tác động của văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của người lao động tại các khách sạn 3 sao ở nha trang, khánh hòa

i



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




BÙI HỒNG CHUYÊN


TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN
BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC KHÁCH SẠN 3
SAO Ở NHA TRANG, KHÁNH HÒA




LUẬN VĂN THẠC SĨ









KHÁNH HÒA - 2014

ii



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



BÙI HỒNG CHUYÊN



TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN
BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC KHÁCH SẠN 3
SAO Ở NHA TRANG, KHÁNH HÒA


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ



Người hướng dẫn khoa học:
TS. QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC

KHÁNH HÒA - 2014
iii



LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu và kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình khoa học nào khác.

Bùi Hồng Chuyên
iv



LỜI CẢM ƠN
Tôi có thể hoàn thành luận văn này không chỉ là công sức của riêng tôi mà còn
là sự đóng góp giúp đỡ của thầy cô, người thân, bè bạn và đồng nghiệp của tôi. Chính
vì lẽ đó,
Lời đầu tiên, xin cám ơn các thầy cô khoa Kinh tế trường Đại học Nha Trang,
Đại học Kinh tế Đà Nẵng đã tận tình truyền đạt cho tôi và các học viên khác các bài
học lý thuyết cũng như những kinh nghiệm thực tế, những phương pháp nghiên cứu
khoa học và đó chính là những kiến thức nền tảng giúp tôi hoàn thành luận văn.
Đặc biệt, xin chân thành cám ơn TS. Quách Thị Khánh Ngọc đã hướng dẫn tôi
thực hiện đề tài với tất cả sự nhiệt huyết, nhiệt tâm và đầy trách nhiệm. Cô đã tận tình
hướng dẫn tôi từ những định hướng ban đầu đến nghiên cứu cụ thể, từ việc chọn đề tài
đến việc tìm tài liệu, trình bày bài, phân tích và xử lý số liệu.

Xin cảm ơn Ban giám đốc và toàn thể các cán bộ, công nhân viên đang công tác
tại các khách sạn 3 sao mà tôi tiến hành thu thập số liệu…Và xin đươc cám ơn Chú Lê
Quang Lịch, Chánh Thanh sở VHTT&DL.
Các đồng nghiệp Trường Cao đẳng VHNT & DL Nha Trang đã giúp đỡ tôi
trong công việc tại trường để tôi có thời gian nghiên cứu, chia sẻ cho tôi những kinh
nghiệm để hoàn thành luận văn.
Gia đình đã tạo thời gian và động viên tôi vượt qua khó khăn trong quá trình
học tập và nghiên cứu.
Và cuối cùng xin được gởi lời cám ơn đến các Thầy, Cô trong Hội đồng bảo vệ
đã góp thêm ý kiến để tôi hoàn thiện luận văn thạc sỹ này.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả
Bùi Hồng Chuyên
v



MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN iii
LỜI CẢM ƠN iv
MỤC LỤC v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii
DANH MỤC CÁC BẢNG ix
DANH MỤC CÁC HÌNH ix
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu của đề tài 4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4
4. Quy trình nghiên cứu 4
5. Đóng góp của đề tài 5

6. Kết cấu luận văn 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7
1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 7
1.1.1 Các nghiên cứu trong nước 7
1.1.2 Các nghiên cứu trên thế giới 9
1.2. Các học thuyết về giữ chân nhân viên 13
1.2.1 Nhóm các học thuyết về nhu cầu ( Need Theory ) 13
1.2.2 Thuyết kỳ vọng (hay mong đợi) do Victor H. Vroom (1964) 14
1.2.3 Thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg 15
1.3. Văn hóa tổ chức 16
1.3.1 Định nghĩa văn hóa tổ chức 16
1.3.2 Cấp độ văn hóa tổ chức theo mô hình của Edgar Henrry Schein 19
1.3.3 Vai trò của văn hóa tổ chức 20
1.3.3.1 Văn hóa tổ chức tạo ra lợi thế cạnh tranh 20
1.3.3.2 Văn hóa tổ chức thu hút nhân tài, giữ chân nhân viên 21
1.3.3.3 Văn hóa tổ chức và hiệu suất kinh doanh 21
1.3.3.4 Văn hoá tổ chức đối với hoạt động quản trị 22
1.4. Cam kết gắn bó với tổ chức: 23
1.4.1 Khái niệm cam kết gắn bó với tổ chức 23
1.4.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì cam kết gắn bó của nhân viên 26
1.5. Mô hình nghiên cứu 28
1.5.1 Tóm lượt các giả thuyết đề xuất 32
1.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 33
CHƯƠNG 2 : ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34
2.1. Giới thiệu về đối tượng nghiên cứu 34
2.1.1 Giới thiệu chung về các khách sạn 3 sao tại Nha Trang-Khánh Hòa: 37
2.1.2 Đặc điểm kinh doanh các khách sạn 3 sao ở Nha Trang-Khánh Hòa 38
vi

2.2. Các đặc điểm chung của sản phẩm du lịch và đối tượng nghiên cứu 39
2.2.1 Đặc tính của dịch vụ 39
2.2.2 Đặc điểm của sản phẩm du lịch 40
2.2.3 Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu 40
2.3 Thiết kế nghiên cứu 43
2.3.1 Kích thước mẫu và phương pháp thu thập số liệu 43
2.3.1.1 Phương pháp thu thập số liệu 43
2.3.1.2 Kích thước mẫu 43
2.3.2 Công cụ phân tích 44
2.4 Triển khai nghiên cứu 44
2.4.1 Xây dựng bảng câu hỏi và đánh giá sơ bộ các thang đo 44
2.4.1.1 Nội dung và bố cục của bảng câu hỏi 44
2.4.1.2 Hiệu chỉnh bảng câu hỏi và đánh giá sơ bộ các thang đo 49
2.4.2 Các phương pháp phân tích dữ liệu 49
2.4.2.1 Phương pháp phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha) 49
2.4.2.2 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) 50
2.4.2.3 Phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA 51
2.4.2.4 Phương pháp mô hình cấu trúc (SEM) 52
CHƯƠNG 3 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 56
3.1 Mô tả mẫu 56
3.2 Giá trị các chỉ báo quan sát. 60
3.3 Thủ tục phân tích mô hình 63
3.4 Đánh giá mô hình đo lường 64
3.4.1 Phân tích các thang đo bằng hệ số tin cậy alpha của Cronbach (1951) 64
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các chỉ báo 66
3.4.3 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường cấu trúc khái niệm 70
3.4.3.1 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Giao tiếp trong tổ chức” 70
3.4.3.2 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Phần thưởng và công nhận” 71
3.4.3.3 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Làm việc nhóm” 71
3.4.3.4 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Sự công bằng và nhất quán trong các

