tiểu luận môn quản trị bán hàng công ty zenith computer terminal sự phát triển của toàn bộ kế hoạch kinh doanh

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA MARKETING
BÁO CÁO MÔN HỌC
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
ĐỀ TÀI:
CÔNG TY ZENITH COMPUTER TERMINAL
Sự phát triển của toàn bộ kế hoạch kinh doanh
NHÓM THỰC HIỆN:
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014
I. BÀI DỊCH:
CÔNG TY ZENITH COMPUTER TERMINAL
Sự phát triển của toàn bộ kế hoạch kinh doanh
Juan Mendez, chủ tịch của Zenith Computer Terminals (ZCT), vừa thăng chức cho
Rob Zwettler từ một nhân viên bán hàng thành trợ lý của ông. Rob đã làm nhân viên bán
hàng cho ZCT được 4 năm trước khi chủ tịch thăng chức cho anh. Và công việc này yêu
cầu anh phải làm việc ở nhiều bộ phận khác nhau để giúp hoàn thành chỉ tiêu cũng như
mục tiêu đã đề ra của công ty.Nghĩa là Rob phải làm việc với từng quản lý của từng bộ
phận để hỗ trợ trong việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Nói tóm lại, mục tiêu quan trọng cho năm tới của ông Juan chính là tăng lợi nhuận
lên 1 triệu USD (chưa tính thuế). Hiện giờ là cuối tháng 12, và bên dưới là bảng báo cáo
lãi lỗ cho năm nay.
Doanh thu $10,000,000
Trừ chi phí:
Bán hàng $1,500,000
Sản xuất 6,000,000
Marketing 1,300,000
Quản lý hành chính 500,000
Dịch vụ 250,000
Lợi nhuận
9,550,000

$ 450,000
Sau cuộc thảo luận cùng với Chủ tịch và 5 nhà quản lý của 5 bộ phận khác nhau,
Rob đã học được cách thiết lập mục tiêu cho khoảng ngân sách (chi tiêu) cho từng bộ
phận của ZCT.
Ban đầu chủ tịch của ZCT - ông Juan cảm thấy rằng doanh thutừ lượng hàng được
bán ra phải được tăng lên thành 12 triệu USD nếu muốn hoàn thành được mục tiêu đã đề
ra. Tất cả 5 nhà quản lý đều đồng tình với ý kiến trên và nghĩ rằng mục tiêu này tuy là
một thách thức lớn nhưng lại hoàn toàn nằm trong tầm tay của họ. Họ còn đồng ý tạm
thời không tăng lương để hoàn thành mục tiêu của công ty.
PHÒNG KINH DOANH
Sau cuộc hội thoại với Gíam đốc kinh doanh, Rob đã tóm tắt được những điều sau:
• Hiện giờ có 20 đại diệnkinh doanh nằm trong đội ngũ bán hàng của ZCT.
• Một đại diện kinh doanh tốn trung bình khoảng 75 ngàn USD (lương, chi phí đi lại và chi
phí giám sát.)
• Năm ngoái, mỗi đại diện kinh doanh có kinh nghiệm mang về 500 ngàn USD doanh số.
Năm nay, một đại diện bán hàng mới vào nghề được kì vọng sẽ mang về 300 ngàn USD
doanh số trong năm đầu tiên với chi phí vẫn như năm trước. Điều này có nghĩa là đội
ngũbán hàng phải được mở rộng để hoàn thành được chỉ tiêu 12 triệu USD doanh thu đã
đề ra.
• Trong một năm không có nhiều biến động (năm tới được kì vọng sẽ không có biến động),
lượng hàng bán ra sẽ tăng ở mức 10% với điều kiện người quản lý bán hàng làm việc với
mỗi nhân viên bán hàng ít nhất 4 ngày trong một năm.
Mặc dù mục tiêu chính của bộ phận kinh doanh và mục tiêu doanh thu của công ty
có liên quan mật thiết với nhau, nhưng nhiều mục tiêu hỗ trợ khác cần phải được đề ra
với sự trợ giúp của người quản lý bán hàng và cả bạn nữa (người giải quyết tình huống).
Cùng với những thông tin vừa được đề ra, sau đây là một số điều Rob đã tóm tắt được.
• Thuê một đại diện kinh doanh thường mất khoảng một tháng mặc cho các nhà tuyển dụng
thường mong muốn có thể làm việc này ngay trong một đợt tuyển dụng.
• Việc đào tạo các đại diện kinh doanh thường mất 4 tuần học trên lớp và sau đó là 1 tháng
rèn luyện thực tế có sự hướng dẫn đi kèm. Giám đốc kinh doanh phải đảm nhiệm việc

đào tạo trên lớp và cần phải bổ nhiệm 3 tuần rèn luyện thực tế do các đại diện kinh doanh
dày dặn kinh nghiệm hướng dẫn, với điều kiện người này phải phụ trách ít nhất là 1 tuần
trong khóa huấn luyện thực tế đó.
• Người giám đốc kinh doanh quyết định không được sao lãng đội ngũ đại diện kinh doanh
của mình xét về lâu dài. Lý tưởng nhất là người quản lý nên dành ra trung bình 4 ngày
một năm để hổ trợ một đại diện kinh doanh và để tăng cường hiệu quả công việc.
PHÒNG SẢN XUẤT
Rob cũng đã gặp gỡ phòng sản xuất và nhận ra được những điều quan trọng về
việc vận hành và lên dự án cho tương lai. Năm ngoái, sản lượng bao gồm 10,000 sản
phẩm với chi phí sản xuất là $6 triệu. Để đạt được chỉ tiêu kinh doanh mới, $12 triệu,
lượng sản phẩm phải được tăng cường lên thành 12,000 sản phẩm (sản phẩm thiết bị đầu
cuối). Vào thời điểm hiện tại, ZCT có 4 dây chuyền sản xuất, mỗi dây chuyền có thể cho
ra 2,500 sản phẩm/năm.Trang thiết bị giúp hỗ trợ cho môt dây chuyền mới sẽ tiêu hao
$400,000 (chi phí khấu hao được tính cho năm sau) cộng thêm $125,000 cho nhân công
và $325,000 cho nguyên liệu phục vụ sản xuất.Dây chuyền sản xuất mới cũng sẽ có thể
sản xuất ra 2,500 đơn vị sản phẩm.
Việc chậm trễ cho việc lên chỉ tiêu cho năm tiếp theo (cuối tháng 12) phát sinh ra
vấn đề trong việc sắp đặt đơn hàng mua thiết bị cần thiết cho đường dây sản xuất. Đơn
hàng không thể được hoàn thành cho tới tận tháng 1 và cần thêm thời gian là 3 tháng cho
việc giao hàng và lắp đặt.Tuy nhiên, tiêu chí sản xuất trong năm vẫn phải được đảm bảo.
Trưởng phòng sản xuất cho rằng có thể đạt được chỉ tiêu bằng việc vận hành 4 đường dây
sản xuất hiện tại và thêm 8 giờ hoạt động vào ca tối (ngoài ca sáng) cho đến lúc có thể bù
lại khoảng thời gian trì hoãn trước khi dây truyền mới được lắp đặt. Từ góc nhìn về ngân
sách, chi phí cho vận vận hành thêm ca giờ có thể được trang trải bởi khoảng tiết kiệm
việc hoãn mua thiết bị trong vòng 3 tháng.
Công ty sẽ cần tuyển và chọn thêm 10 nhân viên vận hành dây chuyền sản xuất
mới và đào tạo trong vòng 2 tuần, và thêm 2 tuần nữa cho việc sử dụng những trang thiết
bị hiện có. Các đơn hàng thiết bị và vật liệu cần thiết sẽ đượchệ thống quản lý thu muasắp
xếp tự động bởi hệ thống quản lý thu mua.
Khi đã lên mục tiêu như vậy, cả Rob và trường phòng sản xuất đều không cần phải

lo ngại về việc đạt được chỉ tiêu bán hàng, 1,000 thiết bị đầu cuối mẫu mới vào quý thứ
tư. Nếu như những đơn hàng mua thiết bị đầu cuối được đặt vào quý 4 thì vẫn sẽ không
được sản xuất và chỉ được cho tới quý 1 của năm sau.
PHÒNG MARKETING
Cuộc gặp gỡ giữa Rob với Gíam đốc marketing để bàn bạc vềcác nhu cầu của
phòng ban cũng cho ra hiệu quả cao. Phòng marketing chịu trách nhiệm cho công việc
quảng cáo, tiếp thị và phát triển sản phẩm mới. Giám đốc marketing có một đội ngũ nhân
viên bao gồm 15 người với chi phí hoạt động được dự tính lên đến $600,000. Ngoài ra,
giám đốc thường dành ra khoảng 5% của doanh thu dự tính cho hoạt động quảng cáo và
quảng bá qua thư để hỗ trợ cho hoạt động của bộ phận bán hàng. Các kế hoạch sau đó sẽ
được triển khai sau khi thiết bị đầu cuối mới được đưa vào sản xuất vào quý thứ 4 của
năm sau. (Chủ tịch nhấn mạnh đây là điều thiết yếu để có thể bán được 1,000 đơn vị
trước cuối năm như đã đề cập).
Đây là ngân sách những chi phí cho sản phẩm mới trong năm:
o $250,000 cho phát triển sản phẩm.
o $25,000 cho hỗ trợ bán hàng.
o $25,000 cho đào tạo và giới thiệu.
Việc đào tạo sẽ được đưa vào ngân sách thông qua phòng ban Marketing, nhưng
phòng kinh doanh sẽ lên kế hoạch và triển khai đào tạo 1 tuần vào cuối tháng 9 để quảng
bá thiết bị đầu cuối mới đến với các đại diện kinh doanh.
Một trong những chức năng chính của phòng Marketing là cung cấp dịch vụ quảng
bá qua thư hỗ trợ cho bộ phận bán hàng. Năm ngoái, những nỗ lực của việc email trực
tiếp đã sản xuất được 6000 đầu mối kinh doanh ( theo yêu cầu của đội ngũ bán hàng)
trong suốt 12 tháng gửi mail, mỗi cái chứa khoảng 50.000 lá thư trực tiếp. Điều này đại
diện cho 1% sự phản hồi, con số này không thể tăng thêm nữa. Tuy nhiên, quy mô gửi
mail cần được tăng thêm để thích nghi với mục tiêu bán hàng ngày càng lớn (tăng 20%)
và cả sự mở rộng của lực lượng bán hàng.
Khoản mục thứ 2 trong các việc phải làm của Giám đốc Marketing là phát triển
sản phẩm đầu cuối mới. Việc này sẽ được tiến hành thông qua các hợp đồng với một công
ty cố vấn, và sản phẩm mới tạm thời được đặt tên là Alpha Terminal.Về cơ bản, nhà cố

vấn sẽ phải điều chỉnh một trong các sản phẩm hiện có, nâng cấp cả về mẫu thiết kế và
kiểu cách để đáp ứng được hoặc vượt qua đối thủ cạnh tranh.Công ty cần 2 tháng để tìm
ra được đối tác và gần khoảng 6 tháng thời gian chờ để phát triển đẩy mạnh mô hình sản
xuất. Cho đến lúc hoàn thành 1/4 quá trình sản xuất mẫu mới, tập hướng dẫn bán hàng sẽ
không thể được phát hành mà cần đến khoảng 3 đến 4 tháng cho việc viết ra và in ấn.
PHÒNG HÀNH CHÍNH
Dựa trên một nghiên cứu, ba công việc liên quan tới “bàn giấy” có thể bị loại bỏ
một cách an toàn, và Rob đã minh chứng cho trưởng phòng hành chính rằngnên cắt giảm
bớt lương. Dưới đây là sự sụt giảm ngân sách của năm ngoái:
7 trưởng phòng $240,000
12 thư ký $200,000
Phí tổn phụ chung $60,000
Tổng $500,000
Phòng hành chính đãthật sựgiúp đỡ cho các phòng khác như trong hoạt động ZCT,
xử lí các vấn đề tài chính, giấy tờ và cung cấp cấp hỗ trợ cho hệ thống nội bộ. Trưởng
phòng hành chính dù đồng ý với đề nghị cắt giảm đội ngũ nhân viên văn phòng nhưng sẽ
rất dễ gây ảnh hưởng khi công bố thông tin này vì sẽ tạo ra những sức ép nặng nề cùng
một lúc. Việc này đồng thời sẽ cho cho phép người khác đượcđào tạo để tiếp tục công
việc dở dang. Rob đồng ý với điều đó nhưng đồng thời cũng đã nhấn mạnh nhu cầu của
những sự thay đổi phải diễn ra càng sớm càng tốt. Những nhân viên cần khoảng hai tuần
đào tạo (đối với công việc) đểhiểu rõ về nhiệm vụ và công việc được giao bởi ba thư ký
sắp bị sa thải.
Hơn nữa, một trong bảy trưởng phòng trong phòng hành chính hiện được xem
đang ở“vùng nguy hiểm”.Trưởng phòng được nhắc tới, Joe Wallaceđang ở nước ngoài
hơn một năm nay, mộtđiều đáng thất vọng.Sự yếu kém củaông ta có thể trở thành một
khó khăn lớn như việc cắt giảm, thay thế nhân viên văn phòng.Và việc ra quyết định cho
ông ta là một điều nên làm ngay.Nếu cần, nên có một kế hoạch thay thếông ấy ngay lập
tức.Việc xem xét này nên diễn ra trong khoảng 1 tháng.
Để giúp đỡ cho việc tăng mức độ bán hàng, Juan Mendez cảm thấy rằng toàn bộ
chức năng quản trị nên được “máy tính hoá” trong vòng hai năm tới. Do đó, ông đã hỏi

trưởng phòng hành chính để làm một nghiên cứu nội bộ, với một nhóm nhân viên đặc
biệt và sẽ trình bày bằng một bảng báo cáo trước ngày 1 tháng 12 năm tới. Dựa trên
những thảo luận của Rob, Rob ước lượng nhóm nhân viên đặc biệt sẽ cần khoảng một
tháng cho bốn bộ phận khác nhau, một tháng cho việc phỏng vấn phía nhà cung cấp máy
tính, và hai tháng để viết một bài báo cáo toàn diện.
PHÒNG DỊCH VỤ
Cuộc bàn bạc cuối cùng của Rob là với Trưởng phòng dịch vụ, để thảo luận về
những mục tiêu trong năm tới. Nói một cách đơn giản, Trưởng phòng dịch vụ cảm thấy
việc tăng sự hỗ trợ dịch vụ cho đội ngũ bán hàng là rất cần thiết. Những phàn nàn của
khách hàng đang ngày càng nhiều, vì lượng tăng nhân viên dịch vụ không theo kịp với
bên bán hàng. Cứ một trong năm dịch vụ tiêu biểu thì lại tốn khoảng $40,000 cho việc trả
lương và phụ chi. Phí giám sát và các phụ chi khác tiêu tốn khoảng $50,000. Trước kia, tỉ
lệ được cho là phù hợp nhất giữa hai bộ phận bán hàng và dịch vụ là 4:1. Nhưng hiện tại
số lượng của linh kiện máy tính đã tăng, trưởng phòng dịch vụ muốn tỉ lệ này trở thành
3:1 và xác định thực hiện chiến lược này vào năm sau. Rob định đồng ý về vấn đề này.
Bên cạnh những phụ chi này, Trưởng phòng dịch vụ còn dựđoán ông sẽ cần thêm $30,000
cho dững dụng cụ và trang thiết bị dịch vụ mới.
Một trong những vấn đề lớn nhất mà trưởng phòng dịch vụ phải đối mặt là số
lượng cực lớn các cuộc gọi dịch vụ phải xử lí trong vòng 24h, đặc biệt khi liên quan tới
việc tăng lượng bán hàng. Điều này có thẻ được làm giảm bớt bằng những dịch vụ chăm
sóc thêm vào.
Trưởng phòng dịch vụ cảm thấy rằng bên cạnh việc tuyển thêm đội ngũ nhân viên,
số lượng cuộc gọi dịch vụ có thể được cắt giảm dáng kể bằng điều động nhân viên bán
những hợp đồng bảo dưỡng cho khách hàng. Điều này sẽ bổ sung thêm doanh thu, nhưng
một chương trình bảo dưỡng được lên sẵn sẽ gây trở ngại cho những cuộc gọi dịch vụ
trước khi nó xảy ra và một điều khá quan trọng nữa, sẽ cho phép đội ngũ nhân viên chuẩn
bị thời gian có hiệu quả hơn. Hiện tại, đội ngũ nhân viên của phòng phải xử lí khoảng
7400 cuộc gọi dịch vụ mỗi năm, vàđiều này sẽ làm tăng tỉ lệ của việc tăng doanh số bán
hàng được phỏng đoán. Tuy vậy, nếu trưởng phòng bán hàng có thểđạt được chương trình
bảo trì mới này và khiến nó đi vào hoạt động, ông ấy sẽ cảm thấy rằng rõ ràng tổng lượng

cuộc gọi được yêu cầu có thể giảm tới 25%.
Trưởng phòng bán hàng dựđoán cần khoảng 6 tháng để thiết kế chương trình
vàđưa vào hoạt động. Trưởng phòng cũng cần lên kế hoạch để thuê những nhân viên dịch
vụ mới ngay lập tức, việc này kèm theo cả quá trình huấn luyện, sẽ cần khoảng 1 tháng.
II. CÂU HỎI
1. Phát triển một bảng ngân sách mới dựa trên nhữngphát biểu về báo cáo lãi lỗ, nên xem
xét cẩn thận nếu nó phản ánh mục tiêu cuối cùng của nhà lãnh đạođối với ZCT. Hãy giải
thích cho những phụ chi của bạn đối với mỗi bộ phận phòng ban trong 5 phòng ban được
chi ngân sách.
2. Lợi nhuận ròng sẽnhư thế nào nếu doanh số bán hàng:
a. Vẫn như cũ tại mức $10 triệu và chi phí ngân sách tăng ở mức dự kiến?
b. Tăng thành $14 triệu và chi phí ngân sách tăng ở mức dự kiến?
3. Xác định bốn mục tiêu quan trọng nhất của mỗi phòng ban. Ghi rõ chi tiết mục tiêu cần
hoàn thành và khung thời gian dành cho mỗi mục tiêu đó?
4. Viết những đề xuất của bạn cho chủ tịch Juan Mendez theo dạng một bảng báo cáo nội
bộ.
III. BÀI GIẢI:
1. Câu 1:
Ý tưởng về bảng ngân sách mới dựa trên những phát biểu về báo cáo lãi lỗ của từng
phòng ban:
Doanh thu $12,000,000
Trừ chi phí:
Bán hàng $1,800,000
Sản xuất 6,850,000
Marketing 1,500,000
Quản lý 450,000
Dịch vụ 400,000
-11,000,000
Lợi nhuận 1,000,000
Lý giải việc thiết lập bảng ngân sách mới trên:

a) Phòng kinh doanh:
Dự báo trong năm sau sẽ là 1 năm không có nhiều biến động nên lượng hàng bán ra sẽ tăng
mức 10% so với năm ngoái.Điều này đạt được bằng cách thuê thêm 4 đại diện kinh doanh
với chi phí $300.000.Vì vậy thêm $300.000 vào chi phí năm ngoài ta sẽ được mục tiêu ngân
sách mới của phòng kinh doanh là $1.800.000.
b) Phòng sản xuất:
Chi phí năm ngoái dành cho bộ phận sản xuất là $6.000.000, trong năm nay sẽ mua thêm 1
dây chuyền sản xuất mới với những chi phí tiêu hao , chi phí nhân công, chi phí nguyên liệu
tăng lên $850.000. Vậy nên mục tiêu ngân sách mới của phòng sản xuất là $6.850.000.
c) Phòng Marketing:
Chi phí hoạt động đội ngũ nhân viên 15 người = $600.000
Trích 5% của doanh thu dự tính cho quảng cáo= $600.000
Chi phí cho sản phẩm mới = $300.000
Mục tiêu ngân sách mới của phòng Marketing = $1.500.000
d) Phòng hành chính:
Thực hiện cắt giảm lương bằng việc sa thải 3 nhân viên thư kí (mức lương $50.000). Mục
tiêu ngân sách mới sẽ giảm xuống còn $450,000.
e) Phòng dịch vụ:
Trưởng phòng dịch vụ thực hiện theo tỉ lệ 3:1 trong việc cho 1 nhân viên phòng dịch vụ
hỗ trợ cho 3 nhân viên bán hàng để làm việc. Đội ngũ nhân viên bán hàng theo dự kiến có
24 người, do đó chi phí hoạt động của nhân viên là $320.000. Ngoài ra còn cộng thêm phí
giám sát và phụ chi cùng chi phí cho dụng cụ và trang thiết bị ( $50.000 + $30.000 ). Vậy
nên mục tiêu ngân sách của phòng dịch vụ sẽ là $400.000.
2. Câu 2:
Lợi nhuận ròng khi doanh thu bán hàng:
a) Vẫn như cũ tại mức $10 triệu và chi phí ngân sách sẽ tăng như dự kiến:
Doanh thu $10,000,000
Trừ chi phí:
Bán hàng $1,800,000
Sản xuất 6,850,000

Marketing 1,500,000
Quản lý 450,000
Dịch vụ 400,000
-11,000,000
Lợi nhuận -1,000,000
Với trường hợp này, công ty sẽ không thu được lợi nhuận và chịu khoảng lỗ là $1 triệu.
b) Tăng lên $14 triệu và chi phí ngân sách tăng ở mức dự kiến:
Doanh thu $14,000,000
Trừ chi phí:
Bán hàng $1,800,000
Sản xuất 6,850,000
Marketing 1,500,000
Quản lý 450,000
Dịch vụ 400,000
-11,000,000
Lợi nhuận 3,000,000
Với trường hợp này, công ty sẽ thu được khoảng lợi nhuận là $ 3 triệu.
3. Câu 3:
Bốn mục tiêu quan trọng của 5 phòng ban và khung thời gian trong năm sau:
a) Phòng kinh doanh:
Mục tiêu chủ yếu: Tăng doanh thu hàng bán lên $12triệu trong năm sau với chi phí ngân
sách là $1.800.000
STT MỤC TIÊU THỜI GIAN THỰC HIỆN
1 Thuê 4 đại diện kinh doanh
mới.
Ngày 1/1 – 31/1
2 Hoàn thành khoá đào tạo cho 4
đại diện kinh doanh mới ( có 4
tuần học trên lớp và 1 tháng sau
đó sẽ rèn luyện thực tế có người

hướng dẫn đi kèm )
Trước ngày 31/3
3 Tăng doanh thu bán hàng lên
10%. Gíam đốc kinh doanh phải
làm việc với 4 đại diện kinh
doanh ít nhất 4 ngày trong 1
năm để năng cao hiệu suất bán
hàng.
12 tháng trong năm
4 Bán 1000 đơn vị sản phẩm đầu
cuối mới trong suốt quý 4 bằng
cách lên kế hoạch và triển khai
đào tạo lực lượng bán hàng
nhằm quảng bá sản phẩm mới.
Tuần cuối cùng của tháng
9
b) Phòng sản xuất:
Mục tiêu chủ yếu: Tăng số lượng sản xuất hàng bán lên 12.000đơn vị sản phẩm trong
phạm vi ngân sách là $6.850.000.
STT MỤC TIÊU THỜI GIAN THỰC HIỆN
1 Dây chuyền sản xuất mới được
cài đặt và vận hàng
Ngày 01/4
2 Cho chạy 4 dây chuyền sản xuất
có sẵn (với công suất có thể tạo
ra 2500sp/năm) thêm 8 tiếng
vào buổi tối để sản xuất ra
khoảng 625 sản phẩm bù đắp
cho việc trì hoãn hoạt động của
dây chuyền thứ 5.

