Báo cáo thực tập tổng hợp chuyên ngành quản trị

MỤC LỤC
PHẦN I – KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
- Tên công ty: Công ty Cổ phần đầu tư DP Việt Nam
- Tên công ty viết tắt: DP VIETNAM.,JSC
- Địa chỉ: Số 244A, tổ 9, đường K3, Thị trấn Cầu Diễn, Huyện Từ Liêm, Thành phố Hà
Nội, Việt Nam
- Mã số thuế: 0105406776
- Website: www.thoitrangdp.com
- Email:
- Điện thoại: (04) 3 6265 1551
- Quá trình hình thành và phát triển:
Bước đầu thành lập Công ty mang tên: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
TRUYỀN THÔNG VINA CEO. Từ lức thành lập tới nay công ty không ngừng phát triển
và đạt được những thành công nhất định trong ngành sản xuất thời trang, dịch vự in ấn
của mình.
1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
- Sản xuất kinh doanh trang phục in ấn; Dịch vụ liên quan tới in ấn; in ấn; bán lẻ hàng
may mặc, giày dép.
- Nhiệm vụ của công ty là trở thành nhà cung cấp dịch vụ in ấn chuyên nghiệp, uy tín và
chất lượng trên thị trường, trở thành nhà cung cấp thời trang may mặc, giày dép liên quan
tới in ấn hàng đầu Miền Bắc.
1.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần đầu tư DP Việt Nam
1
GIÁM ĐỐC
KHỐI PHÒNG BAN
- Phòng Sản Xuất
- Phòng Tài chính – Kế toán
- Phòng Kinh doanh

(Nguồn từ Giám đốc – Công ty Cổ phần đầu tư DP Việt Nam)
1.1.4 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Công ty Cổ phần đầu tư DP Việt Nam đăng ký kinh doanh với 83 ngành, nghề kinh
doanh. Tuy nhiên trên thực tế do điều kiện của công ty cũng như những xu hướng của thị
trường mà công ty chỉ tập trung vào việc kinh doanh, cung cấp dịch vụ in ấn; thời trang in
ấn; bán lẻ hàng may mặc, giày dép.
1.2 Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp
1.2.1 Số lượng, chất lượng lao động của doanh nghiệp
1.2.1.1 Số lượng lao động
Với quy mô công ty không lớn – 66 lao động cho toàn công ty, làm việc trực tiếp tại
công ty. Ngoài ra công ty còn có hệ thống các cộng tác viên làm việc tính lương theo triết
khấu sản phẩm.
1.2.1.2 Chất lượng lao động
Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn tốt, tay nghề thành thạo, có bề
dày kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực sản xuất in ấn. Bộ phận lao động có trình độ
Cao đẳng, Đại học thì hoạt động tại phòng kinh doanh và tài chính kế toán của công ty.
+ Lao động phổ thông: 48
+ Đại học: 12
+ Cao đẳng: 6
1.2.2 Cơ cấu lao động của doanh nghiệp
1.2.2.1 Phân theo độ tuổi
Năm
Số lượng
2011 2012 2013
Lao động từ 18 – 25 tuổi 32 38 43
Lao động từ 25 – 35 tuổi 20 22 22
Lao động trên 35 tuổi 2 2 1
Tổng lao động 54 62 66
Bảng 1.1 - Cơ cấu lao động của công ty phân theo độ tuổi
(Nguồn: Giám đốc Công ty cổ phần đầu tư DP Việt Nam)

1.2.2.2 Phân theo giới tính
Năm
Số lượng
2011 2012 2013
Nam 33 38 42
Nữ 21 24 24
Tổng số lao động 54 62 66
Bảng 1.2 - Cơ cấu lao động của công ty phân theo giới tính
2
(Nguồn: Giám đốc Công ty cổ phần đầu tư DP Việt Nam)
1.3 Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Tổng vốn kinh doanh đến hết năm 2011 là: 2 tỷ đồng. Trong đó:
- Vốn lưu động: 0.8 tỷ đồng
- Vốn cố định: 1.2 tỷ đồng
1.3.2 Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Tổng vốn kinh doanh đến hết năm 2011 là: 2 tỷ đồng
- Vốn chủ sở hữu: 0.6 tỷ đồng
- Vốn huy động: 1.4 tỷ đồng
1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Đơn vị: VNĐ
TT
Nội
dung
2011 2012 2013
So sánh
2012/2011
So sánh
2013/2012
Tỷ

lệ
Hiệu số
Tỷ
lệ
Hiệu số
1
Tổng tài
sản
1.995.645.87
4
2.654.966.34
3
6.328.669.574
1.
3
659.320.46
9
2.
4
3.673.703.231
2
Nợ phải
trả
1.421.860.84
2
1.840.098.82
8
4.562.346.173
1.
3

