580 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 đến năm 2020

LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong xã hội hiện đại ngày nay, nguồn nhiên liệu cho phát triển kinh tế
- xã hội của quốc gia khá phong phú. Những nguồn năng lượng, nhiên liệu kể
ra ở đây bao gồm: gỗ, than đá, điện năng, các sản phẩm xăng dầu, năng lượng
hạt nhân, năng lượng mặt trời và các loại năng lượng nhiên liệu khác …trong
đó các sản phẩm xăng dầu là loại nhiên liệu đặc biệt quan trọng đối với sự
phát triển của mọi quốc gia. Nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm xăng dầu luôn
chiếm một tỷ lệ cao trong tổng nhu cầu nhiên liệu của các quốc gia. Do đó
ngành công nghiệp dầu khí là ngành công nghiệp có vị trí quan trọng quyết
định nhất trong sự phát triển kinh tế của các quốc gia.
Trong ngành công nghiệp dầu khí. Đối với sự ổn định và phát triển của
nền kinh tế - xã hội của một quốc gia, xăng dầu còn là nguồn nhiên liệu quan
trọng phục vụ đời sống sinh hoạt văn hoá xã hội. Khi nhu cầu xăng dầu của xã
hội không được đáp ứng thì cuộc sống sẽ trở nên bế tắc, đời sống xã hội sẽ
gặp rất nhiều khó khăn không thể thoát ra được. Xăng dầu là một thứ yếu tố
không thể thiếu được để nền kinh tế - xã hội vận hành một cách trơn tru, như
là huyết mạch của nền kinh tế xã hội.
Thực tế cho thấy, hiệu quả hoạt đông kinh doanh năng lượng, nền kinh
tế nước ta đang vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước,
trong bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Việc xây dựng chiến
lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp, định hướng phát triển bền vững trong
cơ chế thị trường là một việc rất cần thiết. Chiến lược kinh doanh giúp cho
các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được
mục đích và hướng đi của doanh nghiệp mình. Qua đó mọi thành viên của
doanh nghiệp sẽ biết mình phải làm gì? và khuyến khích họ phấn đấu đạt
1
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
được những thành tích ngắn hạn đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của
doanh nghiệp. Nó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt,

tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi do sự biến động của môi trường
mang lại.
Ngành xăng dầu Việt Nam đóng vai trò hết sức quan trọng trong đời
sống chính trị, an ninh quốc phòng toàn dân. Góp phần không nhỏ vào sự phát
triển kinh tế của cả nước, sự giàu mạnh của xã hội phấn đấu đến năm 2006
khi Việt Nam gia nhập AFTA đã có đủ sức cạnh tranh với các hãng xăng dầu
trong khu vực và đến năm 2020 nước ta trở thành một nước công nghiệp phát
triển.
Trong thời gian công tác và thực tập tại Công ty xăng dầu B12 mặc dù
có nhiều khó khăn và thuận lợi vì vậy đề tài nghiên cứu của em là “Xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 đến năm 2020”. Chính vì
những lý do trên đây em quyết định chọn đề tài này với mong muốn góp
được phần nhỏ bé của mình xác lập hướng đi đúng đắn và linh hoạt ứng phó
trước những biến động của môi trường kinh doanh.
2. Mục đích của đề tài.
- Hệ thống hoá những cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm đặc thù xăng dầu nói
riêng.
- Phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ của
công ty, nhận biết những cơ hội và những nguy cơ từ môi trường kinh doanh,
những điểm mạnh, những điểm yếu ảnh hưởng tới sự phát triển của Công ty
xăng dầu B12.
- Xây dựng các định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công
ty xăng dầu B12 đến năm 2020 và đề xuất các chiến lược thực hiện mục tiêu
đó giúp cho công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
2
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
xăng dầu B12 và môi trường sản xuất kinh doanh xăng dầu tại các tỉnh phía

