Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh và tính bền vững của điểmđến Bắc Bán Đảo Cam Ranh tại Khánh Hòa năm 2014 - 2020

Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH i
L
ỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin gởi lời cảm ơn trân thành nhất đến Quý Thầy Cô khoa Du
Lịch trường Đại Học Dân Lập Văn Lang, trong suốt 4 năm học đã trang bị cho tôi
những kiến thức lý thuyết c
ũng như th
ực tiễn, giúp tôi có nền tảng vững chắc để
bước vào nghề trong thời gian sắp tới.
Tôi c
ũng xin trân thành c
ảm ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Trần Anh D
ũng, ngư
ời
hướng dẫn và giúp tôi hoàn thành Khóa Luận này; tuy làm việc với Thầy trong thời
gian ngắn, nhưng Thầy đ
ã truy
ền đạt những kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn khá
nhiều với sự tận tình của một người Thầy đi trước.
Cuối cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn đến anh chị làm việc tại Diamond Bay
Resort & Spa, chủ các doanh nghiệp tại khu du lịch Bắc Bán Đảo Cam Ranh, bạn
bè và người thân đ
ã t
ận tình hỗ trợ, giúp đỡ và đóng góp ý kiến trong thời gian học
tập và thực hiện nghiên cứu đề tài Khóa luận này.

Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH ii
M
ỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮC vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ viii
MỞ ĐẦU 3
1. Đặt vấn đề 3
2. Tính cấp thiết của đề tài 4
3. Mục tiêu nghiên cứu 6
4. Ý ngh
ĩa vi
ệc nghiên cứu 6
5. Phương pháp nghiên cứu 7
6. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7
7. Nội dung và kết cấu khóa luận 8
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH VÀ KHẢ NĂNG
CẠNH TRANH CỦA ĐIỂM ĐẾN DU LỊCH 9
1. Khả năng cạnh tranh 9
1.1 Khái niệm cạnh tranh 9
1.2 Lợi thế cạnh tranh 10
1.3 Đánh giá khả năng cạnh tranh 12
1.4 Khả năng cạnh tranh 13

2. Khả năng cạnh tranh của điểm đến du lịch 15
2.1 Các quan điểm về khả năng cạnh tranh điểm đến 15
2.2 Khái niệm về khả năng cạnh tranh của điểm đến 16
3. Các mô hình khả năng cạnh tranh và chỉ số đánh giá khả năng cạnh tranh
điểm đến 17
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH iii
3.1 Mô hình khả năng cạnh tranh Điểm đến 17
3.1.1 Mô hình kim c
ương c
ủa Porter 17
3.1.2 Mô hình Crouch-Ritchie 18
3.1.3 Mô hình n
ăng l
ực cạnh tranh Dwyer & Kim 19
3.2 Sự khác nhau giữa Mô hình Tích hợp và Crouch-Ritchie 20
3.3 Xây dựng mô hình đánh giá khả năng cạnh tranh và tính bền vững của
điểm đến 22
3.4 Các chỉ số của năng lực cạnh tranh điểm đến du lịch 23
4. Sử dụng Công cụ SWOT để xây dựng và lựa chọn giải pháp nâng cao khả
năng cạnh tranh 25
Chương II: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA ĐIỂM
ĐẾN DU LỊCH BẮC BÁN ĐẢO CAM RANH 28
1. Phân tích và đánh giá khả năng cạnh tranh của các chỉ số cạnh tranh 28
1.1 Tổng quan về điểm đến Bắc Bán Đảo Cam Ranh 28

1.1.1 Vị trí địa lí 28
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của điểm đến Bắc Bán Đảo Cam
Ranh… 29
1.2 Phân tích cạnh tranh của điểm đến du lịch Bắc Bán Đảo Cam Ranh dựa
trên các chỉ số đánh giá khả năng cạnh tranh và tính bền vững của điểm đến.30
1.2.1 Chính sách quy hoạch, phát triển điểm đến 31
1.2.2 Quản lý điểm đến 35
1.2.3 Cơ sở hạ tầng 38
1.2.4 Các nhân tố và nguồn lực hỗ trợ 42
1.2.5 Nguồn lực cốt lõi và
đi
ểm thu hút 49
1.2.6 Dịch vụ du lịch 54
1.2.7 Điều kiện về cầu 57
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH iv
2. Đánh giá khả cạnh tranh và tính bền vững của điểm đến Bắc Bán Đảo Cam
Ranh 60
2.1 Áp dụng mô hình
đánh giá kh
ả năng cạnh tranh và tính bền vững để
đánh giá điểm đến Bắc Bán Đảo Cam Ranh 60
2.2 Đánh giá khả năng cạnh tranh và tính bền vững của điểm đến Bắc Bán
Đảo Cam Ranh qua phân tích SWOT 62
2.3 Nguyên nhân 64