418.237.98
6
2.
5
2.722.247.345
3
Vốn lưu
động
573.785.032 814.867.515 1.766.323.401
1.
4
241.082.48
3
2.
2
951.455.886
4
Doanh
thu
1.046.167.55
5
1.657.673.78
6
2.883.411.737
1.
6
611.506.23
1
1.
7

1.225.737.951
5
Lợi
nhuận
trước
thuế
103.191.692 138.841.009 250.593.547
1.
3
35.649.317
1.
8
111.752.538
6
Lợi
nhuận
sau thuế
74.298.018 99.965.526 180.427.354
1.
3
25.667.508
1.
8
80.461.827.4
Bảng 1.3 – Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính của công ty các năm 2011, 2012, 2013)
3
Nhìn vào bảng phân tích số liệu trên ta có thể thấy công ty đã có sự phát triển rất nhanh
trong những năm qua. Đặc biệt ta có thể thấy tổng tài sản của doanh nghiệp tăng rất
nhanh, năm 2013 đã lên tới hơn 6 tỷ đồng gấp 3 lần so với năm 2011.

Biểu đồ 1.1 Doanh thu của Công ty trong 3 năm 2011, 2012, 2013
(Nguồn: Thống kê báo cáo tài chính của công ty các năm 2011, 2012, 2013)
Nhìn vào biểu đồ doanh thu trên ta có thể thấy được sự phát triển của công ty là khá
mạnh trong các năm 2011 – 2013. Riêng tính doanh thu năm 2013 theo báo cáo đã vượt
hơn 1,8 tỷ so với năm 2011.

Biểu đồ 1.2 Lợi nhuận sau thuế của Công ty trong 3 năm 2011, 2012, 2013
(Nguồn: Thống kê báo cáo tài chính của công ty các năm 2011, 2012, 2013)
Cùng với doanh thu tăng theo các năm thì lợi nhuận sau thuế của công ty cũng tăng
đáng kể tạo đà phát triển cho công ty trong những năm sắp tới.
PHẦN II – PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT
TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU TẠI DOANH NGHIỆP
2.1 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị; vấn đề thu thập thông tin và ra
quyết định quản trị; kỹ năng quản trị của nhà quản trị ở các cấp quản trị trong
doanh nghiệp
2.1.1 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp
Theo kết quả làm việc tại công ty cũng như những chia sẻ từ ông Thiệu Mạnh Linh –
Giám đốc công ty thì công tác quản trị tại doanh nghiệp đã và đang dần hoàn thiện nhưng
vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn. Do thời gian hoạt động chưa lâu, cũng như những cạnh
tranh trong ngành khá là gay gắt thời gian gần đây đã tạo ảnh hưởng không ít tới công tác
quản lý của doanh nghiệp. Trong giai đoạn đầu phát triển này công ty cũng đã có những
bước tiến bộ trong kinh doanh khi xác lập được vị thế cần thiết cho mình trên thị trường
Hà nội và một phần khu vực miền Bắc. Ban quản lý công ty nhận thức rất rõ được tầm
quan trọng của các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát và họ
4
coi trọng tất cả các chức năng đó. Ban lãnh đạo đang cố gắng hết mình để áp dụng, thực
hiện và hoàn thiện các chức năng này một cách tối ưu cho dù quy mô đang còn ở tầm nhỏ.
Trong bối cảnh ngành đang có những biến động cạnh tranh khá gay gắt cũng như những
khó khăn nhất định đã xuất hiện tại thị trường miền Bắc trong những năm gần đây, nhưng
ban lãnh đạo của công ty đã có những nhiệm vụ đề ra hướng đi cho riêng mình, thông qua

