xây dựng chiến lược phát triển của tổng công ty công nghiệp hóa chất mỏ - vinacomin đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






DƯƠNG NGỌC GIAO


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA
CHẤT MỎ - VINACOMIN ĐẾN NĂM 2020
TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030


LUẬN VĂN THẠC SĨ






Khánh Hòa – 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

DƯƠNG NGỌC GIAO

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA
CHẤT MỎ - VINACOMIN ĐẾN NĂM 2020
TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030


Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH



Khánh Hòa - 2014
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nghiên cứu nào khác.

Người viết cam đoan



Dương Ngọc Giao
ii

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện Luận văn tốt nghiệp, bản
thân tác giả đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, hướng dẫn từ phía các thầy cô, bạn bè,
đồng nghiệp và gia đình.
Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong Khoa Sau Đại học, Khoa Kinh tế
trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt kiến thức quý báu trong chương trình học, đặc
biệt là PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong quá
trình thực hiện đề tài này.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các anh chị em đồng nghiệp Tổng Công
ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin đã tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ tôi trong
suốt thời gian tham gia học tập, nghiên cứu cũng như thu thập số liệu cho Luận văn
được nhanh chóng hoàn thành.
Chân thành cảm ơn!
iii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
MỤC LỤC iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ & HÌNH ẢNH viii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 8

1.1. Cơ sở lý luận về Chiến lược và Quản trị chiến lược 8
1.1.1. Khái niệm 8
1.1.2. Mục tiêu và vai trò của chiến lược 9
1.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược 10
1.1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức 11
1.1.3.2. Thực hiện nghiên cứu môi trường 12
1.1.3.3. Hình thành chiến lược 20
1.1.3.4 Lựa chọn chiến lược 21
1.1.4. Công cụ xây dựng chiến lược 21
1.2. Cơ sở lý luận về Vật liệu nổ công nghiệp 27
1.2.1. Lịch sử hình thành Vật liệu nổ công nghiệp 27
1.2.2. Các khái niệm , định nghĩa trong hoạt động sử dụng Vật liệu nổ công nghiệp 27
1.2.3. Những đặc tính của Vật liệu nổ công nghiệp 30
1.2.4. Yêu cầu cơ bản trong sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp 33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ -VINACOMIN TRONG
THỜI GIAN QUA 34
2.1. Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty 34
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh: 34
2.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ : 34
2.1.2.2. Ngành nghề kinh doanh 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 36
iv
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty giai đoạn 2010 -
2013 38
2.2. Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới xây dựng chiến
lược của Tổng Công ty 40
2.2.1. Các yếu tố của môi trường vĩ mô 40
2.2.1.1. Yếu tố chính trị 40

2.2.1.2. Yếu tố kinh tế 44
2.2.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội 44
2.2.1.4. Yếu tố tự nhiên 45
2.2.1.5. Yếu tố công nghệ 48
2.2.2. Phân tích cơ hội, thách thức và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 49
2.2.3. Các yếu tố của môi trường vi mô 50
2.2.3.1. Áp lực từ nhà cung cấp 50
2.2.3.2. Áp lực từ nhà khách hàng 51
2.2.3.3. Áp lực từ sản phẩm thay thế 51
2.2.3.4. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 52
2.2.3.5. Áp lực từ môi trường cạnh tranh hiện tại 53
2.2.3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Tổng Công ty 55
2.3. Phân tích các yếu tố nội bộ ảnh hưởng tới xây dựng chiến lược kinh doanh của
Tổng công ty 57
2.3.1. Yếu tố tài chính 57
2.3.2. Yếu tố về nhân lực 58
2.3.3. Yếu tố về quản trị 61
2.3.4. Yếu tố Marketing 62
2.3.4.1. Chính sách sản phẩm 62
2.3.4.2. Chính sách phân phối 63
2.3.5. Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường 68
2.3.5.1. Xây dựng thương hiệu: 68
2.3.5.2 Quảng bá, quảng cáo: 68
2.3.6. Hệ thống công nghệ thông tin 70
2.3.7. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và ma trận các yếu tố nội bộ của Tổng
Công ty (IFE) 71
v
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG
TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ - VINACOMIN ĐẾN NĂM 2020, TẦM
NHÌN ĐẾN NĂM 2030 75

