yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại cảng hàng không quốc tế cam ranh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.54 MB, 121 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
AM RANH
60 31 34
:
TS.
Nha Trang- 2013
i
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi về yếu tố tạo
động lực cho người lao động tại Cảng Hàng không quốc tế Cam Ranh. Các nội dung
nghiên cứu và các giải pháp đưa ra xuất phát từ kinh nghiệm thực tiễn và chưa từng được
công bố trong bất cứ công trình khác
Khánh Hòa, ngày 27 tháng 02 năm 2013
Tác giả
Nguyễn Lê Phương Thảo
ii
Trong quá trình thực hiện đề tài này, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ của các
Thầy, Cô và các bạn; các tổ chức, cá nhân trong tỉnh.
Xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Trần Danh Giang, Trưởng phòng Đào tạo và Thầy
Phạm Hồng Mạnh, Giảng viên khoa kinh tế, trường Đại học Nha Trang, người hướng dẫn
chính của luận văn này, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt nhằm thực hiện
thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Đỗ Thị Thanh Vinh, Trưởng khoa Kinh tế; quí Thầy
Cô khoa Kinh tế; khoa Sau đại học, trường Đại học Nha Trang đã hướng dẫn và giúp đỡ
tôi trong quá trình thực hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo, chủ tịch công đoàn và tập thể cán bộ công nhân
viên Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh đã cung cấp nhiều thông tin và các tài liệu
tham khảo giúp tôi thực hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn các đồng chí trong Ban Giám hiệu Trường Cao đẳng Văn
hóa, Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang đã tạo mọi điều kiện và động viên giúp đỡ tôi trong
quá trình viết luận văn, giúp thực hiện thành công đề tài.
Cuối cùng, xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn đã
góp ý về những thiếu sót không thể tránh khỏi trong đề tài này.
Học viên
iii
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình, đồ thị
1
C 1.
5
1.1. Động lực làm việc và tạo động lực 5
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động 11
1.3. Khái quát một số nghiên cứu điển hình liên quan đến đề tài 20
1.4. Mô hình đề xuất nghiên cứu và một số giả thuyết nghiên cứu 23
C PHU 25
2.1. Qui trình nghiên cứu 25
2.2.Nghiên cứu định tính 26
2.3. Nghiên cứu định lượng 26
3.
32
3.1.Khái quát về Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh 32
3.2.Thực trạng nguồn nhân lực tại Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh 40
3.3. Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động tại Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh 56
3.4. Những bất cập trong việc thúc đẩy động lực làm việc
của người lao động tại Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh 69
4.
71
4.1. Mục tiêu chiến lược nhân sự hướng đến tạo sự gắn bó của
người lao động đối với tổ chức 71
iv
4.2.Một số chính sách nhằm thúc đẩy động lực làm việc
của người lao động tại Cảng Hàng không quốc tế Cam Ranh 72
KẾT LUẬN 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤC LỤC
v
ANAT: An ninh an toàn
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế.
BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp
BTCV: Bố trí công việc
CHK : Cảng Hàng không.
CHKQT: Cảng Hàng không quốc tế
EFA (Exploratory Factor Analysis): Phương pháp phân tích nhân tố khám phá.
HTCV: Hứng thú công việc
ICAO (International Civil Aviation Organization): Tổ chức Hàng không dân dụng
Quốc tế
IATA (International Air Transport Assosiation): Hiệp hội vận tải Hàng không
Quốc tế
KT: Kỹ thuật.
LD: Lãnh đạo
MT: Môi trường làm việc
NSLĐ: Năng suất lao động
OSL: Nguyên tắc bình phương bé nhất.
PCCC: Phòng cháy chữa cháy
PVB: Phục vụ bay
TCT : Tổng công ty
TRVONG: Triển vọng phát triển
vi
Trang
Bảng 3.1
Cơ cấu giới tính Cảng Hàng không Quốc tế Cam
Ranhtừ năm 2009 đến tháng 11 năm 2012
41
Bảng 3.2
Cơ cấu tuổi Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh từ
năm 2009 đến tháng 11 năm 2012.