việc nghiên cứu tình thế chiến lược và vị thế của công ty. Chính điều đó đã giúp công ty
có được những bước đi vững chắc, giúp các sản phẩm của công ty luôn phù hợp với thị
trường và được người tiêu dùng đón nhận. Ban lãnh đạo của công ty là người quyết định
các chiến lược và hoạch định chiến lược nhưng dựa trên nền tảng của chính các nhân viên
của mình.
Về thành công: Việc hoạch định đã đưa ra được sự định hướng phát triển riêng. Về cơ
bản thì việc hoạch định bước đầu đã được ban lãnh đạo và công ty thực hiện tương đối
tốt, xây dựng hệ thống các hoạt động; tổ chức để triển khai các kế hoạch. Do đó đã tạo
được những hiệu quả nhất định cho công ty trong giao đoạn phát triển đầy căng go này.
Về tồn tại: Bên cạnh việc đưa ra hoạch định, chiến lược thì việc xác định người nào
làm, phối hợp hoạt động giữa các cá nhân, giữa các bộ phận; lãnh đạo, phân cấp lãnh đạo
điều khiển cũng như tác động nhân viên để công việc đi vào quỹ đạo thì công ty lại gặp
phải những khó khăn.
Ngoài ra chức năng kiểm soát cũng chưa đạt được hiệu quả cao như mong muốn. Việc
đánh giá, kiểm tra chưa mang lại kết quả tích cực, nhiều lúc những thành quả đạt được
không phù hợp với kế hoạch đề ra trước đó, nhưng ở Công ty vẫn chưa có biện pháp sữa
chữa, quá trình giám sát chưa phát hiện được những sai sót trong lúc thực hiện các hành
động.
2.1.2 Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị
Thông tin được chuyển đến Ban lãnh đạo từ nhiều nguồn các nhau. Do quy mô doanh
nghiệp còn nhỏ, tập trung nên việc thu thập thông tin của doanh nghiệp là khá chủ động
và dễ dàng. Việc cập nhật thông tin rất linh động bằng cách trao đổi với các nhân viên
ngay tại doanh nghiệp, các cuộc họp, các văn bản báo cáo của nhân viên, phòng, ban.
Tuy nhiên Công ty chưa thiết lập được cho mình mạng lưới thu nhận riêng, chuyên
nghiệp để đảm bảo tính chính xác và kịp thời, cũng như tăng khả năng tìm kiếm thị
trường mới. Hơn thế nữa thì việc quy mô còn nhỏ cũng là một thiệt thòi cho doanh nghiệp
khi mà thị trường cạnh tranh lại đang biến động không ngừng và rất nhiều vấn đề vẫn
diễn ra hàng ngày.
2.1.3 Kỹ năng ra quyết định quản trị của nhà quản trị doanh nghiệp
Ban lãnh đạo công ty chú trọng tới các kỹ năng quản trị, bao gồm: kỹ năng chuyên

