Chiến lược công ty sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế

Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY:
Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
Khái quát chương.
Trường hợp 1: Tập đoàn dầu khí Exxon
Trường hợp 2: Tập đoàn Kao của Nhật.
Trường hợp 3: AT&T–chiến lược thay đổi
của doanh nghiệp trong năm 1990
Lời giới thiệu.
Các khái niệm về nguồn lực trong chiến
lược của công ty.
Lộ trình trong chiến lược công ty.
Các giai đoạn mới.
Sản phẩm và ngành công nghiệp mới.
Đa dạng trong chiến lược công ty.
Tích hợp dọc.
Đa dạng hóa liên kết.
Xây dựng sự hợp lực giữa đa dạng
hóa liên quan và đa dạng hóa không
liên quan.
So sánh giữa các chiến lược công ty.
Những lĩnh vực mới thu hút hơn về.
Sự tăng trưởng.
Lợi nhuận.
Sự ổn định.
Tiếp cận với các nguồn lực
Nguồn tài sản.
Nguồn công nghệ.
Trình độ chuyên môn.
Các hoạt động chia sẻ.
Chi phí cho sự đa dạng hóa.

Chi phí do sự không hiểu biết.
BẠN SẼ HỌC ĐƯỢC NHỮNG GÌ
o Khái niệm về chiến lược công ty
o Ý nghĩa của khái niệm “nguồn lực
dựa trên tầm nhìn” trong chiến
lược công ty.
o Sử dụng hiệu quả chiến lược
doanh nghiệp có thúc đẩy năng
lực khác biệt của các công ty như
thế nào.

o Đa dạng trong chiến lược của
công ty, bao gồm tích hợp dọc, đa
dạng hóa liên kết và đa dạng hóa
không liên kết
o Những yếu tố về sức mạnh kinh tế
góp phần thúc đẩy sự theo đuổi
các chiến lược khác.
o Làm thế nào để cân bằng giữa lợi
ích và chi phí cho sự đa dạng hóa.
o Chia sẻ lợi ích và nguồn lực đòn
bẩy trong các hoạt động kinh
doanh.
Nhóm 6_2012
11
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
Chi phí do sự sao nhãng.
Chi phí cho quá trình hợp tác.
Cực đại lợi nhuận và cực tiểu chi phí.
Đạt được lợi nhuận tối đa từ nhiều

nguồn khác nhau.
Hạn chế các chi phí không cần thiết.
Lựa chọn khác cho sự đa dạng hóa
Cơ cấu lại doanh nghiệp
Vấn đề lựa chọn mục tiêu.
Sự loại bỏ và lợi tức thu được
Ứng dụng chiến lược doanh nghiệp trong
các tập đoàn Exxon, Kao và AT&T.
Tóm lược.
Thảo luận và những câu hỏi Bài tập.
o Chi phí đi kèm với sự đa dạng hóa
và hạn chế của việc chia sẻ lợi
ích.
o Tại sao các công ty lại tiến hành
cơ cấu lại doanh nghiệp.
o Làm thế nào để loại bỏ những sản
phẩm phụ và thiết lập chiến lược
nhằm giành lại thị trường mục
tiêu.
Nhóm 6_2012
22
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ
PHẦN I: CÁC TRƯỜNG HỢP MINH HỌA
TRƯỜNG HỢP 1: TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ EXXON
Được coi là tập đoàn dầu khí lớn nhất thế giới, công ty Exxon hiện nay đang nắm
quyền sở hữu trữ lượng sản xuất dầu và sự quan tâm rất lớn trên toàn thế giới. Từ những
năm 1980 đến những năm 1990, nó cùng với hai đối thủ lớn là General Motors và Ford
thay nhau giữ ba vị trí dẫn đầu trong danh sách Fortune-danh sách 500 doanh nghiệp lớn
nhất thế giới về doanh thu. Công ty có một lịch sử phát triển lâu dài, bắt đầu từ năm 1911

sau sự tan rã của công ty Standard Oil. Trong thời kì này, nó hoạt động đơn độc như một
công ty lọc dầu, mua dầu thô từ những nơi sản xuất ở Western Pennsylvania và bán sản
phẩm đã qua tinh chế cho các nhà buôn ở những thành phố lớn. Tuy nhiên, sau đó công ty
đã mở rộng hoạt động ra ngoài xuất phát điểm này, thâm nhập vào những khúc thị trường
mới của ngành công nghiệp dầu mỏ, cung cấp thêm các sản phẩm mới và chuyển sang kinh
doanh ở các ngành công nghiệp hoàn toàn mới mẻ. Sự mở rộng của tập đoàn là điều mà
chúng ta cần quan tâm.
PHÂN KHÚC NGÀNH CÔNG NGHIỆP
Quá trình lọc dầu là công đoạn tách dầu thành nhiều thành phần khác nhau, bao gồm
dầu nhờn bôi trơn, dầu mỏ, khí đốt, dầu nhờn trong động cơ máy bay, dầu động cơ, nhựa
đường và các nguyên liệu dùng trong ngành công nghiệp nhựa và hóa chất. Rất nhiều vật
dụng chúng ta sử dụng hàng ngày đều được làm từ nhựa và hỗn hợp hóa chất từ dầu. Việc
chế xuất dầu thô thành các sản phẩm khác nhau trải qua hàng loạt quá trình. Các phân tử
dầu được tổ chức lại để tạo thành một hợp chất mới. Những hợp chất này được sử dụng
cho các khách hàng khác nhau với những mục đích khác nhau. Ngành công nghiệp hóa dầu
vì thế bao gồm một số các phân đoạn khác biệt, mỗi phân đoạn được xác định bởi một giai
đoạn chế biến và sử dụng sản phẩm. Exxon chủ động tham gia vào nhiều khúc thị trường
như dầu đốt, dầu hỏa, dầu mỏ và dầu nhờn bôi trơn ngay từ lúc ban đầu. Trong thời gian
Nhóm 6_2012
33
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
qua, tập đoàn đã mở rộng kinh doanh vào ngành nhiên liệu pha trộn đặc biệt là nguyên liệu
hóa chất cho các sản phẩm nhựa (ví dụ: etylen), dung môi công nghiệp, cùng với các thứ
khác. Nó đồng thời bành trướng phạm vi lãnh thổ ra hơn 50 quốc gia trên thế giới. Hiện
nay, Exxon đang đầu tư mạnh vào thị trường khu vực Mỹ la tinh bằng chiến lược
marketing và các hiệp định với các nước Argentina, Brazil, Mexico và Venezuela.
CÁC GIAI ĐOẠN SẢN XUẤT
Ngành công nghiệp dầu mỏ bao gồm 5 giai đoạn: (1) thăm dò - định vị dầu nằm sâu
dưới mặt đất, (2) sản xuất – đưa dầu lên, (3) vận chuyển – chuyên chở dầu đến các nhà
máy lọc dầu, (4) chế biến – tách dầu thô thành các thành phần khác nhau và (5) đưa ra thị

