thị trường phân phối xăng dầu trong nước thì sự
cạnh tranh càng khốc liệt hơn nữa thì đòi hỏi Petrolimex KhanhHoa phải xây dựng
chiến lược kinh doanh mang tầm chiến lược dài hạn để khẳng định vị thế của mình.
Là người đang công tác tại Petrolimex KhanhHoa, nhận thức được tầm quan
trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty, tôi xin chọn đề tài: “Xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Phú Khánh đến năm 2020” để làm
luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình.
2. Mục tiêu của đề tài
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, quy
trình xây dựng và lựa chọn chiến lược.
Trên cơ sở lý luận này, luận văn đi vào phân tích thực trạng hoạt động kinh
doanh của công ty và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty, từ
đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.
Xây dựng các giải pháp nhằm triển khai thành công các chiến lược đề ra.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu:
- Hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty xăng dầu Phú Khánh; các dẫn
chứng và số liệu được trích xuất từ thực tiễn kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại
Công ty trong giai đoạn từ năm 2008-2011 làm cơ sở cho việc nghiên cứu.
3

Các diễn biến của môi trường kinh doanh (môi trường vĩ mô và môi trường
ngành) hiện tại và xu hướng của nó trong giai đoạn 2012 – 2020
Nội dung nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào đề xuất định hướng chiến
lược kinh doanh cho Công ty xăng dầu Phú Khánh chứ không đi sâu vào các biện pháp
thực thi chiến lược cụ thể.
Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu tìm hiểu trên địa bàn kinh doanh của công ty (3 tỉnh Khánh Hòa,
Phú Yên, Ninh Thuận).
Nghiên cứu chuyên sâu về mặt hàng kinh doanh chính của Công ty là mặt hàng
Xăng và Dầu.
Nghiên cứu thực trạng kinh doanh của Petrolimex Khánh Hòa từ năm 2008 đến
năm 2011.
4. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
- Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu thực tế thông qua độ ngũ
CBCNV, số liệu báo cáo của Petrolimex KhanhHoa, báo cáo của Petrolimex, các
Website, ngoài ra luận văn còn sử dụng tài liệu tham khảo từ sách, báo, tạp chí…
- Phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp, phương pháp chuyên gia: sử dụng
các phương pháp trên để thống kê, so sánh, tổng hợp dữ liệu của Petrolimex
KhanhHoa và các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trên địa bàn, bên cạnh đó luận
văn sử dụng phương pháp chuyên gia trong phân tích các ma trận. Kết quả điều tra
được tổng hợp làm cơ sở cho việc phân tích và thiết lập các ma trận phục vụ nghiên
cứu.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của Luận văn.
- Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những người

làm công tác quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và Petrolimex KhanhHoa nói
riêng.
- Luận văn cung cấp cho Petrolimex KhanhHoa một nguồn tài liệu tham khảo
tốt, một chiến lược kinh doanh cụ thể đến năm 2020 có ý nghĩa thiết thực với một hệ
4

thống gồm: chiến lược tổng quát, các chiến lược bộ phận, các nhóm giải pháp nhằm
thực hiện thành công chiến lược.
- Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích và dự
báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, lược hóa mức độ ảnh hưởng các yếu tố
môi trường (bên ngoài), yếu tố nội bộ (bên trong doanh nghiệp) trong xây dựng và
phân tích các ma trận, trong khung phân tích hình thành chiến lược.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu
của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty xăng dầu Phú Khánh
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Phú Khánh
đến năm 2020.








5

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học về
hoạch định và điều khiển các hoạt động”. Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn
liền với lĩnh vực quân sự. Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái
niệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh. Có nhiều định nghĩa khác
nhau về chiến lược do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho đến
nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một
số quan niệm như sau:
- Theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ”.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ
chức sẽ được thực hiện”.
- Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí,
thanh lý và liên doanh”.
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản
ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết
định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp
nói chung và theo từng hoạt động nói riêng.
1.1.2 Một số nội dung liên quan đến chiến lược
Tầm nhìn.

