tiểu luận môn quản trị chiêu thị đo lường chiêu thị bằng các hoạt động phương tiện

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
KHOA MARKETING
  





MÔN QUẢN TRỊ CHIÊU THỊ
Đo lường chiêu thị bằng các hoạt động phương tiện

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014
1. PHẦN LÝ THUYẾT
1.1. Mục đích của hệ thống đánh giá và điều khiển
Các mục đích của một hệ thống đánh giá và điều khiển là:
1 Xác định điều đã, đang và sẽ xảy ra trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch.
2 Đo lường chất lượng của các hoạt động đã thực hiện.
3 Xác định các tiến trình hành động phù hợp.
Các đánh giá kết quả đúng đắn thường xuất phát từ việc đo lường kết quả đúng đắn.
Do đó yêu cầu đầu tiên của một hệ thống đánh giá là phải mô tả được một cách xác
thực các hoạt động xảy ra do kết quả của nỗ lực chiêu thị. Hệ thống có mục đích là
kiểm soát kết quả thực hiện và phản ánh chính xác những gì đã, đang và sẽ diễn ra
trên thị trường do ảnh hưởng của nỗ lực chiêu thị của công ty. Hệ thống đánh giá
cũng phải đo lường chất lượng của kết quả đang được theo dõi. Mặc du các mô tả
những gì đang diễn ra có thể giúp ích được cho quản trị viên, nhưng báo cáo về các
đóng góp của kết quả này trong việc đạt đến mục tiêu chiêu thị của công ty thì hữu
ích hơn nhiều. Hệ thống đánh giá phải kết luận về giá trị của kết quả thực hiện chiêu
thị.
Các hoạt động điều khiển sẽ theo sau các đánh giá kết quả. Cứ có một đánh giá về
kết quả của nỗ lực chiêu thị thì phải có một hành động tương ứng với đánh giá đó.

Các hoạt động điều khiển có thể là từ không làm gì cả vì kết quả tốt cho đến phải
xem xét lại toàn bộ kế hoạch chiêu thị. Vì vậy mục đích cơ bản của hệ thống kiểm
soát là cung cấp các tín hiệu cho các hành động cần thiết để đảm bảo rằng chương
trình chiêu thị đang đi đúng hướng.
1.2. Các đặc trưng của một hệ thống đánh giá và điều khiển hiệu quả
Sau khi đã biết các nhiệm vụ của một hệ thống đánh giá và điều khiển thì
các yếu tố nào sẽ giúp thực hiện các nhiệm vụ một cách thành công? Một hệ
thống tốt có những đặc trưng sau:
• Phải kết hợp các mục tiêu chiêu thị vào trong các thủ tục đánh già và điều
khiển.
• Phải đo lường các yếu tố thực hiện có vai trò quan trọng đối với sự thành
bại của chương trình hoạt động.
• Phải có khả năng tự khởi đầu hành động điều khiển thích hợp hay đưa ra
các chỉ dẫn về tính chất của hành động này.
1.2.1. Hiểu rõ các mục tiêu của chương trình:
Các báo cáo nói rằng kết quả thực hiện là tốt hay xấu là các tuyên bố
mang tính so sánh. Tức là chúng ta phải có một tiêu chuẩn so sánh đối với
kết quả này. Các tiêu chuẩn để đánh gia chương trình là các mục tiêu (như
thị phần tăng lên, thay đổi thái độ hay tăng cường nhận thức thương hiệu của
khách hàng,…) được thiết lập trước khi thực hiện kế hoạch này. Các mục
tiêu được xác định đúng đắn là những kết quả hợp lí mà người quản lý mong
đợi từ nỗ lực chiêu thị. Vì vậy, trong khi đánh giá kết quả thực hiện của
chiến lược chiêu thị, các kết quả này phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn
đã được chỉ rõ trong phần mục tiêu của chương trình.
Một hệ thống đánh giá mà không tính đến các kết quả chủ định hay mong
muốn một cách đầy đủ thì dễ bị công kích về các đóng góp cho lợi ích của tổ
chức. Những hiểu lầm về các mục tiêu của chương trình có thể dẫn đến ước
lượng quá lố những thành công hay bỏ qua những thiếu sót nghiêm trọng.
Hãy thử xem một tình huống trong đó các mục tiêu chương trình không được
diễn đạt một cách chính xác và do đó bị hiểu sai và giải thích sai. Chẳng hạn

như, mục tiêu chương trình được phát biểu là “tăng thị phần:, nếu không có
định nghĩa rõ ràng về tăng như thế nào thì ta khó mà biết được mức độ thực
hiện nào thật sự là hoàn thành hay không hoàn thành.
1.2.2. Chú ý đo lường kết quả quan trọng
Theo dõi tất cả các kết quả trên thị trường là không khả thi về mặt kinh
tế. Hầu hết các yếu tố sẽ không ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của
chương trình chiêu thị. Một hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ sử dụng nhân lực
và tài lực một cách hiệu quả hơn bằng cách chỉ tập trung vào những yếu tố
có liên quan đến chương trình chiêu thị thay vì chú ý hết tất cả các yếu tố
không đáng kể.
Việc xây dựng các thước đo đánh giá kết quả thích hợp không phải là một
công việc đơn giản. Quản trị viên phải mất khá nhiều suy nghĩ để xây dựng
được những thước đo phù hợp.
1.2.3. Nhanh chóng hành động điều khiển
Một hệ thống điều khiển tốt sẽ giảm thiểu được đến mức thấp nhất một
lượng thời gian giữa việc phân tích tình huống và thực hiện hành động thích
hợp. Bởi vì càng nhiều thời gian trôi qua giữa thời điểm nhân ra một tình
huống hay vấn đề tồn tại và thời điểm thực hiện hành động thích hợp thì tổn
thất càng lớn. Càng chậm tận dụng cơ hội thì công ty càng mất đi những lợi
ích má công ty có thể thu được. Ngước lại, nếu vấn đề tồn tại làm cho công
ty trực tiếp hay gián tiếp tổn thất thì càng nhiều thời gian trôi qua trước khi
sửa chữa đúng đắn thì càng gây nhiều tổn thất. Để đảm bảo cho chương trình
chiêu thị đạt hiệu quả, chuỗi hành động đúng đắn phải được thực thi.
1.3. Quy trình đánh giá
Hệ thống đánh giá, điều khiển là một quy trình. Quy trình này bao gồm
nhiều giai đoạn, hoạt động có thể xảy ra tuần tự hay đồng thời. Một hệ thống
đánh giá và điều khiển không chỉ là tổng của nhiều hoạt động độc lập mà là
một tập hôp các hoạt động có liên quan với nhau, phụ thuộc lẫn nhau.
• Xác định mức độ của toàn bộ nỗ lực và từng nỗ lực riêng biệt của các
thành phần của chương trình.