trường – bán sản phẩm đã qua chế biến cho người sử dụng. Mặc dù Standard Oil (tiền thân
của Exxon) chỉ tham gia ở một trong số các giai đoạn này là lọc dầu nhưng sau này công ty
đã tham gia vào tất cả năm giai đoạn. Exxon vì thế được coi là tập đoàn hợp nhất về kinh
doanh dầu hiện nay. Điều đó có nghĩa là Exxon cam kết đầu tư ổn định vào cả năm hoạt
động liên quan trực tiếp đến việc chuyển đổi nhiên liệu dầu thô từ khi dưới lòng đất cho
đến khi thành các sản phẩm có giá trị cao hơn.
SỰ PHONG PHÚ CỦA SẢN PHẨM
Exxon đã mở rộng các chủng loại sản phẩm mà nó cung cấp cho các khách hàng
truyền thống. Trong những năm 1980 và 1990, công ty bắt đầu cung cấp thêm các dịch vụ
liên quan đến điện như than đá và uranium bên cạnh dầu khí. Khai thác mỏ trở nên quan
trọng với Exxon để bảo toàn lợi nhuận của mình mỗi khi giá dầu biến động. Hoạt động
khai thác mỏ của Exxon đã nâng cao trình độ chuyên môn trong việc phát triển các nguồn
tài nguyên mới. Tiềm năng của việc sử dụng dầu đá phiến cho nhiên liệu dầu mỏ, ví dụ
như nhu cầu về chuyên môn trong lĩnh vực địa chất. Thực tế việc cùng tồn tại giữa khí tự
nhiên và dầu mỏ có nghĩa là Exxon đang chính thức tham gia vào thị trường hóa lỏng khí
tự nhiên. Rất nhiều chuyên gia đã dự đoán về sự bùng nổ các nhu cầu về nhiên liệu khí tự
nhiên sạch như một nguồn nguyên liệu thay thế và một sự điều chỉnh mới đối với môi
trường. Việc Exxon tiếp tục đầu tư vào quá trình tìm kiếm các dạng năng lượng thay thế
như khí tự nhiên, dầu đá phiến, và các nguồn năng lượng tái sinh (như gió và năng lượng
mặt trời) cho phép nó có thể thu được những kiến thức chuyên môn trong các lĩnh vực
khác nhau và có liên quan ít nhiều đến yếu tố năng lượng.
Nhóm 6_2012
44
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
VỊ TRÍ NGÀNH KINH DOANH MỚI
Chiến lược đa dạng hóa của Exxon đã đưa tập đoàn này lấn sân tới những ngành
công nghiệp hoàn toàn mới. Việc khai thác các mỏ đồng, vàng, kẽm là những ví dụ cho
chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Việc khai thác mỏ cho phép Exxon sử dụng các kỹ năng
địa chất để thâm nhập vào thị trường quặng và khoáng chất. Mặt khác, việc giành được
công ty Reliance Electric-một nhà sản xuất động cơ mô tô lớn vào năm 1979 của Exxon

làm cho tập đoàn này phải đa dạng hóa sản xuất sang lĩnh vực công nghiệp hoàn toàn mới.
Việc chế tạo động cơ điện đã mang lại nguồn lợi nhuận gián tiếp giúp cho Exxon cải thiện
hoạt động kinh doanh và tình hình tài chính của mình kể từ khi sử dụng một loạt kỹ năng
và khả năng cần thiết. Exxon cũng thâm nhập vào lĩnh vực tự động hóa và thiết bị tòa nhà
trong suốt thập niên 70 và 80, nhưng sau đó nó đã phải rúi lui vì bị thua lỗ nặng. Sản phẩm
đáng ghi nhớ nhất của nó trong ngành công nghiệp tự động hóa tòa nhà là máy đánh chữ
Qyx typewriter, được hoàn thành trong nỗ lực cạnh tranh với nhãn hiệu máy đánh chữ
Selectric của IBM. The Qyx là một thiết bị tiên tiến lúc bấy giờ, nó sử dụng máy quay dải
ruy băng chuyển động tự do, điều này cho phép bản in đẹp và mịn hơn.
TRƯỜNG HỢP 2: TẬI ĐOÀN VỀ SẢN XUẤT MỸ PHẨM VÀ CHĂM SÓC CÁ
NHÂN KAO (NHẬT BẢN)
Kao là tập đoàn chuyên sản xuất xà phòng, chất tẩy rửa, sữa tắm, các sản phẩm chăm
sóc cá nhân, sản phẩm y tế và tiêu dùng khác. Trên nhiều phương diện thì Kao là một công
ty của Nhật có thể cạnh tranh được với tập đoàn Procter and Gamble (P&G) và nó cũng
được tổ chức tương tự như thế. Doanh thu của Kao đạt được lớn nhất trong năm 1997 lên
tới 7.26 tỷ USD, và thu nhập ròng đạt hơn 220 tỷ USD. Điều này làm cho Kao trở thành
một trong những hãng sản xuất các sản phẩm về chăm sóc cá nhân lớn nhất trên thế giới.
Kao nổi tiếng trên khắp nước Nhật và châu Á, nó cung cấp trên 600 loại sản phẩm với
hàng loạt nhãn hiệu. Hãng này cũng đang đạt được một vị thế mạnh trong các ngành kỹ
thuật và công nghiệp khác như (1) sản xuất dầu mỡ, các dạng của sữa và lớp tráng phim
mỏng dùng trong các sản phẩm dạng lỏng, sản phẩm chăm sóc sức khỏe cá nhân, (2) hóa
chất chuyên dùng, vật liệu dẻo được dùng trong ngành in, sản xuất nhựa, công nghiệp dệt
may và thậm chí Kao còn tham gia sản xuất cả đĩa mềm với hóa chất đặc biệt và giấy than
Nhóm 6_2012
55
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
dùng trong ngành công nghiệp sản xuất máy tính cá nhân. Kao đang mở rộng sang thị
trường Mỹ và châu Âu bằng cách cho đi vào hoạt động các trung tâm nghiên cứu và phát
triển được đặt tại khu vực này.
ĐẶC TÍNH VÀ SỰ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Lợi thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp sản xuất các sản phẩm tiêu dùng như dầu
gội đầu, chất tẩy rửa và xà phòng phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp
ứng nhu cầu của thị trường địa phương, khi liên tục đưa ra được các sản phẩm mới. Phát
triển sản phẩm mới và khả năng marketing tốt (đặc biệt là trong khâu phân phối sản phẩm
và nghiên cứu thị trường) là những kỹ năng chủ chốt cần thiết cho doanh nghiệp cạnh tranh
trong thị trường mà thường xuyên có sự thay đổi về nhu cầu. Các đối thủ cạnh tranh quốc
tế như Procter and Gamble, Colgate-Palmolive, Unilever, Henkel đòi hỏi Kao phải nhanh
chóng phát triển và thử nghiệm các ý tưởng về sản phẩm mới. Có rất nhiều sản phẩm trong
đó có các sản phẩm mới nghiên cứu phát triển đã được quảng cáo rất mạnh. Họ cần rất
nhiều chuyên gia trong ngành hóa học ứng dụng, chất hòa tan, và phân phối sản phẩm,
nghiên cứu thị trường để thiết kế, phát triển và sản xuất ra các sản phẩm mới cung cấp cho
thị trường liên tục có sự thay đổi. Do đó các sản phẩm chăm sóc cá nhân mà phần lớn là
các sản phẩm mới được thử nghiệm cần quan sát trên thị trường thường xuyên. Nghiên cứu
thị trường và việc thử nghiệm sản phẩm mới là nhiệm vụ không thể thiếu của những công
ty như Kao vì đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước sản phẩm của họ nhanh chóng. Kao đã
chi rất nhiều tiền cho hoạt động nghiên cứu hàng năm (lên đến 5% doanh thu mỗi năm) để
phát triển kỹ thuật hóa chất tiên tiến và các kỹ năng liên quan đến chất hoạt động bề mặt,
chất chuyển thể sữa, chất phủ mặt ngoài, axit béo, cồn, chất kết dính và dầu. Ví dụ, Chất
hoạt động bề mặt được dùng cho việc sản xuất chất tẩy rửa, sửa tắm, và thuốc tẩy quần áo,
nó sẽ tương tác với nước để loại bỏ chất dầu mỡ. Chất chuyển thể sữa là một thành phần
quan trọng trong các sản phẩm chăm sóc cá nhân vì chúng giúp giữ lại lượng dầu cần thiết
trong khi loại bỏ các chất khác. Các chuyên gia của Kao về chất hoạt động bề mặt và chất
chuyển thể sữa đã giúp tập đoàn này học hỏi và đầu tư vào kỹ thuật tráng phim mỏng. Nói
một cách chung nhất, kỹ thuật tráng phim mỏng được dùng trong rất nhiều các ứng dụng
thương mại và tiêu dùng, trong đó hóa chất và các chất nền khác được áp dụng ít (lớp cực
kỳ mỏng) nhằm tạo cho khu vực bề mặt hiệu quả như mong đợi. Ví dụ, lớp màng phim
mỏng ở lõi của thuốc khử nicotin được bôi vào biểu bì da nhằm giúp người ta tránh được
tác động xấu của khói thuốc lá. Phần da được bôi một lớp thuốc cực kỳ mỏng. Các axit
Nhóm 6_2012
66

Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
béo, chất cồn và dầu không chỉ được dùng như là nguyên liệu cho các sản phẩm chăm sóc
cá nhân mà nó còn như các sản phẩm cuối cùng trong ngành công nghiệp thực phẩm và
hóa chất khác. Hàng năm, Kao giới thiệu hàng loạt sản phẩm mới dựa trên các kỹ năng và
nguyên liệu này. Chiến lược phát triển sản phẩm nhanh chóng này cùng với các kỹ năng về
thị trường và hoá chất cốt lõi làm cho Kao có khả năng tiến xa hơn các đối thủ cạnh tranh
đặc biệt là trên thị trường các nước châu Á. Sự đa dạng về các chủng loại sản phẩm của
Kao và khả năng nghiên cứu thị trường tuyệt vời cũng tạo cho công ty một sức mạnh thị
trường đáng kể với bất cứ nhà bán buôn, bán lẻ nào.
MỞ RỘNG LỢI THẾ QUA CÁC KỸ NĂNG MỚI
Sức mạnh và tiếng tăm của Kao trong lĩnh vực hóa học và các sản phẩm dựa trên sự
đổi mới có thể thấy thông qua số lượng khổng lồ các sản phẩm bán được trên thị trường
châu Á và Mỹ. Ví dụ, vào đầu những năm 1990, Kao đã đi tiên phong trong việc sản xuất
dầu ăn ít béo. Loại dầu ăn này có thể được dùng để trộn vào món salad, nướng bánh, các
món xào, rán với lượng dùng chỉ bằng một nửa loại dầu ăn thông thường - một nhân tố
quan trọng trong thị trường là yếu tố sức khỏe ngày một được chú trọng đến nhiều hơn.
Trong suốt những năm cuối thập niên 80, Kao đã vượt lên trên được Procter and Gamble
trên thị trường tã lót dùng một lần và nhiều sản phẩm của Kao đã có thể cạnh tranh với rất
nhiều sản phẩm của P&G như sản phẩm tã lót mang tên Pampers. Nhìn chung, rất nhiều
sản phẩm của Kao đã đi theo kịp thậm chí tương tự với các sản phẩm của Procter and
Gamble ở Mỹ và Unilver ở châu Âu. Cả hai tập đoàn P&G và Unilever đều coi Kao như
một đối thủ cạnh tranh đáng gờm có năng lực về kỹ thuật cũng như về thị trường. Rất
nhiều các sản phẩm cải tiến thành công của Kao có được từ các trung tâm R&D (nghiên
cứu và phát triển) cực kỳ hiện đại. Trên thực tế, chất tẩy rửa cô đặc (dạng bột và dạng
lỏng) được phát hiện trong cuộc cạnh tranh nghiên cứu và marketing giữa các phòng
nghiên cứu của Kao và Procter and Gamble ở Nhật bản. Sản phẩm tẩy rửa cô đặc Tide có
thể được tìm thấy tại bất kỳ quầy hàng tạp hóa nào trên đất Mỹ là minh chứng cho kết quả
của những nỗ lực hết mình của P&G trong công tác nghiên cứu chuyên sâu từ đó đã cải
thiện được dòng sản phẩm sánh vai cùng với sản phẩm của Kao và các đối thủ trong nước
khác tại Nhật.