41
Bảng 3.3
Số lượng người nghỉ việc từ năm 2009 đến tháng 11
năm 2012
42
Bảng 3. 4
Trình độ của người lao động tại CHKQT Cam Ranh
43
Bảng 3.5
Năng suất, hiệu quả lao động của người lao động tại
CHKQT Cam Ranh từ năm 2009 đến tháng 11 năm 2012
46
Bảng 3.6
Cronbach’s alpha thang đo “Môi trường làm việc”
57
Bảng 3.7
Cronbach’s alpha thang đo “Lãnh đạo”
58
Bảng 3.8
Cronbach’s alpha thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi”
58
Bảng 3.9
Cronbach’s alpha thang đo “Tuyển dụng và bố trí nhân lực”
59
Bảng 3.10
Cronbach’s alpha thang đo “Sự hứng thú trong công việc”
59
Bảng 3.11
Cronbach’s alpha thang đo “Sự thăng tiến trong công việc”
60
Bảng 3.12
Cronbach’s alpha thang đo “Động lực làm việc”
60
Bảng 3.13
Phân tích nhân tố khám phá
61
Bảng 3.14
Kết quả phân tích hồi qui về yếu tố ảnh hưởng tới động
lực làm việc của người lao động tại CHKQT Cam Ranh
63
Bảng 3.15
Bảng 3.16
Bảng 3.17
Bảng 3.18
Bảng 3.19
Kết quả kiểm định tương quan hạng Spearman
Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc với đặc
điểm giới tính tại Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh
Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc với đặc
điểm tuổi tại Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh
Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc với đặc
điểm học vấn tại Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh
Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc với đặc điểm vị
trí công tác tại Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh
66
67
68
68
68
vii
Hình
Trang
Hình 1.1
Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow
8
Hình 1.2
Mô hình đề xuất nghiên cứu
23
Hình 2.1
Qui trình thực hiện nghiên cứu
25
Hình 3.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức CHKQT Cam Ranh
35
Hình 3.2
Biểu diễn số lượng hành khách thông qua nhà ga Cảng
Hàng không quốc tế Cam Ranh từ năm 2006 đến năm
2011
37
Hình 3.3
Số lượt phục vụ máy bay hạ cất cánh (lần/chuyến) tại
Cảng Hàng không quốc tế Cam Ranh từ năm 2009 đến
năm 2012
38
Hình 3.4
Số lượng hàng hóa qua Cảng Hàng không quốc tế Cam
Ranh từ năm 2009 đến năm 2012
39
Hình 3. 5
Một số chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của Cảng Hàng
không Quốc tế Cam Ranh giai đoạn 2009 – 2012
40
Hình 3.6
Biểu đồ phần dư chuẩn hóa
66
Hình 3.7
Biểu đồ phân phối phần dư
67
viii
Phụ lục 1
Phiếu điều tra
Phụ lục 2
Bảng hệ số chức danh, hệ số cường độ làm việc, hệ số trách
nhiệm, hệ số khuyến khích
Phụ lục 3
Kết quả phân tích thang đo
Phụ lục 4
Kết quả phân tích nhân tố khám phá
Phụ lục 5
Phục lục 6
Kết quả phân tích hồi qui
Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc giữa các đặc
điểm của mẫu điều tra
1
1.
Ngày nay, khoa học – công nghệ phát triển nhanh chóng, trở thành lực lượng sản
xuất chủ yếu của nền kinh tế thế giới nói chung và các nước nói riêng. Nó đang từng bước
chuyển nền kinh tế các nước trên thế giới sang nền kinh tế tri thức. Trong nền kinh tế ấy,
yếu tố con người trở thành yếu tố quan trọng nhất, quyết định đến chất lượng sản phẩm,
dịch vụ, do vậy, chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề nóng bỏng trong các doanh nghiệp
hiện nay. Điều đó có nghĩa, doanh nghiệp nào chỉ coi trọng trang bị thiết bị công nghệ
hiện đại, cơ sở hạ tầng vững chắc, mà không quan tâm việc nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực, sản phẩm, dịch vụ thì khó có thể tồn tại lâu dài và cạnh tranh trên thị trường. Vì
vậy phải xây dựng nhiều chính sách, có nhiều biện pháp tạo động lực làm việc cho lao
động phát triển tối đa tiềm năng, năng lực trong mỗi con người. Có như thế không sử
dụng lãng phí nguồn nhân lực mà còn nâng cao năng suất lao động và hiệu quả lao động
của doanh nghiệp.
Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh là một đơn vị hoạt động trên lĩnh vực dịch
vụ hàng không, trước đây trực thuộc Tổng Công ty Cảng Hàng không miền Trung, từ năm
2012 đến nay trực thuộc Tổng Công ty Cảng Hàng không Việt Nam, tọa lạc tại phường
Cam Nghĩa, huyện Cam Lâm, tỉnh Khánh Hòa. Huyện Cam Lâm là một huyện mới được
thành lập trong những năm gần đây, có thắng cảnh biển đẹp, sân bay quốc tế Cam Ranh.
Do đó, Tỉnh ủy và Ủy ban nhân dân tỉnh Khánh Hòa rất quan tâm đầu tư, quy hoạch phát
triển giao thông tạo điều kiện thuận lợi cho Huyện phát triển kinh tế du lịch và sân bay
quốc tế Cam Ranh hoạt động trên địa bàn Huyện. Với điều kiện thuận lợi ấy, Cảng Hàng
không Quốc tế Cam Ranh đã có sự đóng góp rất lớn cho ngân sách tỉnh Khánh Hòa, đem
lại nguồn khách lớn trong nước và ngoài nước đến Khánh Hòa, thúc đẩy kinh tế du lịch
tỉnh phát triển. Có được những kết quả đó, từ năm 2009 đến nay, Tổng Công ty Cảng đã
có nhiều chính sách về môi trường làm việc, lương thưởng và phúc lợi xã hội, cách thức
bố trí công việc và triển vọng phát triển để người lao động làm việc có hiệu quả, đạt được
kế hoạch đề ra. Tuy nhiên, đến nay các yếu tố đó có thật sự tạo động lực làm việc cho
2
người lao động tại Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh hay không ? Để giải đáp những
vấn đề trên, tôi thực hiện đề tài “Yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao
động Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh” thông qua khảo sát hỏi ý kiến người lao
động, đánh giá thực trạng về nguồn nhân lực và việc tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Cảng Hàng không; Từ đó đề ra những giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng
lực làm việc của người lao động, nâng cao uy tín và chất lượng dịch vụ cho Cảng Hàng
không Quốc tế Cam Ranh.
2.
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, chính sách tạo động lực tại Cảng Hàng không
Quốc tế Cam Ranh.
- Đề xuất một số chính sách thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tại Cảng
Hàng không Quốc tế Cam Ranh.
3.
Qua phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc người lao động Cảng
Hàng không Quốc tế Cam Ranh. Các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra như sau:
- Hiện trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động; Chính sách tạo động lực; Hiệu quả tạo động lực tại Cảng Hàng không Quốc tế
Cam Ranh như thế nào ?
- Đâu là giải pháp tạo động lực mạnh nhất tại Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh ?
4.
Đề tài luận văn sử dụng sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng; phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu; phương pháp điều tra, phân tích,
thống kê dữ liệu thu thập được.
3
5.
- Đề tài nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh.
- Nghiên cứu các dữ liệu từ năm 2009 đến tháng 11 năm 2012 và xây dựng giải
pháp cho đến năm 2020.
6.
Biết được hiện trạng về động lực làm việc của người lao động tại Cảng Hàng
không Quốc tế Cam Ranh, thông qua đánh giá và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động tại Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh.
Và các giải pháp cơ bản, các chính sách tạo động lực nhằm góp phần nâng cao
năng suất, hiệu quả làm việc của người lao động và doanh nghiệp.
Ý nghĩa việc nghiên cứu đề tài về mặt thực tiễn cung cấp cái nhìn tổng quát về tác
động của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động. Đề tài cung cấp cho các
nhà hoạch định chính sách, Giám đốc Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh những ý kiến
đóng góp cho việc hoàn thiện hệ thống chính sách về quản trị nguồn nhân lực, cũng như
những giải pháp thiết thực cần thiết để thúc đẩy người làm việc sáng tạo, có tinh thần
trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp nhằm phát triển, nâng cao uy tín cho Cảng Hàng
không và phát triển kinh tế của tỉnh nói riêng, của cả nước nói chung. Đồng thời, thông
qua đề tài cung cấp cho các nhà quản lý nhận định được nhu cầu của người lao động, từ
đó có chiến lược phát triển nguồn nhân lực, hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân
lực Cảng Hàng không.