3.1 Tư duy, quan điểm và mục tiêu chiến lược phát triển: 75
3.1.1 Tư duy chiến lược phát triển kinh doanh bền vững của Tổng Công ty: 75
3.1.2 Quan điểm phát triển: 75
3.2 Mục tiêu chiến lược phát triển chủ yếu giai đoạn 2020-2030: 75
3.2.1 Mục tiêu tổng quát 75
3.2.2 Mục tiêu cụ thể 76
3.3 Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược 79
3.3.1 Xây dựng các phương án chiến lược qua phân tích SWOT 79
3.3.2. Lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) 81
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty 84
3.4.1. Giải pháp về Marketing 84
3.4.2 Giải pháp về tổ chức và nguồn nhân lực 86
3.4.2.1 Giải pháp nâng cao đội ngũ nhân lực 86
3.4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý điều hành 88
3.4.3 Giải pháp về công nghệ 88
3.5. Kiến nghị 89
3.5.1. Đối với Nhà nước 89
3.5.2. Đối với Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ -Vinacomin 89
KẾT LUẬN 90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 91
PHỤ LỤC 01 92
PHỤ LỤC 02 96
PHỤ LỤC 03 96
PHỤ LỤC 04 97
PHỤ LỤC 05 97
PHỤ LỤC 06 98
PHỤ LỤC 07 98
PHỤ LỤC 08 100
PHỤ LỤC 09 103

vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Ý nghĩa
CBCNV
CNH
EFE
IFE
GAET

HĐH
MICCO


KTKT
SXKD
SWOT
TNHH
VLNCN
VINACOMIN

VOD

:
:
:
:
:
:

:
:


:
:
:
:
:
:
:
:
Cán bộ công nhân viên
Công nghiệp hóa
External Factor Evaluation
Interal Factor Evaluation
Tổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc
Phòng
Hiện đại hóa
Biểu tượng thương hiệu Vật liệu nổ công nghiệp do
Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ -
Vinacomin cung ứng và sản xuất.
Kinh tế kỹ thuật
Sản xuất kinh doanh
Strong – Weak – Opportunity – Threat
Trách nhiệm hữu hạn
Vật liệu nổ công nghiệp
Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ -
Vinacomin
Tốc độ nổ kích nổ

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 20
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 22
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 23
Bảng 1.4 Ma trận SWOT 25
Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh từ 2010–2013 của Tổng Công ty 38
Bảng 2.2 Tổng hợp nhu cầu sử dụng Vật liệu nổ công nghiệp trong các ngành công
nghiệp chính 42
Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Tổng Công ty 48
Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 55
Bảng 2.5 Bảng tài sản của Tổng Công ty tính đến 31/12/2013 56
Bảng 2.6 Bảng đánh giá chất lượng về lao động của Tổng Công ty 58
Bảng 2.7 Tỷ trọng lao động theo khu vực kinh doanh 59
Bảng 2.8 Thu nhập, tiền lương của người lao động 59
Bảng 2.9 Danh mục các nhóm sản phẩm, dịch vụ 61
Bảng 2.10 Tình hình tiêu thụ sản lượng theo từng thị trường 64
Bảng 2.11 Tình hình Doanh thu theo từng thị trường từ năm 2011 đến 2013 65
Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Tổng Công ty 71
Bảng 3.1 Dự kiến một số chỉ tiêu kinh tế, chỉ tiêu sản lượng các loại sản phẩm chính

giai đoạn 2013-2020, tầm nhìn đến 2030. 75
Bảng 3.2 Về làm dịch vụ khoan nổ mìn nhu cầu về khối lượng đất đá cần phá nổ từ
năm 2013 đến năm 2030 76
Bảng 3.3 Ma trận SWOT 77
Bảng 3.4 Ma trận QSPM 79
viii


DANH MỤC SƠ ĐỒ & HÌNH ẢNH

Sơ đồ 1. Khung nghiên cứu của luận văn 3
Sơ đồ 2. Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin 36
Sơ đồ 3. Sơ đồ mạng lưới phân phối của Tổng Công ty 66

Hình 1.1 Quy trình quản trị chiến lược 10
Hình 1.2 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11
Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 14
Hình 2.1 Đồ thị sản lượng khai thác than 45
Hình 2.2 Mục tiêu sản lượng ngành Vật liệu nổ công nghiệp 46
Hình 2.3 Thị phần tiêu thụ VLNCN ngoài ngành than 48.682 Tấn 63
Hình 2.4 Tỷ trọng sử dụng VLNCN trong MICCO theo ngành nghề năm 2013 tổng số
107.255 tấn 64





1
MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu

Vật liệu nổ công nghiệp là một trong những lĩnh vực kinh doanh luôn đồng
hành và không thể thiếu trong ngành khai thác, san lấp mặt bằng, thủy điện và vật liệu
xây dựng. Hiện nay, do ảnh hưởng của nền kinh tế, chính trị, xã hội nên các đơn vị
được cấp phép kinh doanh, sản xuất Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ khoan nổ mìn
là rất ít. Yêu cầu về điều kiện kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp rất khắt khe như:
phải là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước được Thủ tướng chỉnh phủ giao nhiệm vụ
theo đề nghị của Bộ Công Thương và Bộ Quốc phòng, địa điểm cơ sở, nhà xưởng sản
xuất và kho chứa Vật liệu nổ công nghiệp phải đảm bảo các điều kiện về an ninh trật
tự… Chính vì thế sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh này không thật sự gay gắt.
Tuy nhiên Việt Nam là nước đang phát triển, ngành Vật liệu nổ công nghiệp
được xác định sẽ trở thành ngành công nghiệp tiên tiến từ khâu sản xuất nguyên liệu
cơ bản đến khâu sản xuất Vật liệu nổ công nghiệp, cung ứng và phục vụ dịch vụ nổ
hoàn chỉnh, đảm bảo các yêu cầu an toàn, tiện dụng, hiệu quả, bảo vệ môi trường sinh
thái và đảm bảo trật tư an toàn xã hội.
Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin là một doanh nghiệp đặc
thù hoạt động trong lĩnh vực cung cấp Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ khoan nổ
mìn…cùng với sự lớn mạnh của nền kinh tế quốc dân, đan xen với nhiều cơ hội và
thách thức, đến nay nhu cầu tiêu thụ cũng như khả năng sản xuất, cung ứng Vật liệu nổ
công nghiệp của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin đã có nhiều
thay đổi cả về chất lẫn lượng.
Để có định hướng đúng đắn cho sự phát triển của Tổng Công ty công nghiệp
Hóa chất mỏ - Vinacomin phù hợp với sự tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân nói
chung, nhằm mục đích huy động và phát huy mọi nguồn lực trong Tổng Công ty đảm
bảo sự điều hành tập trung, thống nhất, tăng quyền tự chủ, tự lực, tự chịu trách nhiệm
của các đơn vị phát triển sản xuất kinh doanh đúng hướng và bền vững. Chính vì vậy,
là một cán bộ đang công tác tại một đơn vị thuộc Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất
mỏ - Vinacomin với mong muốn đóng góp ý kiến của mình vào sự phát triển của Tổng
Công ty, tác giả đã lựa chọn đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển của Tổng Công ty
công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin đến năm 2020 và tầm nhìn đến 2030” làm luận
văn thạc sỹ của mình.

2
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Xuất phát từ các cơ sở lý luận về sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ và dịch vụ nổ
mìn, từ thực tiễn và nhận thức được tính cấp thiết của vấn đề, mục tiêu nghiên cứu
chung của luận văn là phân tích thực trạng hoạt động và các nhân tố tác động đến sản
xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn, trên cơ sở đó hoạch định
chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn –
để kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn trở thành một trong những
hoạt động mũi nhọn tạo nền tảng phát triển Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ -
Vinacomin nói riêng và Tập đoàn Than khoáng sản Việt Nam nói chung.
2.2. Mục tiêu cụ thể
(1). Phân tích cơ hội và đe dọa từ môi trường từ bên ngoài tác động đến sản
xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn của Tổng Công ty công
nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin.
(2) Phân tích thực trạng phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp
và dịch vụ nổ mìn trong những năm qua để thấy được điểm mạnh và điểm yếu của
Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin.
(3). Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công
nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin từ
nay đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.
(4). Đề xuất những giải pháp theo chiến lược đã lựa chọn nhằm phát triển sản
xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn phù hợp theo hướng phát
triển bền vững.
2.3. Câu hỏi nghiên cứu
(1). Đâu là cơ hội và thách thức đang ở phía trước mà sản xuất, kinh doanh Vật
liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ -
Vinacomin đã, đang và sẽ đối diện?
(2). Sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng

Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin từ năm 2008 cho đến nay (2013) thực
trạng đã diễn ra như thế nào?
(3). Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công
nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin?
3
(4). Những định hướng chiến lược và giải pháp cơ bản nào để giúp phát triển
sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công
nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin trong thời gian tới?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây
dựng chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ
mìn cho Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin.
Phạm vi nghiên cứu là lĩnh vực sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và
dịch vụ nổ mìn thuộc Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin hoạt động
và một số khu vực có liên quan hoặc có ảnh hưởng của hoạt động khai thác. Số liệu
thứ cấp được sử dụng lấy từ báo cáo hoạt động sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công
nghiệp và dịch vụ nổ mìn của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin
trong 05 năm từ năm 2008 đến năm 2013.
4. Phương pháp luận nghiên cứu
4.1. Khung nghiên cứu

Sơ đồ 1. Khung nghiên cứu của luận văn


Yếu tố nội bộ IFE Yếu tố bên ngoài EFE
Phân tích và đánh giá môi trường sản xuất kinh doanh của Tổng
Công ty và thực trạng hoạt động SXKD của Tổng Công ty
Ma trận SWOT-Xây dựng chiến lược
Ma trận QSPM-Lựa chọn chiến lược
Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược
4
4.2. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu phổ biến như phương
pháp thống kê và phương pháp chuyên gia.
4.3. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.3.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Về thu thập thông tin, Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ các báo cáo tài
chính, phân tích thị trường và các báo cáo khác của Tổng Công ty, Bộ Công Thương
…Các thông tin trích dẫn trong luận văn được ghi chú nguồn trích dẫn rõ ràng và được
liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo.
4.3.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp
Luận văn thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn:
- Số lượng mẫu: 10 phiếu
- Đối tượng phỏng vấn: Lãnh đạo, cán bộ Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất
mỏ -Vinacomin

- Bảng câu hỏi được thiết kế theo thang đo, để tiến hành lượng hóa và tổng hợp
các nhóm yếu tố tác giả đã sử dụng thang đo 5 điểm với các giá trị quy ước:
Đánh giá tầm quan trọng (xác định trọng số): Chọn 1: Hoàn toàn không quan
trọng; Chọn 2: Ít quan trọng; Chọn 3: Khá quan trọng; Chọn 4: Quan trọng; Chọn 5:
Rất quan trọng
Đánh giá mức độ phản ứng (động thái) của Tổng công ty: Chọn 1: Phản ứng
yếu; Chọn 2: Phản ứng trung bình; Chọn 3: Phản ứng khá; Chọn 4: Phản ứng tốt; Chọn
5: Phản ứng rất tốt
Đánh giá các hoạt động nội bộ của Tổng công ty: Chọn 1: Đánh giá ứng yếu;
Chọn 2: Đánh giá trung bình; Chọn 3: Đánh giá khá; Chọn 4: Đánh giá tốt; Chọn 5:
Đánh giá rất tốt
Triển khai thu thập số liệu, trên cơ sở danh sách 10 đáp viên đã xác định từ
trước, tác giả đã triển khai công tác thu thập dữ liệu như sau:
Bước 1: Tiến hành gửi thư điện tử cho các đối tượng khảo sát nói rõ các yêu
cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi. Ngoài ra, đề cương
nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi để phục vụ cho
những người có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng như cái khái niệm được sử dụng
trong bảng câu hỏi.
5
Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tượng khảo sát biết về việc đã gửi thư
yêu cầu điều tra và xin phép, đề nghị các đối tượng phỏng vấn hợp tác trả lời. Việc gọi
điện này nhằm hạn chế tính trì hoãn về thời gian của thư điện tử, cũng như góp phần
thúc đẩy các đối tượng phỏng vấn trả lời nhanh chóng các câu hỏi.
Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời quan thư điện tử
Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tượng phỏng vấn nếu như các câu
trả lời của họ chưa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trường hợp có một số đối
tượng phỏng vấn không có thói quen check mail thường xuyên, do vậy việc gặp trực
tiếp sẽ giúp tác giả thu thập được ý kiến của họ.
Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, được phân tích, chọn lọc các
thông tin quan trọng; với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được xử lý theo

nguyên tắc phân tích thống kê. Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích, đánh giá
đúng đắn các dữ liệu thu được.
4.3.3. Phương pháp xử lý số liệu
Số liệu thu thập được được xử lý bằng phần mềm Excel
5. Những đóng góp khoa học của đề tài
Về mặt lý luận: Đề tài đã hệ thống hóa phần cơ sở lý luận về chiến lược sản
xuất, kinh doanh.
Về mặt thực tiễn: Những kết quả nghiên cứu của đề tài là nguồn tài liệu tin cậy
cho việc hoạch định chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công
nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin.
6. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt
cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có thể coi là kim chỉ nam dẫn đường cho
các doanh nghiệp đi đúng hướng.
Vì vậy hiện nay việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh được các doanh nghiệp
đặc biệt quan tâm. Từ trước đến nay đã có một số nghiên cứu liên quan:
Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần công nghiệp Hà
Thanh - Tạ Văn Cần - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh Quốc tế, Trường đại học
quốc gia Hà Nội.
6
Nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ
- Vinacomin – Bùi Đức Thịnh - Luận văn thạc sỹ kinh tế, Học viện tài chính
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng
Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin - Lê Tiến Toàn - Luận văn Thạc sỹ
Quản trị kinh doanh Quốc tế, Trường đại học Quốc gia Hà Nội.
Chiến lược kinh doanh của Công ty xây dựng HUD4- Nguyễn Thị Hương Linh -
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường đại học Ngoại Thương
Tuy nhiên, từ góc độ phân tích tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin để đưa ra chiến

lược khả thi trong giai đoạn 2014-2020 thì chưa có nghiên cứu nào làm rõ được nội
dung mà đề tài đề cập.
7. Bố cục của đề tài
Kết cấu luận văn bao gồm:
- Phần mở đầu: Mục tiêu phần này tác giả trình bày về sự cần thiết, cũng như
mục tiêu, đối tượng và phương pháp của vấn đề nghiên cứu. Đồng thời trong phần này tác
giả cũng đề ra những đóng góp khoa học của việc nghiên cứu vần đề này.
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược. Mục tiêu tác giả trình
bày chương này để làm rõ thêm cơ sở lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược.
- Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty
công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin. Qua đánh giá thực trạng phát triển sản xuất,
kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công nghiệp
Hóa chất mỏ - Vinacomin, tác giả sẽ phân tích những cơ hội, những thách thức cũng
như tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu để đề xuất các chiến lược phát triển sản
xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn nhằm tương xứng với cơ
hội và thế mạnh sẵn có của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin.
- Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu
nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ -
Vinacomin đến năm 2020 và tầm nhìn năm 2030. Các chiến lược trong phần này
đều xuất phát từ thực trạng phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và
dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin. Tất cả các
chiến lược này cần được thực hiện đồng bộ và có sự phối hợp chặt chẽ của các bên liên
7
quan, nhằm hướng tới phát triển Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin
mang tính bền vững.
- Phần kết luận và kiến nghị: Mục tiêu phần này tác giả trình bày về những
nội dung đã nghiên cứu về thực trạng cũng như xây dựng chiến lược phát triển sản
xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công
nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin.
8