Mùa hè năm 1997, Kao đã giới thiệu một sản phẩm mới tại Mỹ mang tên Biore Pore
Perfect. Được thiết kế như là một loại sản phẩm chăm sóc da và sản phẩm làm sạch, nó có
thể được dùng để bôi lên mũi, cổ và các phần khác tập trung lượng chất nhờn lớn. Người ta
Nhóm 6_2012
77
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
cho rằng Kao đã thu về được khoảng 55 triệu USD doanh thu cuối nửa năm 1997 kể từ khi
tiến hành bán sản phẩm này. Cho dù giá của sản phẩm này khá đắt (6.00 USD một hộp),
song một số chuỗi cửa hàng dược đã bán hết nhẵn sản phẩm. Biore là một sản phẩm vô
cùng phổ biến vì nó làm cho khách hàng có được cảm giác da được làm sạch đến từng lỗ
chân lông điều mà không thể có được theo cách làm sạch mặt thông thường. Mặc dù gần
đây Biore chỉ là một phần rất nhỏ trong định hướng kinh doanh của Kao (nhưng phát triển
nhanh chóng) nó là một minh chứng đáng chú ý của việc làm thế nào mà Kao có thể kết
hợp kiến thức về kỹ thuật bao phủ bề mặt với khả năng nghiên cứu thị trường để tạo ra một
sản phẩm hoàn toàn mới. Miếng dán làm sạch da của Biore (tương tự với miếng dán hiện
nay đang được dùng để loại bỏ tác hại của thuốc lá) là sự đầu tư của Kao trong mảng sản
phẩm có lớp bao phủ mỏng, đây là loại sản phẩm được cùng theo cách rất mới. Loại hóa
chất này có trong các sản phẩm làm mềm như dầu gội đầu và dầu xả.
Sự cạnh tranh của Kao với P&G và các đối thủ nội địa khác ở Nhật và Châu Á còn từ
các kênh phân phối. Với kỳ vọng có thể đổi mới, quản lý thị trường và các kênh phân phối
thì Kao sử dụng các chiến lược, kỹ thuật và các chương trình mới tương tự với tập đoàn
bán lẻ Wal-Mart của Mỹ. Tất cả các sản phẩm đều được đánh mã vạch. Hàng tồn kho được
quản lý hàng ngày thông qua các cơ quan phân phối và hệ thống thông tin tập trung. Hệ
thống này lưu giữ lại luồng thông tin về doanh thu và xu hướng biến động giá với nguồn
dữ liệu được tập hợp từ các nhà bán buôn và bán lẻ với rất ít thời gian trễ giữa doanh thu
được ghi nhận và đơn đặt hàng mới được nhập vào hệ thống. Do đó Kao liên hệ rất chặt
chẽ với những người khách hàng lớn theo cùng một cách mà Wal-Mart làm đối với các nhà
cung cấp lớn của nó. Sự quản lý chặt chẽ các kênh phân phối có thể giúp Kao đẩy sản
phẩm cho các nhà bán buôn và bán lẻ trong khi giảm thiểu được lượng hàng tồn kho và chi
phí hàng tồn kho. Để đảm bảo phát triển thị trường nội địa và toàn cầu, Kao sản xuất phân

phối nhiều sản phẩm của nó cho thị trường trong nước. Do đó bảo toàn được vị trí trọng
yếu của mình trong thị trường châu Á.

THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG MỚI
Trong suốt thập niên 80, Kao đã mở rộng thị trường không chỉ ở châu Á mà còn sang
cả châu Âu và Mỹ. Nó đã thu mua được một số các công ty hoá chất ở châu Âu. Kao cũng
thành lập một công ty con ở Đức, một cơ sở phân phối sản phẩm dầu gội đầu đi khắp châu
Âu Guhl Ikebana. Cơ sở nghiên cứu của Kao ở Paris là trung tâm nghiên cứu phát triển các
sản phẩm có mùi thơm. Một trung tâm R&D lớn ở Darmstadt - Đức, chuyên nghiên cứu
Nhóm 6_2012
88
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
phát triển các sản phẩm về chăm sóc da và làm đẹp. Ở Mỹ, nó tham gia liên kết với
Colgate-Palmolive. Vào năm 1988, Kao thu mua công ty Andrew Jergens - một công ty
từng là số một về sản xuất mỹ phẩm làm mềm da tay. Bước đi này đã giúp gia tăng sự có
mặt của Kao trên thị trường Bắc Mỹ. Trung tâm nghiên cứu Andrew Jergens tại Ohio trở
thành một trung tâm quan trọng cho các chuyên gia của Kao để phát triển mỹ phẩm dạng
lỏng. Chức năng chủ yếu của các cơ sở nghiên cứu và phát triển sản phẩm tại Mỹ và Châu
Âu là thay đổi các thành phẩm của Kao để tạo ra các sản phẩm mới cho thị trường nội địa.
Trên khắp châu Á, các cơ sở sản xuất và phân phối của Kao tăng nhanh chóng tại Thái
Lan, Indonesia, Hồng Kông, Singapore, Đài loan và gần đây là Trung Quốc.
LĨNH VỰC KINH DOANH MỚI
Kao xác định các kỹ năng và năng lực cốt lõi của nó từ một chiến lược chung được
gọi là ngành khoa học chăm sóc da. Khoa học chăm sóc da đề cập đến việc sử dụng các
hóa chất ứng dụng và thậm chí là lớp phim mỏng để che phủ lên phần bề mặt da. Kao sử
dụng những khái niệm này như là một công cụ để xâm nhập vào một ngành kinh doanh
mới. Một số các công nghệ quan trọng của Kao là hóa chất ứng dụng và lớp bao phủ bề
mặt. Việc kết hợp, sử dụng lớp tráng phim mỏng, axit béo, chất lỏng, dầu, cồn và các chất
khác là những nhân tố cơ bản hình thành nên hầu hết các sản phẩm của Kao. Phần lớn
khách hàng không nghĩ những hóa chất này là thành phần cơ bản tạo nên xà phòng, chất

tẩy rửa, dầu gội và các sản phẩm hoàn toán mới lạ như mặt nạ làm sạch da Biore. Ngoài ra
nó còn là nguyên liệu cho các ngành công nghiệp khác. Hóa chất chuyên dụng của Kao
cung cấp polymers, dầu máy, và các sản phẩm phụ cho ngành sản xuất chất dẻo, mực, và
công nghiệp máy tính đây là các ngành thể hiện ứng dụng thay thế của ngành khoa học
hoạt động bề mặt. Trong giữa thập niên 80, Kao đã mở rộng chiến lược sang sản xuất và
phát triển đĩa mềm dùng cho máy tính cá nhân. Để mở rộng hơn nữa chuyên môn của công
ty, Kao đã thu mua tập đoàn hóa chất High Point của Mỹ vào năm 1987. High Point sản
xuất hóa chất dùng trong ngành may mặc, chất bôi trơn máy sợi, mực in, hoá chất nông
nghiệp. Vào những năm 1990 Kao đã bắt đầu áp dụng kỹ năng tráng men lớp mỏng cho
sản xuất đĩa mềm để làm dải băng mực in, giấy than và băng âm thanh kỹ thuật số. Hầu hết
sản phẩm này cung cấp cho các công ty khác theo tên nhãn của họ
Nhóm 6_2012
99
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
TRƯỜNG HỢP 3:
TẬP ĐOÀN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG AT&T
Chiến lược công ty thay đổi liên tục trong giai đoạn những năm 1990
Trong những năm 1990, tập đoàn AT&T-tập đoàn về dịch vụ truyền thông hàng đầu
của Mỹ, đã trải qua một loạt thay đổi về chiến lược trong nội dung chiến lược của công ty.
Trong vòng tám năm, công ty đã liên kết với tất cả các nhà cung cấp về máy tính, thiết bị
truyền thông, máy bán dẫn, thiết bị tiêu thụ điện, dịch vụ viễn thông, và thậm chí cả dịch
vụ tài chính thành một công ty viễn thông liên hoàn. Khởi đầu thập kỉ, năng lực nghiên cứu
và phát triển sản xuất, marketing khủng khiếp của công ty đã tạo cho nó một nguồn lực dồi
dào để cạnh tranh với các đối thủ sừng sỏ khác như Toshiba và NEC của Nhật, IBM và
Motorola của Mĩ, Ericsson, Siemens và Alcatel của châu Âu. Sự đầu tư khổng lồ của
AT&T ở rất nhiều lĩnh vực công nghệ đã cho phép nó có thể thiết kế, phát triển vào những
ngành dẫn đầu như truyền phát hình ảnh, phần mềm phát hiện giọng nói tân tiến, thiết bị
bán dẫn siêu tốc, tiêu chuẩn đa phương tiện và dạng mới của loại truyền dẫn không dây.
Không có công nghệ nào trong số những đó được coi là có tính thương mại vào 6 năm
trước, nhưng bây giờ chúng phổ biến rộng rãi và được coi là công nghệ mới nhất của viễn