Bắc.
- Phạm vi nghiên cứu: Liên quan đến chiến lược sản xuất kinh doanh
của Công ty xăng dầu B12 từ năm 1996 đến nay.
- Khoảng thời gian nghiên cứu: thông qua số liệu thống kê của một số
năm đến năm 2004, chủ yếu là giai đoạn từ 2000 đến năm 2004 để phân tích,
đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh xăng dầu tại các tỉnh phía Bắc, của
quốc gia và các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh sản
xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu B12đến năm 2020… Những hoạt động
phi xăng dầu, sẽ không được luận án đề cập đến.
4. Cơ sở lý luận - thực tiễn và phương pháp nghiên cứu.
- Cơ sở lý luận thực tiễn: là lý luận khoa học kinh tế, khoa học quản lý
quán triệt các quan điểm, chủ trương đường lối phát triển kinh tế – xã hội của
Đảng và Nhà nước, cũng như các tài liệu, tư liệu thực tế của ngành dầu khí
quốc tế và ngành dầu khí Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu: ngoài phương pháp chung của khoa học kinh
tế, luận án còn sử dụng phương pháp so sánh, phân tích kinh tế – xã hội, điều
tra tổng kết thực tiễn.
- Thống kê so sánh thông qua các bảng, biểu.
- Dùng phương pháp hồi qui để xác định xu hướng phát triển nhu cầu
tiêu dùng xăng dầu và sử dụng phơng pháp ngoại suy để dự đoán nhu cầu ở
các thời điểm trong tương lai.
5. Những đóng góp của đề tài nghiên cứu.
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận những nét đặc thù của doanh nghiệp.
3
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
- Thực hiện phân tích nội bộ, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất
kinh doanh phát hiện những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu mà
Công ty B12 cần hạn chế hoặc khắc phục.
- Thực hiện phân tích môi trường vĩ mô, vi mô. Xác định các yếu tố
ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020.

- Dự báo xu thế phát triển của ngành xăng dầu, xác định mục tiêu phát
triển của công ty xăng dầu B12 đến năm 2020.
- Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 và một số
giải pháp thực hiện chiến lược đó.
6. Nội dung của đề tài.
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất – kinh doanh của
Công ty xăng dầu B12.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty xăng dầu B12
đến năm 2020.
Tài liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu được sử dụng từ các báo cáo
của Tổng công ty xăng dầu, Công ty xăng dầu B12 và các thông tin thu thập
được từ các phơng tiện thông tin đại chúng khác với mong muốn được đem
những kiến thức đã học áp dụng vào thực tế để đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu về
xu hướng phát triển, khả năng nắm bắt cơ hội và những nguy cơ ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty xăng dầu B12.
4
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
1.1 Các khái niệm cơ bản.
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động đó. Các nhà kinh
doanh hiện đại cho rằng không thể thích ứng được với những thay đổi của thị
trường nếu như doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh phát triển.
Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sản
xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong nhiều trường hợp
còn dẫn đến sự phá sản, đóng cửa doanh ngiệp. Có rất nhiều quan niệm về

chiến lược kinh doanh:
- Quan niệm cổ điển: chiến lược đó là kế hoạch hoá các lợi thế cạnh
tranh dài hạn.
- Quan điểm tiến hoá: Cho rằng doanh nghiệp là một cơ thể sống phải
biết tự điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi
trường cạnh tranh.
- Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh
nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện
pháp trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo, tuy nhiên để tồn tại lâu dài doanh
nghiệp chỉ sử dụng các mưu mẹo đó trong trường hợp cần thiết.
- Quan điểm hệ thống: Quan điểm này cho rằng để có thành công lâu
dài thì doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá
trình lâu dài, từ đó phải có quản trị chiến lược.
Vậy chiến lược kinh doanh là sự tập hợp một cách thống nhất các mục
tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh
5
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt
động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện
pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt
được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết
sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh
doanh định chiến lược kinh doanh là: " Dự kiến tương lai trong hiện tại". Dựa
vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho các
năm kế tiếp nhau. Tuy nhiên trong quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ,
hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả
năng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài
chính và con người thích ứng với từng bước đi.
Một chiến lược kinh doanh có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác

nhau, tuy vậy vẫn chủ yếu tập trung trả lời câu hỏi sau đây: Hiện nay Công ty
đang ở đâu; công ty muốn đi đâu; Công ty sẽ đi đến đó bằng cách nào?
1.1.2 Phân loại chiến lược
* Phân loại theo phạm vi của chiến lược:
Ta có thể chia chiến lược kinh doanh ra thành 02 cấp, chiến lược chung
và chiến lược bộ phận:
a, Chiến lược chung (Chiến lược tổng quát):
Loại chiến lược này thường đề cập tới những vấn đề quan trọng lâu dài,
quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược
tăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp...
- Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự
thay đổi nào đáng kể, nghĩa là: Doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện
tại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách trước
6
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị
phần và duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ.
Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong
hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: Việc tăng doanh thu, tăng nhân lực,
tăng thị phần. Đây là chiến lược mà nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi.
b, Chiến lược bộ phận:
Đối với doanh nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing,
chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực... Trong chiến lược
Marketing người ta thường chú ý đến chiến lược giá, chiến lược sản phẩm,
chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp khuếch trương.
- Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn theo đuổi vì
bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất.
- Chiến lược sản phẩm: Doanh nghiệp thường phải chú ý đến những
điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính
năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm...