2.3.1 Khách quan 64
2.3.2 Chủ quan 64
Chương III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH VÀ TÍNH
BỀN VỮNG CỦA ĐIỂM ĐẾN BẮC BÁN ĐẢO CAM RANH 66
1. Dự báo du lịch toàn huyện Cam Lâm đến năm 2020 66
2. Mục tiêu và định hướng phát triển của điểm đến Bắc Bán Đảo Cam Ranh 66
2.1 Mục tiêu phát triển 66
2.2 Phương hướng phát triển 67
2.3 Các sản phẩm du lịch chính 69
2.4 Xây dựng các khu - cụm - điểm du lịch 70
3. Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh và tính bền vững của điểm đến
Bắc Bán Đảo Cam Ranh 70
3.1 Giải pháp phát triển cơ sở hạ tầng 70
3.1.1 Đầu tư cơ sở vật chất cho ngành du lịch 70
3.1.2 Khai thác các nguồn tài nguyên để thu hút các nhà đầu tư và các
doanh nghiệp du lịch 71
3.1.3 Tận dụng, phát triển dịch vụ vận chuyển để đón rước khách 71
3.1.4 Tăng cường quản lý các công trình kiến trúc, xây dựng các điểm đến
nhằm giảm thiểu tác động môi trường, xã hội 71
3.2 Giải pháp xúc tiến thương mại 72
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH v
3.2.1 Tăng cường giới thiệu quảng bá xúc tiến thương mại 72
3.2.2 Phát triển thương mại dịch vụ tư nhân 73
3.2.3 Tăng cường liên kết các nhà đầu tư và doanh nghiệp du lịch để xây

dựng các điểm thu hút (hoạt động giải trí, mua sắm, sự kiện), các cơ sở lưu
trú có chất lượng cao 73
3.2.4 Kết nối chặt chẽ giữa các doanh nghiệp 74
3.3 Giải pháp chăm sóc khách hàng 75
3.2.1 Củng cố, đổi mới hoạt động dịch vụ công ích 75
3.2.2 Tăng cường công tác quản lý thị trường 75
3.2.3 Phát triển thế mạnh về ẩm thực, giá cả để thu hút và giữ chân khách
hàng 76
3.2.4 Quản lý sự an toàn cho du khách để thu hút du khách đến thường
xuyên… 76
3.3 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 77
3.3.1 Nâng cao trình độ, phong cách phục vụ 77
3.3.2 Sử dụng nguồn nhân lực là người dân địa phương trong ngành du
lịch 77
3.3.3 Đào tạo nhân lực du lịch tại điểm đến 78
4. Kiến nghị 78
4.1 Kiến nghị các ban ngành chịu trách nhiệm dự án 78
4.2 Kiến nghị các hộ kinh doanh trong khu vực 79
KẾT LUẬN 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO x
PHỤ LỤC xii
A. Bảng khảo sát xii
A1. Bảng khảo sát du khách xii
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH vi

A2. Bảng khảo sát quản lý, dân cư xv
B. Thống kê kết quả khảo sát xx
B1. Thông tin về đối tượng được khảo sát xx
B1.1Khách du lịch xx
B1.2 Quản lý, dân c
ư
xx
B2. Thống kê đánh giá khả năng cạnh tranh của điểm đến Bắc Bán Đảo Cam
Ranh dựa trên 7 chỉ số đánh giá xxi
B2.1 Chính sách quy hoạch và phát triển điểm đến xxi
B2.2 Quản lý điểm đến xxi
B 2.3 Cơ sở hạ tầng xxii
B 2.4 Nguồn lực hỗ trợ xxiii
B2.5 Nguồn lực cốt lõi và
đi
ểm thu hút xxiii
B2.6 Dịch vụ du lịch xxiv
B2.7 Điều kiện cầu xxiv
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH vii
DANH M
ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮC
Viết tắc
Tiếng Anh
Tiếng Việt

FDI
Foreign Direct Investment
Đầu tư trực tiếp nước ngoài
GDP
Gross Domestic Product
Tổng sản phẩm quốc nội
RCA
Ricardo – Competitive Advantage
Lợi thế so sánh của Ricardo
PCA
Porter – Competitive Advantage
Lợi thế cạnh tranh của Porter
WEF
World Economic Forum
Báo cáo cạnh tranh toàn cầu
WCY
World Competitiveness Yearbook
Niên giám cạnh tranh thế giới
IMD
International Institute for
Management Development
Viện Quốc tế và Phát triển Quản
lý
SWOT
Strengths,Weaknesses,
Opportunities and Threats
Ma trận điểm mạnh-điểm yếu-cơ
hội-đe dọa
SO
Strengths – Opportunities

Điểm mạnh – cơ hội
ST
Strengths – Threats
Điểm mạnh – đe dọa
WO
Weaknesses – Opportunities
Điểm yếu – cơ hội
WT
Weaknesses – Threats
Điểm yếu – đe dọa
RIP
Rip Current
Dòng xoáy
ASEAN
Association of Southeast Asian
Nations
Hiệp hội các nước Đông Nam Á
MICE
Meetings–Incentives-Conferences
and Exhibitions
Hội họp-Khen thưởng-Hội thảo-
Triển lãm
QHTT PT
KT-XH
Quy hoạch tổng thể Phát triển
Kinh tế-Xã hội
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp

GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH viii
DANH M
ỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng I. 7 : Ma trận SWOT 26
Bảng II.1 : Giá trị trung bình mức đánh giá của các biến trong chỉ số Chính sách
quy hoạch và phát triển 32
Bảng II.2 : Giá trị trung bình mức đánh giá của các biến trong chỉ số Quản lý điểm
đến 36
Bảng II.3 : Giá trị trung bình mức đánh giá của các biến trong chỉ số Cơ sở hạ
tầng 39
Bảng II.4 : Giá trị trung bình mức đánh giá của các biến trong chỉ số Các nhân tố
và nguồn lực hỗ trợ 42
Bảng II.5 : Giá trị trung bình mức đánh giá của các biến trong chỉ số Nguồn lực
cốt lõi và
đi
ểm thu hút 49
Bảng II.6 : Dự án quy hoạch khu vực Bắc Bán Đảo Cam Ranh 53
Bảng II.7 : Giá trị trung bình mức đánh giá của các biến trong chỉ số Dịch vụ du
lịch 55
Bảng II.8 : Số lượng các cơ sở lưu trú từ 3 sao trở lên ở các cụm điểm du lịch tại
tỉnh Khánh Hòa
đư
ợc thống kê trong năm 2013 56
Bảng II.9 : Giá trị trung bình mức đánh giá của các biến trong chỉ số Điều kiện về
cầu 58
Bảng II.10 : Ma trận SWOT của điểm đến Bắc bán đảo Cam Ranh 62
Bảng III.1 : Tổng hợp các chỉ tiêu phát triển du lịch Cam Lâm đến năm 2020 66
Biểu đồ II.1: Mức đánh giá của các biến trong chỉ số Chính sách quy hoạch và phát