thông, internet và thiết bị mạng máy tính. Không những thế, vào năm 1998, tập đoàn
AT&T bây giờ (năm 1997 đạt được 53.2 tỷ $ doanh thu, thu nhập ròng đạt 4.64 tỷ $) có thể
coi là hầu như không có đối thủ trong rất nhiều ngành công nghiệp khác nhau ở giai đoạn
đầu những năm 1990. Đây, chính là sự thay đổi không ngừng trong mục tiêu của tập đoàn
và sự cơ cấu lại tổ chức là điều chúng ta cần quan tâm.
ĐẦU THẬP NIÊN 90: ĐA DẠNG HÓA CÁC NGÀNH KINH DOANH
Từ khi bãi bỏ việc kinh doanh điện thoại đường dài vào năm 1983, loại hình kinh
doanh điện thoại ban đầu này đã được mở rộng thành ngành kinh doanh viễn thông. Xét
theo một khía cạnh tích cực, việc tồn tại của đường dây điện thoại sẵn có (dây đồng) và
công nghệ mới (bằng cáp quang, chuyển mạch gói, không dây) được sử dụng chủ yếu
trong việc truyền tải tín hiệu giọng nói giờ có thể sử dụng để thu âm, thu hình và dữ liệu đã
mở rộng tính linh hoạt và đa dạng của viễn thông. Khả năng truyền một số lượng lớn các
loại tín hiệu (giọng nói, hình ảnh, dữ liệu) một cách nhanh chóng và đồng thời trong mạng
lưới đòi hỏi sự tăng thêm mạnh mẽ của dải băng thông. Tổng quát hơn, sự tăng thêm của
Nhóm 6_2012
1010
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
băng thông có liên quan đến số lượng các tần số khác nhau mà một phương tiện truyền
thông cụ thể có thể cung cấp. Nói một cách thông thường, việc tăng thêm dải tần liên quan
đến sự tăng thêm khả năng truyền tải các dòng âm thanh, hình ảnh, dữ liệu, thường đo
bằng bao nhiêu bit/giây có thể truyền tải đi. Với sự gia tăng của các phương pháp viễn
thông (hữu tuyến-dây đồng, cáp quang, vô tuyến-thông qua tần số radio, internet-dạng gói
dữ liệu). AT&T trong những năm đầu thập niên 90 đã đầu tư một khoản khổng lồ để trở
thành một nhà cung cấp chính các thiết bị và dịch vụ truyền dẫn giọng nói, vô tuyến, dữ
liệu.
Bước tiến của AT&T vào công nghệ và sản phẩm mới trong những năm đầu thập
niên 90 bắt nguồn từ chiến lược kép vừa thu mua có chọn lọc các công ty vừa nỗ lực tập
trung phát triển nội tại vào một loạt các công nghệ then chốt. Việc thu mua các công ty bắt
đầu từ năm 1990 với việc AT&T bỏ tiền để mua công ty máy tính khổng lồ NCR. Động
thái này tạo điều kiện cho công ty tiếp cận tới lĩnh vực kinh doanh máy tính cũng như phát

triển ra thị trường nước ngoài. AT&T đã dự đoán trước được hệ thống máy tính lớn chính
là yếu tố sống còn trong việc giúp doanh nghiệp phát triển dịch vụ viễn thông mới trên cơ
sở kết hợp máy tính với viễn thông. Năm 1993, AT&T khởi đầu với hai thương vụ quan
trọng, tập đoàn Go và công ty truyền thông McCaw Cellular. Go là tập đoàn dẫn đầu về
thiết kế máy tính xách tay - chính là dạng ban đầu của PDAs ngày nay. Năm 1994, Go
chính thức hợp nhất với bộ phận nghiên cứu vi điện tử của AT&T. Việc thu mua McCaw
Cellular cho phép AT&T phát triển đầy đủ hơn mạng lưới không dây quốc tế. Sau McCaw
Cellular, cùng với việc nắm giữ cổ phần chính ở Lin Broadcasting, đã củng cố thêm vị thế
của AT&T trong việc mở rộng hệ thống điện thoại di động ở các vùng siêu đô thị. Quan
trọng hơn, đặt chân vào lĩnh vực vô tuyến cho phép AT&T cạnh tranh không trực tiếp với
các công ty sản xuất điện thoại về mảng cung cấp. Sự thâu tóm này đã bổ sung thêm những
kĩ năng và công nghệ nội tại của AT&T mà bắt nguồn từ phòng nghiên cứu Bell.
Nguồn lực chủ yếu của doanh nghiệp có tác dụng phát triển công nghệ nội tại của
AT&T trong những năm đầu thập niên 90 chính là trung tâm nghiên cứu Bell nổi tiếng thế
giới. Trung tâm Bell là một trong những trung tâm nghiên cứu hàng đầu của Mỹ, nắm giữ
rất nhiều các phát minh sáng chế trong nhiều lĩnh vực và phạm vi nghiên cứu bao gồm vật
lý, điện tử, toán học, vật liệu mới, laze và các chương trình, phần mềm máy tính. Bell Labs
cung cấp cho AT&T hàm lược tri thức và sáng tạo lớn là nguồn chủ yếu cho các sản phẩm
và công nghệ mới của AT&T. Ngoài ra AT&T (thông qua đơn vị Western Electric của nó)
sản xuất rất nhiều các bộ phận điện tử quan trọng được ứng dụng trực tiếp trong các phạm
Nhóm 6_2012
1111
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
vi truyền thông khác như bán dẫn, sợi quang học, thiết bị đa năng, thiết bị trong mạng lưới
máy tính và các công nghệ hình ảnh cao cấp. Bước đột phá này mở đường cho ứng dụng
cao hơn của truyền thông, mạng lưới và thậm chí ứng dụng game video. Do đó, năm 1995,
AT&T cung cấp cả phần mềm và phần cứng trong rất nhiều ứng dụng công nghệ cao ở
nhiều ngành công nghiệp.
Vào giữa thập niên 90, một vài công nghệ đột phá của AT&T bao gồm bộ vi xử lý
Hobbit, có thể xử lý 13 triệu phép tính/s với nguồn năng lượng ít hơn đáng kể so với Intel