Cuối cùng, luận văn có thể làm tài liệu nghiên cứu cho những đề tài nghiên cứu về
động lực làm việc cho người lao động.
4
7.
Kết cấu của luận văn bao gồm:
Phần mở đầu.
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của người lao động.
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Cảng Hàng không Quốc tế Cam Ranh.
Chương 4. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại Cảng
Hàng không Quốc tế Cam Ranh
Phần kết luận.
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
5
C 1
1.1.
1.1.1.
* Khái niệm động lực
Theo Warr, Cook và Wall, động lực thể hiện mong muốn làm tốt công việc của cá
nhân nhằm thỏa mãn chính mình.
Động lực, được hiểu một cách chung nhất, là tất cả những cái gì thôi thúc con
người, tác động lên con người, thúc đẩy con người hoạt động. Mỗi cá nhân khác nhau sẽ
có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt
được những mong muốn, mục đích của mình.
* Khái niệm động lực làm việc
Theo từ điển Tiếng Anh Longman, “Động lực làm việc là một động lực có ý thức
hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi”.
Quan điểm của hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân tố bên trong
kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Vậy, động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường
sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó trong thực hiện công việc
để thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cá nhân và đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.
Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích. Nhu cầu là những đòi hỏi của
con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển. Lợi ích là những nhu cầu
được thỏa mãn.
Động lực làm việc của cá nhân bị tác động bởi yếu tố động lực nội tại và động lực
bên ngoài. Động lực nội tại chính là các nhu cầu hoàn thành, thành công, và hài lòng
trong công việc của cá nhân. Động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi tất cả các yếu tố và
nguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân. Các yếu tố bên ngoài
6
có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc,
yêu cầu công việc, lương thưởng, phúc lợi và sự thăng tiến. Cá nhân làm việc tốt không vì
mục tiêu để có phần thưởng của doanh nghiệp mà vì phần thưởng cho chính mình. Để
hướng cá nhân hành động tích cực không những thỏa mãn chính mình mà còn đạt hiệu
quả lao động, năng suất lao động cao thì phải có sự tác động của động lực bên ngoài.
* Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến
người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.
1.1.2.
Hiệu quả lao động:
Một số nhà nghiên cứu như Fericelli & Sire (1996), Bourguignon (1997), và
Gilbert & Charpentier (2004) đưa ra quan điểm về hiệu quả (performance) dựa trên ba ý
nghĩa sau: (1) hiệu quả là một thành công và nó phụ thuộc vào các yếu tố của tổ chức hay
con người; (2) hiệu quả là kết quả của một hành động theo đó việc đánh giá hiệu quả là
hoạt động hậu kiểm các kết quả đã đạt được; (3) hiệu quả là một hành động bởi nó dẫn tới
thành công nhờ vào quy trình quản lý, thông tin về kết quả, quy trình xây dựng và kiểm
tra các mục tiêu. Vậy, hiệu quả là biểu hiện của việc hoàn thành các mục tiêu và kết quả
của công việc.
Hiệu quả lao động của người lao động là việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao
bởi doanh nghiệp và giúp đạt được tất cả các mục tiêu của cá nhân và tổ chức . Hiệu quả
lao động được hình thành bởi các yếu tố hiệu quả công việc, hiệu quả tổ chức, sự hài lòng
về công việc. Hiệu quả công việc của người lao động được đánh giá bởi mức độ hoàn
thành công việc theo quy định và yêu cầu của doanh nghiệp. Tiêu chí này đòi hỏi nhân
viên sử dụng khả năng, hành vi, kiến thức để hoàn thành công việc với sự hỗ trợ của tổ chức.
Hiệu quả tổ chức được đánh giá bởi các kết quả kinh tế của doanh nghiệp như tăng
trưởng doanh thu/ hoạt động, lợi nhuận, năng suất lao động/ hiệu suất hoạt động, và đổi
mới (sản phẩm, quy trình, hệ thống, quản trị). Sự hài lòng về công việc được đánh giá
bằng cảm nhận nói chung của nhân viên về công việc của họ. Sự hài lòng này khác với sự
7
hài lòng của nhân viên về một khía cạnh nào đó của công việc ví dụ như hài lòng về
lương, thưởng, hay an toàn lao động [15,2].