triển 31
Biểu đồ II.2 : Mức đánh giá của các biến trong chỉ số Quản lý điểm đến 35
Biểu đồ II.3 : Mức đánh giá của các biến trong chỉ số Cơ sở hạ tầng 38
Biểu đồ II.4 : Mức đánh giá của các biến trong chỉ số Các nhân tố và nguồn lực hỗ
trợ 49
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH ix
Biểu đồ II.5 : Mức đánh giá của các biến trong chỉ số Nguồn lực cốt lõi và điểm thu
hút 49
Biểu đồ II.6 : Mức đánh giá của các biến trong chỉ số Dịch vụ du lịch 55
Biểu đồ II.9 : Mức đánh giá của các biến trong chỉ số Điều kiện về cầu 58
Hình I.1 : Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh 11
Hình I.2 : Chuỗi giá trị của M.Porter 12
Hình I.3 : Mô hình kim c
ương c
ủa Porter 18
Hình I.4 : Mô hình cạnh tranh điểm đến của Ritchie & Crouch 19
Hình I.5 : Mô hình n
ăng l
ực cạnh tranh điểm đến của Dwyer & Kim (2003).20
Hình I.6 : Mô hình
đánh giá kh
ả năng cạnh tranh và tính bền vững của một điểm
đến du lịch 23
Hình II.1 : Tổng thể Khu du lịch Bắc Bán Đảo Cam Ranh 28

Hình II.2 : Hệ thống giao thông tại điểm đến Bắc bán đảo Cam Ranh 40
Hình II.3 : Dịch vụ vận chuyển hàng không tại điểm đến Bắc bán đảo Cam
Ranh 41
Hình II.4 :Giá cả ẩm thực tại khu du lịch Bãi Dài - Bắc bán đảo Cam Ranh. 45
Hình II.5 : Hình ảnh dòng Rip xác
đ
ịnh tại khu vực Bãi Dài 48
Hình II.6 : Ẩm thực tươi sống tại điểm đến Bắc bán đảo Cam Ranh 52
Hình II.7 : Hoạt động vui chơi trên biển tại khu du lịch Bãi Dài 53
Hình II.8 : Ẩm thực tươi sống tại khu vực Bãi Dài – Bắc bán đảo Cam Ranh57
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 3
M
Ở ĐẦU
1. Đ
ặt vấn đề
Theo từ điển Bách Khoa toàn thư, Ngành Du lịch tại Việt Nam chính thức có
mặt khi Quốc trưởng Bảo Đại cho lập Sở Du lịch Quốc gia ngày 05/06/ 1951, tuy
nhiên ngành du lịch thực sự khởi sắc từ giai đoạn 1990 trở lại đây. Từ chỗ chỉ đón
khoảng 250.000 lượt khách quốc tế vào năm 1990, đến năm 2009, cả nước đón 3,8
triệu lượt khách quốc tế, 25 triệu lượt khách nội địa với thu nhập từ du lịch đạt
khoảng 70 nghìn tỷ đồng, thu hút khoảng 8,8 tỷ USD, chiếm 41% tổng số vốn đăng
ký FDI vào Việt Nam. Hiện du lịch đóng góp khoảng 5% GDP của quốc gia. Theo
thống kê quy mô lượng khách quốc tế đến Việt Nam hiện đứng thứ 41 thế giới,
đứng thứ 5 khu vực Đông Nam Á (sau Malaysia, Thái Lan, Singapore, Indonesia).

Việt Nam luôn là điểm đến thu hút của các nước trên thế giới. Theo ông Nguy
ễn
Văn Tu
ấn, Tổng cục tr
ưởng Tổng cục Du lịch, trong thời gian tới, du lịch phát triển
theo hư
ớng hiện đại, chất lượng, có trọng tâm trọng điểm, xây dựng thương hiệu
m
ạnh
; đ
ồng thời khai thác hợp lý nguồn lực, bảo vệ môi tr
ường gắn khai thác các
giá tr
ị văn hoá dân tộc; phát triển du lịch cộng đồng xoá đói giảm nghèo. Đến năm
2020, Vi
ệt Nam thu hút khoảng 12 triệu l
ượt khách quốc tế và 45 triệu lượt khách
n
ội địa; đưa du l
ịch trở th
ành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước.
Bi
ết đ
ược vai trò, tầm quan trọng của ngành du lịch trong nền kinh tế quốc
gia, song ngành du l
ịch vẫn chưa thực sự khai thác một cách triệt để. Việt Nam là
m
ột n
ước được thiên nhiên ưu đãi với tổng chiề
u dài đư