chính sách quản trị” 72
3.4.3.5 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Tham gia và trao quyền” 72
3.4.3.6 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Thông tin liên lạc” 73
3.4.3.7 Thống kê mô tả cho thang đo “Môi trường làm việc” 73
3.4.3.8 Thống kê mô tả cho thang đo “Cam kết gắn bó” 74
3.4.4 Đánh giá mô hình đo lường bằng phân tích nhân tố xác định (CFA) 74
3.4.5 Đánh giá độ giá trị hội tụ của các thang đo 75
3.4.6 Đánh giá độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích 77
3.4.7 Kiểm định độ giá trị phân biệt giữa các thang đo 77
3.5 Kiểm định mô hình cấu trúc 78
CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ CÁC HÀM Ý CHÍNH SÁCH 83
4.1 Tóm tắt nghiên cứu 83
vii


4.2 Kết quả đo lường 83
4.3 Tính mới của nghiên cứu 84
4.4 Các giải pháp cải thiện mức độ gắn bó của người lao động đối với đơn vị 84
KẾT LUẬN – HẠN CHẾ - KIẾN NGHỊ 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO 90
Tài liệu tiếng Việt 90
Tài liệu tiếng Anh 91
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA 94
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ XỬ LÝ MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG CFA 100
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ XỬ LÝ MÔ HÌNH PHƯƠNG TRÌNH CẤU TRÚC 109


vii

viii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
- AMOS (Analysis of Moment Structures): Phần mềm phân tích cấu trúc mô-men .
- CFA (Confirmatory Factor Analysis): Phân tích nhân tố xác định.
- CFI (Comparative Fit Index): Chỉ số thích hợp so sánh.
- EFA (Exploration Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá.
- GFI (Goodness of Fit Index) : Chỉ số đo lường độ phù hợp tuyệt đối
- OC (Organization Commitment) : Gắn kết tổ chức.
- OCQ (Organization Commitment Questionable): Bảng câu hỏi về sự gắn kết với
tổ chức
- RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation): Xác định mức độ phù hợp
của mô hình so với tổng thể
- SEM (Structural Equation Modelling): Mô hình hóa phương trình cấu trúc.
- SPSS (Statistical Package for Social Sciences):Phần mềm xử lý thống kê dùng
trong các ngành khoa học xã hội.
- TLI (Tucker & Lewis Index) : Chỉ số Tucker & Lewis.
- WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới.
- NLĐ: người lao động
- BCH: Bảng câu hỏi

ix


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Bảng Báo Cáo và Dự Báo Nguồn Nhân Lực Ngành Du Lịch Khánh Hòa . 35
Bảng 2.2 Danh sách các khách sạn 3 sao đề tài thực hiện nghiên cứu 37
Bảng 2.3 Thống kê tình hình nhân sự tại các khách sạn 3 sao đề tài nghiên cứu 41
Bảng 3.1 Bảng phân bố mẫu theo giới tính 56

Bảng 3.2 Bảng phân bố mễu theo độ tuổi 56
Bảng 3.3 Bảng phân bố mẫu theo bộ phận công tác 57
Bảng 3.4 Bảng phân bố mẫu theo vị trí công tác 58
Bảng 3.5 Bảng phân bố mẫu theo kinh nghiệm làm việc 59
Bảng 3.6 Bảng phân bố mẫu theo tình trạng gia đình 58
Bảng 3.7 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 60
Bảng 3.8 Bảng phân bố mẫu theo thu nhập trung bình hàng tháng 60
Bảng 3.9 Các thông số thống kê mô tả của các biến quan sát 61
Bảng 3.10 Độ tin cậy của các thang đo 64
Bảng 3.11 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của các nhân tố độc lập 67
Bảng 3.12 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của nhân tố phụ thuộc 69
Bảng 3.13 Thống kê mô tả cho thang đo “Giao tiếp trong tổ chức” 70
Bảng 3.14 Thống kê mô tả cho thang đo “Phần thưởng và công nhận” 71
Bảng 3.15 Thống kê mô tả cho thang đo “Làm việc nhóm” 71
Bảng 3.16 Thống kê mô tả cho thang đo “Sự công bằng và nhất quán trong các chính
sách quản trị” 72
Bảng 3.17 Thống kê mô tả cho thang đo “Tham gia và trao quyền” 72
Bảng 3.18 Thống kê mô tả cho thang đo “Thông tin liên lạc” 73
Bảng 3.19 Thống kê mô tả cho thang đo “Môi trường làm việc” 73
Bảng 3.20 Thống kê mô tả cho thang đo “Cam kết gắn bó” 74
Bảng 3.21 Các chỉ số thống kê phản ảnh độ phù hợp của mô hình đo lường 75
Bảng 3.22 Bảng hệ số hồi quy chuẩn hóa (Standardized Regression Weights) 75
Bảng 3.23 Độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích 77
Bảng 3.24 Bảng kiểm định sự khác biệt hệ số tương quan từng cặp khái niệm 78
Bảng 3.25 Chỉ số thống kê phản ảnh độ phù hợp của mô hình phương trình cấu trúc
79
Bảng 3.26 Kiểm định quan hệ cấu trúc trong mô hình đề xuất 79
Bảng 3.27 Bảng tổng kết tác động của các nhân tố với cam kết gắn bó với tổ chức
được chuẩn hóa 80