Từ đó kết luận, hiệu quả làm việc của người lao động là hoạt động kiểm tra các kết
quả công việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí hành vi và hiệu quả công việc của nhân
viên, cùng với kết quả kinh tế của doanh nghiệp.
Năng suất lao động
Việc so sánh kết quả đầu ra so với nguồn lực đầu vào – nguồn nhân lực (lực lượng
lao động) được gọi là năng suất lao động. Nói đến năng suất lao động là nói đến kết quả
hoạt động sản xuất của con người trong một đơn vị thời gian nhất định. Như vậy, có thể
thấy rằng năng suất lao động là hiệu quả lao động hoạt động có ích của con người trong một
đơn vị thời gian.
Năng suất cá nhân: Thành quả cá nhân phụ thuộc vào ba nhân tố: năng lực làm
công việc được giao, mức nỗ lực và sự hỗ trợ đối với người đó.
P = A x E x S
Trong đó:
P: Thành quả (Performance)
A: Khả năng (Alibity)
E: Năng lực (Efforts)
S: Sự hỗ trợ (Support).
Sự tuyển dụng liên quan trực tiếp đến nhân tố A, là việc chọn lựa người đúng tài
năng và có sự quan tâm đến một công việc nào đó. Nhân tố E bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu
tố như động lực thúc đẩy, sự khuyến khích và thiết kế công việc. Sự hỗ trợ của tổ chức
(S) bao gồm sự đào tạo, phát triển và đánh giá thành quả.
Nguyên tắc trong quản trị là hiệu quả làm việc đạt được phải có sự kết hợp năng
lực làm việc của người lao động với động lực thúc đẩy người lao động từ phía doanh
nghiệp. Người lao động phải sử dụng hết khả năng, hành vi, kiến thức của mình để hoàn
thành tốt công việc theo quy định và yêu cầu của doanh nghiệp, nhằm thỏa mãn nhu cầu
cho bản thân mình với sự hỗ trợ của doanh nghiệp về các chính sách nhân sự, như: lương,
8
thưởng và phúc lợi; môi trường làm việc, yêu cầu công việc, khen thưởng, thăng tiến,…để
thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, tăng năng suất lao động cá nhân, hiệu quả
lao động và đạt được mục tiêu của cá nhân, doanh nghiệp.
Như vậy, khi doanh nghiệp có chính sách tạo động lực tốt thì sẽ thúc đẩy người lao
động làm việc đạt hiệu quả cao, tăng năng suất lao động. Ngược lại, doanh nghiệp không
đề ra được những chính sách tạo động lực tốt thì người lao động không nhiệt tình, sáng
tạo và năng động dẫn đến năng suất lao động thấp, hiệu quả lao động không cao và doanh
nghiệp không hoàn thành mục tiêu đề ra, cũng như khó có thể đứng vững trên thị trường.
1.1.3.
Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ, con
người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các
nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm
quan trọng.
Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943):370-96.
Tầng thứ nhất: các nhu cầu về căn bản nhất thuộc “thể lý” (Nhu cầu sinh lý) – thức
ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi. Không có những nhu cầu này
thì con người không thể tồn tại được.
Tầng thứ hai: nhu cầu an toàn – cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc
làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
9
Tầng thứ ba: nhu cầu xã hội, nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc –
muốn được có một nhóm cộng đồng nào đó, nuốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
Tầng thứ tư: nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu được quý trọng, kính mến – cần có
cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng.
Tầng thứ năm: nhu cầu tự thể hiện bản thân – muốn sáng tạo, được thể hiện khả
năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt.
Trong cấu trúc Tháp năm tầng này, Maslow chia nhu cầu thành hai cấp: cấp thấp
và cấp cao. Cấp thấp gồm nhu cầu sinh lý và an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu
cầu xã hôi, được tôn trọng và tự thể hiện. Nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên
ngoài, có giới hạn; Nhu cầu cấp cao thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người.
Theo Ông, đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp đòi hỏi được thỏa mãn và nó trở thành
động lực thúc đẩy con người hành động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không
còn trở thành động lực nữa mà nhu cầu cấp cao sẽ xuất hiện.