ờng bờ biển h
ơn 3600 km
;
và Khánh Hòa, m
ột trong những điểm đến khá hấp dẫn đối với du khách trong và
ngoài nư
ớc với những bãi biển xanh cát trắng nắng vàng. Năm 2013, Khánh Hòa
đón hơn 3 tri
ệu lượt khách du lịch, là năm khởi sắc của ngành du lịch t
ỉnh v
à tính
riêng t
ết Giáp Ngọ 2014 kéo dài 6 ngày, doanh thu du lịch tỉnh hơn 289 tỷ đồng.
Đây đư
ợc xem là ngành trọng yếu đối với tỉnh Khánh Hòa nói riêng và cả nước nói
chung.
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 4
Là nơi hội tụ đủ “ thiên thời – địa lợi – nhân hòa”, Khánh Hòa không những thu hút
khách mà còn là n
ơi thu hút được nhiều các nhà đầu tư trong nước và quốc tế cho
ngành du l
ịch. Phía bắc vịnh Vân Phong, phía nam vịnh Cam Ranh, giữa có vịnh
Nha Trang, t
ạo nên các cụm điểm du lịch khá hấp dẫn. Mỗi điểm đến đều có những

l
ợi thế, tiềm
năng riêng, đ
òi h
ỏi những nhà quản lý phải biết nhìn nhận, đánh giá để
phát huy đư
ợc lợi thế của điểm đến mới có thể thu hút khách du lịch và các nhà đầu
tư, nâng cao đư
ợc khả năng cạnh tranh giữa các điểm đến trong v
à ngoài tỉnh.
Các cụm điểm du lịch thường được nhắc khi nói đến du lịch tỉnh Khánh Hòa như
Nha Trang, D
ốc Lết, Cam Ranh, các đảo…tạo th
ành một khối thị trường cạnh tranh
không ng
ừng nhằm đẩy mạnh phát triển du lịch tỉnh. Với một điểm đến non trẻ như
B
ắc Bán Đảo Cam Ranh, đây đ
ược xem là thử th
ách c
ũng nh
ư cơ hội cho tiềm năng
du l
ịch của thành phố Cam Ranh.
2. Tính c
ấp thiết củ
a đ
ề tài
Khánh Hòa là một tỉnh thuộc khu vực Duyên hải Nam Trung Bộ, có diện tích tự
nhiên trên đất liền là 5.205 km2, có vùng biển đảo rộng lớn với hơn 200 h

òn
đ
ảo
lớn nhỏ. Khánh Hòa có nguồn lao động dồi dào, dân số 1.137.792 triệu người ( năm
2006), là một trong 10 tỉnh của cả nước có số lượng trí thức lớn, trên địa bàn tỉnh
hiện có 40 đơn vị nghiên cứu khoa học công nghệ và hơn 20.500 cán bộ có trình
đ
ộ
cao đẳng, đại học và trên 200 cán bộ có trình
đ
ộ trên đại học. Tỉ lệ lao động được
đào tạo nghề chiếm trên 25%
Khánh Hòa có ba khu vực phát triển kinh tế trọng điểm
- Phía Bắc là Vịnh Vân Phong nằm ở tọa độ địa lý cực đông của Việt Nam.
Vân Phong là vịnh lớn với 41.000 ha mặt nước, có độ sâu từ 20 – 30 m,
tương đối kín gió. Với điều kiện tiềm năng đó, Chính phủ đ
ã quy ho
ạch xây
dựng tại khu vực này thành Cảng trung chuyển Container Quốc tế và khu
kinh tế tổng hợp đa ngành gồm: thương mại, công nghiệp, du lịch…Đặc biệt
với khí hậu tương đối ôn hòa, cảnh quan môi trường đẹp là nơi có tiềm năng
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 5
để phát triển du lịch sinh thái, là nơi có điều kiện lý tưởng để phát triển kinh
tế thủy sản…

- Phía Nam là Vịnh Cam Ranh có vị trí hết sức quan trọng về quốc phòng an
ninh và phát triển kinh tế. Sân bay Cam Ranh nằm ở trung tâm bán đảo Cam
Ranh, là một trong số ít sân bay có đường băng lớn và dài ở Việt Nam hiện
nay. Đồng thời có cảng Ba Ngòi sau khi
đư
ợc nâng cấp mở rộng sẽ là một
trong những cảng quan trọng trong hệ thống cảng biển của vùng Nam Trung
Bộ, tạo điều kiện thuận lợi để phát triển giao thương giữa Khánh hòa với các
vùng trong nước và quốc tế.
- Ở giữa là vịnh Nha Trang, được công nhận là một trong các vịnh đẹp nhất
thế giới. Nha Trang với điều kiện thiên nhiên ưu đ
ãi c
ả về vị trí, cảnh quan,
khí hậu, cùng với nền tảng về lịch sử, nhân văn của mình, Nha Trang –
Khánh Hoà có khả năng phát triển nhiều loại hình du lịch đa dạng.
Nhiều năm qua, Khánh Hoà là tỉnh có tốc độ phát triển kinh tế và thu ngân sách
cao trong khu vực và cả nước. Khánh Hoà được biết tới không chỉ là địa phương có
tiềm năng lớn về du lịch và các ngành kinh tế biển mà Khánh Hoà c
ũng là đ
ịa
phương có tốc độ phát triển về công nghiệp khá. Công nghiệp, dịch vụ du lịch
chiếm tỷ trọng cao trong GDP và tăng nhanh.
Thời gian qua, tỉnh Khánh Hòa
đã có nhi
ều chính sách thu hút đầu tư nước ngoài
vào tỉnh. Trong đó, vịnh Cam Ranh – cụ thể là Bắc Bán Đảo Cam Ranh là điểm đến
đang đón nhiều dự án trong và ngoài nước.
Ngày 20/5/2003 Thủ Tướng Chính phủ ban hành Quyết định số : 101/2003/QĐ -
TTg về việc phê duyệt Đề án Quy tổng thể phát triển khu vực vịnh Cam Ranh thời
kỳ đến năm 2010. Trong đó định hướng phát triển khu vực Bắc bán đảo Cam Ranh