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 33
Hình 3.1 Sơ đồ đường dẫn chưa chuẩn hóa của các quan hệ cấu trúc 81
Hình 3.2 Sơ đồ đường dẫn chuẩn hóa của các quan hệ cấu trúc 82

1


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Thế kỉ 21, trong bối cảnh chung của thế giới với các xu thế phát triển hiện đại
như xu hướng toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại ngày càng mạnh mẽ, sự hình
thành nền kinh tế tri thức kéo theo khoa học công nghệ ngày càng phát triển, nhiều tổ
chức thực hiện cải cách và tái cấu trúc trên diện rộng, xuất hiện mạng lưới kinh doanh
và chuỗi giá trị toàn cầu thì các tổ chức Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế đó,
nhất là khi Việt Nam đã gia nhập WTO, và bối cảnh kinh tế chung của thế giới như
vậy khiến cho các tổ chức Việt Nam phải đối mặt với nhiều thách thức hơn bao giờ
hết, đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt, thay đổi nhanh, đòi hỏi sự thích ứng cao ở thị
trường bên trong và ngoài nước trên hầu hết các lĩnh vực (hàng hóa, dịch vụ, nhân
lực…) ở nhiều cấp độ. Và những thách thức này không phải là duy nhất cho bất kì tổ
chức hay ngành công nghiệp cụ thể nào, mà ảnh hưởng đến tất cả các tổ chức, bất kể
cấu trúc hay kích thước của nó. Như giáo sư Dave Ulrich-bậc thầy về lĩnh vực nhân sự
thì có bốn yếu tố chính được coi là “nguồn ” tạo ra tính cạnh tranh là giá cả; chiến
lược; công nghệ; con người và nhân tài trong một tổ chức. Trong đó, chỉ có duy nhất
một yếu tố mà các tổ chức khác không thể sao chép, đó chính là con người và nhân tài.
“Nếu xây dựng lợi thế cạnh tranh, phải là cái mà khách hàng của ta, đối thủ của ta
không thể sao chép được. Đó chính là nhân lực.” Chính vì vậy, để có thể tồn tại và
phát triển, các doanh nghiệp không chỉ phải xem xét đến vấn đề tài chính, vấn đề khoa
học công nghệ hiện đại, mà còn phải đặc biệt quan tâm đến công tác quản lý doanh
nghiệp và nhân tố con người.

Nhân tố con người hiện nay đang dần chứng tỏ được tầm quan trọng của mình
trong sự phát triển mạnh mẽ của thời đại. Tuy tiền bạc và lợi nhuận có thể đưa những
nhân viên giỏi đến với tổ chức, nhưng chính văn hóa tổ chức, môi trường làm việc
không như ý sẽ khiến họ ra đi. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì
việc xây dựng văn hóa tổ chức là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít
khó khăn. Trong những năm gần đây, khái niệm văn hóa tổ chức (hay văn hóa doanh
nghiệp) được sử dụng ngày càng phổ biến, nó đã và đang được nhắc đến như một tiêu
chí khi bàn về một doanh nghiệp, một tổ chức. Trong một tổ chức, đặc biệt là những tổ
chức quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về vùng miền địa lý,
2


trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội…Sự khác
nhau này đã tạo ra một môi trường làm việc hết sức đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó,
với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu
hóa buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn tìm tòi sáng tạo, điều
này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù, phát
huy được năng lực và kích thích sự đóng góp của toàn thể cán bộ nhân viên vào việc
đạt được mục đích chung của tổ chức.
Thực tế Việt Nam ngày nay, các tổ chức, các công ty, tập đoàn, các doanh
nghiệp lớn ở Việt Nam như Công ty cổ phần sữa Việt Nam, Công ty cổ phần tập đoàn
Mai Linh, Công ty cổ phần viễn thông FPT, Tập đoàn viễn thông quân đội
Viettel…đều rất chú trọng đến việc xây dựng một văn hóa tổ chức phù hợp với chiến
lược của tổ chức mà vẫn mang những bản sắc riêng. Và cho đến thời điểm hiện tại thì
các tổ chức trên đã đạt được những thành công căn bản trong nền kinh tế hội nhập
ngày nay. Yếu tố quan trọng đem đến thành công mà các tổ chức trên luôn chú trọng,
đó là họ đã nhận thức được rằng nguồn nhân lực ngày nay không chỉ đơn thuần là tài
sản của tổ chức mà nó đã trở thành một nguồn vốn quan trọng trong quá trình phát
triển của tổ chức, mà nếu tổ chức biết khai thác, biết tạo điều kiện và biết phát huy hết
thế mạnh của nguồn vốn này sẽ đem lại cho tổ chức sự phát triển bền vững.

Trên thực tế, mỗi tổ chức có cách thức riêng để tạo ra những giá trị đặc thù của
mình, điều đó tạo nên văn hóa tổ chức. Những hình thức kinh doanh nào càng liên
quan nhiều đến con người, thì cái đặc thù tạo nên văn hóa riêng của doanh nghiệp càng
rõ nét, chính vì vậy giữa tổ chức kinh doanh sản xuất và kinh doanh dịch vụ thì những
tổ chức kinh doanh dịch vụ phục vụ nhu cầu của con người càng cần khẳng định văn
hóa tổ chức riêng của mình để tạo một dấu ấn, một sự ghi nhớ sâu sắc hơn trong tâm
trí của khách hàng.
Đơn cử khi nói đến dịch vụ du lịch ở Việt Nam không thể không kể đến du lịch
Nha Trang-Khánh Hòa, vì sao du lịch Nha Trang lại để lại cho du khách ấn tượng sâu
sắc như vậy? Có thể khẳng định rằng một yếu tố quan trọng đó là các khách sạn, nhà
hàng, điểm du lịch đã góp phần không nhỏ tạo ra hình ảnh mến khách hiền hòa của
Nha Trang, bằng vào những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách du lịch, để lại ấn
tượng tốt đẹp trong lòng du khách. Vì vậy một điều chắc chắn rằng, trong kinh doanh
dịch vụ du lịch, nhân tố người lao động đóng vai trò then chốt quyết định sự tồn tại,
3