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và
tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công
ty bạn muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đó.
6

Sứ mạng.
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là
phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty.
Mục tiêu.
Là những trạng thái, mục đích những tiêu thức cụ thể để doanh nghiệp mong
muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, mục tiêu chiến lược lược nhằm
chuyển hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, có thể đo
lường được.
1.1.3 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng
để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình. Nó có thể là tổng
thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân
bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định. Vì vậy, chiến lược kinh doanh có
những đặc trưng cơ bản sau: Một là, chiến lược kinh doanh mang tính định hướng (tức
là vạch ra đường đi nước bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh
nghiệp tới việc đạt được mục tiêu dài hạn). Hai là, chiến lược kinh doanh luôn tập
trung vào khai thác những điểm mạnh của doanh nghiệp, phải đạt được mục tiêu tăng
thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì rằng nếu không có đối thủ
cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh. Muốn giành được lợi thế cạnh tranh
và tăng thế lực của doanh nghiệp thì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai
thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ, tập trung vào các biện pháp khai
thác điểm mạnh chứ không nên chú trọng quá nhiều vào việc khắc phục các điểm yếu.
1.2 Quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niện quản trị chiến lược

Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản
trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau
Theo Alfred Chandler, quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân
bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo Garry D Smith cho rằng quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi
trường hiện tại cũng như tương lai.
7

Còn theo đó Fred R.David, Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quanđến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn
- Giai đoạn hoach định chiến lược
- Giai đoạn thực hiện chiến lược
- Giai đoạn đánh giá chiến lược

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Xác
định
tầm
nhìn,
sứ
mạng,
mục
tiêu
chiến
lược
Phân tích
môi trường
bên ngoài.
Xác định cơ
hội và nguy
cơ
Xác định lại
mục tiêu
kinh doanh

Phân tích
môi trường
bên trong.
Phân tích
những điểm
mạnh/yếu
Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn
Lựa
chọn các
chiến
lược để
thưc
hiện
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Đưa
ra
các
chính
sách
Phân

phối
các
nguồn
lực
Đo
lường
và
đánh
giá
việc
thực
hiện
chiến
lược
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hoạch định
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Nguồn: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, tr. 48.
8

Thứ nhất, giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn đầu tiên và đóng vai trò
hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này,
cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần tập trung
phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ
hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu. Trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những

chiến lược thích hợp.
Thứ hai, giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn biến chiến lược thành
hành động để đạt được các mục tiêu đề ra. Trong quá trình quản trị chiến lược, giai
đoạn này cũng rất quan trọng, bởi một chiến lược dù được hoạch định hết sức khoa
học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt. Trong giai đoạn này cần
huy động các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lựa
chọn. Trong giai đoạn này cần triển khai 3 hoạt động cơ bản: xây dựng các kế hoạch
kinh doanh hàng năm, thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân
bổ các nguồn lực.
Thứ ba, giai đoạn đánh giá chiến lược: Trong giai đoạn này cần triển khai 3
hoạt động cơ bản: đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược đã được hoạch định;
So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đã được đề
ra; Điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi
trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đã
định.
1.2.3 Ý nghĩa của Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp và các nhà quản trị :
- Giúp các doanh ngiệp xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai.
- Giúp các nhà quản trị thấy rõ được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy
cơ của doanh nghiệp.
- Giúp các nhà quản trị đưa ra được những quyết định đúng đắn, các chiến lược
kinh doanh tốt hơn.
- Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
1.3 Quy trình hoạch định chiến lược
1.3.1 Gia đoạn nhập vào
1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài (extermal environment) gồm những yếu tố, những lực lượng,
những thể chế … xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không thể kiểm soát
được, nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
9