là khu du lịch chất lượng cao, dịch vụ vận tải hàng không và các trung tâm thương
mại, hội nghị cấp quốc gia và quốc tế. Tại đây sẽ có các khu du lịch đa dạng, khu
vực sân bay, các khu dân cư và các không gian đặc thù khác. Tuy nhiên, theo thống
kê của Sở Văn Hóa Thể Thao và Du Lịch tỉnh Khánh Hòa, n
ăm 2013 t
ỉnh Khánh
Hòa
đón kho
ảng 3,1 triệu lượt khách du lịch, trong đó du khách Khánh Hòa bằng
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 6
đường hàng không chiếm khoảng hơn 1,5 triệu lượt khách. Song, số lượng du khách
đến Bắc Bán Đảo Cam Ranh không cao, mặc dù điểm đến này đang được đẩy mạnh
phát triển, kèm theo việc đưa sân bay Cam Ranh trở thành sân bay quốc tế. Điều
này nói lên vấn đề về khả năng cạnh tranh của điểm đến Bắc Bán Đảo Cam Ranh
với các điểm đến khác tại tỉnh Khánh Hòa.
Như vậy, tính cấp thiết hiện nay là việc tìm hiểu, nghiên cứu để biết được những
vấn đề còn tồn đọng trong các yếu tố về khả năng cạnh tranh của điểm đến Bắc Bán
Đảo Cam Ranh so với các điểm đến khác trong tỉnh, từ đó có giải pháp khắc phục
và nâng cao được khả năng cạnh tranh, đưa điểm đến này thực sự trở thành điểm
đến du lịch hấp dẫn đối với du khách trong và ngoài nước.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề về khả năng cạnh tranh của điểm đến
Bắc Bán Đảo Cam Ranh, cùng với sự hướng dẫn của Thầy Trần Anh D
ũng, tôi xin
chọn đề tài “ Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh và tính bền vững của điểm

đến Bắc Bán Đảo Cam Ranh tại Khánh Hòa năm 2014 - 2020” để làm đề tài khóa
luận tốt nghiệp Đại Học của mình.
3. M
ục ti
êu nghiên cứu
Đề tài thực hiện nhằm đạt được mục tiêu
- Hệ thống cơ sở lý luận về khả năng cạnh tranh và khả năng cạnh tranh
điểm đến du lịch
- Phân tích số liệu dựa trên các chỉ số đánh giá khả năng cạnh tranh và tính
bền vững của điểm đến.
- Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh và tính bền vững của điểm đến Bắc bán đảo Cam Ranh so với các
đối thủ khác tại tỉnh Khánh Hòa
4. Ý ngh
ĩa việc nghiên cứu
Đề tài có ý ngh
ĩa th
ực tiễn không những cho các công ty kinh doanh lữ hành,
khách sạn, các nhà đầu tư mà còn thúc
đ
ẩy sự phát triển cho du lịch thành phố. Ý
ngh
ĩa c
ụ thể như sau:
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng

SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 7
- Về mặt lý luận: Đề tài góp phần phát triển lý thuyết trong lĩnh vực
nghiên cứu về khả năng cạnh tranh và tính bền vững điểm đến du lịch.
- Về mặt thực tiễn: Giúp du lịch Tp. Cam Ranh nói riêng và tỉnh Khánh
Hòa nói chung có những biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh và tính
bền vững cho điểm đến Bắc Bán Đảo Cam Ranh.
5. Phương pháp nghiên c
ứu
Khóa luận được thực hiện theo phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp
của Sở Văn Hóa Thể Thao và Du Lịch tỉnh Khánh Hòa, phòng phát triển du lịch
Huyện Cam Lâm, và hỏi ý kiến chuyên gia trong ngành du lịch như các quản lý
doanh nghiệp du lịch, quản lý điều hành khách sạn/dịch vụ du lịch, …Từ những số
liệu, thông tin thu thập được, tác giả đ
ã th
ống kê phân tích, suy luận logic, so sánh,
và dùng phương pháp định lượng để đánh giá được khả năng cạnh tranh của điểm
đến du lịch Bắc Bán Đảo Cam Ranh so với các điểm đến trong tỉnh Khánh Hòa.
Cuối cùng là đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của điểm
đến.
6. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Tập trung nghiên cứu những vấn đề về khả năng cạnh tranh dựa trên các chỉ số
đánh giá khả năng cạnh tranh của điểm đến Bắc Bán Đảo Cam Ranh
Phạm vi NC
- Phạm vi nội dung: Nội dung cơ bản xác định và đánh giá được khả năng
cạnh tranh của điểm đến, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh trong tương lai.
- Phạm vi không gian: Khu vực Bắc Bán Đảo Cam Ranh
Khóa Lu
ậ

n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 8
7. N
ội dung v
à kết cấu khóa luận
Nội dung nghiên cứu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về khả năng cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của điểm
đến
Chương 2: Phân tích đánh giá khả năng cạnh tranh của điểm đến Bắc Bán Đảo Cam
Ranh
Chương 3: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của điểm đến Bắc Bán Đảo
Cam Ranh
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 9
Chương I: CƠ S
Ở LÝ LUẬ
N V
Ề KHẢ NĂNG
C
ẠNH TRANH VÀ KHẢ
NĂNG C
ẠNH TRANH CỦA ĐIỂM ĐẾN DU LỊCH