khả năng cạnh tranh của tổ chức. Do vậy, để tổ chức có thể phát triển bền vững, các tổ
chức kinh doanh dịch vụ du lịch cần làm tốt công tác nhân sự, thực hiện tốt văn hóa tổ
chức riêng của mình, nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức.
Cho tới thời điểm này, theo số liệu thống kê năm 2013 thì thành phố Nha Trang
có 98 khách sạn từ 1 đến 5 sao, trong đó có 38 khách sạn 3 sao (theo số liệu của
Yesgo.vn). Số liệu này cho thấy số lượng khách sạn 3 sao tại Nha Trang là khá nhiều
chiếm gần một nửa lượng khách sạn được xếp sao, chứng tỏ sự cạnh tranh giữa các
khách sạn 3 sao là rất lớn, không những về khách hàng mà cả về chất lượng dịch vụ,
giá cả, lao động Điều này cũng đồng nghĩa dòng nhân lực của các khách sạn 3 sao có
nguy cơ không ổn định, chưa kể hiện nay trên địa bàn Nha Trang đang còn rất nhiều
dự án kinh doanh lưu trú đang trong thời gian hoàn thiện, cần một lượng lớn lao động,
vậy thì câu hỏi rất bức thiết đặt ra cho các khách sạn 3 sao hiện nay là làm sao đảm
bảo tính ổn định nhân sự cho tổ chức của mình?

Xuất phát từ những vấn đề đó mà tôi đã lựa chọn đề tài “TÁC ĐỘNG CỦA
VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC
KHÁCH SẠN 3 SAO Ở NHA TRANG, KHÁNH HOÀ” làm đề tài nghiên cứu cho
luận văn của mình.
4


2. Mục tiêu của đề tài:
* Mục tiêu nghiên cứu chung
Mục tiêu chung của đề tài này là nghiên cứu và giải thích những tác động của
một số yếu tố văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, trong
đó lấy một số đơn vị khách sạn 3 sao tại Nha Trang-Khánh Hòa làm đối tượng nghiên
cứu chính.
* Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố văn hóa tổ chức
đến sự gắn bó của người lao động trong một tổ chức.
Rút ra các hàm ý cho công tác quản trị nhân sự, cũng như đề xuất một số kiến
nghị nhằm thu hút và duy trì người lao động để họ có thể cống hiến nhiều hơn cho tổ
chức.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Do điều kiện về thời gian và chi phí, đề tài tập trung nghiên cứu trên cơ sở điều
tra các đối tượng là 300 người lao động ký hợp đồng chính thức đang làm việc tại 14
khách sạn 3 sao tại Nha Trang – Khánh Hòa.
Thời gian: Việc điều tra khảo sát được thực hiện từ tháng 10/2013 đến tháng
11/2013
4. Quy trình nghiên cứu:
Thiết kế nghiên cứu của đề tài thuộc loại kiểm định quan hệ nhân quả, sử dụng
phương pháp nghiên cứu định lượng với dữ liệu được thu thập bằng bảng câu hỏi điều
tra người lao động. Sau đó tiến hành phân tích độ tin cậy với hệ số Cronbach’s alpha,
phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA), phương pháp

mô hình phương trình cấu trúc (SEM). Việc phân tích được trợ giúp với sự hỗ trợ của
phần mềm phân tích thống kê SPSS 18.0, AMOS 18.0 và Excel. Toàn bộ quy trình
nghiên cứu được mô tả như sau:
Giai đoạn 1: Xây dựng mô hình và giả thuyết
Tổng quan tài liệu, xây dựng mô hình và các giả thuyết nghiên cứu xuất phát từ
mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Cơ sở để xây dựng mô hình và các giả thuyết là những
5


công trình nghiên cứu có liên quan đã được các tác giả trên thế giới và Việt Nam công
bố gần đây.
Giai đoạn 2: Xây dựng thang đo
Để xây dựng thang đo, dựa trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu, bài báo, công
trình đã được công bố, cũng như các kết quả điều tra thực nghiệm, các kinh nghiệm
trong quá khứ liên quan đến các khái niệm quan tâm. Tuy nhiên do sự khác nhau về
văn hóa, địa lý, thể chế chính trị dẫn đến có sự khác biệt về đối tượng nghiên cứu
trong từng tình huống.
 Giai đoạn 3: Điều tra thí điểm
Mục tiêu của giai đoạn này là xem các thang đo dự định có làm việc tốt hay
không. Trong cuộc điều tra này, bảng câu hỏi được thu từ 30 nhân viên của 3 khách
sạn 3 sao. Sau khi làm sạch, dữ liệu được phân tích thông qua việc tính độ tin cậy của
các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, sử dụng phần mềm SPSS 18.0.
 Giai đoạn 4: Điều tra nghiên cứu chính thức
Bảng câu hỏi được điều tra bằng phương pháp phỏng vấn. Kích thước mẫu dự
kiến thực hiện đạt được là 300 mẫu. Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được mã hóa và nhập
làm sơ sở dữ liệu trong phần mềm SPSS 18.0. Sau đó dữ liệu sẽ được làm sạch. Việc
phân tích mô hình đo lường được thực hiện qua ba bước: (1) Tính toán độ tin cậy bằng
hệ số Cronbach’s alpha để phát hiện bước đầu những chỉ báo không tốt, (2) Phân tích
nhân tố khám phá EFA để đánh giá tính đơn nghĩa của các thang đo, và để xác định
xem các chỉ báo có tạo ra đúng số nhân tố như dự định không, và (3) thực hiện phân

tích nhân tố xác định CFA để đánh giá một cách nghiêm ngặt hơn các thang đo về tính
đơn nghĩa, độ tin cậy, độ giá trị của chúng. Độ tin cậy của thang đo được đánh giá
bằng độ tin cậy tổng hợp (Joreskog, 1971), phương sai trích (Fornell và Lacker, 1981).
5. Đóng góp của đề tài
Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chủ yếu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức
đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức thuộc khoa học quản trị nhân sự.
Việc thực hiện nghiên cứu này tại các tổ chức kinh doanh dịch vụ lưu trú du lịch được
xếp hạng 3 sao, một lần nữa củng cố và hoàn thiện hơn thang đo ý thức gắn kết của cá
nhân đối với tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ du lịch. Kết quả nghiên cứu
6