Những chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với
nhau để tạo thành một chiến lựoc kinh doanh hoàn chỉnh, nếu chỉ có một
trong hai bộ phận trên thì không thể nói chiến lược kinh doanh.
* Phân loại theo hướng tiếp cận: Chia thành bốn loại:
a, Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo
của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực,
mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản
suất kinh doanh của doanh nghiệp.
b, Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Việc hoạch định chiến lược ở
đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi
phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của
mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh.
7
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
c, Chiến lược sáng tạo tấn công: Để thực hiện chiến lược này thì doanh
nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để
xem xét lại chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những sự nghi ngờ về những vấn
đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ
bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ
có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh
doanh đặt ra.
d, Chiến lược khai thac các khả năng và tiềm năng: Xây dựng chiến
lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng
có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ đó tìm
cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu
quả kinh doanh cao nhất.
1.1.3 Các căn cứ để xây dựng chiến lược.
a, Căn cứ vào khách hàng:
Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều
nhằm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh. Do

đó đồng nghiệp phải cần nắm được và biết phân loại thị trường, phân loại
khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ
tốt hơn. Có 2 cách phân chia thị trường.
Phân chia mục tiêu:
Theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch
vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Phân tích khả năng đáp ứng cho khách hàng:
Cách này dựa vào khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc
đáp ứng nhu cầu thị trường. Cách này sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị
phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình. Có như vậy thì chiến
lược kinh doanh mới có tính khả thi cao.
8
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
b, Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến
lược kinh doanh. Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng
khai thác triệt để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược. Phải biết phân
bổ các nguồn lực một cách hiệu quả. Biết sử dụng cả ba nguồn lực là con
người, tiền, vật tư sao cho cân đối. Trong ba yếu tố nguồn lực nói trên thì con
người là yếu tố quan trọng nhất. Có thể sắp xếp ba yếu tố trên theo thứ tự ưu
tiên như sau: Con người, tiền vật.
c, Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng
của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế
cho mình.
- Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các
mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử
dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng.
- Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản
phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý ... Để so sánh tìm

ra được lợi thế của mình doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia
nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so
với đối thủ cạnh tranh.
1.2 Quy trình hoạch định chiến lược.
Để hoạch định chiến lược kinh doanh, thông thường một doanh nghiệp
phải trải qua ba bước: Chuẩn bị hoạch định chiến lược; xây dựng các chiến
lược kinh doanh; lựa chọn và quyết định chiến lược.
Biểu 1.1: Mô tả các bước hoạch định chiến lược
9
Phân tích
chiến lược
(chuẩn bị)
Xây dựng
chiến lược
Lựa chọn
chiến lược
kinh doanh
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
Bước 1: Phân tích chiến lược.
a, Phân tích điểm xuất phát:
Phân tích là điểm xuất phát là vấn đề quan trọng của tư duy chiến lược.
Việc phân tích gây ảnh hưởng và thích nghi với các điều kiện môi trường dự
kiến trong tương lai là chìa khoá đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.
Nhà quản trị muốn đưa ra những quyết định chính xác thì phải nhờ vào các
thông tin thích hợp, chính xác.
b, Phân tích môi trường kinh doanh:
Khi hoạch định chiến lược việc đầu tiên là phải phân tích đánh giá môi
trường kinh doanh. Mục đích của việc phân tích đánh giá môi trường kinh
doanh là: Lựa chọn thị trường phù hợp với khả năng hoạt động của Công ty;
tạo cơ sở cho việc xác định các chức năng nhiệm vụ và mục tiêu; giúp cho