1. Kh
ả năng
c
ạnh tranh
1.1Khái ni
ệm cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm
có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh
nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia.v.v
điều này chỉ khác nhau ở mục tiêu được đặt ra với quy mô doanh nghiệp hay quốc
gia.
Cạnh tranh có thể được xem là một quan hệ kinh tế phát sinh trong thị trường
với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi
về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm l
ĩnh th
ị trường, giành lấy khách hàng
để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục đích trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích
cho doanh nghiệp, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và tiện lợi.
Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh), cạnh tranh trong cơ chế
thị trường được định ngh
ĩa l
à “S
ự ganh đua, sự kình
đ
ịch giữa các nhà kinh doanh
nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình”
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế
học (xuất bản lần thứ 12) cho cạnh tranh là sự kình
đ
ịch giữa các doanh nghiệp cạnh

tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả này cho cạnh tranh
đồng ngh
ĩa v
ới cạnh tranh hoàn hảo.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), cạnh tranh trong thương
trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách
hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ
không lựa chọn đối thủ cạnh tranh.
Tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm 2003,
định ngh
ĩa c
ạnh tranh đối với một quốc gia là “Khả năng của nước đó đạt được
những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, ngh
ĩa là đ
ạt được các tỷ lệ tăng
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 10
trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổng sản phẩm quốc nội
(GDP) tính trên đầu người theo thời gian.
Từ những định ngh
ĩa có th
ể rút ra các điểm hội tụ chung sau đây:
Cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức
năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần
thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này có thể

là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng…
Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo
và nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn. Ở
góc độ tiêu cực, nếu cạnh tranh chỉ nhằm mục đích chạy theo lợi nhuận mà bất chấp
tất cả thì song song với lợi nhuận được tạo ra, có thể xảy ra nhiều hậu quả nghiêm
trọng cho xã hội như môi trường sinh thái bị hủy hoại, nguy hại sức khỏe con
người, đạo đức xã hội bị xuống cấp, nhân cách con người bị tha hóa. Nếu xảy ra
tình trạng này, nền kinh tế quốc gia sẽ phát triển một cách lệch lạc.
1.2L
ợi thế cạnh tranh
Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của
nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh
bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.
Trong thị trường, nếu không có lợi thế thì khó cạnh tranh thành công. Lợi thế
là nền tảng cho sự cạnh tranh. Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho
doanh nghiệp nổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh
nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác. Lợi thế cạnh tranh là yếu
tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ
cạnh tranh.
Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến
và sự đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà
một doanh nghiệp có thể làm theo, bất kể doanh nghiệp đó ở trong ngành nào, cung
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 11
cấp sản phẩm/dịch vụ gì. Có thể nghiên cứu từng khối tách biệt nhau, song cần lưu

ý rằng, giữa chúng có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh.
Hình I.1: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố này
sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự
khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn
đối thủ và có lợi thế cạnh tranh.
Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các
doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt
trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì
thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm.
Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp, và từ đó
biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là : lượng giá trị mà các khách hàng
cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp, và chi phí sản xuất của nó.
Để hiểu rõ h
ơn v
ề các hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển lợi thế
cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng. Một công cụ hữu ích để phân tích doanh nghiệp
trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là: Chuỗi giá trị
Vậy, chuỗi giá trị được hiểu là chuỗi, tập hợp các hoạt động của doanh ngiệp mà
mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm,
dịch vụ đến khách hàng.
Nâng cao chất
lượng
LỢI THẾ
CẠNH TRANH:
Chi phí thấp
Sự khác biệt
Đổi mới
Nâng cao sự thỏa
mãn khách hàng

Nâng cao hiệu quả
các hoạt động
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 12
Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng,
được thể hiện bởi sơ đồ sau:
Hình I.2: Chuỗi giá trị của M.Porter
Chuỗi giá trị cho thấy khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng của doanh
nghiệp qua các hoạt động của nó. Bao gồm năm hoạt động cơ bản là: hậu cần đầu
vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. Và bốn hoạt động hỗ
trợ gồm: cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển kỹ
thuật và cung ứng nguyên liệu.
Chuỗi giá trị là một công cụ hữu ích trong việc xác định các năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp và các hoạt động chính của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thích hợp và
tích hợp cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh (mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước)
cho doanh nghiệp:
 Chi phí thấp: bằng việc giảm và tiết kiệm chi phí  tăng giá trị gia tăng
 Khác biệt hóa: bằng việc thích hợp và tích hợp cao tạo sự khác biệt so với
các đối thủ cạnh tranh
1.3 Đánh giá kh
ả năng
c
ạnh tranh
Theo Bách khoa toàn thư m
ở Wikipedia

, năng l
ực
c
ạnh tranh còn có thể
đư
ợc hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong
mu
ốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như
năng l
ực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sin
h th
ị
trư
ờng mới
.
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 13
Khả năng cạnh tranh trong một ngành của một quốc gia luôn chịu ảnh hưởng
của các nhân tố định tính và định lượng. Vì vậy, để đánh giá khả năng cạnh tranh
cần phải xét các yếu tố có liên quan.
Kh
ả n
ăng cạnh tranh c
ủa doanh nghiệp được tạo
ra t