xác định được các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên
tại các khách sạn 3 sao.
Qua kết quả nghiên cứu, giúp cho những nhà quản trị thấy được mức độ quan
trọng từ cao đến thấp của một số nhân tố văn hóa tổ chức để có thể đưa ra các chính
sách xây dựng văn hóa tổ chức của mình, phát huy những yếu tố có tác động nhiều
nhất đến mức độ gắn bó của nhân viên nhằm khai thác hết khả năng, hiệu quả làm việc
của mỗi nhân viên, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ du lịch. Từ đó tiết kiệm được chi
phí đào tạo, huấn luyện nhân viên thay thế mới, cũng như nâng cao hiệu quả kinh
doanh, năng lực cạnh tranh; đảm bảo việc duy trì, gìn giữ những nhân viên có năng lực
tốt phục vụ lâu dài cho tổ chức và thu hút nhân tài trong tương lai.
6. Kết cấu luận văn
Nội dung của luận văn bao gồm 4 chương:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 2: Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Bàn luận kết quả và các hàm ý chính sách

7


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu:
1.1.1 Các nghiên cứu trong nước:
“Ảnh hưởng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của người quản lý
đối với doanh nghiệp của ngành du lịch trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa” của Bùi Trần
Tây (2011), bằng cách khảo sát 271 nhân viên quản lý tại 11 khách sạn trên địa bàn
tỉnh, kết quả cho thấy 6 yếu tố văn hóa doanh nghiệp có sự ảnh hưởng và ý nghĩa thống
kê đến sự cam kết gắn bó với tổ chức, đó là: (1) Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải
tiến, (2) Phần thưởng và sự công nhận, (3) Giao tiếp trong tổ chức, (4) Định hướng về
kế hoạch tương lai, (5) Hiệu quả trong việc ra quyết định, (6) Đào tạo và phát triển.
Tuy nhiên, trong 6 yếu tố thì (i) Hiệu quả trong việc ra quyết định và (ii) Giao tiếp
trong tổ chức là hai yếu tố chủ đạo ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến quyết định cam kết
gắn bó với tổ chức của người lao động. Ngược lại thì hai yếu tố Chấp nhận rủi ro bởi
sáng tạo và cải tiến cũng như Đào tạo và phát triển lại có ảnh hưởng ngược đến sự cam
kết gắn bó với tổ chức. Hai yếu tố này càng cao lại khiến cho sự cam kết gắn bó với tổ
chức của người lao động giảm đi.
“Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân
viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh” của Đỗ Thụy Lan
Hương (2008), bằng cách khảo sát 250 nhân viên làm việc tại 10 doanh nghiệp hoạt
động ở các lĩnh vực ngành nghề khác nhau trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đỗ
Thụy Lan Hương đã vận dụng hết 8 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Ricardo &
Jolly (1997) gồm: (1) giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo và phát triển, (3) phần
thưởng và sự công nhận, (4) hiệu quả trong việc ra quyết định, (5) chấp nhận rủi ro bởi
sáng tạo và cải tiến, (6) định hướng về kế hoạch tương lai, (7) làm việc nhóm, (8) sự
công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị vào trong bài viết của mình để
đánh giá mức độ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Kết quả
phân tích cho thấy các yếu tố (1), (2), (5), (6), (8) có ảnh hưởng tích cực lên yếu tố

cam kết gắn bó của nhân viên. Các yếu tố này càng tăng cao thì mức độ cam kết cũng
tăng theo, trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng của hai yếu tố (i) chấp nhận rủi ro do
bởi sáng tạo và cải tiến, và (ii) đào tạo và phát triển trong việc cải thiện mức độ cam
kết gắn bó, gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Tuy nhiên, nghiên
8


cứu cũng cho thấy các thành phần như : Phần thưởng và sự công bằng, hiệu quả trong
việc ra quyết định, và làm việc nhóm lại không có ảnh hưởng gì đến mức độ cam kết
gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Một số học giả lại có hướng nghiên cứu mở rộng hơn khi tiến hành nghiên cứu
những nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến ý thức gắn bó của nhân viên đối với tổ chức,
cụ thể như học giả Trần Kim Dung được xem là người có nhiều nghiên cứu về hành vi
tổ chức và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ
quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ
Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999) cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung
trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52/5). Với bốn nhóm yếu tố chính ảnh hưởng
đến sự hài lòng là: (1) Công việc: được tính trung bình là 3,76/5; (2)môi trường không
khí làm việc (3,74/5); (3) cơ hội đào tạo thăng tiến (3,53/5); và (4) thu nhập (3,48/5).
Tuy nhiên kết quả hồi quy cho thấy yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân
viên lại là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp. Yếu tố ảnh hưởng ít
nhất đến sự hài lòng của nhân viên là cơ hội đào tạo, thăng tiến. Ngoài ra, nhân viên có
trình độ văn hoá, chức vụ và tuổi cao thường có mức độ hài lòng cao hơn.
“Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch
Khánh Hòa” của Phạm Hồng Liêm (2012), kết quả nghiên cứu cho thấy có năm nhân
tố tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên, đó là nhân tố (1) Lương thưởng,
(2) Các mối quan hệ tại nơi làm việc, (3) Văn hóa công ty, (4) Sự trao quyền, và (5)
Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn trong đơn vị . Còn yếu tố gắn kết của nhân viên
với tổ chức (gồm ba thành phần) thì chịu sự tác động của các nhân tố: Kiến thức trong
lĩnh vực chuyên môn trong đơn vị, Các mối quan hệ tại nơi làm việc, Sự phù hợp mục

tiêu, Thương hiệu tổ chức, và cuối cùng chính là Sự hài lòng công việc của nhân viên
trong công ty du lịch Khánh Hòa.
“Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty Bảo
Việt Nhân Thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long ”, đã khẳng định rằng yếu tố (1)
mối quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng quan trọng nhất đến sự hài lòng của nhân viên
với tổ chức, tiếp theo là yếu tố (2) tiền lương và chế độ chính sách. Hai yếu tố sau là
(3) ý nghĩa công việc và (4) môi trường, bầu không khí làm việc và triển vọng phát
triển của công ty lại có mức độ ảnh hưởng yếu hơn.
”Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: trường
9