486 chip. Phòng vi mạch AT&T, nơi tạo ra Hobbit, cũng thiết kế chip và công nghệ nén
video tạo ra khả năng truyền trực tiếp hình ảnh qua đường điện thoại và sau đó qua công
nghệ không dây. Cũng chính đơn vị này đã giúp HP giảm kích thước của một đĩa cứng
xuống thông thường bằng kích cỡ của một thẻ tín dụng. Tận dụng lợi thế sẵn có và công
nghệ đột phá, AT&T dấn thân vào ngành công nghiệp điện tử gia dụng. Ví dụ, với việc thu
mua tập đoàn Go, AT&T tiên phong trong lĩnh vực máy tính cầm tay cá nhân như Eo, tiền
thân của PDAs ngày nay như Palm Top. Việc tạo ra thiết bị bán dẫn nhỏ hơn và hiệu quả
hơn, cùng với thiết bị cung cấp năng lượng đã mở đường cho họ bước chân vào lĩnh vực
kinh doanh máy tính, di động. Với khả năng nghiên cứu và phát triển trải rộng về cả năng
lực, công nghệ và sản xuất với trình độ chuyên môn cao, AT&T đã trở thành số 1 trong
lĩnh vực truyền thông, máy tính, chất bán dẫn và điện tử vào giữa thập niên 90.
GIỮA THẬP NIÊN 90: TRỌNG TÂM ĐỔI MỚI HỆ THỐNG VIỄN THÔNG
Cuối năm 1995, tuy các nhà lãnh đạo cho rằng việc tích hợp hoàn toàn trên diện rộng
của công ty vào các lĩnh vực máy tính, truyền thông, bán dẫn, điện tử và viễn thông làm
cho hệ thống quản lý ngày một kồng kềnh. Vào tháng 9-1995, CEO Robert Allen đề cập
đến mối lo ngại của ông rằng: cho dù sự phát triển thần kỳ của công ty về việc áp dụng
nhiều những công nghệ đột phá, nhưng AT&T đang ngày một bất lợi trong cuộc chiến
cạnh tranh với những đối thủ ngày một tập trung, nhanh nhẹn và linh hoạt trong lĩnh vực
điện thoại đường dài và kinh doanh viễn thông khác. CEO Allen cho rằng một vài yếu tố
môi trường đang làm phức tạp hóa chiến lược của AT&T khi cạnh tranh ở nhiều lĩnh vực
thương mại khác nhau.
Đầu tiên, những công ty như MCI, Sprint, và những kẻ mới gia nhập ngành khác
đang dần chiếm mất thị phần của AT&T trong lĩnh vực viễn thông đường dài (thị phần
giảm từ 70% xuống còn 60% trong vòng 6 năm). Viễn thông đường dài tạo ra một khoản
Nhóm 6_2012
1212
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
tiền mặt lớn, được dùng để đầu tư vào nhiều công việc kinh doanh khác (vi điện tử) hay
cấp vốn cho việc thu mua các công ty. Như vậy, một phần lớn số tiền mặt này được sử
dụng để cấp cho hoạt động nghiên cứu và phát triển những sản phẩm không mang lại

nguồn thu cao hoặc đầu tư vào hoạt động của các trung tâm nghiên cứu. Theo thời gian,
các ngành kinh doanh cốt lõi của AT&T bắt đầu thu hẹp lại trong khi những đối thủ khác
lại có những bước xâm nhập vững chắc vào thị trường này với quá trình xúc tiến mạnh mẽ.
Thứ hai là công việc kinh doanh của Microelectronics và Western Electric của AT&T
không có khả năng hoàn thành về tài chính, công nghệ và doanh thu, phần lớn trở ngại là
từ việc bán công nghệ, sản phẩm và mạng lưới tới các thiết bị viễn thông khác hoặc mạng
lưới của khách hàng. Những công ty về viễn thông đường dài (MCI, Sprint), điện thoại cục
bộ (Ameritech, SBC…) và lĩnh vực không dây (Sprin PCS) đã đầu tư một cách không
thích đáng vào loại hình thiết bị truyền thông mới tạo bởi AT&T Microelectronics &
Western Electric bởi họ cho rằng việc mua này sẽ làm tăng thêm các đối thủ cạnh trang với
hoài bão lớn trên thị trường. Trong lúc ấy, các đối thủ cạnh tranh của AT&T trong ngành
kinh doanh thiết bị mạng lưới như Alcatel, Ericsson, Motorola, Fujisu và Siemens đã bắt
đầu đạt được những thỏa thuận bán hàng với RBOCs về thiết bị mũi nhọn. Hơn nữa, những
nhà quản lý ở Microelectronics & Western Electric cảm thấy nghĩa vụ từ bên trong là phải
luôn làm hài lòng các khách hàng lâu năm của mình trước (về viễn thông đường dài) hơn
là đáp ứng nhu cầu của các khách hàng viễn thông khác. Do đó, sự khó khăn trong việc kết
hợp hoạt động giữa một bên là nhu cầu của kinh doanh viễn thông đường dài với một bên
là nhu cầu của Microelectronics & Western Electric đã làm chậm dần sự phát triển của
công ty.
Cuối cùng, những người yêu mến AT&T tin rằng sự liên kết giữa hệ thống máy tính
với truyền thông để tạo nền tảng cho ngành thông tin từ xa sẽ không bao giờ được thực
hiện. Việc thu mua công ty NCR vào năm 1990 nhằm tạo ra “làn sóng thứ ba” về năng lực
truyền thông vượt trội đã thất bại trong việc tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh khi sự đổi
mới về công nghệ, mạng máy tính thay đổi chóng mặt thay thế cho các máy tính kồng
kềnh. Thay vào đó, ngành công nghệ mũi nhọn như dữ liệu hiện đại, thiết bị chuyển mạch,
đường truyền hiện đại mới là xương sống của internet ngày nay. Những đối thủ mới như
Cisco Systems, Ascend Communications, 3Com Corporation, Fore System, Tellabs và
những công ty mạng khác đã có nhiều hoạt động trong thiết kế, phát triển và xây dựng thiết
bị đang trở thành trụ cột của Internet và mạng viễn thông ngày nay.
Nhóm 6_2012

1313
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
Do đó, tháng 9 năm 1995, AT&T tự tách ra thành ba công ty độc lập bằng việc loại
bỏ hoạt động kinh doanh hệ thống máy tính lớn và thiết bị mạng. Tập đoàn AT&T ban đầu
sẽ tập trung vào lĩnh vực viễn thông đường dài và Internet. AT&T Microelectronics, Bell
Lab, và cơ sở sản xuất Western Electric trở thành một công ty mới, độc lập với tên gọi
Lucent Technologies. Cổ phần của Lucent được chào bán ra thị trường vào tháng 4 năm
1996. Công ty kinh doanh hệ thống máy tính chủ trở về với tên gọi ban đầu của nó là NCR.
CUỐI THẬP NIÊN 90: SỰ PHÁT TRIỂN VÀ THÁCH THỨC MỚI
Tới tháng 6 năm 1999, cả ba công ty, AT&T, Lucent Technologies, và NCR đều đã
đạt được những thành quả nhất định từ mục tiêu đề ra. Cụ thể, Lucent Technologies đã trở
thành nhà cung cấp và phát triển hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông, lượng tử, mạng máy
tính, công nghệ bán dẫn (vi xử lý dùng tín hiệu số). Đến cuối năm 1997, doanh thu của
Lucent Technologies đạt gần 26.5 tỉ đô la với thu nhập ròng là 541 triệu đô la. Không chỉ
vậy, tháng tư năm 1999, Lucent đã chạm đến mức 140 tỉ đô la, doanh thu còn cao hơn
công ty mẹ AT&T (130 tỉ đô), trở thành đối thủ mạnh nhất trên thị trường thiết bị mạng
máy tính và truyền thông. Quan trọng hơn, Lucent Technologies đã có những động thái
tích cực bỏ qua những ngành kinh doanh có lợi nhuận thấp để tập trung vào các sản phẩm
về mạng dữ liệu (ổ chia, thiết bị chuyển mạch, và đường truyền) mà có thể cạnh tranh trực
tiếp với công ty Cisco System để xây dựng cơ sở hạ tầng cho Internet. Nó cũng giành được
một loạt các hợp đồng bán hàng quan trọng từ các công ty điện thoại địa phương (Ví dụ:
truyền thông SBC) mà ba năm trước khó có thể bán thiết bị cho công ty này. Công ty mới
hiện cũng là một đối thủ lớn trong ngành công nghiệp bán dẫn. Lucent hiện còn sản xuất cả
những bộ vi xử lý tín hiệu số-linh hồn của điện thoại di động và những ngành điện tử dân
dụng cao cấp khác.
Sau nhiều thành công đến từ rất sớm, Lucent đang ở thế phân vân giữa việc lựa chọn
chiến lược về phát triển nội bộ những công nghệ mới thông qua trung tâm Bell Labs hay
thu mua các công ty nhỏ hơn nhằm nhanh chóng xây dựng thị phần và tăng cường tiếp cận
công nghệ mới. Cho đến nay, trong 36 tháng hoạt động độc lập, Lucent đã thu mua được
một số lượng đáng kinh ngạc các công ty mạng máy tính, như Prominet, Livingston, Yurie,

…
Công ty AT&T ban đầu, giờ tập trung vào ngành kinh doanh cốt lõi của nó là điện
thoại đường dài và phát triển kinh doanh Internet, đang ngày một chủ động hơn trong việc
Nhóm 6_2012
1414
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
thu mua các đơn vị nhỏ nhằm thâm nhập vào thị trường điện thoại địa phương. Kể từ khi
đạo luật Viễn thông ban hành năm 1996 cho phép các công ty điện thoại đường dài được
miễn phí khi gia nhập vào và rút lui khỏi ngành kinh doanh điện thoại địa phương (với
Chính Phủ phê duyệt ở một số trường hợp cơ bản). Tháng 1 năm 1998, AT&T đã thu mua
tập đoàn viễn thông Teleport, công ty điện thoại địa phương ở Northeast với giá 11,3 tỉ
USD từ tập đoàn Comcast, sau đó là công ty Tele-Communication, Inc, và công ty Cox
Enterprise–ba công ty truyền hình cáp mà trước đó luôn khát vọng được tự mình tham gia
vào kinh doanh điện thoại địa phương nhưng chưa đủ sự đầu tư về công nghệ cần phải có
cho việc chuyển đổi các đường cáp một chiều thành hệ thống truyền thông hai chiều.
Teleport là một trong những thương vụ quan trọng mà AT&T giành được vì nó có hơn
250,000 đường truyền trực tiếp tới các khách hàng mà không cần dùng tới mạng lưới vận
hành đắt đỏ của Regional Bell. Với việc công ty Regional Bell đang có xu hướng tiếp cận
gần hơn tới lĩnh vực kinh doanh điện thoại đường dài. Sự thu mua Teleport có thể coi là
bước đầu tiên trong chiến lược của AT&T nhằm hạn chế những bước tiến của các công ty
điện thoại địa phương. Cuối tháng 6 năm 1998, AT&T đã mua lại Liên hiệp viễn thông
Tele (cũng được biết đến là TCI) với giá 37.3 tỉ USD. Thương vụ này làm cho AT&T thúc
đẩy mạnh mẽ hơn quá trình gia nhập vào ngành kinh doanh điện thoại địa phương và đưa
Internet vào từng hộ gia đình có đường dây cáp. Tuy nhiên vẫn còn một số trở ngại về mặt
kỹ thuật để thực hiện chiến lược này mà quan trọng nhất là việc chuyển đổi từ cáp truyền
hình một chiều sang cáp hai chiều sẽ tiêu tốn thêm hàng tỉ đô. Bên cạnh đó, các công ty
điện thoại địa phương cũng đang cạnh tranh bằng việc liên kết nhiều gói công nghệ (công
nghệ số thay cho đường truyền dây cáp thông thường) trong khi sử dụng đường dây đồng
sẵn có để truy cập Internet. Bằng việc thu mua TCI, AT&T đồng thời cũng giành được
quyền truy cập cáp tín hiệu Internet thông qua liên kết tại nhà của TCI. AT&T hiện đang

tìm kiếm một ứng cử viên mới để thu mua trong lĩnh vực truyền hình cáp và Internet.
Mặt khác, công ty NCR, một người khổng lồ trong lĩnh vực sản xuất máy tính lớn
trước kia, thì lại đang suy giảm từng ngày do liên tục phải đối mặt với những thách thức
lớn từ sự tăng trưởng mạnh của dòng máy tính cá nhân và hệ thống mạng máy tính. Năm
1997, doanh thu của NCR chỉ còn 6.58 tỉ đô với thu nhập ròng là 7 triệu USD.
Nhóm 6_2012
1515
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
PHẦN II: TÌM HIỂU VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ
LỜI GIỚI THIỆU
Hầu hết chúng ta chỉ xem xét các lợi thế cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh riêng
lẻ trong cùng một ngành công nghiệp. Bây giờ chúng ta sẽ mở rộng thêm khi đi xem xét
vấn đế phát triển của doanh nghiệp khi mở rộng phạm vi hoạt động vào trong các phân
đoạn thị trường khác hoặc các ngành khác. Việc mở rộng này được thực hiện thông qua
khái niệm chiến lược công ty. Phạm vi chiến lược công ty được đề cập ở đây khác và phức
tạp hơn so với chiến lược điều hành một doanh nghiệp duy nhất trong một một ngành công
nghiệp. Nó yêu cầu các nhà quản lý phải xây dựng một chiến lược thống nhất, là người
hiểu rõ, hướng dẫn, chỉ bảo và phân phối tốt các tiềm lực kinh tế vào các lĩnh vực hoạt
động mới của doanh nghiệp. Ở đây yêu cầu của chiến lược công ty là nhà quản lý cần xác
định các cơ hội và vị trí của các nguồn lực để phát triển và mở rộng các lợi thế cạnh tranh
với các đối thủ khác. Chiến lược công ty có những ứng dụng rất hoàn hảo, và nó thường
tổng quát hơn so với chiến lược kinh doanh của từng doanh nghiệp riêng lẻ. Nó đòi hỏi khả
năng đặc biệt của doanh nghiệp khi thâm nhập vào các lĩnh vực mới.
Chiến lược của công ty là một chiến lược quan trọng nhưng thường bị hiểu sai
trong lĩnh vực quản lý. Một số lượng lớn doanh nghiệp thuộc danh sách Fortune 500 tham
gia hoạt động trong nhiều hơn một lĩnh vực. Thực tế các nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng
các công ty thuộc Fortune 500 trung bình hoạt động trong khoảng 10 lĩnh vực kinh doanh
khác nhau. Tuy nhiên việc mở rộng lĩnh vực hoạt động này không dễ thực hiện. Một ranh
giới chỉ ra rằng hơn một nửa trong số đạt được thực hiện bởi 33 tập đoàn lớn trước 1975