-Môi trường vĩ mô (macro environment) hay còn gọi là môi trường tổng quát,
môi trường vi mô (micro environment) hay còn gọi là môi trường ngành hay môi
trường cạnh tranh (competitive environment)
1.3.1.1.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển
của nề kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. Phân tích môi trường kinh tế có ý
nghĩa quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu
tiêu dùng. Một chiến lược của mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị
trường. Thị trường cần đến sức mua lẫn con người. Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh
hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng đến các yếu
tố sau: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Chính trị - pháp luật.
Bao gồm các quan điểm đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật
hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những biến động chính trị
trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Các yếu tố chính trị có ảnh hưởng ngày
càng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo các quy
định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ
môi trường.
Văn hóa – Xã hội.
Văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực, giá trị các chuẩn mực, giá trị này được
tôn trọng và chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Nó xác định cách
thức người ta sống, làm việc, sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ. Nó có thể đem
lại cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm
nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh.
Tất cả phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội
đe dọa tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh
nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội
ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh.

Dân số - lao động.
- Mức sống dân cư: được hiểu chung nhất đó là tổng giá trị hàng hoá và các
dịch vụ sinh hoạt mà với cơ cấu của sản xuất ra các tư liệu có khả năng thoả mãn nhu
10

cầu vật chất và văn hoá của người dân tại một thời điểm kinh tế xã hội của đất nước.
- Mật độ dân số là số dân trung bình sống trên 1 km2 diện tích đất tự nhiên.
Công nghệ - kỹ thuật.
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghiệp ngày càng hiện đại. Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời,
tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh
nghiệp nhất định. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu
nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết
các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường.
Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản
phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó
thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành
kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm.
1.3.1.1.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô được xem là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp,
phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi
trường này.
Theo Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của đại học
Harvard, đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược phân
tích môi trường vi mô nhằm nhận diện những cơ hội, nguy cơ từ môi trường này. Các
lực lượng cạnh tranh trong môi trường vi mô gồm có: (1) Nguy cơ gia nhập ngành của
các đối thủ canh tranh tiềm ẩn; (2) Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; (3) Sức mạnh
đàm phán của người mua; (4) Đe dọa của các sản phẩm thay thế; và (5) Cường độ cạnh
tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

11
















Nguồn: Michael E. Poter, 1980

Hình 1.2: Mô hình 5 tác lực lực cạnh tranh
Các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường
ngành trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới. Khi đối thủ cạnh tranh
mới xuât hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng
áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của các
đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì
vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn này, nhằm đánh giá các nguy cơ do họ gây ra
cho doanh nghiệp

Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những doanh nghiệp cung cấp các nguồn lực cần thiết cho
hoạt động của doanh nghiệp. Nhà cung cấp có thể tạo ra những cơ hội cho doanh
nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm
12

theo, ngược lại cũng có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá bán,
giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời hạn cung ứng.
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác liên quan về tên gọi và thành phần
nhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng lợi ích tương đương như sản
phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm
giảm giá hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp phải dự báo
và phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các
nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp.
Khách hàng
Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị
trường. Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình. Sự tín nhiệm
của khách hàng có ý nghĩa đặc biệt với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có
những ưu thế, họ sẽ gây ảnh hưởng áp lực đến doanh nghiệp như giá cả, chất lượng
sản phẩm, thanh toán…
Đối thủ cạnh tranh
Áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là một áp lực thường xuyên và
đe dọa trực tiếp các công ty. Cuộc canh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra
ngày càng gay gắt. Dù có ít hay nhiều đối thủ, các công ty này luôn có khuynh hướng
đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của
công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác nhau phản ứng lại. Do đó, thị
trường luôn trong trạng thái không ổn định.
Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về
giá, quảng cáo, tăng cường chất lượng phục vụ, chất lượng dịch vụ, công tác chăm sóc

khách hàng… Doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định
cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa, mục tiêu chiến lược của họ để có
những chính sách, chiến lược đối phó phù hợp
1.3.1.2 Phân tích môi trường bên trong
Như đã đề cập ở trên, việc đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm giúp
nhà quản trị doanh nghiệp phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu (xem xét tương
quan với đối thủ cạnh tranh) để tìm các cách thức phát huy lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Thông thường các nhà quản trị chiến lược của doanh nghiệp sẽ đi vào
13

phân tích một số hoạt động của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp từ đó xây
dựng nên ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE). Tuy nhiên, theo quan
điểm của Michael E. Porter, phân tích môi trường bên trong cũng có thể được thực
hiện thông qua phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị của doanh
nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá
trị cho khách hàng. Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia
thành 2 nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.











Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Nguồn: Michael E. Porter, “Competitive Advantage”, New York, Fee Pess, 1985

- Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt
động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ.
- Các hoạt động hỗ trợ: tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch
vụ của doanh nghiệp. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực
hiện một cách trôi chảy và hiệu quả. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh
nghiệp và thành phần của các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị mà cấu trúc của
các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách khác nhau. Tuy nhiên dạng chung
nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm: quản trị nguồn nhân lực, thu mua, phát triển công
nghệ, bộ máy tổ chức của doanh nghiệp, tài chính, hệ thống thông tin, những vấn đề
liên quan đến luật pháp và chính quyền.


Thu mua
Phát triển công nghệ
Quản trị nguồn nhân lực
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
Hậu cần
đến
Sản
xuất
Hậu cần

ra ngoài
Marketing
và
bán hàng
Dịch vụ
khách
hàng

Các hoạt động chủ yếu
Các
hoạt
động
bổ trợ
14

1.3.2 Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ
sở áp dụng một hoặc một số trong các công cụ sau: ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận
SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận GE và ma trận chiến lược
chính. Tuy nhiên, trong khuôn khổ nghiên cứu này tác giả sẽ sử dụng ma trận EFE,
IFE, SWOT làm cơ sở cho việc xem xét việc đề xuất và lựa chọn các chiến lược.
Trên cơ sở các thông tin có được từ giai đoạn nhập vào, những công cụ này
giúp kết hợp các cơ hội, nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh, điểm yếu bên trong
để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
1.3.3 Giai đoạn quyết định
Giai đoạn kết hợp cho ra hàng loạt chiến lược khả thi có thể lựa chọn, đó là cơ
sở quan trọng để thực hiện giai đoạn ba của quá trình hoạch định chiến lược, quyết
định chọn chiến lược cho doanh nghiệp.
Thông thường giai đoạn này được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia.
Nhóm chuyên gia được thành lập bao gồm các nhà quản trị và các chuyên viên, đại
diện cho các phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực và khu vực địa lý mà doanh nghiệp có
hoạt động liên quan đến chiến lược được hoạch định. Trên cơ sở kết quả đạt được từ
giai đoạn hai của quá trình, các chuyên gia tiến hành thảo luận sâu và lập một danh
sách các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Tiếp đó các chuyên gia phân tích, thảo
luận sâu hơn về từng chiến lược được lựa chọn vào danh sách và tiến hành cho điểm
để xếp thứ tự cho các chiến lược và lọc ra được những chiến lược “tốt nhất”. Cùng với
phương pháp chuyên gia, công cụ quan trọng được sử dụng trong giai đoạn này là ma

trận QSPM.
1.4. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
Lý thuyết quản trị chiến lược chỉ ra rằng, trong một tổ chức nói chung và doanh
nghiệp kinh doanh nói riêng hình thành nên ba cấp chiến lược khác nhau. Đó là, chiến
lược cấp công ty; chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức
năng. Mỗi cấp chiến lược có những nét đặc thù riêng nhưng lại có sự liên quan với
nhau rất mật thiết.
1.4.1. Chiến lược cấp công ty
Đây là chiến lược tổng quát và hướng tới việc đạt được các mục tiêu cơ bản dài
hạn trong phạm vi của cả công ty. Có nhiều chiến lược cấp công ty và các chiến lược
này được chia ra thành các nhóm sau: