tiểu luận môn quản trị bán hàng công ty phân phối công nghiệp briggs (a) xác định những ai được thuê và số người được thuê là bao nhiêu

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA MARKETING
BÁO CÁO MÔN HỌC
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
ĐỀ TÀI:
CÔNG TY PHÂN PHỐI CÔNG NGHIỆP BRIGGS (A)
XÁC ĐỊNH NHỮNG AI ĐƯỢC THUÊ VÀ SỐ NGƯỜI ĐƯỢC THUÊ LÀ
BAO NHIÊU
NHÓM THỰC HIỆN:
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014
1
Trường hợp thứ 6
CÔNG TY PHÂN PHỐI CÔNG NGHIỆP BRIGGS (A)
XÁC ĐỊNH NHỮNG AI ĐƯỢC THUÊ VÀ SỐ NGƯỜI ĐƯỢC THUÊ LÀ
BAO NHIÊU
Công ty phân phối công nghiệp Briggs là một nhà phân phối tất cả các loại sản
phẩm công nghiệp. Công ty bán một loạt các sản phẩm được được dùng trong sản
xuất công nghiệp. Vào thời điểm cuối năm, tổng giám đốc của công ty, ông Jay
Anderson nhìn lại kết quả làm việc mà đội ngũ bán hàng đã đạt được trong năm
vừa rồi.
Lịch sử công ty
Công ty phân phối công nghiệp Briggs được sáng lập vào năm 1940 tại một thị
trấn vùng ngoại ô của thành phố New Orleans. Những người dân địa phương thì
nghĩ đến công ty này như là một cửa hàng kim khí điện máy. Ngay từ khi bắt đầu,
công ty đã chú trọng vào hệ thống phân phối. Lúc đó, công ty phục vụ chính trong
mảng tìm và sản xuất dầu quặng, cung cấp chúng cùng với các dụng cụ công
nghiệp và cung cấp ra thị trường nhằm đáp ứng các nhu cầu riêng biệt về dầu
quặng tinh chế.
Khi nền công nghiệp dầu bắt đầu suy giảm dần vào năm 1990, công ty đã xem
xét đến việc chuyển qua cung cấp các sản phẩm không liên quan đến dầu như là

thành phần điện tử, trang phục, thủy tinh và ống nhựa cho các công ty mà họ từng
phục vụ.
Trong 5 năm qua, Briggs đã chứng kiến sự phát triển đều đặn của ngành công
nghiệp sản xuất. Công ty vẫn có một vài khách hàng lớn trong các lĩnh vực liên
quan đến ngành dầu mỏ, nhưng với sự phát triển và tiềm năng nở rộ gần đây đã
thúc đẩy công ty mạnh dạn cung ứng cho ngành công nghiệp sản xuất khác đang
tiến vào phạm vi kinh doanh này.
2
Ngành phân phối công nghiệp
Với nhiều trường hợp thì người dẫn đầu trong phân phối công nghiệp là các
cửa hàng bách hóa hoặc cũng có thể là các cửa hàngkim khí điện máy. Khi nền
công nghiệp tại địa phương phát triển thì nhu cầu về những thiết bị và nguồn cung
cũng tăng theo.Do đó, một trong các cửa hàng (đại lý) vừa nêu trên đã thường
xuyên đưa ra các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu. Chính cửa hàng này đã phát triển
thành nhà phân phối công nghiệp, đây được xem như là một chức năng chuyên biệt
của marketing. Các chức năng của nhà phân phối thực hiện không hề thay đổi
nhiều trong những năm vừa rồi. Một nhà phân phối đa dịch vụ như Briggs phải
thực hiện 8 chức năng sau:
1. Mua
2. Bán
3. Lưu trữ
4. Giao hàng
5. Hoạt động tài chính
6. Giải quyết rủi ro
7. Cung cấp thông tin sản phẩm
8. Cung cấp dịch vụ
Nhà phân phối sở hữu và lưu trữ sản phẩm do đó, họ phải đối mặt với các rủi
ro như lỗi thời, trộm cắp, hỏa hoạn và những thứ khác. Nhà phân phối bán chịu
cho khách hàng và sau đó thu hồi tiền vào mỗi tuần, mỗi nửa tháng hoặc mỗi
tháng. Nhà phân phối tănggiá trị cho sản phẩm của mình bằng cách thực hiện 8

chức năng vừa nêu trên đối với khách hàng. Tóm lại, nhà phân phối là một kho
hàngtrọng điểm của nền công nghiệp. Danh sách11 loại sản phẩm chính của Briggs
được liệt kê trong bảng dưới đây. Các đối thủ cạnh tranh của Briggs cũng kinh
doanh những sản phẩm tương tự như họ.
Các loại sản phẩm chính
Dụng cụ mài giũa: đá mài, giấy nhám, v.v…
Nông cụ cắt, cưa và giũa: mũi khoan, cối xay, long đền,v.v…
Dụng cụ cầm tay: thước kéo, răng ghép, dụng cụ sửa chữa, búa, v.v…
Máy hoạt động bằng điện và phụ tùng: máy khoan, máy tiện, máy phay, bản cưa, v.v…
Máy bơm, van, máy nén: không khí và điện nước.
Dụng cụ buộc: ốc vít, đinh tán, trục vít, đai ốc, v.v…
3
Bộ truyền tải điện: đai hình chữ V, ròng rọc, bánh răng, dây xích, v.v…
Sản phẩm nhựa công nghiệp: ống nhựa, tấm nhựa, v.v…
Thiết bị vận chuyển nguyên liệu bằng tay: xe đẩy cao, xe đẩy thấp, xe rùa, v.v…
Dụng cụ đo lường: thước trắc vi, com-pa đo mặt kính, cân, v.v…
Thủy điện: van, xi-lanh, các loại ống dẫn nước, v.v…
Tổng giám đốc
Jay Anderson
Bán hàng nội bộ
Phòng dịch vụ
Khu vực bán hàng phía đông
Khu vực bán hàng phía tây
Nhà quản lý
Bộ phận vận chuyển
Trợ lý mua hàng
Bán hàng bên ngoài
Kế toán bán hàng
Bán hàng qua điện thoại
Bán hàng bên ngoài

Lưu kho
Kiểm soát
Giám mua nhận hàng
Nhận hàng
4
5
Cấu trúc quản trị công ty
Phần 1 cho ta thấy biểu đồ cấu trúc tổ chức của Brigg. Cấu trúc được thiết lập
chủ yếu dựa vào những nguyên tắc thực tế. Mỗi khu vực thực tế của các bộ phận
bán hàng, mua hàng và kiểm soát, quản lí sổ sách kế toán, vận chuyển và giao
hàng và bộ phận dịch vụ, đều báo cáo trực tiếp đến tổng giám đốc, Jay Anderson.
Sau khi hoàn thành bằng quản trị kinh doanh marketing vào năm 1993, Jay đã có
được một vị trí ở Briggs. Trong suốt kì thực tập kéo dài 1 năm, ông đã làm qua rất
nhiều công việc trong công ty như: giao hàng, nhận hàng, làm việc ở kho và kiểm
kê. Ông cũng từng làm công việc bán hàng qua điện thoại và thực hiện vài cuộc
giao dịch bên ngoài. Sau đó công ty tiến hành mua một chuỗi hệ thống phân phối
nhỏ hơn. Jay bỏ ra 18 tháng tại đó để thiết lập hệ thống (kiểm kê, giao nhận hàng
lưu kho, v.v…) và ông cũng thực hiện vài cuộc buôn bán. Sau đó ông trở về Briggs
và làm giám đốc bán hàng khoảng 8 tháng. Năm 1997, ông làm tổng giám đốc
kiêm quan hệ đối tác của tổ chức.
Tình hình gần đây của tổ chức và lực lượng bán hàng
Công ty hiện tại có 3 kế toán bán hàng, 3 nhân viên bán hàng qua điện thoại,
và 15 nhân viên bán hàng bên ngoài. Kế toán và nhân viên bán hàng qua điện thoại
được quản lí bởi Ross Burns. Ross là nhân viên bán hàng qua điện thoại của công
ty đã 10 năm. Anh đã từng giữ nhiều vị trí trong công ty và từng bán hàng bên
ngoài 1 năm. Bên cạnh việc bán hàng qua điện thoại, anh cũng đảm đương nhiều
công việc và nhiệm vụ khác, đã từng trả qua một lần làm việc khác ngoài sale.
Ngoài công việc về kinh doanh trực tiếp qua điện thoại thì anh còn phải chịu nhiều
trách nhiệm và nghĩa vụ khác. Nhu cầu của doanh nghiệp đối với kế toán bán hàng
thì thay đổi từng ngày. Khi công việc của kế toán bán hàng trở nên quá tải thì các

nhân viên bán hàng qua điện thoại sẽ hỗ trợ. Khi tất cả các nhân viên bán hàng qua
điện thoại đều bận thì một nhân viên kế toán bán hàng sẽ tiếp nhận các cuộc gọi.
Công việc của Ross là phối hợp, bố trí nguồn lực. Anh cũng là người huấn luyện
các nhân viên kế toán bán hàng- những người có thểthay thế vị trí nhân viên bán
hàng điện thoại.
6
Những khách hàng lớn của công ty được phục vụ bởi một nhân viên bán hàng
bên ngoài lẫn nhân viên bán hàng qua điện thoại được chỉ định. Khi một công ty
nào đó gọi đến, cuộc gọi sẽ được nhận bởi một nhân viên được chỉ định cho riêng
đối tượng đó. Vì vậy, các nhân viên bán hàng qua điện thoại và nhân viên bán hàng
bên ngoài sẽ làm việc như là một nhóm chăm sóckhách hàng mà trong đó họ sẽ
cùng nhau quản lí. Mỗi nhân viên bán hàng bên ngoài sẽ chịu trách nhiệm cho 1 số
khách hàng địa phương và 1 khách hàng ngoài địa phương theo như phân công.
Những nhân viên bán hàng bên ngoài mất khoảng 2 ngày mỗi tuần để đi ra thị
trường ngoài thành phố, nhưng hiếm khi ra ngoài ban đêm.
Cách thức tiếp cận bán hàng của người bán hàng phụ thuộc vào quy mô khách
hàng được tiếp cận. Khi tiếp cận với khách hàng quy mô lớn, nhân viên bán hàng
thường sẽ tiếp chuyện với những người đã mua hàngchủ yếu dựa vào cơ sở nền
tảng dịch vụ. Trong cuộc khảo sát gần đây, nhiều khách hàng lớn chỉ ra rằng giá cả
không phải là yếu tố quan tâm chính.
Khi tiếp cận với khách hàng quy mô vừa và nhỏ, nhân viên bán hàng phải cố
gắng để đi vào những “cửa sau” và tiếp chuyện với nhân viên tại các cửa hàng,
giám sát viên, kĩ sư, v.v….Ở những công ty như vậy, thì những người đó có xu
hướng ảnh hưởng tới quyết định mua hàng. Sự chân thành và mối quan hệ với
những người bán hàng thường gây dựng nhiều động cơ mua hàng quan trọng hơn
là giữa họ với những khách hàng lớn.
Nhân viên bán hàng bên ngoài
Lực lượng bán hàng bên ngoài được chia thành 2 khu vực. Khu vực phía Tây
gồm 10 nhân viên đảm nhận thị trường các thành phố Texas, New Mexico, và
Oklahoma. Khu vực phía Đông gồm 5 nhân viên. Mỗi nhân viên bán hàng được trả

mức lương cơ bản là $40,000 một năm cộng thêm 5% tiền hoa hồng tính trên
doanh số bán. Ngoài ra, mỗi người còn nhận thêm $500 mỗi tháng, gọi là công tác
phí, như là: tiền thuê bao di động, tiền ăn ở khách sạn, tiền tiếp khách. Trừ khi hệ
thống đo lường cho thấy cắt giảm giá bán hàng hóa, khi doanh số bán dự đoán đạt
mức 65%, thì tất cả những gì Jay cảm thấy là đảm bảo chi trả các khoản phí trên
nhân viên của anh.Những năm vừa qua, Jay nhận thấy doanh số bán dường như
7
tăng khi thuê thêm nhiều nhân viên bán hàng. Jay ước lượng việc thuê thêm người
sẽ mang lại mức doanh số bán như sau:
Số nhân
viên thuê
thêm
Mức tăng
doanh số dự báo
16 $380,000
17 300,000
18 225,000
19 165,000
20 100,000
21 95,000
22 83,000
Jay cân nhắc quyết định thuê thêm 6 nhân viên bán hàng nữa. Anh xác định
mức doanh số $95,000, sau khi thanh toán các khoản như lương, công tác phí và
tiền hoa hồng cho nhân viên bán hàng, công ty thu lại lợi nhuận là $44,250. Nếu
anh ấy thuê thêm nhân viên thứ 7 thì mức tăng doanh số là $83,000. Tuy nhiên, Jay
không nhận thấy rằng mức tăng đó vẫn có thể giúp anh chi trả được các khoản phí
biến đổi và cố định cho nhân viên bán hàng.Khi mà doanh số bán tính theo khu
vực địa lí tăng như dự đoán, Jay cảm thấy có thể nên thuê thêm nhân viên để bán
hàng tại các vùng mới như Alamaba, Tennessee, Missouri, và Kansas.
Khi quay lại phân tích tình hình kinh doanh trước đó, Jay xét thấy lực lượng