môn, kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng tư duy. Việc hoàn thiện kỹ năng quản trị cho các nhà
lãnh đạo trong công ty đã và đang được công ty chú ý ngay từ ban đầu ở khâu tuyển dụng.
Công ty luôn đặt mục tiêu lựa chọn người phù hợp lên hàng đầu và đặc biệt chú trọng ở
các cấp, bậc quản lý, ban lãnh đạo Trong ban lãnh đạo của công ty cũng đang dần hoàn
thiện công tác nghiệp vụ, chuyên môn của mình bằng cách trao đổi và giúp đỡ lẫn nhau,
tham gia các khóa học ngoài để tiếp thu thêm kiến thức
5
2.2 Công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp
2.2.1 Tình thế môi trường chiến lược
Ngay từ đầu khi bước chân vào ngành, ban lãnh đạo của công ty đã hết sức chú trọng
phân tích môi trường kinh doanh và sự phát triển của ngành trong thời gian gần cũng như
sự dự đoán phát triển trong tương lai.
Bằng những nhận định bước đầu, dựa trên kết quả phân tích, ban lãnh đạo công ty đã
đưa ra đường hướng phát triển riêng cho mình để tạo lập những vị thế cạnh tranh, những
lợi thế mà doanh nghiệp có thể nắm giữ và phát triển.
Trong quá trình phát triển của mình doanh nghiệp vẫn luôn luôn thu thập và để ý tới
tình thế, vị thế của mình trong môi trường ngành để kịp thời ứng phó với mọi biến cố xảy
ra, và cũng là để giữ vững, mở rộng được những lợi thế của mình.
Tuy nhiên thì công tác đánh giá, điều tra, phân tích lại chưa được thực hiện một cách
bài bản, liên tục và có hệ thống, mà đơn thuần chỉ là những nhận định, đánh giá chủ quan
từ phía ban lãnh đạo đặc biệt là Giám đốc doanh nghiệp.
2.2.2 Công tác hoạch định chiến lược
Nhận thức và đánh giá được công tác hoạch định chiến lược luôn giữ một vai trò vô
cùng quan trọng trong doanh nghiệp, do vậy công ty đã rất quan tâm tới công tác này.
- Chiến lược cấp doanh nghiệp: đề ra các chiến lược cho toàn công ty, chiến lược cấp
doanh nghiệp được ban lãnh đạo cấp cao của công ty đề ra, bao gồm có Giám đốc và các
trưởng phòng.
- Chiến lược cấp kinh doanh: trong các năm qua, chiến lược cấp kinh doanh luôn được
công ty đẩy mạnh nhằm thúc đẩy công tác kinh doanh của doanh nghiệp, mang lại những
nguồn thu thiết yếu cho công ty phát triển. Chiến lược cấp kinh doanh được Giám đốc

công ty kết hợp với trưởng các bộ phận đề ra.
- Chiến lược cấp cơ sở: để thực hiện được các chiến lược doanh nghiệp nói chung, và chiến
lược kinh doanh nói riêng là sự góp sức của tất cả các bộ phận, nhân viên, trong toàn công
ty, và mỗi bộ phận, nhân viên trong công ty cũng cần phải đề ra mục tiêu riêng để cùng
đạt được cái chung của toàn doanh nghiệp. Chiến lược cấp cơ sở do các trưởng bộ phận
trong toàn công ty đề ra cho bộ phận của mình trên cơ sở của chiến lược cấp doanh
nghiệp và chiến lược cấp kinh doanh.
Về thành công: Với sứ mệnh là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất và kinh doanh
thời trang in ấn hàng đầu miền Bắc, công ty đã tập trung mọi nguồn lực thực hiện các chỉ
tiêu, kế hoạch đã đề ra. Sứ mệnh, tầm nhìn chung của công ty được hình thành ngay từ
ban đầu một cách rõ ràng, cụ thể, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp. Bản thân công
ty đã chủ động từng bước đa dạng hóa mẫu mã, chủng loại sản phẩm, đa dạng hóa
phương thức mua bán, mở rộng thị trường, sản xuất kinh doanh theo hướng sản xuất các
sản phẩm có chất lượng cao, hoàn thiện dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường và thị hiếu
của người tiêu dùng.
6
Về tồn tại: do tầm vóc, nguồn lực của công ty còn hạn chế nên vẫn còn gặp nhiều khó
khăn trong các bước hoạch định tổng thể, xây dựng chiến lược. Các bộ phận vẫn đang
trong quá trình hoàn thiện dần bộ máy tổ chức nên vẫn còn tồn đọng, chồng chéo giữa các
đơn vị.
2.2.3 Công tác triển khai chiến lược và xây dựng lợi thế cạnh tranh
Về thành công: Công ty đang ngày càng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, để có
thể đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Doanh nghiệp đang có sẵn thị trường,
có sẵn khách hàng do vậy việc kinh doanh gặp nhiều thuận lợi hơn.
Việc chú trọng tới chất lượng và lấy chất lượng làm lợi thế kinh doanh của mình đã giúp
doanh nghiệp lấy được uy tín từ phía khách hàng và thu hút được nhiều khách hàng lớn và
liên tục nên đã giúp ích không nhỏ cho sự phát triển liên tục của công ty.
Về tồn tại: Trong quá trình triển khai chiến lược của mình công ty nhiều khi đã không
triển khai công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược chặt chẽ, cũng như xem xét việc thực
hiện nó đã nghiêm túc hay chưa. Do vậy mà không ít lần những mục tiêu hay bị bỏ lỡ