• Lựa chọn các thước đo kết quả thích hợp.
• Thiết lập các tiêu chuẩn phù hợp.
• So sách các kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn.
• Thực hiện hành động thích hợp.
1.3.1. Đo lường nỗ lực chiêu thị
1.3.1.1. Đo lường nỗ lực chiêu thị bằng chỉ tiêu
Một cách thông thường để đo lường nỗ lực là đo lường chỉ tiêu, việc đo
lường này khá đơn giản nếu công ty ghi chép một cách đầy đủ các khoản chi
phí. Một thuận lợi khi sử dụng đơn vị tiền tệ để đo lường nỗ lực là đồng tiền
là một đơn vị đo lường chuẩn hóa có khả năng tổng hợp và nó giúp so sánh
các mức độ nỗ lực giữa các thành phần chiêu thị khác nhau. Ví dụ, nếu chi
100 triệu đồng cho quảng cáo và 200 triệu đồng cho bán hàng trực tiếp,
chúng ta có thể nói rằng mức độ nỗ lực thông tin giao tiếp mặt đối mặt nhiều
bằng hai lần mức độ thông tin giao tiếp qua các phương tiện gián tiếp.
Nhược điểm chính của việc sử dụng cách đo lường mức độ bằng tiền là
trong thực tế một đồng chi cho lĩnh vực chiêu thị này không mua những tài
nguyên cho thông tin giao tiếp bằng chi một đồng cho lĩnh vực chiêu thị
khác. Những gì chúng ta thu được khi chi hco quảng cáo 100 triệu đồng sẽ
khác với những gì chúng ta chi cho bán hàng trực tiếp 100 triệu đồng. như
chúng ta đã biết, các đặc trưng thông tin và thuyết phục của các thành phần
chiêu thị khá khác nhau. Ngân sách cho phương tiện gián tiếp là dùng để
mua thời gian và không gian trong khi chi tiêu cho bán hàng trực tiếp là cho
lao động hoặc nâng cao chất lượng của lao động. Do vậy mà đo lường nộ lực
bằng tiền có thể sẽ không đúng đắn vì tính không đồng nhất của các tài
nguyên thông tin giao tiếp.
1.3.1.2. Đo lường chiêu thị bằng các hoạt động phương tiện
Hoạt động thông tin giao tiếp có thể là một thước đo nỗ lực thông tin tốt
hơn là chi tiêu. Khi nói đến hoạt động là chúng ta nói đến loại công việc
được thực hiện, loại dịch vụ được sử dụng và lượng công việc hay dịch vụ
này.

Mặc dù cách đo lường này có thể không phản ánh đầy đủ nỗ lực thông tin
giao tiếp (ví dụ như chỉ thị cho các đại diện bán hàng khu vực dành nhiều
thời gian hơn cho một sản phẩm thì điều này không có nghĩa là chất lượng
của nỗ lực bán hàng là đúng mức), dĩ nhiên cách này vẫn tốt hơn là chỉ sữ
dụng cách đo lường bằng tiền. Cách xác định bằng hoạt động này giúp cho
quản trị viên biết mọi người sử dụng lượng chỉ tiêu cho chiêu thị như thế
nào.
Nhược điểm chủ yếu của cách đo lường này nằm ở chỗ việc so sánh mức
độ các công việc đối với các phương tiện khác nhau rất khó khăn, có thể
không thực hiện được.
1.3.1.3. Sử dụng nhiều thước đo nỗ lực
Bởi vì mỗi cách đo lường nỗ lực đều có ưu và nhược điểm riêng, nên ít
khi người ta mô tả nỗ lực chiêu thị bằng một phương pháp. Thông thường,
quản trị viên sử dụng nhiều thước đo cùng một lúc. Ví dụ như phạm vi công
tác của một nhân viên bán hàng có thể gồm cả các cuộc viếng thăm, giúp đỡ
các khách hàng đã mua hàng của công ty cũng như các khách hàng tiềm
năng. Nếu không sử dụng nhiều thước đo hoạt động cùng một lúc thì quản trị
viên có thể đánh giá thếp mức độ ỗ lực của nhân viên bán hàng. Quản trị
viên có thể đo lường nỗ lực khuyến mãi bằng cách phối hợp nhiều thước đo
như: chi tiêu cho quảng cáo hợp tác và số đại lý tham gia, hay là số tiền chi
tiêu cho trưng bày tại điểm bán và số lượng của hàng tham gia hoạt động
này. Những phối hợp này tạo ra các thước đo nỗ lực chiêu thị chính xác hơn.
1.3.2. Lựa chọn các thước đo kết quả
Hiểu biết chính xác những gì đã xảy ra đối với các đối tượng cụ thể có
vai trò quan trọng đối với việc đánh giá chương trình chiêu thị. Đánh giá kết
quả là đánh giá các hiệu quả thông tin và hiệu quả thuyết phục.
1.3.2.1. Mối quan hệ giữa đo lường kết quả và mục tiêu chiêu thị
Nguyên tắc cơ bản để xác định phương pháp đo lường kết quả cho hệ
thống đánh giá là: các mục tiêu của chương trình chiêu thị là căn cứ để đo
lường kết quả. Nếu chúng ta giả sử rằng mục tiêu xuất phát từ một sự nghiên

cứu thấu đáo những gì công ty nên làm và có thể làm được thì nỗ lực chiêu
thị phải được thực hiện đúng những mục tiêu này. Trừ khi đã có những thay
đổi căn bản trong môi trường hoạt động của chương trình chiêu thị ngoài
tầm kiểm soát của những người chịu trách nhiệm thực hiện, không có lý do
gì để không thực hiện các mục tiêu chiêu thị. Vì vậy, nếu thị phần là một
mục tiêu đúng đắn được xác định trước cho chương trình và môi trường hoạt
động không có gì thay đổi thì quản trị viên phải đo lường kết quả chiêu thị
dưới dạng thị phần.
1.3.2.2. Các đo lường kết quả cụ thể
Phân tích đối tượng: vấn đề cơ bản của đánh giá kết quả này là chương
trình trong thực tế có tiếp cận được đối tượng mục tiêu hay không. Đây là
vấn đề quan trọng đối với đo lường vì toàn bộ chiêu thị là nhằm tiếp cận đối
tượng này – một nhóm liên kết khá lỏng lẻo nếu không giống như thị trường
mục tiêu của kế hoạch tiếp thị chung.
Đối với các chương trình quảng cáo, việc phân tích đối tượng được tiến
hành theo ba đặc trưng chính: đặc trưng nhân khẩu học, đặc trưng tâm lí và
các yếu tố hành vi. Chúng ta nên nhớ lại rằng các đặc trưng nhân khẩu học
bao gồm các đặc tính khách quan như tuổi tác, thu nhập, nghề nghiệp và học
vấn; phân tích tâm lí bao gồm mô tả tính cách, tầng lớp xã hội và lối sống
của đối tượng; các yếu tố hành vi bao gồm tình trạng trung thành với nhãn
hiệu, tỉ lệ sử dụng sản phẩm, những dịp mua hàng,… Các đặc tính cụ thể
dủng để đánh giá đối tượng đã đuôc tiếp cận phải đúng với các đặc tính dùng
để xác định đối tượng mục tiêu.
Đo lường nhận biết: đo lường nhận biết xác định mức độ hiểu biết của
đối tượng về những gì mà người bán đưa ra, về quảng cáo của người bán hay
cả hai. Quản trị viên chiêu thị sẽ sử dụng các thước đo khi muốn biết một
chiến dịch quảng ccao1 đã tạo ra ấn tượng gì nơi đối tượng.
Đo lường nhận biết thường tập trung vào việc đo lường nhận biết về sự
tồn tại của sản phẩm hay nhận biết về các đặc trưng cụ thể của sản phẩm và
có thể dưới một trong hai dạng: nhớ không trợ giúp và nhớ có trợ giúp.