Công ty xác định được những việc cần làm để đạt được mục tiêu đã định.
Môi trường bên ngoài: Đó là môi trường quốc tế, môi trường trong
nước.
Môi trường pháp lý:
Trong hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm và
nắm vững pháp luật. Mỗi nước đều có hệ thống pháp luật riêng nhằm điều
chỉnh các hành vi hoạt động xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Những
tác động ảnh hưởng chủ yếu của luật đối với hoạt động của một doanh nghiệp
được thể hiện qua:
- Các quy định về giao dịch: Hợp đồng, sự bảo vệ bằng phát minh sáng
chế, luật bảo vệ nhãn hiệu thương mại như mẫu mã, Kiểu dáng sản phẩm ....,
bí quyết công nghệ, quyền tác giả, các tiêu chuẩn kế toán.
10
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
- Môi trường pháp luật chung: Luật môi trường, luật thành lập doanh
nghiệp, luật giá cả, luật lao động...
Môi trường chính trị:
Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh. Tính ổn
định về chính trị của một quốc gia sẽ là một nhân tố thuận lợi cho doanh
nghiệp, trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, người ta có thể dự báo nhu
cầu, khả năng thực hiện những phương án trong tương lai tương đối chính
xác.
Môi trường kinh tế:
Các doanh nghiệp tất nhiên phải có những kiến thức nhất định về kinh
tế. Các kiến thức về kinh tế sẽ giúp các nhà quản lý, kinh doanh xác định
được: Một mặt những ảnh hưởng của doanh nghiệp đối với nền kinh tế của
quốc gia, mặt khác cũng thấy được ảnh hưởng của những chính sách kinh tế
của quốc gia và quốc tế đối với một doanh nghiệp. Tính ổn định về kinh tế,
trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ khống
chế lạm phát. Đây là điều các doanh nghiệp hết sức quan tâm vì nó liên quan

trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường cạnh tranh
Môi trường cạnh tranh hay còn gọi là môi trường ngành nó có ảnh
hưởng trực tiếp đế hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong khi phân
tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp phải xem xét năm ảnh hưởng
sau.


11
Những người nhập ng nhà
Những
người cung
cấp
Những người
cạnh tranh trong
ng nh Mà ật độ của
các nh cà ạnh
tranh
Những
người mua
Những sản phẩm thay
thế
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
Mô hình 1.1 Áp lực cạnh tranh của M.E.Porter
Nguồn: Mô hình 5 áp lực của Porter - Quản trị Marketing
NXB thống kê 1997
Áp lực của người cung ứng. Người cung ứng có thể khẳng định quyền
lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ
cung ứng. Do đó họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó
không có khă năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.

Kết quả của việc phân tích môi trường cạnh tranh là dự báo được tốc độ
tăng trưởng của ngành, tăng trưởng của nhu cầu đối với các loại sản phẩm của
ngành. Đồng thời phải dự báo được mức độ, cường độ cạnh tranh trong ngành
ở vào thời điểm tương lai cần dự báo.
Khách hàng (dự báo nhu cầu): Khách hàng là đối tượng phục vụ của
bất cứ doanh nghiệp nào, vì thế khách hàng là cơ sở của một chiến lược kinh
doanh. Vì thế doanh nghiệp cần phải nắm và biết phân loại thị trường, phân
loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục
vụ tốt hơn.
Nhà cung ứng: Quan hệ của khách hàng với các nhà cung ứng cũng là
mối quan hệ được chi phối bởi quan hệ cung- cầu của thị trường. Các nhà
cung ứng thường tạo ra những áp lực đối với khách hàng trong những trường
hợp sau:
- Khi số lượng nhà cung ứng ít.
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là sản phẩm không thay thế được.
12
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực mạnh nhất đối với các doanh nghiệp,
sự nắm bắt, hiểu biết kỹ về chiến lược hiện tại và tương lai của đối thủ cạnh
tranh để có những đối pháp thích hợp nhằm dành thắng lợi trong cạnh tranh là
việc hết sức quan trọng. Những vấn đề cần quan tâm phân tích đó là: Công
nghệ, vốn, nhân lực và chính sách Marketing nói chung của đối thủ cạnh tranh
để từ đó nhận biết điểm mạnh và điểm yếu của của đối thủ cạnh tranh so với
doanh nghiệp, từ đó phát huy những lợi thế và hoàn thiện những điểm yếu của
mình làm đối thủ không thể theo kịp. Muốn như vậy phải thường xuyên quan
tâm cập nhật những thông tin về đối thủ cạh tranh.
Đối thủ tiềm năng: Sự đe doạ thâm nhập thị trường của các đối thủ tiềm
năng luôn là mối hiểm hoạ cho doanh nghiệp. Khi xuất hiện một đối thủ mới
sẽ làm tăng cung và thị phần bị chia sẻ. Để ngăn chặn bớt ảnh hưởng, doanh
nghiệp có thể tạo ra rào chắn đối với các đối thủ tiềm năng đó là: Phát huy lợi

thế về quy mô, tăng vốn để đổi mới trang thiết bị dây chuyền sản xuất, tạo ra
sự khác biệt về sản phẩm, mở rộng nguồn cung ứng và hệ thống kênh phân
phối...
Sản phẩm thay thế: Đây là yếu tố cuối cùng của môi trường cạnh tranh,
doanh nghiệp cần phân tích rõ xu hướng và thời điểm xuất hiện sản phẩm
thay thế. Thông thường sản phẩm thay thế có nhiều tiện ích và chất lượng cao
hơn sản phẩm cũ. Do vậy, khi xuất hiện sản phẩm thay thế thì yếu tố giá và
chất lượng sản phẩm phải được doanh nghiệp đặc biệt quan tâm và điều chỉnh
thích hợp.
Năm thế lực trên đây của môi trường cạnh tranh thường xuyên tác
động đến doanh nghiệp, song từng lúc, từng nơi diễn ra với các mức độ khác
nhau và luôn thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành thu thập số liệu và
phân tích một cách thường xuyên.
Môi trường khoa học và công nghệ:
13
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội
và đe doạ đối với doanh nghiệp. Bao gồm:
- Sự ra đời một công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế
cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của
ngành hiện hữu.
- Sự bùng nổ Công nghệ làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra
áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng
cạnh tranh.
Môi trường tài nguyên và thiên nhiên:
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, tài
nguyên...
Phân tích nội bộ doanh nghiệp: Việc đánh giá nội lực doanh nghiệp là
hết sức cần thiết, doanh nghiệp cần dựa vào khả năng của mình, biết những
điểm mạnh để nhân lên và điểm yếu để khắc phục trong quá trình hoạch định

chiến lược kinh doanh. Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp nên tập chung
phân tích 3 yếu tố sau:
Con người: Bộ máy lãnh đạo, sự hình thành cơ cấu tổ chức sản xuất,
năng lực của cán bộ lãnh đạo và quản lý, bầu không khí làm việc, tính thích
ứng của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, vị thế của doanh nghiệp...
Tài chính, kế toán: Khả năng huy động vốn, chi phí sản xuất, đánh giá
hiệu quả sử dụng vốn thông qua doanh thu và lợi nhuận, hệ thống kế toán...
Quy mô sản xuất, công nghệ: Quy mô sản xuất, công nghệ sử dụng cao
hay thấp so với các nước trên thế giới và trong khu vực, khả năng nghiên cứu
và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật và khả năng đổi mới sản
phẩm, thị phần thị trường, năng suất lao động...Việc phân tích thu thập xử lý
thông tin sẽ làm cơ sở để hoạch định chiến lược.
Bước 2: Xây dựng chiến lược:
14
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải chú ý các điểm sau: Chiến
lược kinh doanh phải gắn với thị trường; cần xem xét kỹ đến các vùng an toàn
trong kinh doanh, hạn chế độ rủi ro ở mức tối thiểu; cần xác định mục tiêu
then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được
mục tiêu đó; Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa hai
loại chiến lược: Chiến lược kinh doanh chung và chiến lược kinh doanh bộ
phận; chiến lược phải thể hiện được mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục
đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.
Nội dung cơ bản của chiến lược:
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động để
đạt được những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp như: Tồn tại, tăng trưởng,
lợi nhuận, thị trường tiêu thụ, loại sản phẩm, hiệu quả sử dụng vốn... Chương
trình hành động vạch ra hướng đi cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu
quả. Còn kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ tiêu và biện pháp phải thực hiện để
đạt mục đích đó.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên những
căn cứ khác nhau nhưng đều bao gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và
chiến lược bộ phận.
Nội dung chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác
định cách đi và hướng đi tới những mục tiêu chủ yếu như nhịp độ tăng trưởng
của sản phẩm, lợi nhuận, thị phần công nghệ... có thể chia mục tiêu trên thành
3 loại:
a, Khả năng sinh lời: Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận do vậy khả
năng sinh lời của đồng vốn hoặc tổng chi phí và tổng lợi nhuận trong thời
gian nhất định phải là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh.
b, thế lực trên thị trường: Trong thị trường cạnh tranh thì thế lực của
doanh nghiệp được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp chiếm được hay tỷ
15
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng hàng hoá, dịch vụ cùng
loại được cung cấp trên thị trường, uy tín của doanh nghiệp, mức độ phụ
thuộc của doanh nghiệp khác...
c, An toàn trong kinh doanh: Để thu được lợi nhuận cao doanh nghiệp
có thể xây dựng những chiến lược kinh doanh hết sức táo bạo, chiến lược kinh
doanh càng táo bạo thì mức độ rủi ro càng cao. Rất nhiều nguyên nhân dẫn
đến rủi ro như: Thiếu thông tin cần thiết, không đủ khả năng phân tích thông
tin, vội vã tiến hành khi chưa đến thời cơ... Khi xây dựng chiến lược kinh
doanh chúng ta luôn phải chú ý đến những biện pháp phòng ngừa. Có 3 biện
pháp phòng ngừa đó là: Đa dạng hàng hoá dịch vụ; mua bảo hiểm; thường
xuyên cập nhật và phân tích hoạt động kinh doanh của đơn vị.
Nội dung chiến lược bộ phận: Trên cơ sở chiến lược tổng quát, doanh
nghiệp xúc tiến việc xây dựng các chiến lược bộ phận. Nếu không có các
chiến lược bộ phận thì chiến lược tổng quát chỉ là mong đợi. Chiến lược bộ
phận bao gồm những loại chiến lược chủ yếu sau: Chiến lược Maketing; chiến
lược tài chính; Chiến lược công nghệ; chiến lược nguồn lực.