hoặc thực hiện chưa đạt kỳ vọng như đáng lẽ ra có thể làm được.
2.3 Công tác quản trị tác nghiệp của doanh nghiệp
2.3.1: Quản trị bán:
Hoạt động bán của doanh nghiệp được chú ý phát triển, đầu tư tương đối đều giữa bán
buôn và bán lẻ. Hoạt động bán buôn được công ty chú trọng hợp tác với các doanh
nghiệp, công ty thương mại liên quan tới mảng thời trang đồng phục học sinh, sinh viên
do đó mà lượng hàng tiêu thụ cũng khá lớn và ổn định, mang lại nguồn thu lớn cho doanh
nghiệp. Hoạt động bán lẻ được công ty chú ý phát triển với hệ thống cộng tác viên và đẩy
mạnh công tác bán các sản phẩm lẻ với mẫu mã, chủng loại đa dạng, tập trung vào các thị
trường game thủ, học sinh, sinh viên, fan truyện tranh, ca nhạc, các cặp đôi, thời trang gia
đình Bước đầu thì hoạt động bán lẻ cũng đã mang lại những thành công không nhỏ cho
công ty.
Về thành công: Công ty đã làm tốt khi thu hút được một lượng lớn các đối tác bán
buôn, một hệ thống CTV khá ổn định, và một lượng khách hàng trung thành không hề
nhỏ.
Về tồn tại: Việc quản lý hệ thống CTV của công ty còn gặp nhiều khó khăn do đặc thù
hoạt động của đối tượng này là tự phát và không ổn định. Do đó mà doanh nghiệp phải
liên tục tìm kiếm, đào tạo và phát triển hệ thống CTV – mà điều này thì rất tốn thời gian
và công sức của công ty.
- Việc mở rộng thị trường còn gặp khó khăn khi chưa đưa vào được một quy trình vận hành
cụ thể, đáp ứng được như cầu hiện nay. Việc tìm kiếm khách hàng còn bị động và chưa
chuyên nghiệp.
- Chính sách về mức giá, mức chiết khấu, thời gian thanh toán được điều chỉnh và cập nhật
liên tục cho phù hợp và cạnh tranh. Tuy nhiên thì do công tác quản lý hệ thống CTV còn
lỏng do đó mà những chính sách còn chưa được thống nhất khiến cho khách hàng lúng
7
túng, nhân viên cũng khó sử và đôi khi còn tạo ra sự cạnh tranh trong chính hệ thống của
mình.
2.3.2 Quản trị mua và dự trữ:
Bà Nguyễn Thị Cẩm Lệ - Phụ trách kinh doanh cho biết vào cuối mỗi năm, mỗi vụ