hợp của công ty hệ thống thông tin FPT” thực hiện bởi Th.S Trương Hoàng Lâm và
T.S Đỗ Thị Thanh Vinh, trường Đại học Nha Trang. Nghiên cứu được thực hiện dựa
trên mô hình lý thuyết của Ricardo & Jolly (1997) với 8 biến văn hóa tổ chức tác động
đến mức độ cam kết gắn bó của nhân viên: giao tiếp trong công ty; đào tạo và phát
triển; phần thưởng và sự công nhận; chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến; làm việc
nhóm; định hướng và kế hoạch tương lai; sự công bằng và nhất quán trong các chính
sách quản trị; hiệu quả của việc ra quyết định. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có 7 yếu
tố tác động đến cam kết gắn bó của nhân viên trong công ty, tất cả 7 yếu tố đều tác
động tích cực và liên quan mật thiết đến sự cam kết gắn bó của nhân viên trong công
ty, trong đó yếu tố ” Làm việc nhóm” là quan trọng nhất, nếu nhân tố này phát triển
mạnh mẽ theo chiều hướng tích cực thì mức độ cam kết gắn bó, lòng trung thành của
nhân viên trong công ty càng gia tăng. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng chỉ trừ nhân tố
”Định hướng kế hoạch tương lai” là không ảnh hưởng gì đến mức độ cam kết gắn bó
với công ty. Tuy nhiên điều này xảy ra có thể do dữ liệu trong nghiên cứu chưa đủ
kiểm chứng mối tương quan tuyến tính giữa biến độc lập với biến phụ thuộc, cần được
xem xét so sánh trong những nghiên cứu khác với nhiều quan sát hơn.
1.1.2 Các nghiên cứu trên thế giới:
Văn hóa tổ chức, được thể hiện trong một loạt các hoạt động nguồn nhân lực, là

một yếu tố dự báo quan trọng của sự thành công của tổ chức. Đã có nhiều nghiên cứu
trên thế giới tiến hành và công bố về vai trò và giá trị của văn hóa tổ chức trong các tổ
chức và tác động của nó trên kết quả khác nhau của tổ chức trong vòng 50 năm qua,
đặc biệt là cho các số liệu như bán hàng; giữ chân nhân viên; năng suất; sự hài lòng
của khách hàng; và lợi nhuận: Campbell, Dunnette, LawlerWeick, 1970; Forehand &
Gilmer, 1974; Glick, 1985; Hellriegel & Slocum, 1974; Jame Jones, 1974; Joyce
Slocum, 1979; Litwin& Stringer, 1968; Naylor, Pritchard &Ilegen, 1980; Payne &
Pugh, 1976; Schneider & Reichers, 1983; Tagiuri Litwin, 1968; Woodman & King,
1978
Abbas Ali Rastegar & Somaye Aghayan (Tạp chí Quản lý và Phát triển nguồn
nhân lực (JHRMD) ISSN 2277-4742,Vol.2, số 2, tháng 9 năm 2012) đã nghiên cứu ảnh
hưởng của Văn hóa tổ chức đến cam kết gắn bó trong tổ chức Đào tạo và giáo dục
Damghan-Một thành phố của tỉnh Semnan, Iran. Nghiên cứu đã cho thấy một mối
10


tương quan mạnh giữa văn hóa hỗ trợ và cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ
chức. Kết quả hoàn toàn tương quan cho thấy: (1) tương quan tích cực giữa cam kết
gắn bó và văn hóa hỗ trợ, sáng tạo; và (2) không có ý nghĩa mối tương quan giữa văn
hóa quan liêu và cam kết gắn bó của nhân viên tổ chức. Bên cạnh đó, biến nhân khẩu
học không có tác động đáng kể trên cam kết gắn bó với tổ chức ngoại trừ giới tính. Kết
quả cho thấy nam giới có cam kết gắn bó lớn hơn so với phụ nữ. Mối tương quan cao
giữa văn hóa hỗ trợ và sáng tạo với cam kết cho thấy rằng làm việc trong một môi
trường phù hợp, nơi mà nhân viên có thể thể hiện khả năng, tài năng của mình, và có
quyền để có một vai trò trong việc ra quyết định có thể tăng cam kết gắn bó của họ với
tổ chức. Mặt khác, một văn hóa quan liêu với môi trường phân cấp và chia ngăn có thể
có tác động tiêu cực trên các cam kết gắn bó của nhân viên. Nghiên cứu này xác nhận
rằng văn hóa tổ chức là tiền đề quan trọng của sự cam kết gắn bó với tổ chức.
Nghiên cứu của Ooi Keng Boon - Trường Đại học Teknologi Malaysia và Veeri
Arumugam- Trường Đại học Sains Malaysia ( 2006 ):

Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam ( 2006 ) nghiên cứu ảnh hưởng của các
yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức tại các công ty sản
xuất các chất bán dẫn tại 3 bang Perak, Penang và Melaka ở Malaysia. Hai tác giả chỉ
tập trung khai thác bốn trong tám khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Ricardo & Jolly
( 1997 ) đó là : Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Giao tiếp trong tổ
chức, Làm việc theo nhóm ảnh hưởng như thế nào đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
của người lao động.
Kết quả phân tích nhân tố và kiểm định Cronbach Alpha đều đạt yêu cầu, cụ thể
độ tin cậy của bốn yếu tố văn hóa doanh nghiệp được thể hiện như sau : giao tiếp trong
tổ chức (0,77), đào tạo và phát triển (0,79), phần thưởng và sự công nhận (0,85), và
làm việc theo nhóm (0,78) và tất cả bốn yếu tố này đều có ý nghĩa thống kê ảnh hưởng
đến quyết định cam kết gắn bó với tổ chức dù ở những mức độ khác nhau.
Từ mô hình hồi qui của nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng Giao tiếp trong tổ chức
được xem là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp chủ đạo ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự
cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Nghiên cứu này rất phù hợp với nghiên cứu
trước đây đã chỉ ra rằng giao tiếp trong tổ chức là yếu tố rất quan trọng để nâng cao sự
cam kết của nhân viên (Varona, 1996).
11