Điều này cho chúng ta thấy rằng, một khi con người đã được thỏa mãn về nhu cầu
vật chất thì sẽ tiến lên nhu cầu về tinh thần. Sự thỏa mãn những nhu cầu trên của từng cá
nhân là khác nhau. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ làm việc.
Và con người nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích
và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy được hài lòng. Như vậy, theo
lý thuyết này, trước tiên các nhà lãnh đạo cần phải xác định và tạo cơ hội thỏa mãn nhu
cầu một cách hợp lý nhất để tạo động lực cho người lao động.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Sự động viên = Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện
- Hấp lực (phần thưởng) là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
- Mong đợi (thực hiện công việc) là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
- Phương tiện (niềm tin) là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi
hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra.
10
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực Hoàn thành Kết quả
Từ đó cho thấy mức độ động viên của người lao động phụ thuộc lớn vào nhận thức
của người lao động: nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ; nhận thức về giá trị của
phần thưởng và nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng.
Thuyết kỳ vọng đòi hỏi nhà quản lý phải biết tạo ra sự nhận thức cho người lao
động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức.
Herzberg đã đề xuất mô hình hai nhân tố:
- Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là sự không hài lòng của nhân viên
trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do: chế độ, chính sách của tổ chức đó; Sự
giám sát trong công việc không thích hợp; Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong
đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng
nhiều nhân tố không công bằng; Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề" và uan hệ với các
cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
- Nhân tố hài lòng (motivator factor): là sự hài lòng trong công việc như: Đạt kết
quả mong muốn (achievement); Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp
(recognition); Trách nhiệm (responsibility); Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
(advancement) và sự tăng trưởng như mong muốn (growth).
Theo thuyết này, nhà quản trị phải nhận biết những nhân tố làm thỏa mãn người
lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy không thể mong đợi sự thỏa
mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất
mãn. Do vậy, nhà quản trị phải giải quyết hài hòa cả hai nhân tố, không chú trọng một
nhóm nào, mà phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn.
J.Stacy Adams cho rằng người lao động trong tổ chức muốn được đối xử công
bằng. Người lao động trong tổ chức có xu hướng so sánh sự cống hiến của họ và cái họ
nhận được với sự cống hiến và quyền lợi của các cá nhân khác trong tổ chức. Người lao
động thấy công bằng khi tỷ lệ đóng góp/quyền lợi của họ ngang bằng với tỷ lệ này của
người khác, thể hiện như sau:
11
Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác
Tuy nhiên, công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà
là công bằng về nhận thức, đó là nhận thức đúng của người lao động về công bằng.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối
đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để người lao động
có được một nhận thức đúng về công bằng.
1.2.
1.2.1.
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng đến động lực lao động trong doanh
nghiệp. Nếu môi trường làm việc tốt sẽ giúp người lao động vui vẻ say mê, sáng tạo trong
công việc. Nếu không tạo điều kiện môi trường làm việc tốt thì người lao động sẽ đánh
mất động lực làm việc và dần mất đi năng lực tiềm tàng của bản thân họ. Môi trường làm
việc có 2 dạng:
- Môi trường vật chất: đó là thiết bị, phương tiện làm việc, các phòng ban, tiện
nghi sinh hoạt…tại nơi làm việc. Năng suất lao động cao khi cơ sở vật chất đầy đủ và
hiện đại. Mặt khác, nó giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, tiện lợi nhất trong công việc.
Môi trường này chủ yếu phụ thuộc vào tình hình tài chính của doanh nghiệp.
- Môi trường văn hóa: bao gồm văn hóa trong doanh nghiệp, không khí làm việc,
phong cách lãnh đạo, mối quan hệ giữa mọi người trong tổ chức, cách ứng xử, chế độ báo
cáo, họp,các nghi lễ, qui định, hoạt động đối nội, đối ngoại. Các yếu tố trên tác động trực
tiếp đến tinh thần cũng như sự hăng say làm việc của nhân viên. Khi nói đến môi trường
văn hóa thì chúng ta cần quan tâm văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là tài sản quý giá của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế càng
phát triển thì việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trở nên cần thiết, tuy nhiên đây không
phải là nhiệm vụ dễ dàng.