Nhớ không trợ giúp: đo lường hiệu quả chiêu thị đã truyền những ý tưởng
chủ yếu vào ý thức của đối tượng đến mức độ nào, tức là các ý tưởng chiêu
thị có được xếp thứ nhất trong tâm trí khách hàng và xuất hiện ra mà không
cân nhắc.
Nhớ có trợ giúp: đo lường mức độ nhận biết bằng cách xem xét sự chú ý
của đối tượng đến một lĩnh vực cụ thể.
Đo lường sự hiểu biết: sự tác động nhận biết là hiểu biết. Đo lường hiểu
biết là đo lường mức độ chú ý của đối tượng đối với thông điệp chiêu thị.
Đo lường thuyết phục: đo lường thuyết phục nhằm đánh giá hay kết
luận về những gì mà đối tượng rút ra từ các thông tin. Ở đây, mối quan tâm
của quản trị viên chiêu thị không chỉ là đối tượng có nhận được thông tin hay
không mà quản trị viên muốn biết đối tượng có ấn tượng như thế nào do kết
quả cảu việc nhận thông tin.
Đo lường thuyết phục được phản ánh qua các đo lường thái độ và mang
nhiều hình thức khác nhau. Có loại xem xét các ấn tượng về các khía cạnh
khác nhau của sản phẩm, đo lường những đối tượng thích về sản phẩm. Có
loại lại diễn tả sở thích đối với sản phẩm bằng nhiều mức độ và nhờ đối
tượng xác định mức độ thích hợp cảu mình.
Một vấn đề chính trong việc đo lường nhận thức về sản phẩm là phương
pháp này đã bỏ qua môi trường cạnh tranh của thông itn giao tiếp. Trong một
số trường hợp, một đối tượng có thể thích sản phẩm được quảng cáo của
công ty, nhưng cũng có thể thích sản phẩm của một công ty khác nhiều hơn.
Ở đây, chúng ta sẽ có một bức tranh đúng đắn hơn về hiệu quả của quảng cáo
nếu chúng ta xem xét phản ứng của đối tượng khi họ phải lựa chọn bằng
cách nêu ra các câu hỏi như: bạn hãy xếp hạng các thương hiệu sau đây tùy
theo mức độ mà bạn thích sản phẩm của chúng. Đo lường sở thích như vậy
cung cấp nhiều thông tin về những điểm thích và không thích có tính chất so
sánh giữa các sản phẩm cạnh tranh.
Đo lường ý định: nếu mối quan tâm đến sản phẩm của nhà tiếp thị được
kích thích đủ thì đối tượng có khuynh hướng hành động. Cụ thể hơn là, nếu

việc thuyết phục đối tượng đã đạt được thì đối tượng nhận thông tin sẽ có kế
hoạch hành động theo như cách thông tin đã gợi ra. Đo lường những kết quả
do thông itn này tạo ra được gọi là đo lường ý định.
Đo lường hành động mua: đo lường hành động mua hàng, ví dụ như
doanh số là các đo lường nhằm vào các sự kiện diễn ra thực tế trên thị
trường. Các đo lường này phản ánh đáp ứng của đối tượng đối với các thông
tin mà hoạt động chiêu thị muốn đạt tới. Khi sử dụng các đo lường doanh số,
chúng ta có thể mong chời rằng các nỗ lực thông tin có tác động trực tiếp đối
với hành động của đối tượng. Dĩ nhiên, kết luận này chỉ là một giả thiêt cho
tới khi các số liệu đo lường chứng minh được giả thiết này đúng.
Đo lường hành động mua thường dưới ba dạng: số lượng bán, doanh số
và thị phần. Đo lường số lượng bán phản ánh số lượng sản phẩm thực tế
được mua tính bằng hiện vật; đo lường doanh số báo cáo cáo doanh thu thực
tế bằng tiền; thị phần diễn tả kết quả bán hàng của công ty so sánh với các
đối thủ cạnh tranh.
Đo lường số lượng và doanh số là các đo lường mang tính chất mô tả.
Tức là chúng chỉ xem xét những gì do chiến dịch thông tin giao tiếp của
công ty thực hiện. Tự chúng không có tính chất so sánh. Nói cách khác, số
liệu về số lượng bán và doanh số chỉ mô tả số tuyệt đối chứ không phải số
tương đối. Nếu chúng ta chỉ quan tâm đến sự vận động của hàng hóa và
doanh thu do sự vận động này đem lại thì đo lường số lượng và doanh số sẽ
thích hợp. Nếu muốn so sánh kết quả bán hàng, chúng ta cần phải có các số
liệu về thị phần.
Các số liệu về thị phần có thể được tính một cách đơn giản bằng cách
chia số lượng hàng hóa bán được của công ty cho số lượng bán của cả ngành
công nghiệp. Kết quả là phần trăm số bán của ngành do công ty nắm giữ. Thị
phần phản ánh được kết quả thực hiện của công ty trong môi trường cạnh
tranh.
Mỗi loại đo lường trên đánh giá một hoạt động cụ thể. Vấn đề cơ bản là
nhận ra được giá trị các đo lường khác nhau để sử dụng cách đo lường nào

hay phối hợp cách đo lường như thế nào để có được những thông tin thích
hợp.
1.3.2.3. Thiết lập các tiêu chuẩn
Công ty tính toán kết quả dự kiến đạt được từ mục tiêu chiêu thị. Nếu các
điều kiện hoạt động thực tế tương tự như các điều kiện đã dự tính trước thì
các mục tiêu là các tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thực hiện. Khi có những
thay đổi lớn, bất ngờ trong các điều kiện hoạt động của công ty, chẳng hạn
như tình hình kinh tế chung, các áp lực xã hội hay các ràng buộc về luật lệ,
công ty có thể phải điều chỉnh đáng kể các kết quả dự kiến từ các mục tiêu
chiêu thị.
1.3.2.4. So sánh kết quả thực hiện được với tiêu chuẩn đặt ra
Khi quản trị viên có kết các quả dự kiến và sau đó có thêm kết quả thực
hiện, thì bước tiếp theo là xác định chiều hướng và độ lớn của độ lệch dự
kiến và thực hiện. Tính chất của chênh lệch giúp đánh giá được kết quả thực
hiện là tốt hay xấu. Dĩ nhiên, kết quả thực hiện càng vượt quá dự kiến thì
càng hoàn thành tốt mục tiue6 và nhiệm vụ.
Khó khăn chính trong việc đánh giá thực hiện không phải là xác định
mức độ chênh lệch giữa thực hiện và dự kiến, mà là chênh lệch tới mức nào
là có sự khác nhau đáng kể - chênh lệch vượt quá giới hạn chấp nhận được.
Do đó, công ty cần thiết lập các nguyên tắc xác định mức đúng sai cho phép
giữa dự kiến và mong đợi. Sauk hi so sánh kết quả thực hiện với kết quả dự
kiến, quản trị viên sẽ xác định các hành động điều khiển cần thiết.
1.4. Các hoạt động tổng quát thường được thực hiện khi phát hiện những
sai sót, lỗi lầm, những trễ nãi… của kế hoạch đang thực thi
1.4.1. Không hành động gì
Không hành động gì có thể là quyết định đúng đắn nếu không có khác
biệt nào đáng kể giữa kết quả thực hiện thực tế và mục tiêu đã thiết lập. Như
chúng ta đã biết, sự khác biệt giữa kết quả thực hiện so với kết quả dự kiến
có thể xảy ra, do đó bất cứ chênh lệch nào xảy ra cũng phải thử nghiệm với
các giới hạn chấp nhận được. Nếu chênh lệch thực tế vẫn nằm trong giới hạn

cho phép thì công ty không cần phải thực hiện bất cứ hành động sửa chữa
nào.
1.4.2. Hành động sửa chữa
Hành động sửa chữa hướng trực tiếp vào các phần trong chương trình
chiêu thị đã không đem lại kết quả mong muốn. Hành động sử chữa là thích
hợp trong một số trường hợp như: tỷ lệ người phỏng vấn nớ được quảng cáo
của công ty rất thấp; doanh số đối với một nhóm đối đối tượng khách hàng
cụ thể rất thấp so với dự kiến, rất ích nhà bán lẻ tham gia chương trình trợ
cấp quảng cáo hợp tác so với kế hoạch; hoặc là báo chí rất ích khi đăng các
bản tin về các hoạt động của công ty do công ty gửi. Các hành động sửa chữa
có thể nhằm vào hầu hết các khía cạnh của chương trình chiêu thị, từ việc
đánh giá lại mục tiêu của chương trình cho đến các chi tiết cuối cùng trong
giai đoạn thực hiện như vấn đề hợp đồng với nhà in dể in quảng cáo hay
hướng dẫn các đại diện bán hàng của công ty cách thức ghi chép hay điền
vào các báo cáo chào hàng.
Hành động sửa chữa cần thiết trong hoàn cảnh đã phát sinh những sai
lệch giữa kết quả thực hiện so với mục tiêu của chương trình. Nếu tình hình
này không được chú ý kịp thời thì chênh lệch giữa kết quả thực hiện và kết
quả dự kiến lại tiếp tục gia tăng.
1.4.3. Hành động ngăn ngừa
Hành động sửa chữa là cần thiết và cách điều trị thông thường, nhưng nó
không bao hàm tính chất đầy đủ của một hệ thống điều khiển. Một trong
những nhiệm vụ của hệ thống điều khiển là bào đảm rằng không có các vấn
đề nghiêm trọng nào xảy ra. Các hành động ngăn ngừa không nhắm vào bất
cứa khuyết điểm nào ngay trước mắt, mà mục tiêu của nó là ngăn chặn vấn
đề nghiêm trọng ngay trước khi chúng phát triển.
Các hành động ngăn ngừa ít tốn kém hơn các hành động sửa chữa. Khi
thực hiện hành động sửa chữa, không những phải tốn chi phí cho các hành
động này mà còn phát sinh nhiều chi phí thực tế do các vấn đề gây ra hay chi
phí cơ hội dưới dạng tổn thất doanh số hay lợi nhuận.

1.4.4. Những điểm cần lưu ý
Các hành động sửa chữa có thể nhằm vào toàn bộ chương trình hay từng
thành phần cụ thể của chương chương trình.
1.4.4.1. Khi hành động sửa chữa nhắm vào toàn bộ nỗ lực
Khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện, quản trị viên có thể kết luận là
quy mô của toàn bộ nỗ lực là chưa đủ mức hay vượt quá mức cần thiết, hay
là phương hướng chung của toàn bộ nỗ lực là sai. Nói chung, các hành động
nhắm vào toàn bộ nỗ lực xuất phát từ những vấn đề tồn tại trong chiến lược
chủ yếu và đòi hỏi phải có sự thay đổi đáng kề trong chiến lược chiêu thị. Có
thể là công ty phải thay đổi cách phân bổ nguồn lực hay thay đổi chủ đề cơ
bản của chương trình thông tin. Những thay đổi quan trọng trong ngân sách
các cấp có thể ảnh hưởng đến những thành phần khác của chiêu thị và cả
công ty vì ngân sách của một bộ phận thường được xem xét trong bối cảnh
nguồn lực tài chính chung của công ty. Yêu cầu về ngân sách của một bộ
phận nảy có thể ảnh hưởng đến ngân sách của một bộ phận khác. Một thay
đổi lớn về quy mô nỗ lực chiêu thị đồng nghĩa với một điều chỉnh lớn trong
ngân sách, đến lượt thay đổi ngân sách đòi hỏi phải xem xét tác động chung
đến toàn bộ công ty.
1.4.4.2. Xây dựng lại phối thức chiêu thị
Mặc dù mức độ và phương hướng của toàn bộ nỗ lực chương trình chiêu
thị là chấp nhận được, nhưng đôi khi cũng cần có những hành động sửa chữa
đối với từng thành phần cũng như đối với phối thức chiêu thị, và những điều
này có thể giúp nâng cao kết quả thực hiện hơn nữa.
Việc xây dựng lại phối thức chiêu thị bao gồm các hành động điều chỉnh
lại mức độ và phương hướng của từng thành phần chiêu thị trong phối thức
chiêu thị. Thường thì những hành động này cải thiện khả năng phối hợp của
các thành phần của chương trình bằng cách xây dựng những cân bằng thích
hợp hơn nữa giữa các thành phần nỗ lực. Một nghiên cứu đánh giá các thành
phần của chương trình có thể cho ta biết nỗ lực bán hàng trực tiếp đang gặp
phải khó khăn bởi vì các đối tượng khách hàng mục tiêu chưa quen biết với

công ty và sản phẩm của công ty. Trong tình huống như vậy, chúng ta có thể
phải xây dựng lại phối thức chiêu thị bằng cách tăng cường nỗ lực quảng cáo
để tạo ra nhiều nhân biết về sản phẩm nơi khách hàng tiềm năng để hỗ trợ và
nâng cao hiệu quả của công tác bán hàng trực tiếp và nâng cao kết quả thực
hiện nói chung.
1.4.4.3. Xác định lại chỉ tiêu dự kiến
Xác định lại chỉ tiêu dự kiến thường được thực hine65 khi đã có những sự
thay đổi quan trọng trong các điều kiện ban đầu khi hoạch định hoạt động
chiêu thị và xây dựng các mục tiêu, hay khi có những bằng chứng rõ ràng là
các chỉ tiêu dự kiến ban đầu là sai lầm, không thực tế. tình huống ban đầu thì
thường là do có sự thay đổi trong môi trường pháp luật, môi trường cạnh
tranh, môi trường xã hội và môi trường kinh tế. Tình huống thứ hai thì khó
xác định hơn và chỉ sáng tỏ khi khoảng cách giữa kết quả thực hiện và chỉ
tiêu thực hiện liên tục kéo dài thời gian và có khi chênh lệch ngày càng lớn.
Khi người quản lí xác định lại các mục tiêu thì sau đó cũng xem xét nỗ
lực chương trình. Do đó, khi các hành động sửa chữa không hướng vào chính
bản thân nỗ lực chiêu thị thì nói chung thay đổi các chỉ tiêu dự kiến có nghĩa
là quản trị viên phải xây dựng lại chương trình để cho phù hợp với dự kiến.
2. PHẦN THỰC HÀNH
2.1. Tổng quan về thị trường vàng bạc đá quý tại Việt Nam
2.1.1. Tình hình chung về ngành vàng bạc, đá quý tại Việt Nam và xu
hướng phát triển của ngành.
Hoạt động mua bán vàng trang sức ở Việt Nam đã có từ rất lâu, nhưng
mãi đến những năm 90 của thế kỷ trước hoạt động này mới bắt đầu khởi sắc
và hoạt động theo cơ chế thị trường. Bước đi với những khó khăn chung của
đất nước trong những năm đầu mở cửa: nguồn vốn ít, thị trường hẹp, sức
mua yếu, trang sức Việt Nam dần hình thành một thị trường với những tên
tuổi đầu tiên như Kim Quy hay Bảo Tín Minh Châu… Trong vòng 20 năm
qua, thị trường vàng chứng kiến sự xuất hiện và phát triển mạnh mẽ của của
những thương hiệu như SJC, PNJ…và cùng với đó là sự ra đi của một số