Điểm hạn chế của nghiên cứu này là các tác giả chỉ mới tập trung nghiên cứu
bốn trong tám yếu tố văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ
chức của người lao động. Liệu rằng trong bốn yếu tố văn hóa doanh nghiệp còn lại nó
có tác động như thế nào đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động, thuận
chiều hay nghịch chiều, có ảnh hưởng lớn hơn bốn yếu tố đã được các tác giả nghiên
cứu hay không thì chưa được đề cập đến.
Nghiên cứu “Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết gắn bó với tổ chức”
của O. Manetje và N. Martins, đăng trên Southern African Business Review Volume 13
Number 1, 2009 là một cuộc điều tra về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết
gắn bó với tổ chức trong một tổ chức sản xuất động cơ ở Nam Phi. Nghiên cứu được

thực hiện trên một mẫu 371 người tham gia. Cuộc khảo sát được tiến hành bằng cách
sử dụng các dụng cụ đo lường thu thập dữ liệu trong nghiên cứu này là các bảng câu
hỏi Văn hóa tổ chức (OCQ) và quy mô cam kết tổ chức (OCS), mục đích để xác định
mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức, dựa trên các biến văn hóa tổ
chức theo cách tiếp cận của Harrison (1993), vì nó phân loại văn hóa tổ chức thành
bốn kích thước của nền văn hóa có thể tương quan với các cam kết gắn bó với tổ chức:
văn hóa thành tích, văn hóa sức mạnh, văn hóa vai trò, văn hóa hỗ trợ. Kết quả cho
thấy văn hóa thành tích liên quan đáng kể (p<0,01) với cam kết gắn bó tình cảm (p =
0,0021); văn hóa sức mạnh liên quan đáng kể (p<0,01) với cam kết gắn bó tình
cảm(p = 0,0009) và cam kết gắn bó nghĩa vụ (p = 0,0025); văn hóa vai trò liên quan
đáng kể (p <0,01) đến tất cả các kích thước của cam kết: cam kết gắn bó tình cảm (p =
0,0002), cam kết gắn bó tiếp tục (p = 0,0087) và cam kết gắn bó nghĩa vụ (p = 0,0005);
văn hóa hỗ trợ liên quan đáng kể (P <0,01) kích thước cam kết tình cảm (p = 0,0014)
Ý nghĩa khác của nghiên cứu này là các tổ chức cần đánh giá nền văn hóa của
họ và cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động trước khi cố gắng thay đổi hoặc
đổi mới nền văn hóa tổ chức của họ. Điều này sẽ cho phép các tổ chức tạo ra văn hóa
tổ chức ưa thích để hỗ trợ cam kết gắn bó tình cảm. Nó cũng xuất hiện từ yếu tố
nghiên cứu văn hóa sức mạnh sẽ dẫn đến cam kết nghĩa vụ và cam kết tiếp tục, trong
đó tập trung vào cam kết gắn bó của nhân viên dựa vào các chi phí, nghĩa vụ của người
lao động để ở lại với tổ chức. Điều này cho thấy tổ chức nên tạo ra một văn hóa doanh
nghiệp đảm bảo sự phát triển của cam kết tình cảm. Nếu tổ chức không làm như vậy,
12


nó sẽ ảnh hưởng đến tổ chức cam kết tổng thể, như thể hiện trong các tài liệu nghiên
cứu.
Một nghiên cứu khác của Nadaraj Naicker: “Văn hóa tổ chức và cam kết gắn
bó của nhân viên” (2008) được thực hiện tại nhà máy giấy Nampak tissue tại Nam Phi
nhằm nghiên cứu văn hóa hiện tại của tổ chức, văn hóa ưa thích của tổ chức và mức
cam kết gắn bó hiện tại của người lao động. Nghiên cứu được thực hiện với một mẫu

52 người lao động làm việc toàn thời gian tại Nampak tissue, với bảng câu hỏi gồm 3
phần (i) phần thông tin tiểu sử, (ii) phần văn hóa tổ chức và (iii) phần cam kết của
nhân viên. Trong đó câu hỏi văn hóa tổ chức dựa trên nền tảng các câu hỏi văn hóa tổ
chức phát triển bởi Harrison (1992) và câu hỏi cam kết gắn bó bao gồm các câu hỏi
dựa trên ba mức độ cam kết gắn bó theo mô hình đề xuất của Meyer và Allen
(1996:1). Ba mức độ đó là: cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết nghĩa vụ.
Kết quả nghiên cứu cho thấy người được hỏi trong nghiên cứu bày tỏ ý kiến khác nhau
đối với sự tồn tại của văn hóa quyền lực, văn hóa vai trò, văn hóa thành tích và văn
hóa hỗ trợ. Tuy nhiên sự tồn tại của văn hóa thành tích đã được xếp hạng cao nhất và
văn hóa thành tích được đánh giá cao tại tổ chức. Văn hóa thành tích có giá trị trung
bình cao nhất là 3,00 là do thực tế rằng những người nghiên cứu nhận thấy rằng có một
sự hiện diện mạnh mẽ của nền văn hóa thành tích hiện tại trong tổ chức. Ngoài ra văn
hóa hỗ trợ cũng được đánh giá cao. Phát hiện này suy luận rằng các nhân viên của
công ty này tin tưởng vào các giá trị , niềm tin của tổ chức và giao tiếp cởi mở. Phân
tích các câu hỏi đánh giá cam kết gắn bó của người lao động, đã chỉ ra rằng nhân viên
không có một tình cảm gắn bó mạnh mẽ Nhà máy Giấy Nampak tissue và họ không
chắc chắn về việc liệu họ sẽ tiếp tục làm việc cho công ty này. Điều này là rõ ràng, từ
nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các nhân viên làm việc cho công ty bởi nghĩa vụ chứ
không phải do mong muốn của họ. Các mức cam kết chỉ ra một lực lượng lao động sẽ
rời khỏi công ty nếu có một cơ hội làm việc tại một tổ chức khác.
Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự cam kết trong tổ chức”
được thực hiện theo mô hình Ricardo & Jolly (1997) khảo sát trên một mẫu 190 biến
quan sát tại một công ty sản xuất chất bán dẫn của Malaysia, tuy nhiên nghiên cứu chỉ
sử dụng 4 biến văn hóa tổ chức: giao tiếp; làm việc nhóm; đào tạo và phát triển; phần
thưởng và sự công nhận. Kết quả nghiên cứu cho thấy 4 khía cạnh văn hóa tổ chức đều
có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến sự cam kết của nhân viên. Theo tác giả Ricardo &
13