phòng kinh doanh lại tổng hợp cung ứng xây dựng mức dự trữ kế hoạch hàng tháng, vụ,
năm trình Giám đốc; Như vậy, ta có thể thấy công ty đã chú trọng tới công tác dự trữ của
mình nhằm tạo ra sự chủ động trong công tác kinh doanh.
Tuy nhiên, trong quá trình kinh doanh vẫn còn tồn tại những vấn đề liên quan tới khâu
dự trữ khiến cho việc cung cấp hàng hóa tới tay khách hàng còn bị trì hoãn. Đó là do
những đánh giá từ phía công ty còn chưa thực sự chính xác và đảm bảo được sự tối ưu.
Công tác mua hàng của công ty hiện nay cũng là một trong những vấn đề còn nhiều
thiếu sót của doanh nghiệp. Do đặc thù kinh doanh sản phẩm gia công một phần - in ấn,
cho nên việc đầu vào là cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp. Hơn thế nữa thì công tác
đặt mua lại phát sinh khi có hợp đồng. Do vậy mà việc đảm bảo đúng, đủ số lượng, chất
lượng, thời gian cũng rất khó khăn. Công ty đã đặc biệt chú trọng tới mảng mua hàng này,
liên tục tìm kiếm đối tác nhà cung ứng trên thị trường nhưng số lượng các nhà cung ứng
đạt yêu cầu vẫn còn rất hạn chế. Chính điều này đã khiến cho cả nhân viên và lãnh đạo
công ty không ít lần phải lúng túng trong công việc.
Việc đánh giá năng lực của nhà cung ứng và tiềm năng của họ đang yếu do hạn chế về
việc thu thập thông tin đối tác. Công ty chưa thực sử kiểm soát được đầu vào của mình
một cách có hiệu quả nhất. Đôi khi việc phụ thuộc vào một số ít đối tác cung cấp đầu vào
là một vấn đề cần giải quyết ngay của doanh nghiệp.
2.4 Công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp
2.4.1 Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực
Các bộ phận tùy theo tình hình hoạt động hàng năm, hay mùa vụ sẽ có những căn cứ
để đề xuất về nhân sự của mình với Giám đốc. Căn cứ trên tình hình hiện tại của doanh
nghiệp cũng như những đường hướng trong tương lai của công ty, Giám đốc sẽ đưa ra các
quyết định tuyển dụng và tìm kiếm nhân lực thông qua các mối quan hệ trong công ty,
đăng báo, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để tìm kiếm nhân sự phù hợp.
Trong nội bộ công ty đưa ra các chỉ tiêu để cán bộ công nhân viên thực hiện.
Để phù hợp với quy mô của công ty, ban lãnh đạo đã thực hiện phương pháp đào tạo
tại chỗ, người có kinh nghiệm kèm cặp người ít kinh nghiệm hơn. Phương pháp này giải
quyết được hạn chế của công ty là công ty không phải bố trí người thay thế trong vị trí
quá trình cán bộ hoặc nhân viên được cử đi đào tạo, ngoài ra phương pháp này khá tiết

kiệm và đội ngũ nhân viên trong công ty có thể hiểu được rõ hơn nhu cầu đào tạo của
công ty, có thể mang đến hiệu quả cao hơn những phương pháp đào tạo khác tốn kém,
mất khá nhiều thời gian nhưng không hiệu quả, hoặc hiệu quả tương đương.
Tuy nhiên thì hiện nay công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực của doanh nghiệp còn
gặp phải một số vướng mắc như:
8
+ Việc tiếp cận với nguồn nhân lực dồi dào và có hiệu quả cao là chưa có. Công ty vẫn
còn đang rất hạn chế khi lượng nhân lực biết và tiếp cận với công ty là quá nhỏ so với
lượng nhân lực khổng lồ hiện nay.
+ Công tác đào tạo và phát triển nhân lực lại chưa được nhắm tới một cách lâu dài do
nguồn kinh phí còn chưa đáp ứng được. Tuy nhiên nếu không chú trọng đầu tư thêm cho
nhân lực thì tương lai sẽ khó khăn rất lớn cho doanh nghiệp.
+ Công tác đào tạo vẫn chưa đưa vào được đào tạo về văn hóa doanh nghiệp cho nhân
viên.
2.4.2 Công tác bố trí sử dụng và đãi ngộ nhân sự
Trong công tác bố trí và sử dụng nhân sự, công ty đã có những văn bản quy định chức
năng nhiệm vụ cho từng bộ phận, các bộ phận dựa vào đó để phân công nhiệm vụ cho
từng cá nhân trong bộ phận, cũng như trong việc liên hệ công việc giữa các bộ phận.
Chế đệ đãi ngộ được thực hiện dựa trên 2 phương thức là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ
phi tài chính. Đãi ngộ tài chính giúp nhân viên Công ty nâng cao đời sống vật chất và tinh
thần, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất, giúp
Công ty duy trì nguồn nhân lực ổn định, thu hút lao động có chất lượng. Về đãi ngộ phi
tài chính thì nhân viên được làm công việc đúng chuyên môn trình độ, phù hợp với khả
năng bản thân. Công việc không gây nhàm chán, kích thích được tinh thần làm việc, lòng
say mê sáng tạo của nhân viên. Các công việc đó mang lại rất nhiều cơ hội thăng tiến.
Ngoài ra thì việc tổ chức giao lưu, du lịch, thể dục thể thao cũng được công ty chú trọng
nhằm tạo sân chơi thư giãn thoải mái cho nhân viên.
Về thành công: Công tác bố trí sử dụng nhân lực đã được công ty thực hiện tương đối
tốt, đúng người và đúng việc. Công ty đã duy trì, tạo được hiệu quả cao trong công việc
do có sự phân định rõ ràng trách nhiệm và vị trí từng người.

+ Đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp cũng được nhân viên đặc biệt hưởng ứng và
tạo được môi trường khá tích cực khi vận hành.
Về hạn chế: Bố trí sử dụng nhân lực của công ty vẫn chưa khai thác tối đa năng lực
của nhân viên. Ban lãnh đạo của công ty vẫn cần tận dụng và khai thác tối ưu hơn nữa
bằng các điều chỉnh vị trí hoặc bổ sung hay rút bớt công việc cho từng người để tạo ra
những thành công hơn.
Đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp vẫn chưa thực sự lấy lòng được nhân viên. Vẫn tồn
tại sự ganh tỵ hoặc những kỳ vọng về nâng lương, tăng thưởng
2.5 Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro của doanh nghiệp
2.5.1 Công tác quản trị dự án
Do quy mô công ty nhỏ nên việc triển khai các dự án hiện tại tại công ty là chưa có.
Tuy nhiên sắp tới công ty cũng đang có định hướng mới cho công tác quản trị dự án của
mình khi chuẩn bị cho việc đưa ra dự án “xây dựng hệ thống các cửa hàng bán lẻ trên địa
bàn Hà Nội”. Việc ít hoặc chưa được tiếp cận với việc triển khai các dự án sẽ là một trong
những yếu điểm của công ty. Tuy nhiên Ông Thiệu Mạnh Linh cho biết, công ty đang trên
9
đà phát triển và dò dẫm những bước đi của mình, cho nên ông và công ty có quyền hy
vọng cho sự phát triển của mình trong tương lai với các dự án kinh doanh sẽ được đầu tư
kỹ lưỡng.
2.5.2 Công tác quản trị rủi ro
Được hỏi về vấn đề rủi ro của doanh nghiệp, ông Linh cho biết, công ty rất quan tâm
tới công tác này, có để ý, dự đoán, theo dõi và đưa ra quyết định liên quan đến rủi ro trong
mọi vấn đề của doanh nghiệp. Tuy nhiên thì nó lại khá mơ hồ và không có bất kỳ một quy
trình quản trị rủi ro nào được áp dụng trong công ty cả. Việc thực hiện chỉ mang tính tự
phát và phỏng đoán mà thôi. Không ít lần lãnh đạo đã đau đầu giải quyết những vấn đề
xảy ra do không kiểm soát tốt rủi ro.
Như vậy, ta có thể thấy là công tác quản trị rủi ro của công ty còn đang thiếu sót rất
nhiều và cần được điều chỉnh để tránh những tổn thất cho doanh nghiệp.
10
KẾT LUẬN CHUNG:

Trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình DP VIETNAM.,JSC vẫn còn một số
vấn đề tồn tại chính như sau:
Một là: Công tác kiểm tra đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty còn chưa triệt để, thiếu tính chặt chẽ và nhất quán.
Hai là: Việc phát triển, mở rộng thị trường còn chưa được chuyên nghiệp, chưa được
thực hiện liên tục và đạt hiệu quả như yêu cầu của thị trường.
Ba là: Công tác quản trị mua còn gặp nhiều vấn đề bởi các nhà cung ứng.
Bốn là: Văn hóa doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức.
Lăm là: Công tác quản trị dự án và rủi ro cần được chú trọng và xây dựng một cách bài
bản và chuyên nghiệp.
PHẦN III – ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN
Sau một thời gian tham gia thực tập tại Công ty Cổ phần đầu tư DP Việt Nam, em có
một số đề xuất cho hướng đề tài khóa luận sắp tới của mình như sau:
1. Một số giải pháp nhằm nâng cao văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần đầu tư DP
Việt Nam
2. Hoàn thiện công tác quản trị mua tại Công ty Cổ phần đầu tư DP Việt Nam
3. Thực trạng và giải pháp mở rộng thị trường kinh doanh tại Công ty Cổ phần đầu tư DP
Việt Nam
11