thương hiệu lớn như Kim Quy…
Trong những năm gần đây, thị trường trang sức Việt Nam có nhiều tiến
bộ với việc giành được một số giải thưởng của Hiệp Hội Vàng Thế Giới về
thiết kế và chế tác các mẫu sản phẩm trang sức (Bộ “Lạc Việt” của công ty
SJC và Bộ “Chất sống” của PNJ). Tuy đây chỉ là những mẫu chế tác ban đầu
thể hiện khả năng sáng tạo của các nghệ nhân Việt Nam trong thiết kế tạo
mẫu trang sức dành cho nhóm khách hàng tiêu dùng có thu nhập cao trên thị
trường, nhưng kết quả đó là sự đánh giá, chứng nhận cho tiềm năng phát
triển của ngành trang sức Việt Nam.
Năm 2012 cả nước có hơn 12.000 doanh nghiệp kinh doanh vàng trang
sức lớn nhỏ, phần lớn tập trung tại Tp.HCM, trong đó chỉ có một số ít doanh
nghiệp lớn vừa sản xuất kinh doanh vàng miếng vừa kinh doanh mua bán
vàng trang sức còn lại các doanh nghiệp phần lớn đều có quy mô nhỏ chỉ tập
trung sản xuất kinh doanh mua bán vàng trang sức.
Theo số liệu Hiệp Hội Vàng Thế Giới năm 2012,Việt Nam là nước tiêu
dùng vàng lớn thứ 6 thế giới, tuy nhiên ngành vàng trang sứcViệt Nam còn
phát triển chưa tương xứng với tiềm năng, chưa phát huy được thế mạnh cần
thiết để đáp ứng xu thế hội nhập.
Ngành vàng trang sức Việt Nam còn non trẻ, chưa trưởng thành như công
nghiệp nữ trang Thái Lan, Trung Quốc… Trang sức Việt Nam chủ yếu là
những mẫu mã mang tính chất truyền thống. Nhiều doanh nghiệp kinh doanh
vàng trang sức Việt Nam chưa quan tâm đầu tư về thiết kế mẫu mã. Cái thiếu
cơ bản của các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh vàng trang sức Việt Nam
là sự tương tác với thế giới bên ngoài. Các doanh nghiệp Việt Nam chưa có
nhiều sự tiếp cận mẫu mã, trao đổi thông tin, kinh nghiệm, học hỏi các kỹ
thuật, công nghệ tiên tiến trên thế giới.
Thị trường trang sức trong và ngoài nước còn nhiều tiềm năng nhưng khả
năng non trẻ của các thương hiệu Việt Nam chưa thể đáp ứng và khai thác
hết. Nguyên nhân có nhiều như nguồn vốn quá ít trong khi để phát triển được
ngành này cần một nguồn vốn lớn, thứ hai là do công nghiệ còn lạc hậu, kỹ

thuật thô sơ không đủ điều kiện nâng cao chất lượng sản phẩm, thứ ba là do
trình độ công nhân còn yếu, năng suất lao động kém; ngoài ra còn có các
nguyên nhân khác như chính sách của nhà nước còn nhiều bất cập, gây khó
khăn cho các doanh nghiệp muốn mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình. Đây cũng chính là nguyên nhân khiến sản phẩm vàng trang sức
của Việt Nam bị cạnh tranh ngay tại thị trường nội địa.
Về phía người tiêu dùng, thị trường vàng trang sức Việt Nam, cụ thể là
dịch vụ cung cấp vàng trang sức hiện nay chưa thể thõa mãn tốt nhu cầu của
khách hàng. Lý do là mẫu mã chưa phong phú, chất lượng không đảm bảo
(cả về màu sắc lẫn tuổi vàng), đôi khi thái độ phục vụ không tốt, các dịch vụ
phụ trợ (khuyến mãi, rửa hay si bóng đồ trang sức…) kém.
Người tiêu dùng ít dùng sản phẩm do Việt Nam sản xuất mà vẫn thích
các sản phẩm nhập từ nước ngoài, tuy đắt nhưng mẫu mã đẹp. Ngoài ra hiện
nay thị trường xuất hiện còn xuất hiện một số sản phẩm của Thái Lan, Trung
Quốc, Đài Loan mẫu tương đối đẹp mà giá tương đối rẻ khoảng 300.000 đến
400.000đ một sản phẩm nên cũng thu hút một lượng lớn khách hàng có thu
nhập trung bình.
Tuy việc khai thác thị trường ngành trang sức của Việt Nam còn gặp
nhiều khó khăn nhưng hiện nay cũng đã có những bước chuyển mình tích
cực từ phía các doanh nghiệp.
Các công ty lớn ở Tp.HCM - nơi cung ứng chính cho thị trường nữ trang
Việt Nam đang có những bước chuyển mới trong hoạt động kinh doanh của
mình. Nhờ công nghệ mới, hoạt động sản xuất trở nên sôi động hơn: chất
lượng vàng, độ tin xảo tăng lên, tạo ra nhiều mẫu mã đẹp và sản xuất có hiệu
quả hơn. Với những hoạt động mới này đang thúc đẩy sự phát triển mạnh của
ngành kinh doanh nữ trang của Việt Nam.
Ngoài ra việc thu nhập của người dân ngày càng tăng lên, nên nhu cầu
tiêu dùng vàng trang sức cũng tăng lên mang đến nhiều cơ hội tốt cho các
doanh nghiệp.
Tuy còn nhiều vấn đề cần bàn về chính sách của nhà nước dành cho

ngành nữ trang, nhưng với nỗ lực của mỗi công ty, doanh nghiệp để tạo ra
những nét mới, thị trường vàng trang sức Việt Nam đang là một thị trường
hấp dẫn và có nhiều tiềm năng.
2.1.2. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Nhắm vào phân khúc thị trường có thu nhập cao, thị trường vàng trang
sức Việt Nam được nhắc đến với những thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực
sản xuất và chế ngoài như Công ty TNHH Một Thành Viên Vàng bạc Đá quý
Sài Gòn (SJC) và những đối thủ cạnh tranh đó là: Tổng Công Ty Vàng Bạc
Đá Quý Phú Nhuận (PNJ), Công Ty Vàng Bạc Bảo Tín Minh Châu… Ngoài
ra còn có một số thương hiệu khác như Công ty Vàng bạc đá quý Bến Thành
(BTJ), công ty Mỹ nghệ thuộc Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông
thôn (AJC), tập đoàn vàng bạc đá quý DOJI là những doanh nghiệp kinh
doanh khá thành công trên thị trường. Ngoài những doanh nghiệp trong nước
trên còn có những công ty nước ngoài cũng là đối thủ đáng gờm của SJC.
Xét về những đối thủ cạnh tranh gián tiếp thì thị trường trang sức Việt
Nam còn có sự tham gia của những doanh nghiệp tư nhân nhỏ với đối tượng
khách hàng nhắm đến là những người có thu nhập trung bình khá.
Sơ lược về một số đối thủ cạnh tranh chính:
 Công ty cổ phẩn vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)
Sản xuất kinh doanh bằng vàng, bạc, đá quý, vàng miếng… Không ngừng
vận động để đạt được sự phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh
toàn cầu bằng hệ thống quản lý khoa học và tiến tiến, thiết bị máy móc và
công nghệ hiện đại, đội ngũ công nhân lành nghề và tâm huyết để cung cấp
cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ đa dạng với chất lượng tốt nhất
và giá cả cạnh tranh. Triết lý kinh doanh của công ty: “đặt lợi ích khách hàng
và lợi ích xã hội vào lợi ích doanh nghiệp”.
Điểm mạnh: có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước. Luôn đi đầu về
công nghệ, có đội ngũ nhân viên lành nghề. Là một doanh nghiệp có danh
tiếng lớn trong ngành đạt được nhiều danh hiệu cao quý trong lĩnh vực trang
sức và luôn đứng đầu ngành kim hoàn trong nước.