Bước 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh:
Để lựa chọn được chiến lược kinh doanh đúng cần phải xác định rõ
những lợi thế, những điểm bất lợi và các cân đối, những chi phí và lợi ích
thậm chí cả rủi ro của từng chiến lược một, trên cơ sở đó cân nhắc và quyết
định những chiến lược kinh doanh đáp ứng tốt các mục tiêu chiến lược đã đề
ra của doanh nghiệp. Muốn có một chiến lược đúng đắn phải qua những bước
thẩm định đánh giá sau:
a, Nguyên tắc thẩm định đánh giá chiến lược
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh
nghiệp: Trong kinh doanh có nhiều mục tiêu, các chiến lược kinh doanh khác
16
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể không khác mục
tiêu bao trùm vì đây là đích cần đạt tới cho dù đường đi không giống nhau.
- Chiến lựơc kinh doanh phải khả thi: Nguyên tắc này cần đảm bảo cho
các chiến lược được lựa chọn tránh những sai lầm, không sát thực tế, vượt
khỏi khả năng của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa
doanh nghiệp và thị trường là quan hệ lợi ích: Mối quan hệ giữa doanh nghiệp
và thị trường là mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa người
mua và người bán. Chiến lược kinh doanh không nên nghiêng về một phía mà
phải tôn trọng và bảo vệ lợi ích của cả hai bên đảm bảo nguyên tắc thu đủ bù
đắp chi phí và có lãi hợp lý khuyến khích phát triển sản phẩm, dịch vụ.
b, Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược
Tiêu chuẩn định lượng:
Như khối lượng hàng bán, thị phần, tổng doanh thu, tổng lợi nhuận.
Khi xác định tiêu chuẩn định lượng của doanh nghiệp thường sử dụng chỉ tiêu
và khả năng bán hàng, số lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng sinh lợi chắc
chắn và khả năng đáp ứng.
Các tiêu chuẩn định tính:

Không phải chiến lược nào cũng có thể xác định bằng lượng, do đó bên
cạnh các tiêu chuẩn dịnh lượng ta phải đánh giá thêm bằng chỉ tiêu. Nhiều
nhà doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn thế lực doanh nghiệp trên thị trường,
độ an toàn trong kinh doanh và sự thích nghi của chiến lược thị trường.
c, Phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược:
Phương pháp sử dụng chiến lược SWOT:
Ta có thể dùng ma trận SWOT (Ma trận - mối nguy cơ - cơ hội - điểm
yếu điểm mạnh) để phân tích, lựa chọn. Thực chất của phương pháp này phân
tích mặt mạnh (Strengths - S), mặt yếu (Weaknenses - W), cơ hội
17
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
(Opportunities - O) và nguy cơ (Threats - T) phối hợp với các mặt đó để xác
định lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.
Ma trận SWOT gồm chín ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố
quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để
trống.
Để lập ma trận SWOT phải qua 8 bước:
1- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp
2- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài doanh nghiệp
3- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu nội bộ doanh nghiệp.
4- Liệt kê các điểm yếu nội dung doanh nghiệp.
5- Kết hợp những điểm mạnh nội bộ và những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược SO
6- Kết hợp những điểm yếu nội bộ với những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược WO
7- Kết hợp những điểm mạnh nội bộ và các mối đe doạ bên ngoài và
ghi kết quả của chiến lược ST
8- Kết hợp những điểm yếu bên trong và các mối đe doạ bên ngoài và
ghi kết quả của chiến lược WT.
18

LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
BIỂU 1.2 : MÔ HÌNH MA TRẬN SWOT
19
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
CÁC MẶT MẠNH - S NHỮNG ĐIỂM YẾU - W
1. 1.
2. 2.
3. Liệt kê những điểm
mạnh
3. Liệt kê những điểm yếu
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.
NHỮNG CƠ HỘI – O CÁC CHIẾN LƯỢC - SO CÁC CHIẾN LƯỢC - WO
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. Liệt kê cơ hội 3. Sử dụng những điểm
mạnh
3.
4. 4. 4. Vượt qua những điểm yếu bằng
cách tận dụng các cơ hội
5. 5. 5.
6. 6. 6.
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.

10. 10. 10.
CÁC MỐI ĐE DOẠ - T CÁC CHIẾN LƯỢC - ST CÁC CHIẾN LƯỢC - WT
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. Liệt kê các mối đe
doạ
3. 3.
4. 4. 4. Tối thiểu hoá những điểm yếu
và tránh khỏi các mối đe doạ
5. 5. Sử dụng điểm mạnh để
tránh các mối đe doạ
5.
6. 6. 6.
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.
Phương pháp lựa chọn chiến lược bằng cách cho điểm từng yếu tố:
20
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
Nội dung của các bước lựa chọn chiến lược:
- Chọn ra một số tiêu chuẩn cơ bản của doanh nghiệp như: Lợi nhuận,
thế lực trong cạnh tranh và an toàn trong kinh doanh để so sánh các chiến
lược với nhau. Những tiêu chuẩn này đặc trưng cho mục tiêu chủ yếu của
doanh nghiệp.
- Cho mỗi tiêu chuẩn theo thang điểm tuỳ ý và lấy mức trung bình làm
điểm giữa, có thể lấy thang điểm 5 để đánh giá, tương ứng điểm kém 1, điểm
cao là 5 và điểm trung bình là 3.
- Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn theo sự đánh giá phân tích. Có
thể cho điểm theo mẫu sau:

BẢNG 1.1: BẢNG CHẤM ĐIỂM CHO CÁC TIÊU CHUẨN.
Số TT
Lợi
nhuận
Thế lực An toàn
Các tiêu
chuẩn khác
Tổng
điểm
Chiến lược A
Chiến lược B
Chiến lược …
Chiến lược K
- Lựa chọn chiến lược kinh doanh: Sau khi chấm điểm xong các
phương án chúng ta có thể căn cứ vào đó để lựa chọn phương án tối ưu nhất.
Về nguyên tắc chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao
nhất. Tuy nhiên có thể có những phương án có tổng số điểm bằng nhau nhưng
số điểm từng tiêu chuẩn khác nhau, hoặc không có phương án nào đạt điểm
trung bình ... gặp trường hợp như vậy ta có thể so sánh như sau:
Trường hợp 1: Không có chiến lược nào đạt điểm trung bình điều này
chứng tổ tất cả các chiến lược được dự kiến không có chiến lược nào đạt mục
21
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
tiêu Trong trường hợp này doanh nghiệp phải suy nghĩ kiểm tra lại các
phương án của mình
Trường hợp 2: Chỉ có một chiến lược duy nhất đạt điểm trung bình như
vậy chứng tỏ các chiến lược của doanh nghiệp khả năng đạt được mục tiêu
kinh doanh không chắc chắn. Tốt nhất các doanh nghiệp xây dựng lại các
chiến lược kinh doanh.
Trường hợp 3: Nếu có chiến lược đạt điểm khá trở lên thì việc lựa chọn