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1. Cơ sở lý luận về Chiến lược và Quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc
cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và
nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển Tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy để
giành chiến thắng trong một cuộc chiến tranh [10] .
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Đến năm 1962 Chandler định nghĩa chiến
lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và
việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết
để thực hiện mục tiêu này [12]
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa chiến lược có tính chất khái
quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết hợp một cách chặt chẽ” [14]
Sau đó Jonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường
có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [13]
Theo Fred R. David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn
Có nhiều định nghĩa về chiến lược khác nhau. Nói chung các định nghĩa về
chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện

tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và
9
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi
trường hiện tại cũng như tương lai [4]
Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản
trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu
và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan
điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn
toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào
việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp. Dưới đây là một
số định nghĩa về quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng
rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ…và
được nhiều nhà kinh tế chấp nhận
- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và
đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các
mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát
triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.
1.1.2. Mục tiêu và vai trò của chiến lược
Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát

triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt
cho doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho
doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến
lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và
10
tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích
cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong.
Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với
những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động
và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy
đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp
khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục
đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các
nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài
những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp
còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành

chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược [4].
Quy trình quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được mô tả trong mô hình sau.
Trong đó, bước 4 (xét lại nhiệm vụ kinh doanh) và bước 8 (đề ra các chính sách) có
thể được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi
cần thiết
11

Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược [4]
Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi sâu
nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược.
1.1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức
Xác định sứ mệnh
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được
xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh
cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và
dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn đạt
những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc
sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên
thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ mạng
cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và
thể hiện sự ổn định lâu dài.
Xác định mục tiêu
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của
doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh
nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều
này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn
hóa doanh nghiệp
12
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một

doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm
nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị
nền tảng mà tầm nhình của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy
của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông
và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm
nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn
nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững
chắc của một hình trụ khối kim tự tháp – tượng trưng cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
1.1.3.2. Thực hiện nghiên cứu môi trường
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong cuốn
“Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh
nghiệp.[1]

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp [1]
Môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị
Các yếu tố xã hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ

Môi trường vi mô (ngành)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung ứng
Đối thủ tiềm ẩn
Hàng thay thế


Môi trường nội bộ
Marketing
Công nghệ sản xuất
Nhân lực
Tài chính, kế toán
Quản trị
13

Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe

dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng
tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất.
Môi trường chính trị
- Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các
khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố
như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu
vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu
là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên
các khu vực.
- Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo
môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các
doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định
của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý
mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những
qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh
doanh.
Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh
doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những
phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

14
Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường, nước và không khí,…
Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố
rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể
nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con
người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu
tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp,
khai khoáng, du lịch, vận tải,…
Môi trường công nghệ
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng
cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của công nghệ
mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị
trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có
xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu
hao đồng thời tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả
năng cạnh tranh.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi
kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở
thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.

Phân tích môi trường ngành
Michael Porter đã đưa ra mô hình phân tích 5 lực lượng nhằm phân tích môi trường
ngành, được thể hiện cụ thể ở dưới đây:

15
Các đối thủ
m
ới tiềm ẩn


Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ do các sản
ph
ẩm/dịch vụ thay thế

Nhà cung
c
ấp

Khả
năng ép
giá của
nhà cung
cấp hàng
Khả năng
ép giá của
khách hàng

Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành

Cư
ờng độ
cạnh tranh
Sản phẩm thay thế











Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter [5]
Việc phân tích môi trường ngành (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được
năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty
cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh
doanh. Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh
càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường
xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận
bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị

phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,
cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản
phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động
cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng
của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành.
Khách hàng