Tùy theo cách tiếp cận, văn hóa tổ chức được gọi bằng một số tên khác nhau như
văn hóa quản lý, văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa chính trị - quản lý. Có
nhiều cách định nghĩa khác nhau về văn hóa tổ chức. Một số khái niệm tiêu biểu như:
=
12
Joanne Martin (1992) cho rằng: “Khi một cá nhân liên hệ với một tổ chức, họ liên
hệ với những chuẩn mực, những câu chuyện mà mọi người kể về những điều đang diễn
ra, những thủ tục và nguyên tắc chính thức của tổ chức, những dạng hành vi chính thức
của tổ chức, những nghi lễ, nhiệm vụ, hệ thống trả công lao động, những biệt ngữ mà chỉ
những người bên trong mới hiểu. Những yếu tố này là một phần những cái gắn liền với
văn hóa tổ chức”.
Edgar Schein (1995) đã đưa ra một định nghĩa văn hóa tổ chức: “Một dạng của
những giả định cơ bản - được sáng tạo, được khám phá hoặc được phát triển bởi các nhóm
khi họ học về cách thức giải quyết những vấn đề của thích ứng với môi trường bên ngoài
và hội nhập bên trong - những giả định cơ bản này đã vận hành tốt và được quan tâm là
có giá trị, vì vậy được dạy cho những thành viên mới như những cách thức đúng để nhận
thức, suy nghĩ, và cảm giác trong quan hệ với các vấn đề”.
Theo William Ouchi (1981), văn hóa doanh nghiệp bao gồm một tập hợp biểu
tượng, nghi lễ và huyền thoại cho phép truyền đạt đến mọi người làm việc các giá trị và
niềm tin nội thân của doanh nghiệp. Những nghi thức ấy cho phép cụ thể hóa những cái
vốn chỉ là những ý niệm trừu tượng; nền văn hóa của doanh nghiệp làm cho những ý niệm
ấy sống động trong lúc có một ảnh hưởng rõ rệt đối với những nhân viên mới.
Qua những định nghĩa trên, chúng ta thấy dù phát biểu theo những cách khác nhau
về văn hóa tổ chức nhưng nói chung các tác giả đều nhấn mạnh những chuẩn mực, giá trị
chung, triết lý, luật lệ, những kỹ năng thành công được biểu hiện thành những nguyên tắc
sống, những nguyên tắc ứng xử có tác dụng chỉ dẫn hành vi của cá nhân trong tổ chức.
Trong thực tế, những giá trị, chuẩn mực, triết lý, luật lệ, những kỹ năng này thường không
được truyền đạt chính thức cho những người mới tới với tư cách là một thành viên mới
của tổ chức, tuy nhiên những người này cũng cố gắng và muốn học về văn hóa của tổ
chức mà họ mới gia nhập (nhập gia tùy tục ).
1.2.2.
Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến một nhóm người để đạt được mục tiêu.
“ Phong cách lãnh đạo là cách mà người lãnh đạo dùng để tác động đến tập thể lao
động” [14]. Ứng với mỗi loại hình kinh doanh thì lãnh đạo được lựa chọn một phong cách
lãnh đạo khác nhau. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo thường hay áp dụng một trong ba loại
13
phong cách lãnh đạo sau: phong cách lãnh đạo độc đoán (nghiêm khắc), phong cách lãnh
đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do.
Phong cách lãnh đạo độc đoán (nghiêm khắc): Giám đốc nắm tất cả các mối
liên hệ, dựa vào kiến thức và kinh nghiệm bản thân để tự ra quyết định. Ông ta dám quyết
đoán, dám chịu trách nhiệm, thưởng phạt nghiêm minh. Điều này tác động đến tập thể
nhanh chóng, giải quyết công việc nhanh. Tuy nhiên không phát huy được tính sáng tạo
của cấp dưới.
Phong cách dân chủ: Giám đốc cùng tập thể thảo luận và lựa chọn phương pháp
ra quyết định, còn bản thân chỉ giải quyết những vấn đề quan trọng và phức tạp, những
việc còn lại giao cho cấp dưới. Do đó, phát huy được tính sáng tạo của nhân viên.