bán hàng làm việc rất tốt. Anh tự khẳng định rằng: “Lực lượng bán hàng đã làm
việc rất tốt, nhưng tôi vẫn còn vướng một vài vấn đề”.
Lực lượng bán hàng phải báo cáo trực tiếp với Jay. Nhưng việc anh ấy liên lạc
với nhân viên bán hàng là rất hiếm. Anh ấy nghĩ “Tôi đã không giữ liên lạc thường
xuyên với nhân viên bán hàng và quan tâm lợi ích của họ, điều mà lẽ ra tôi phải
làm”. “Có lẽ đó là lí do vì sao công ty mất đi 15% doanh số mỗi năm”.
Jay giám sát từng khách hàng theo tháng. Anh ấy nhìn vào lợi nhuận chưa
khấu trừ và doanh số của mỗi khách hàng và mỗi nhân viên bán hàng.
Thực trạng
8
Trong năm nay, tăng trưởng doanh số bán hàng của công ty đạt mức 34% so
với năm ngoái, tức là $6,540,000. Jay dự đoán trong năm tới công ty sẽ có mức
tăng trưởng là 25%. Công ty sẽ phải giải quyết nhiều vấn đề để có thể đạt được
mức tăng trưởng như vậy.
Nhân viên bán hàng phàn nàn rằng họ chưa nhận đủ sự hỗ trợ cần thiết từ công
ty. Khi gặp Ross để bàn luận về kế hoạch của mình, Jay nói “Tôi thấy những lời
phàn nàn đó là chính đáng, vì doanh số tăng trưởng quá nhiều khiến chúng ta khó
mà duy trì hay tăng thêm. Những nhân viên bán hàng không được gia hạn thời gian
hay nhận thêm bất cứ sự trợ giúp nào khi họ cần, cả từ bên ngoài lẫn bên trong.
Bởi vì mức doanh số gia tăng và sự tăng trưởng của dự án, tôi cần sự hợp tác tốt
hơn nữa. Có lẽ những phương án mới cần được áp dụng. Ít ra họ có thể hợp tác
làm việc tốt hơn.”
Ross cắt ngang cuộc trò chuyện và nói: “Điều đó có nghĩa là ông đang cướp
nhân viên bán hàng của tôi?”
“Tôi không có ý như vậy, Ross”. Jay đáp lời “Anh biết đấy, chúng tôi có thể sẽ
cần một nhà quản lí bán hàng khác”.
“Được rồi, Jay. Tôi không muốn công việc này chút nào! Vợ tôi có thể sẽ đòi
ly hôn nếu tôi cứ bỏ cô ấy mà đi giống như nhân viên của anh”. Ross nói. “Hơn
nữa, tôi không biết dựa vào điều gì mà anh thuê nhân viên, anh trông chờ điều gì ở
họ?”

“Đừng lo lắng về điều đó Ross. Tôi sẽ có một cố vấn riêng để giúp chúng tôi
xây dựng hệ thống nhân viên. Tôi đã hợp tác với một vị giáo sư hàng đầu, người
đang làm việc với công ty trong lĩnh vực bán lẻ. Anh và tôi sẽ gặp anh ta vào ngày
mai”.
“Anh ta sẽ làm gì?” Ross hỏi
“Ồ, thứ mà anh ta cho chúng tôi là kết quả bài kiểm tra Thái độ bán hàng, bài
kiểm tra về “Mức độ quan tâm (thích thú) về Campbell” và bài kiểm tra
Wonderlic. Hai bài kiểm tra đầu tiên liên quan trực tiếp đến khả năng bán hàng,
còn bài cuối là để khảo sát trí thông minh. Anh biết đấy, những bài kiểm tra SAT
9
tại trường trung học anh làm ở mức độ thấp. Điểm càng cao thì cơ hội ứng viên
trúng tuyển càng lớn. Anh ta còn đưa ra bài kiểm tra về Tính cách. Tôi nghĩ đó là
một chương trình khá phức tạp”.
“Làm sao ông biết những kết quả đó là chính xác?” Ross hỏi. “Chúng tôi chưa
hề làm bất cứ điều gì giống như thế khi làm thuê cho những người khác, thỉnh
thoảng thì những DMs phỏng vấn những người mới vào. Và sau đó dường như các
ông sử dụng những hành động xấu xa như thú để đối đãi với con người. Hầu hết
thời gian các ông mướn ai đó sẵn lòng làm việc thuê. Giống như một trong số
những người bán hàng ở đây. Chúng tôi sẽ không bao giờ được thuê người dân tộc
thiểu số nếu họ không làm việc ở đây vào mùa hè khi còn đi học cũng như làm
việc theo cách riêng của họ mà không theo quy tắc công ty”.
“Anh nói đúng, Ross. Tôi chắc chắn phụ nữ và những người là dân tộc thiểu số
không thể đảm nhận việc này và tôi cũng sẽ không thuê họ”.
“Anh đã không trả lời câu hỏi của tôi, Jay. Làm cách nào mà anh biết được
người cố vấn có thể làm những gì anh nói ?”
Jay nói, “Ồ. Tôi yêu cầu người cố vấn tiến hành kiểm tra năng lực của những
nhân viên bán hàng. Sau đó các DMs sẽ cung cấp thông tin khác như anh đang
thấy trên các bản báo cáo (xem tại phụ lục 2). Kết quả báo cáo sẽ chỉ cho chúng ta
thấy những người bán hàng tốt nhất là nam trẻ tuổi với tính cách thông minh hơn
người hài hước. Tôi vẫn đang cố gắng tìm thêm nhiều tiêu chí khác nữa. Tuy