3 tuần đầu tiên của quý I
3 Tuyển dụng và thuê 10 nhân
viên sản xuất.
Ngày 1/3 – 15/3
4 Đào tạo 10 nhân viên sản xuất
đó cách vận hành dây chuyền
sản xuất mới.
Ngày 16/3 – 31/3
c) Phòng Marketing:
Mục tiêu chủ yếu: Hỗ trợ đội ngũ bán hàng đạt đến mục tiêu doanh thu $12 triệu bằng
việc cung cấp 8640 đầu mối kinh doanh và lên ý tưởng sản phẩm mới trong phạm vi ngân
sách là $1.500.000
STT MỤC TIÊU THỜI GIAN THỰC HIỆN
1 Thực hiện quảng bá bằng email
trực tiếp nhằm tăng đầu mối kinh
doanh lên 8640 (trong đó, phòng
marketing phải kiếm được 360
đầu mối cho mỗi đại diện kinh
doanh ).
12 tháng trong năm
2 Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung
cấp, nhà tư vấn để phát triển sản
phẩm mới Alphaterminal.
Từ ngày 01/1 đến hết
ngày 31/3
3 Phê duyệt bản thiết kế và kiểu
cách sản phẩm mới để đưa qua
khâu sản xuất.
Từ tháng 4 – hết tháng 9
4 Bắt đầu viết và in ấn ấn phẩm

quảng cáo và sẵn sàng cho kế
hoạch triển khai, giới thiệu sản
phẩm mới với các đại diện kinh
doanh ở phòng kinh doanh.
Đầu tháng 6.
Tuần cuối cùng của tháng
9.
d) Phòng hành chính:
Mục tiêu chính: cắt giảm nhân viên và tiết kiện nguồn quỹ lương, hỗ trợ công việc hành
chính, giấy tờ cho các bộ phận khác trong công ty để cùng đạt được mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
STT MỤC TIÊU THỜI GIAN THỰC HIỆN
1 Chấm dứt làm việc với 3 nhân
viên thư kí.
Lần lượt thực hiện trong
3 ngày 15/1, 31/1, 15/2
2 Đào tạo nhân viên khác nắm
bắt và hiểu được công việc của
3 thư kí cũ, hoàn thành công
việc dở dang của họ.
Lần lượt thực hiện trong
3 giai đoạn: 1/1 - 15/1;
16/1 – 31/1, 1/2 – 15/2
3 Xem xét trường hợp của
trưởng phòng hành chính Joe
Wallae và cân nhắc đưa ra
quyết định thay thế hay giữ lại.
Trước ngày 31/01
4 Thực hiện nghiên cứu nội bộ
về việc “máy tính hoá” chức

năng quản trị và trình bày báo
cáo cho Chủ Tịch công ty.
Trước ngày 1/12 của 2
năm tới.
e) Phòng dịch vụ:
Mục tiêu chính:tăng sự hỗ trợ đối với đội ngũ bán hàng bằng cách tuyển thêm nhân viên,
thực hiện chương trình bảo dưỡng mới để cắt giảm số lượng cuộc gọi dịch vụ và cuối
cùng là xử lý các cuộc gọi một cách hiệu quả trong phạm vi ngân sách là $400.000.
STT MỤC TIÊU THỜI GIAN THỰC HIỆN
1 Thuê và đào tạo 3 nhân viên
dịch vụ mới.
Ngày 1/1 - 31/1
2 Thiết kế hợp đồng bảo dưỡng
mới.
Đến trước ngày 30/6
3 Thực hiện chương trình bảo
dưỡng mới với mục tiêu giúp
công ty giảm số cuộc gọi
xuống còn 7700 cuộc, giảm bớt
6 tháng cuối năm
1100 cuộc gọi dịch vụ
Với 20 đại diện bán hàng ta có
7400 cuộc gọi dịch vụ mỗi năm
Việc tăng thêm 4 đại diện bán
hàng ta sẽ có 8800 cuộc
gọi/năm.
Chương trình bảo dưỡng đi vào
hoạt động 6 tháng cuối
nămgiúp giảm 25% cuộc gọi:
4400+4400 x 0.75 = 7700 cuộc

gọi.
4 Xử lý được 7700 cuộc gọi Ngày 1/1- 31/12