Phong cách tự do (dễ dãi): Giám đốc ít tham gia vào công việc của tập thể mà
truyền đạt chỉ thị, mệnh lệnh qua cấp phó. Ông ta luôn dựa vào ý kiến của đa số, khi chỉ
đạo thì phó mặc cho cấp dưới. Phong cách này có ưu điểm là phát huy được tính sáng tạo
cho cấp dưới. Song không quyết đoán, dễ hoang mang dao động khi giải quyết vấn đề, có
thể dẫn đến tình trạng vô tổ chức [13, 66-67].
Tùy vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà người lãnh đạo
lựa chọn phong cách lao động riêng của mình.
1.2.3.
Theo Tổ chức lao động Quốc tế (ILO), “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập,
bất luận tên gọi hay cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định
bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của
pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao
động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện
hoặc những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm” [5, 274].
Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993, “Tiền lương là giá cả sức lao
động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động
phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”. “Tiền lương của
người lao động do hai bên thỏa thuận hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao
động, chất lượng và hiệu quả công việc”. Ngoài ra, “các chế độ phụ cấp, tiền thưởng,
14
nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao
động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong quy chế của doanh nghiệp” [5, 274].
Tiền lương có nhiều hình thức trả lương, nhưng thông thường có ba hình thức trả
lương chủ yếu áp dụng cho các doanh nghiệp: tiền lương thời gian; tiền lương trả theo
trình độ, năng lực của nhân viên, gọi tắt là tiền lương trả theo nhân viên và tiền lương trả
theo kết quả thực hiện công việc.
+ Tiền lương trả theo thời gian: là tiền lương trả theo thời gian làm việc: giờ, ngày,
tuần, tháng, năm.
Tiền lương này được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền
lương cho một đơn vị thời gian.
+ Tiền lương trả theo nhân viên: nghĩa là, nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được
trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo và sử dụng. Khi nhân viên có thêm
các chứng chỉ, học vấn, hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ nghề cần thiết cho
công việc, họ đều được tăng lương.
+ Tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc: nhân viên được trả lương căn cứ
vào kết quả thực hiện công việc của họ. Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực
hiện công việc như trả lương theo sản phẩm, khoán tiền lương theo nhóm,…
Ngoài ra, để kích thích người lao động làm việc thì còn có các hình thức trả lương
theo sản phẩm, theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng.
+ Trả lương theo sản phẩm căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản
phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện. Hình thức trả lương này có tính kích thích mạnh
mẽ, mang lại hiệu quả cao. Nhân viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ lành nghề
phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật… tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động.
+ Trả lương theo giờ chuẩn: là sử dụng thời gian quy định chuẩn để người lao động
thực hiện một khối lượng công việc. Khi họ làm nhanh hơn mức quy định thì họ được
thưởng thêm một số tiền công bằng một nửa đơn giá thời gian tiết kiệm được.
+ Tiền hoa hồng: có thể tính tiền lương theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán.
Hoặc tiền lương được tính bằng thời gian theo tháng hoặc ngày và tỷ lệ phần trăm trên
doanh số bán được trong tháng. Tuy nhiên, việc xác định tỷ lệ hoa hồng như thế nào vẫn
còn là vấn đề không dễ dàng và khó chính xác.
15
Như vậy, tiền lương tác động rất lớn đến đời sống vật chất và đời sống tinh thần
của người lao động, do vậy là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm
việc, tăng NSLĐ. Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện
công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ
hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt được
trong tương lai. Ngược lại, nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp
để cho nhân viên nhận thấy sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của của
họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc, dần dần, có thể hình
thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp. Để có một hệ thống trả
lương sao cho hợp lý và khoa học thì tiền lương phải có tác dụng kích thích tạo động lực
lao động.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào
cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền
thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn
thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc các sáng kiến cải tiến có
giá trị [5,223].
Tiền thưởng là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc, tiết
kiệm nguyên vật liệu, tăng NSLĐ, đảm bảo các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, về thời
gian hoàn thành công việc.
Tiền thưởng phải thỏa mãn những nhu cầu hoạt động; tạo ra những mong đợi tích
cực; bảo đảm sự phân phối cân bằng; và thưởng cho kết quả.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho
người lao động [4,230]. Phúc lợi có những ý nghĩa sau:
- Đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như
hỗ trợ tiền khám chữa bệnh, gia đình gặp khó khăn hoạn nạn,…
- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động thấy phấn
chấn, từ đó giúp tuyển dụng và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ cao.