ừ thực lực của doanh
nghi
ệp v
à là các yếu tố nội hà
m c
ủa mỗi doanh nghiệp.
Kh
ả n
ăng cạnh tranh không
ch
ỉ được tính b
ằng các tiêu chí v
ề công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản
tr
ị
doanh nghi
ệp,… m
à
kh
ả
năng c
ạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền vớ
i ưu th
ế của
sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Khả năng cạnh tranh của doanh
nghi
ệp gắn
với thị phần m
à nó n
ắm giữ, đồng nhất

gi
ữa
doanh nghi
ệp với hiệu quả
s
ản xuất kinh doanh…
1.4Kh
ả năng
c
ạnh tranh
Các khái niệm và cách tiếp cận phân tích về khả năng cạnh tranh đi theo hai
khuynh hướng chính, đó là l
ý thuy
ết của Lợi thế so sánh của Ricardo ( RCA) và mô
hình lợi thế cạnh tranh của Porter ( PCA). RCA xem khả năng cạnh tranh ở cấp độ
quốc tế, được xem là đường lối chỉ đạo dài hạn. Ngược lại, PCA là khả năng cạnh
tranh ở cấp độ toàn cầu, được coi là một chiến thuật ngắn hạn trong kinh doanh.
Khái niệm khả năng cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những
năm 1990. Theo Aldington Report (1985) “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là
doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả
thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng ngh
ĩa
với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập
cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Năm 1998, Bộ thương mại và Công
nghiệp Anh đưa ra định ngh
ĩa “Đ
ối với doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh là khả
năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm . Điều đó
có ngh
ĩa là đáp

ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh
nghiệp khác”
Theo Buckley (1988), khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn
kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 14
của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các
doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình.
Qua đó cho thấy, có nhiều quan điểm về khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp đang chý ý:
Một là, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy tr
ì và m
ở
rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Theo đó, khả năng cạnh tranh là khả
năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các
doanh nghiệp.
Hai là, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước
sự tấn công của doanh nghiệp khác. Theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương
mại (1997), khả năng cạnh tranh là khả năng của một doanh nghiệp “không bị
doanh nghiệp khác đánh bại về khả năng kinh tế”. Quan niệm về khả năng cạnh
tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.
Ba là, khả năng cạnh tranh đồng ngh
ĩa v
ới năng suất lao động. Theo
M.Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về khả năng cạnh tranh.

Tuy nhiên, quan điểm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ
của doanh nghiệp.
Bốn là, khả năng cạnh tranh đồng ngh
ĩa v
ới duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Theo tác giả Trần Sửu (2005) cho rằng “ Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất
lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm l
ĩnh th
ị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và
phát triển bền vững”
Như vậy, cho thấy quan điểm về khả năng cạnh tranh vẫn chưa được hiểu
thống nhất, đ
ã không ít ý ki
ến đồng nhất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với
khả năng kinh doanh. Do đó, khi đưa ra khái niệm khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp, cần lưu
ý m
ột số vấn đề:
Một là, quan niệm khả năng cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh
và trình
đ
ộ phát triển trong từng thời kỳ.
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 15

Hai là, khả năng cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành
giữa các doanh nghiệp không chỉ về khả năng thu hút và sử dụng các yếu tố sản
xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của
sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thưc truyền thống và hiện đại.
Từ những yêu cần trên, có thể đưa ra khái niệm về khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp như sau:
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế
cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử
dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.
2. Kh
ả n
ăng c
ạnh tranh của điểm đến du lịch
2.1Các quan đi
ểm về
kh
ả
năng c
ạnh tranh
đi
ểm đến
Có rất nhiều quan điểm nói về khả năng cạnh tranh của một điểm đến du lịch
và các nhà nghiên cứu đ
ã đưa ra quan đi
ểm của mình
đư
ợc xác định trong các tài
liệu như Một số yếu tố quan trọng cho sự thành công của các điểm đến du lịch

(Kozak & Rimmington, 1999; Crouch& Ritchie, 1999; Hassan, 2000; Mihalic,
2000; Buhalis, 2000; Heath, 2002;Dwyer & Kim, 2003;Gooroochurn & Sugiyarto,
2005; Mazanec, Wöber & Zins, 2007).
Theo Poon (1993), cô đ
ã
đưa ra b
ốn nguyên tắc quan trọng liên quan đến khả
năng cạnh tranh của điểm đến: i) Đặt môi trường đầu tiên, ii) Đưa du lịch dẫn đầu,
iii) Tăng cường các kênh phân phối, iv) Xây dựng khu vực năng động. Những
người khác thảo luận chủ đề liên quan đến cạnh tranh điểm đến, chẳng hạn như Vị
trí điểm đến (Chacko, 1998), Hệ thống quản lý điểm đến (Baker, Hayzeden &
Suusmann, 1996), Môi trường (Mihalic, 2000), Quản lý chất lượng ( Go &
Govers,2000), Tiếp thị điểm đến (Buhalis, 2000), Giá cả cạnh tranh (Dwyer,
Forsyth, & Rao, 2000, 2002)
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 16
Và theo Crouch và Ritchie đánh giá toàn bộ kết quả hoạt động của điểm đến
bằng 4 chỉ tiêu: i) Kết quả hoạt động kinh tế, ii) Tính bền vững, iii) Sự hài lòng của
du khách, iv) Hoạt động quản lý và một số chỉ số dựa trên 4 yếu tố này để xác định
khả năng cạnh tranh của điểm đến du lịch.
Nghiên cứu gần đây cho thấy cạnh tranh du lịch đ
ã s
ử dụng hai cách tiếp cận.
Cách thứ nhất, kết hợp lý thuyết và khái niệm của PCA (mô hình lợi thế cạnh tranh
của Porter). Cách thứ hai, kết hợp một số đo lường chính xác hơn để nghiên cứu vấn