Điểm yếu: Cũng như các doanh nghiệp lớn trong ngành thì PNJ cũng
chưa quan tâm đến nhóm khách hàng có nhu cầu về giá rẻ.
 Công Ty Vàng Bạc Bảo Tín Minh Châu:
Bảo Tín Minh Châu là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong công
cuộc áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật trên thế giới, nhiều trang thiết bị,
máy móc, công nghệ chế tác vàng bạc đá quý của các nước có nền công
nghiệp hiện đại như: Đức, Ý, Mỹ, Nhật… vào lĩnh vực kinh doanh chế tác
vàng bạc đá quý. Đặc biệt Bảo Tín Minh Châu là doanh nghiệp đầu tiên ở
Việt Nam đưa vào sử dụng 2 dàn máy giám định tuổi vàng SCL- IV GOLD
ANALYSING UNIT bằng công nghệ phổ kế huỳnh quang tia X do Công ty
OTEC của CHLB Đức cung cấp.
Song song với hoạt động sản xuất kinh doanh, Bảo Tín Minh Châu
còn tích cực tham gia các hoạt động từ thiện xã hội với số tiền ủng hộ hàng
tỷ đồng mỗi năm, cụ thể: tặng quà cho trẻ em mồ côi và trẻ có hoàn cảnh khó
khăn, ủng hộ quỹ người nghèo, quỹ Tấm Lòng Vàng, tặng quà cho các trẻ
em bị tật nguyền nhiễm Điôxin, tặng nhà tình nghĩa cho Bà mẹ Việt Nam
Anh hùng, tài trợ các chương trình văn hoá nghệ thuật của các trường đại
học, tặng tiền và quà trẻ em vùng cao… Những hoạt động từ thiện xã hội này
đã góp phần động viên tinh thần, giảm bớt khó khăn cho các số phận kém
may mắn, có thêm kinh phí cho các chương trình hoạt động thêm hiệu quả.
 Tập đoàn vàng bạc đá quý DOJI
Bao gồm 6 công ty thành viên hoạt động theo mô hình công ty mẹ -con
và 12 chi nhánh. Hoạt động trên các lĩnh vực: khai thác, chế tác đá quý, sản
xuất trang sức kinh doanh vàng miếng, xuất nhập khẩu vàng. Nổi tiếng về
kim cương cao cấp trang sức đá quý sang trọng. DOJI là thành viên Việt
Nam duy nhất của Hiệp hội đá quý quốc tế (ICA)
Điểm mạnh: là một tập đoàn lớn trong lĩnh vực trang sức có tên tuổi lớn
trong cả nước và quốc tế. Sản phẩm đa dạng với rất nhiều chất liệu và mẫu
mã khác nhau, đặc biệt sản phẩm của DOJI tương được gắn những viên đá
quý và kim cương rất sang trọng

Điểm yếu: hầu như các sản phẩm trang sức của DOJI đều mang giá rất
cao chủ yếu hướng về những khách hàng giàu có.
 Công ty Vàng bạc đá quý Bến Thành (BTJ)
Gần 30 năm hoạt động, công ty đã tạo dựng được uy tín trên thị trường
sản phẩm mang thương hiệu BTJ đã có thị phần tại TP.HCM và tiếp tục
vươn xa về các tỉnh miền tây và miền đông và một số tỉnh miền trung với thị
phần ngày càng ổn định.
Hệ thống phân phối của công ty được đặt tại 6 cửa hàng của khu vực
trung tâm TP.HCM
 Công ty Mỹ nghệ thuộc Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông
thôn (AJC)
Sản xuất, chế tác vàng miếng, hàng trang sức, vàng, bạc, đá quý, hàng mỹ
nghệ. Kinh doanh, xuất nhập khẩu vàng, bạc, đá quý, hàng trang sức, mỹ
nghệ và các loại hàng hoá khác.
AJC với mô hình Công ty mẹ có nhiều Công ty con nằm tại nhiều tỉnh
thành trong cả nước gồm 5 Chi nhánh, 22 Trung tâm, Cửa hàng kinh doanh,
Phòng giao dịch và 5 Đại lý mua bán vàng miếng AAA, với đội ngũ gần 400
cán bộ công nhân viên nhiệt tình, năng động, có trình độ chuyên môn đáp
ứng được yêu cầu công việc.AJC cũng là một trong những doanh nghiệp có
hệ thống dây chuyền sản xuất vàng miếng hiện đại theo công nghệ của Italia,
đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng vàng 99,99% với nguồn nguyên liệu được
nhập khẩu từ vàng nguyên liệu của Thụy Sỹ, công nghệ sản xuất vàng miếng
AAA đã được cấp chứng chỉ ISO 2007.
AJC đã và đang mở rộng kinh doanh tiêu thụ sản phẩm chủ đạo vàng
miếng AAA và sản phẩm trang sức cao cấp thương hiệu AJC thông qua hơn
1000 Chi nhánh của NHNo&PTNT VN khắp các tỉnh thành phố trong cả
nước. Về hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu vàng miếng, hàng trang sức
trong các năm qua, AJC là một trong vài ba đơn vị có doanh số và lợi
nhuận lớn nhất Việt Nam.
 Các công ty nước ngoài:

Hiện nay tại phía Nam (Đồng Nai) có hai công ty sản xuất nữ trang 100%
vốn nước ngoài đang hoạt động với quy mô lớn. Các công ty này có công
nghệ hiện đại, có kinh nghiệm về tiếp thị cũng như tiềm lực tài chính để
quảng cáo. Họ là công ty Design International Pháp và công ty Pranda Thái
Lan, là công ty con của hai tập đoàn nữ trang lớn của Thái Lan và Pháp. Các
công ty này đem hàng vào bán và thiết lập mạng lưới bán lẻ trên thị trường
nước ta.
Hơn nữa, nước ta có thể lợi thế về giá nhân công rẻ, nghệ nhân và thợ
kim hoàn có tay nghề cao, nên nhiều doanh nghiệp nước ngoài đang đầu tư
vào TPHCM để làm vàng mỹ nghệ xuất đi nước khác.
2.2. Tổng quan về Công ty TNHH Một Thành Viên Vàng bạc Đá quý Sài
Gòn – SJC (Saigon Jewelry Company Limited)
 Quá trình thành lập và phát triển:
Được thành lập từ năm 1988, Công ty Vàng bạc thành phố (1988-2003)
có chức năng, nhiệm vụ kiềm giá vàng bạc và chống đầu cơ buôn lậu vàng
trên địa bàn thành phố. Đến năm 2004, Công ty được đổi tên thành Công ty
Vàng bạc đá quý Sài Gòn - SJC (2004-2010) – doanh nghiệp nhà nước trực
thuộc Ủy ban Nhân dân TP.Hồ Chí Minh, hoạt động theo mô hình công ty
mẹ - công ty con như một tổng công ty kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực.
Ngành kinh doanh chủ đạo của công ty là sản xuất, gia công, kinh doanh
vàng miếng, vàng trang sức, bên cạnh đó là các hoạt động đầu tư vào bất
động sản, đầu tư tài chính và thương mại dịch vụ.
Ngày 25/6/2010, Công ty Vàng bạc Đá quý Sài Gòn – SJC chuyển đổi
với tên gọi mới Công ty TNHH một thành viên Vàng bạc Đá quý Sài Gòn –
SJC (Saigon Jewelry Company Limited). SJC định hướng phát triển thành
một tập đoàn kinh tế đầu ngành của quốc gia trong vòng vài năm tới, phát
triển ngành kinh doanh vàng và trang sức với nền tảng một thương hiệu quốc
gia để trở thành thương hiệu quốc tế.
Đến năm 2012, SJC có 6 công ty con, 19 công ty liên kết, 1 xí nghiệp sản
xuất vàng và nữ trang hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế, 14 chi nhánh các tỉnh.

Mạng lưới kinh doanh phân phối gồm 125 cửa hàng điểm bán lẻ, 43 đại lý
chính thức có mặt trên 22 tỉnh thành. Ngoài ra, có trên 3000 cửa hàng bán lẻ
của khách hàng và hệ thống các ngân hàng thương mại cổ phần trên cả nước
đang giao dịch và kinh doanh sản phẩm của SJC.
Hệ thống quản lý chất lượng: SJC được công nhận đạt tiêu chuẩn ISO
9001 phiên bản 2008. Với hệ thống quản lý chất lượng quốc tế này, SJC cam
kết sẽ làm thỏa mãn khách hàng một cách toàn diện. Chính sách chất lượng
của SJC là cung ứng cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ hàng đầu
trong kinh doanh vì lợi ích của khách hàng và vì sự phát triển của SJC.
Nhiều năm liền đứng vững trên thị trường vàng, chiếm hơn 90% thị phần
vàng miếng của cả nước, hiện nay SJC dẫn đầu ngành kinh doanh vàng bạc
đá quý tại Việt Nam với doanh số tăng liên tục mỗi năm, cụ thể doanh thu
qua các năm: Năm 2007: 1,5 tỉ USD, năm 2008: 3,6 tỉ USD, năm 2009: 3,3
tỉ USD, năm 2010: 4,27 tỉ USD, năm 2011: 5,28 tỉ USD.
 Triết lý kinh doanh
SJC lấy nguyên tắc nhân bản, tôn trọng con người làm kim chỉ nam để
xây dựng nội bộ. Lấy kết đoàn vì mục tiêu chung, khơi gợi lòng tự hào vì
màu cờ sắc áo làm sức mạnh để chiến thắng khó khăn. Đi vào kinh doanh,
SJC kinh doanh, trước hết, vì đất nước, vì cộng đồng xã hội. Trong kinh
doanh dựa trên nguyên tắc hai bên cùng có lợi, coi trọng đối tác và đề cao
chữ tín.Uy tín, chất lượng, một chuẩn mực được cam kết, chính là khẩu
hiệu của vàng 4 số 9 của SJC. Đạo đức kinh doanh là nguyên tắc xuyên suốt
cho hành động.
 Thành tựu SJC đạt được trong quá trình hoạt động và phát triển:
- Danh hiệu Thương hiệu quốc gia 2 kỳ liên tiếp 2008 - 2010.
- Đạt giải vàng trong top 500 Nhà bán lẻ khu vực Châu Á - Thái Bình Dương,
Giải bạc 5 năm liền 2006 - 2010.
- Danh hiệu Thương hiệu mạnh Việt Nam, Top 10 từ 2004 - 2011.
- Giải thưởng Sao vàng đất Việt từ 2007 - 2010.
- Đứng thứ 7 trong top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.

- Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam 2006 - 2010, đứng đầu ngành Vàng bạc
đá quý.
2.3. Phân tích ưu, khuyết điểm của những chương trình chiêu thị mùa
cưới năm 2013
Đám cưới được coi là một chuyện quan trọng và thiêng liêng nhất trong
cuộc đời của mỗi con người, chính vì vậy lựa chọn thời gian tổ chức đám
cưới được quan niệm rằng sẽ đóng vai trò rất quan trọng cuộc sống hôn nhân
của hai vợ chồng sau này. Theo quan điểm của cha ông ta thời điểm tổ chức
đám cưới đẹp nhất trong năm là mùa khô, hay từ tháng 7 đến tháng 1 năm
sau dương lịch và thời gian này cũng được gọi là mùa cưới trong năm.
Nữ trang cưới hiện diện trong ngày cưới với ý nghĩa chúc phúc cho đôi
uyên ương bước vào hôn nhân có một cuộc sống thịnh vượng, ấm êm, vững
bền và hạnh phúc sẽ được trân quý như vàng. Chính ý nghĩa cao cả đó mà
trang sức cưới do Công ty SJC thiết kế và chế tác luôn lấy chất lượng như
vàng làm tiêu chí hàng đầu bên cạnh kiểu dáng tinh xảo, kết hợp giữa truyền
thống và hiện đại.
Thực hiện chương trình mùa cưới năm 2013 (tháng 7/2013 đến 1/2014)
với mục tiêu giữ vững thị trường vàng tiền tệ và mở rộng thị trường trang
sức, Công ty SJC đã giới thiệu Bộ sưu tập cưới với 04 bộ nữ trang cưới và 08
mẫu nhẫn cưới trên các chất liệu vàng 18K, 14K phối hợp với kim cương.
Bên cạnh đó, trang sức SJC cũng không ngừng cải tiến mẫu mã, để cho ra
các dòng sản phẩm nữ trang cao cấp, nữ trang gắn đá quý, đá bán quý các
loại, ngọc trai… phù hợp với các xu hướng thời trang.
Nổi bật trong đó là SJC cho ra mắt bộ sưu tập trang sức mới mang tên
“SJC DIAGOLD” với ý nghĩa “Nếu như sắc đẹp, tài năng là ánh hào quang
của người phụ nữ, thì SJC Diagold sẽ tôn lên ánh hào quang đó nhiều lần,
làm tăng sự ngưỡng mộ, cuốn hút cho những người phụ nữ. Sản phẩm là sự
lựa chọn của những doanh nhân, người mẫu, diễn viên… trong các sự kiện
quan trọng hay các buổi dạ tiệc”.
Và đây cũng chính là một trong những chủ đề chính cho những chương