Jolly (1997) Meyer & Allen (1991) đã lập luận và kiểm chứng thực tiễn rằng: văn hóa

tổ chức ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức. Tuy nhiên nghiên cứu được
thực hiện tại một công ty với mẫu quan sát không nhiều nên chưa mang tính khái quát
và đại diện.
1.2. Các học thuyết về giữ chân nhân viên
1.2.1 Nhóm các học thuyết về nhu cầu ( Need Theory )
Nhóm này gồm có các học thuyết về nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer và
David Mc.Cleiland. Các học thuyết này đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ
sự khao khát của các cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu về tâm – sinh lý của họ.
Abraham Maslow (1943) đã chia nhu cầu của con người thành 5 cấp bậc từ
thấp đến cao: Sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng, và cao nhất là tự thể hiện. Các nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh lý; an toàn và an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội; tự trọng; và tự thể hiện (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr
119,120). Maslow cho rằng về nguyên tắc, các nhu cầu ở bậc thấp phải được thỏa mãn
trước, và khi một nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ xuất
hiện và khống chế con người. Theo đó, nhu cầu ở mức thấp phải được thỏa mãn trước
khi xuất hiện nhu cầu ở mức cao hơn. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức
chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và
khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành
động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng của
cá nhân và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Một đại diện khác của thuyết nhu cầu là thuyết E.G.R của Clayton Alderfer
(1972). Thuyết ERG: E (existence), R (related net ),G (growth) về cơ bản dựa trên học
thuyết của Maslow: con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ
bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển (Nguyễn Hữu Lam, 2011,
tr 123).
Alderfer cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện cùng một lúc và nếu việc thỏa
mãn nhu cầu ở bậc cao hơn trở nên khó khăn thì mong muốn thỏa mãn các nhu cầu ở
bậc thấp hơn lại tăng lên.
Ông xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là
“mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự

14


liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được
thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân
sẽ tập trung vào các nhu cầu này.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, thì
những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng. Nếu không có những
nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, thì một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng
và hoảng loạn. Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức
lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và
đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn
với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
(trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
David McClelland lại chia nhu cầu của con người thành ba nhóm : thành đạt –
liên minh – quyền lực ( achievement – affliation – power ). Nhu cầu thành đạt được
hiểu là nhu cầu vươn tới các thành tựu và thắng lợi, nhu cầu này sẽ thúc đẩy con người
làm việc tốt hơn, với chi phí ít hơn hoặc là thời gian ngắn hơn. Người có nhu cầu
thành đạt sẽ hướng tới những mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn. Họ muốn
cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của
họ. Điều này có nghĩa là họ thích những công việc mang tính thách thức. Những người
có nhu cầu thành đạt cao được động viên làm việc tốt hơn (trích dẫn từ Nguyễn Hữu
Lam, 2011, tr 121). Còn nhu cầu liên minh là nhu cầu được mọi người yêu quí và
chấp nhận, nó khuyến khích con người làm việc sao cho mọi người cảm thấy thoải mái
và yêu quí mình. Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những
loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Họ rất
thích làm những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội (trích
dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 122). Những người có nhu cầu quyền lực sẽ có xu
hướng tác động đến người khác, trở nên trội hơn người khác, tác động tới hoàn cảnh,
kiểm soát và chi phối hoàn cảnh. Clelland cũng cho rằng mỗi người có một nhu cầu

chủ đạo chi phối, quyết định hành vi của người đó.
1.2.2 Thuyết kỳ vọng (hay mong đợi) do Victor H. Vroom (1964)
Victor H. Vroom khởi xướng và được phát triển bởi Porter và Lawler. Thuyết
này bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Vroom cho rằng một
15


cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết
quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Thuyết kỳ vọng của Victor H.
Vroom được xây dựng theo công thức :
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
+ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Vroom cho rằng con người luôn mong đợi, hay kỳ vọng rằng một sự nỗ lực nhất định
sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hay
phần thưởng như mong muốn. Do đó, người lao động cần phải được tạo lòng tin rằng
khi họ đạt thành tích thì sẽ được tổ chức ghi nhận và khen thưởng. Đồng thời, phần
thưởng phải hấp dẫn và phải chú ý đến yếu tố cá nhân vì với mỗi cá nhân khác nhau
thì mức độ hấp dẫn của phần thưởng khác nhau.
Cùng quan điểm này là Thuyết về sự cân bằng của J Stacy Adam (1965) đưa ra
quan niệm cho rằng động lực lao động của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn
nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức. Ai cũng muốn được đối
xử công bằng, do đó, họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của
mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Và một khi cảm thấy bị thiệt thòi,
họ sẽ nảy sinh những trạng thái tiêu cực như thái độ lười biếng, chống đối.
1.2.3 Thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg
Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm :

nhóm các yếu tố tạo động lực và các yếu tố duy trì. Năm yếu tố tạo động lực chính mà
Herzberg nhắc đến là : sự thành đạt trong công việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân
công việc ( mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức…), các qui định về trách nhiệm và
chức năng trong công việc và sự thăng tiến. Nếu giải quyết tốt các nhân tố này sẽ tạo
ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ
hơn. Nhưng nếu không giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa
chắc đã bất mãn. (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 124). Các yếu tố duy trì gồm
có : các chính sách, qui định về quản lý của tổ chức, sự giám sát, hướng dẫn trong