đề cạnh tranh của điểm đến du lịch.
2.2Khái ni
ệm về
kh
ả
năng c
ạnh tranh của điểm đến
Từ nhiều quan điểm về khả năng cạnh tranh của điểm đến đã có khá nhiều
khái niệm được đưa ra. Khả năng cạnh tranh điểm đến là một khái niệm rất rộng và
phức tạp bao gồm nhiều yếu tố khác nhau rất khó để có thể đo lường được. Hàng
năm có hai báo cáo đáng chú ý nhất về nghiên cứu và theo dõi khả năng cạnh tranh
toàn cầu của các quốc gia, Báo cáo cạnh tranh toàn cầu (WEF) và Niên giám cạnh
tranh thế giới (WCY) của viện nghiên cứu phát triển quản lý quốc tế (IMD). Khả
năng cạnh tranh thường được định ngh
ĩa trong m
ột phạm vi nhất định của một
nghiên cứu và có thay đổi tùy vào quy mô và mục đích nghiên cứu và cách tiếp cận,
nhìn nhận của các nhà phân tích.
WEF hiện nay định ngh
ĩa kh
ả năng cạnh tranh là “tập hợp các yếu tố nguồn
lực, các chính sách và thể chế xác định năng suất lao động của một quốc gia và do
đó xác định mức độ thịnh vượng có thể đạt tới của một nền kinh tế”
IMD lại định ngh
ĩa kh
ả năng cạnh tranh của các quốc gia là “ một phạm trù
nghiên cứu của kinh tế học, trong đó phân tích các yếu tố và chính sách hình thành
khả năng một quốc gia có thể tạo ra và duy trì một môi trường bền vững có khả
năng tạo ra giá trị mới cho các doanh nghiệp và tạo ra nhiều của cải hơn cho các
công dân của nền kinh tế đó”

Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 17
Theo Dwyer & Kim (2003) khả năng cạnh tranh điểm đến là khả năng của
một điểm đến cung cấp hàng hóa và dịch vụ được thực hiện tốt hơn các điểm đến
khác trên khía cạnh kinh nghiệm của khách du lịch.
Crouch – Ritchie cho rằng điểm đến có khả năng cạnh tranh nếu “ sự phát triển du
lịch của nó là bền vững, không chỉ về khía cạnh kinh tế, sinh thái, mà cả về khía
cạnh xã hội, văn hóa và chính trị”
Từ những khái niệm trên, chúng ta có thể nhìn nhận, phân tích để đưa ra một
khái niệm về khả năng cạnh tranh của một điểm đến du lịch như sau:
Khả năng cạnh tranh của điểm đến là tập hợp các yếu tố nguồn lực như tài nguyên
thiên nhiên, tài nguyên nhân văn, cơ sở vật chất k
ĩ thu
ật, các chính sách, thể chế và
con người của một điểm đến tạo ra một hình ảnh về sự phát triển du lịch bền vững,
có hiệu quả, hình thành nên khả năng hấp dẫn thu hút khách du lịch và đáp ứng làm
thỏa mãn nhu cầu của họ một cách tốt nhất.
3. Các mô hình kh
ả
năng c
ạnh t
ranh và ch
ỉ số đánh giá
kh
ả

năng
c
ạnh tranh điểm đến
3.1 Mô hình kh
ả
năng c
ạn
h tranh Đi
ểm đến
3.1.1 Mô hình kim c
ương của Porter
Porter được xem là cha đẻ của các mô hình
đánh giá v
ề khả năng cạnh tranh
điểm đến, phổ biến nhất là mô hình 5 n
ăng l
ực cạnh tranh của ông. Tùy thuộc vào
mục tiêu nghiên cứu, khả năng cạnh tranh có thể được xem xét ở ba cấp độ cạnh
tranh khác nhau (cấp doanh nghiệp, cấp ngành quốc gia, và cấp nền kinh tế quốc
gia). Mô hình kim c
ương đư
ợc ứng dụng và làm cơ sở để xây dựng một số các mô
hình đánh giá tính cạnh tranh điểm đến
Khóa Lu
ậ
n Tốt Nghi
ệp
GVHD: T.S Tr
ần Anh Dũng
SVTH: BÙI NỮ ÁI TRINH 18

Hình I.3: Mô hình kim c
ươn
g của Porter
3.1.2 Mô hình Crouch-Ritchie
Mô hình khái niệm chung về khả năng cạnh tranh điểm đến được phát triển
bởi Crouch – Ritchie (1999), sau đó được bổ sung chi tiết nhiều lần ( 2000, 2003).
Đây là mô h
ình n
ổi tiếng về nghiên cứu khả năng cạnh tranh điểm đến du lịch và là
điểm khởi đầu cho các nghiên cứu sau này. Mô hình phân biệt 36 thuộc tính khả
năng cạnh tranh phân thành năm yếu tố quan trọng. Nó chủ yếu dựa trên lý thuyết
của Lợi thế so sánh ( Smith, 1776; Ricardo, 1817) và Lợi thế cạnh tranh ( Porter,
1990). Mô hình Crouch-Ritchie (2003) bằng cách áp dụng mô hình lý thuyết kim
cương của Porter (1990), bao gồm một số yếu tố chính: Nguồn lực cốt lõi và
đi
ểm
thu hút; Các nhân tố và nguồn lực hỗ trợ; Quản lý điểm đến; Chính sách quy hoạch
và phát triển điểm đến; Môi trường toàn cầu (v
ĩ mô); Môi tr
ư
ờng cạnh tranh (vi
mô); Các yếu tố hạn chế và mở rộng
Vị thế quốc gia (các yếu
tố cho sản xuất như lao
động, cơ sở hạ tầng
Sự hiện diện các tổ chức hỗ trợ,
cung ứng dịch vụ và các ngành
liên quan khác nhằm tạo ra năng
lực cạnh tranh quốc tế cho các
ngành sản xuất

Đặc tính quản lý kinh tế
xã hội của quốc gia mà
công ty đó được sinh ra
Bản chất của nhu cầu
thị trường nội địa (chất
lượng, giá cả…nhu cầu
của khách hàng)