nhiên, cố vấn của tôi đề nghị là chỉ nên thuê những người đàn ông mới kết hôn, lực
lượng này sẽ chiếm ¼ tổng số nhân viên bán hàng cấp cao của công ty”.
“Thế còn Kane, Dacy, Kurtin, và Spahn? Họ vẫn đang làm rất tốt công việc
của mình.”
“Đúng vậy, nhưng họ là dân tộc thiểu số”. Jay nói “Và một vài thành công của
họ có lẽ là dựa vào may mắn. Anh biết đấy, ta có thể dễ dàng đạt chỉ tiêu chỉ vì
công ty đang tăng trưởng tốt. Trong công ty, chỉ có số ít người là không tận dụng
được và làm việc kém”.
10
“Khi mới thuê những người này, ông có nhớ mình đã đặt họ ở những thị
trường nào không?”. Ross hỏi. “Ông chắc phải biết là những thị trường đó hiện
đang cạnh tranh rất gay gắt”.
“Đó chính xác là lí do tôi phải thuê thêm người. Càng có nhiều nhân viên, thì
doanh số bán hàng càng tăng”. Jay trả lời. “Tôi đã yêu cầu các DMs đưa thư giới
thiệu của họ, và tôi đang xác thực lại thông tin”.
11
Câu hỏi
Jay Anderson nên làm gì?
Tên nhân
viên
Tổng doanh
số bán được
Tuổi
Tình trạng
hôn nhân
Giới
tính
Số năm
làm việc
bán

hàng
Kiểu tính
cách
Thái độ
bán hàng
Điểm bài kiểm
tra “Mức độ
quan tâm đến
Campbell”
Wonderlic test
Cahill 120 29 M Nam 5
Người hài
hước
55 33 32
Everest 115 26 M Nam 3
Người hài
hước
60 55 36
Billings 110 34 S Nam 10
Người hài
hước
32 38 38
Kane 110 55 M Nama 15
Người
nhạy bén
35 43 38
Dacy 109 25 S Nữa 3
Người
nhạy bén
65 35 41

Kurtin 105 41 S Nam 19
Người hài
hước
56 54 34
Manus 104 46 M Nam 20
Người hài
hước
33 42 28
May 102 62 S Nam 32 Nhà tư 55 42 28
12
tưởng
Russell 100 49 S Nam 20
Người
nhạy bén
68 48 39
Spahn 99 24 S Nama 2
Nhà tư
tưởng
63 43 38
Walter 96 24 M Nữ 1
Người
nhạy bén
63 41 29
Smith 91 27 S Nam 5
Nhà tư
tưởng
43 49 36
Head 85 38 M Nam 9
Người hài
hước

61 43 23
Holmes 78 36 M Nam 11
Người đa
cảm
71 46 28
Reasor 77 52 S Nam 10
Nhà tư
tưởng
55 39 28
Chú thích:
a
African-American
b
Mexican-American
Tình trạng hôn nhân: M: Đã kết hôn S: Chưa kết hôn
Campbell: Thành phố ở phía Tây California, Đông Nam San Fransico và Tây Nam San Joe, dân số năm 2000 khoảng 38 ngàn
người.
13