trình chiêu thị của công ty năm 2013. Những công cụ sử dụng chủ yếu cho
hoạt động chiêu thị đó chính là quảng cáo, khuyến mãi và PR.
2.3.1. Chương trình quảng cáo
Mục tiêu:
- Giới thiệu sản phẩm mới “SJC Diagold”
- Tăng độ nhận biết của khách hàng đối với bộ sưu tập mới của công ty
- Thời gian thực hiện: 10/11 – 20/1/2014.
- Đối tượng tiếp nhận: phụ nữa có thu nhập cao, phong cách sống hiện đại.
Thông điệp: trang sức của SJC sẽ tôn lên sự sang trọng và quyến rủ cho
phái nữ
Thông điệp mã hoá:
Dựa trên ý nghĩa trên của bộ sưu tập Công ty đã thực hiện một TVC
quảng cáo với bối cảnh là một buổi tiệc sang trọng. Người phụ nữ trong TVC
với sự kết hợp những trang sức trong bộ sưu tập SJC Diagold, không chỉ toát
lên vẻ xinh đẹp, nữ tính mà còn thu hút người nhìn bởi sự tự tin, quyến rủ, tài
năng và bản lĩnh. Từ đó, tôn lên vẻ đẹp rạng ngời, tỏa sáng và nổi bật một
cách tinh tế và hoàn hảo.
Bằng việc xử lý chậm các hình ảnh của bộ trang sức, TVC giúp cho
người xem chú ý và dễ dàng chiêm ngưỡng nét đẹp tinh tế của dòng những
nữ trang cao cấp. Bên cạnh đó, sự kết hợp tiếng nhạc hòa tấu với những giai
điệu du dương, lúc thăng lúc trầm và những lúc cao trào càng làm cho người
xem thu hút và quan tâm hơn.
Bên cạnh nội dung và cách xử lý kỹ thuật, TVC cũng thành công thì có
được sự diễn xuất hết sức biểu cảm của nữ nhân vật chính. Từ cách đi, đứng,
đánh đàn và đặc biệt là nụ cười của cô đã toát lên được phong thái của người
phụ nữ thành đạt, tự tin và quyến rũ.
Phương tiện truyền thông công ty lựa chọn: tuyền hình, internet và báo
Nội dung: trên 2 kênh nay sẽ được chiêu một đoạn TVC do công ty thực hiện
như phần thông điệp mã hoá.
Đường link: />Báo online: những trang báo được lựa chọn đó là: Baomoi.com, website

chính của công ty.
Trên đó ngoài những hình ảnh giới thiệu bộ sưu tập còn kèm theo là
những bài báo PR cho sản phẩm , làm tăng thêm hiệu quả cho quá trình
truyền thông.
Những hình ảnh:
Hình ảnh bộ sưu tập “ SJC DIAGOLD”
Chi phí cho chương trình quảng cáo này :
Ưu điểm
- Đưa ra được thông điệp rõ ràng, dễ hiểu, hấp dẫn người xem
- Lựa chọn kênh truyền thông phù hợp, tiếp cận được với nhiều người tiêu
dùng
Nhược điểm:
Trong phần thông điệp mã hoá:
- Quảng cáo hay dừng lại vài giây ở những cảnh quay đến bộ trang sức
nhằm giúp người xem có thể nhìn rõ hơn bộ trang sức của nhân vật nữ
đang đeo, tuy nhiên dừng lại quá nhiều làm cho người xem cảm thấy khó
chịu và làm dứt ngang mạch cảm xúc khi xem quảng cáo
- Lúc đầu mẫu quảng cáo này rất lôi cuốn nhưng về sau quá nhiều điểm
nhấn làm cho người xem có cảm giác nhàm chán và cảm thấy không có
gì đặc biệt trong mẫu quảng cáo vì có quá nhiều điểm nhấn lập đi lập lại
làm cho người xem không thể tập trung sự chú ý vào bất kỳ điểm nhấn
nào.
- Cao trào của mẫu quảng cáo rất mờ nhạt trong quảng cáo vì vậy không
thu hút được người xem xuyên suốt mẫu quảng cáo
2.3.2. Chương trình khuyến mãi:
Với mục tiêu gia tăng độ nhận biết của khách hàng về những bộ sản
phẩm của công ty, tăng doanh số, SJC đã thực hiện một chuỗi chương trình
khuyến trong mùa cưới năm 2013 “giọt mưa vàng” trên toàn hệ thống
Chương trình khuyến mại “Giọt mưa vàng” sẽ được Công ty TNHH
MTV Vàng bạc Đá quý Sài Gòn - SJC tiếp tục triển khai tại các chi nhánh,

cửa hàng nữ trang cao cấp, nữ trang phổ thông SJC trên toàn quốc từ ngày
6/7 – 13/8/2013 với nhiều hình thức ưu đãi giảm giá từ 3%-20% và tặng quà
dành cho khách hàng mua sản phẩm nữ trang SJC.
2.3.2.1. Chương trình tặng phiếu mua hàng siêu thị:
- Mục tiêu: Kích thích khách hàng mua sản phẩm của công ty, tăng doanh
số, tăng doanh số.
- Thời gian: 6/7-14/7/2013 tại TP.Hồ Chí Minh.
- Đối tượng: Khách hàng mua nữ trang cao cấp tại 11 Chi nhánh cửa hàng
nữ trang cao cấp SJC
- Với hóa đơn trị giá 5.000.000đ sẽ nhận được 1 Phiếu mua hàng siêu
thị trị giá 100.000đ.
Tại hai chi nhánh Cửa hàng nữ trang SJC Phú Thọ, Cửa hàng nữ trang
thuộc Trung tâm Phân phối sỉ nữ trang SJC khách hàng mua sản phẩm nữ
trang chỉ cần hóa đơn mua hàng trị giá 3.000.000đ cũng được nhận 1
Phiếu mua hàng siêu thị trị giá 100.000đ.
2.3.2.2. Chương trình ưu đãi 3% - 20%
Chương trình ưu đãi giảm giá được áp dụng từ ngày 15/7-25/7/2013.
Đối tượng: Khách hàng mua nữ trang SJC ở 11 Chi nhánh Cửa hàng nữ
trang cao cấp SJC, Chi nhánh SJC Miền Bắc, Chi nhánh SJC Nha Trang
được hưởng ưu đãi từ 3% - 10% cho nữ trang bán theo món như sau:
- 10% đối với nữ trang gắn đá quý, bán quý các loại, ngọc trai;
- 5% đối với nữ trang Ý không gắn đá (trừ dây chuyền Ý), nữ trang gắn đá
CZ và nữ trang kim cương viên < 2.5mm;
- 3% đối với dây chuyền, nữ trang kim cương viên > 2.5mm (chỉ có kim
cương, không gắn đá quý và bán quý). Chi nhánh SJC Miền Trung áp
dụng ưu đãi 3% cho khách hàng nữ trang bán theo món; Chi nhánh SJC
Cà Mau ưu đãi 3%-5% cho nữ trang bán theo món và vỏ xoàn.
- Đối với sản phẩm nữ trang bán tính giá công + giá vàng, khách hàng
đều được giảm 10% giá công khi mua sản phẩm tại Chi nhánh Cửa hàng
nữ trang SJC Phú Thọ, Cửa hàng nữ trang thuộc Trung tâm Phân phối sỉ

nữ trang SJC, Chi nhánh SJC Miền Trung; ưu đãi 20% giá công tại Chi
nhánh SJC Nha Trang;
- 15% giá công (nữ trang 10K) và 10% giá công(nữ trang còn lại) ở Chi
nhánh SJC Cà Mau
Chương trình ưu đãi 3% - 20%