là dễ dàng.
Trường hợp 4: Nếu hai chiến lược đó trên trung bình bằng nhau thì ta
lên lựa chọn chiến lược nào có điểm các tương đối đồng đều. Hoặc chọn
phương án nào có tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với doanh nghiệp điểm cao
hơn.
1.3 Chiến lược phân phối.
1.3.1 Nội dung của chiến lược phân phối
* Khái niệm:
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối. Đôi khi kênh
phân phối được coi là đường đi của người sản phẩm từ người sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy, người sản xuất có thể định nghĩa kênh
phân phối như là các hình thức di truyền sản phẩm qua các trung gian phân
phối khác nhau. Người trung gian là người bán sỉ, người bán lẻ, những người
đang kỳ vọng có được dự trữ tồn kho, lợi nhuận từ các nhà sản xuất và tránh
các rủi ro liên quan đên chức năng này, thì quan niệm kênh phân phối như là
một dòng chảy quyền sở hữu hàng hoá - dịch vụ. Còn người tiêu dùng quan
niệm kênh phân phối như là có nhiều trung gian đứng giữa họ và người sản
xuất.
Như vậy, kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài công ty
để quản lý các hoạt động phân phối nhằm đạt được các mục tiêu phân phối đã
22
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
đề ra. Hay kênh phân phối là tập hợp các công ty, cá nhân phụ thuộc lẫn nhau
liên quan đến quá trình chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với loại
hàng hoá cụ thể trên con đường từ sản xuất đến con đường cuối cùng.
Kênh phân phối là một tổ chức các mối quan hệ bên ngoài, nghĩa là
kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối liên
quan đến việc sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong
nội bộ một tổ chức.
Phân phối là cách thức mà sản xuất sử dụng để rút ngắn khoảng cách về

không gian và thời gian giữa họ và người tiêu dùng cuối cùng, qua đó làm cho
quá trình lưu thông hàng hoá diến ra liên tục và thuận tiện.
Trong kinh doanh, kênh phân phối luôn giữ vai trò quan trọng: Vai trò
đó được thể hiện qua các chức năng sau:
- Nghiên cứu: Thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch sản xuất -
kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm và tạo thuận lợi cho việc thay đổi.
- Kích thích tiêu thụ: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng
hoá.
- Thiết lập các mối liên hệ: Tạo dụng và duy trì mối liên hệ với những
người mua tiềm ẩn.
- Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá ngày cành trở nên hoàn
thiện, đáp ứng được những yêu cầu của người mua. Công việc này liên quan
đến các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp giáp và đóng gói.
- Tiến hành thương lượng và đàm phán: Đó là những việc thoả thuận
với nhau về giá cả và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là trao
quyền sở hữu sử dụng.
- Tổ chức lưu thông hàng hoá: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng
hoá.
23
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
- Đảm bảo kinh phí: Tìm kiếm, sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi
phí hoạt động của kênh.
- Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh.
Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên
khó khăn. Chiến lược cắt giảm giá sẽ bị các đối thủ cạnh tranh bắt trước từ đó
lầm giảm sút hoặc mất khả năng lợi nhuận của Công ty. Vì vậy các công ty
lớn, vừa và nhỏ đang nỗ lực tìm kiếm một chiến lược kinh doanh và phân
phối hữu hiệu nhằm cạnh tranh hữu hiệu với đối thủ của mình. Các công ty
hiện nay đang tập chung sự chú ý nhiều hơn vào kênh phân phối như là cơ sở
để cạnh tranh có hiệu quả trên thương trường.

Phân loại kênh phân phối là nhằm lựa chọn một kênh phân phối hiệu
quả phù hợp với đặc trưng của mỗi loại sản phẩm, đặc điểm của mỗi loại sản
phẩm, đặc điểm khách hàng và thích ứng với năng lực của công ty. Việc phân
loại kênh phân phối có thể dựa vào hai tiêu thức chủ yếu: Đặc trưng của hàng
hoá tiêu thụ và trung gian phân phối.
Căn cứ vào đặc trưng của hàng hoá tiêu thụ
Nếu căn cứ vào tiêu thức này người ta có thể chia kênh phân phối thành
hai hệ thống: Các kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng và các kênh phân phối
hàng tư liệu sản xuất.
Các kênh phân phối hàng tư liệu sản xuất:
Người sản xuất hàng tư liệu sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng
của mình để bán trực tiếp cho các khách hàng công nghiệp. Họ cũng có thể
bán cho những người phân phối tư liệu sản xuất để người này bán lại cho
khách hàng công nghiệp. Họ cũng có thể bán qua những đại diện bán hàng
của mình hay qua các chi nhánh tiêu thụ của mình trực tiếp qua khách hàng
hay sử dụng họ để bán cho những người phân phối tư liệu sản xuất. Sản phẩm
24
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
xăng dầu chủ yếu đóng vai trò tư liệu sản xuất, nên loại kênh này được sử
dụng khá rộng rãi.
25