đến sau năm 1985. Ngoài ra, một số lượng lớn các công ty thuộc Fortune 500 đã cố gắng
gia nhập vào các lĩnh vực mới (General Electric, IBM, General Mills, American Express,
và AT&T) đã vấp phải những khó khăn lớn trong việc xây dựng và mở rộng năng lực của
họ để tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mà họ biết rõ. Chìa khoá của việc mở rộng kinh
doanh vào trong các lĩnh vực khác có thể phải xem xét trả lời câu: Có phải lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trong một lĩnh vực hoạt động mạnh hơn các doanh nghiệp khác?
Việc nhận dạng các hoạt động hoặc các doanh nghiệp thoả mãn được những yêu cầu trên
sẽ được tập trung trong chương này.
Nhóm 6_2012
1616
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
Thứ nhất, chúng ta đi xem xét nội dung về sự quan trọng của nguồn lực trong
chiến lược công ty. Chiến lược của công ty được xác định tốt dựa trên việc sử dụng các
nguồn lực sao cho doanh nghiệp có thể tạo nên những nguồn lực đặc biệt về giá trị và sự
thuận lợi trong thời gian dài. Những nhà quản lý cần phải xây dựng các chiến lược kinh
doanh của họ trên những nguồn lực như tài sản, kỹ năng và năng lực mà các doanh nghiệp
khác khó có thể bắt chước.
Thứ hai, chúng ta xem xét các lộ trình khác nhau để mở rộng lĩnh vực hoạt động
của doanh nghiệp.
Thứ ba, chúng ta xem các loại hình đặc biệt trong chiến lược công ty mà doanh
nghiệp có thể tác động đến các nguồn lực và kỹ năng để phát huy lợi thế cạnh tranh vào
trong các lĩnh vực hoạt động khác. Đặc biệt chúng ta chú trọng đến vấn đề đa dạng hoá.
Thứ tư, chúng ta xem xét đến vấn đề lợi nhuận và chi phí thực hiện ở mỗi loại hình
mở rộng, đặc biệt là liên quan đến vấn đề đa dạng hoá.
Cuối cùng chúng ta đưa ra đường lối để trợ giúp doanh nghiệp hoạt động có lợi
trong việc mở rộng vào trong các lĩnh vực mới trong khi giảm được các chi phí.
I. CÁC KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN LỰC TRONG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
Doanh nghiệp có thành công trong việc phát huy các nguồn lực mở rộng lợi thế
cạnh tranh trong các lĩnh vực như phạm vi hoạt động, sản phẩm mới, phân đoạn thị trường
mới còn tuỳ thuộc vào mức độ doanh nghiệp phát triển và trau dồi các nguồn lực như phụ

thuộc rất nhiều vào các yếu tố tài sản, kỹ năng, công nghệ và năng lực như thế nào để tạo
nên sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Theo một cách khác, thì vấn đề cốt lõi xây dựng
lợi thế cạnh tranh là ở các đơn vị sự nghiệp, nó có tác động đặc biệt để tạo nên lợi thế cạnh
tranh trong vấn đề mà các doanh nghiệp đang cố gắng cạnh tranh trong hoạt động kinh
doanh đa dạng hoá. Tuy nhiên việc quản lý luôn thay đổi khi kinh doanh trong môi trường
đa dạng hoá, đặc biệt là liên quan đến vị thế thị trường giữa các ngành khác nhau, làm tăng
thêm sự phức tạp của các hoạt động kinh doanh.
Việc xây dựng và tận dụng được các nguồn lực lợi thế cạnh tranh trong việc kinh
doanh đa dạng hoá có thể gọi là khó khăn lớn mà có thể nhận ra trong việc quản lý vốn, kỹ
năng, công nghệ và năng lực từ nhiều đơn vị khác nhau của doanh nghiệp. Khi xem xét
Nhóm 6_2012
1717
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
đến vấn đề chiến lược công ty, các doanh nghiệp cần phải hiểu việc tập trung mở rộng của
họ về nguồn lực phân phối không chỉ tác động đến khả năng riêng biệt giữa các doanh
nghiệp trong ngành mà còn cạnh tranh cả với các doanh nghiệp khác ngoài ngành. Nói
cách khác, chiến lược công ty thành công dựa trên việc nhận dạng các nguồn lực doanh
nghiệp có khả năng để xây dựng một hệ thống lợi thế rộng lớn giữa các ngành kinh doanh
mà các doanh nghiệp khác không thể bắt chước. Trong thập niên 90, lợi thế nguồn lực của
doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn để hiểu rõ về chiến lược công ty. Từ những mô hình
này, chiến lược công ty sẽ chỉ thành công trong việc mở rộng mà doanh nghiệp thực hiện
và sử dụng các nguồn lực này (tài sản, kỹ năng, công nghệ, trình độ chuyên môn).
Thứ nhất, các nguồn lực của doanh nghiệp là những ý tưởng đặc biệt mà các đối
thủ cạnh tranh khó bắt chước. Nguồn lực càng đặc biệt hoặc càng khó bắt chước thì càng ít
có khả năng bị cạnh tranh trực tiếp trong lĩnh vực này. Nếu nguồn lực khó bắt chước thì
dòng lợi nhuận tương lai và lợi thế cạnh tranh càng có khả năng lâu dài và vững bền.
Ngược lại, những nguồn lực càng dễ bắt trước thì chỉ tạo ra những giá trị tạm thời do đó
các doanh nghiệp khác sẵn sàng sao chép những kỹ năng này. Tuy nhiên qua thời gian, một
vài nguồn lực kinh doanh sẽ duy trì được khả năng khó bắt chước nếu doanh nghiệp tiếp
tục đầu tư và phát triển chúng với tốc độ nhanh hơn tốc độ bắt chước của đối thủ cạnh

tranh có thể thực hiện. Như chúng ta đã lưu ý ở chương 4 khó khăn lớn nhất đối với các
doanh nghiệp trong ngành công nghiệp bán dẫn là duy trì được nguồn lực đặc biệt và kỹ
năng của họ trong suốt chu kỳ sống của doanh nghiệp. Nói cách khác, một năng lực có tổ
chức được cải tiến nhanh được biết đến như Hewlett-Packard hoặc Procter và Gamble có
thể xem xét là các doanh nghiệp có nguồn lực khó bắt chước
Thứ hai, các nguồn lực của doanh nghiệp có tính bền vững và tính chuyên dụng
cao. Đặc tính này có thể được xem như là con dao hai lưỡi. Nguồn lực có tính chuyên biệt
cao có thể sản xuất ra các giá trị bền vững lâu dài, nhưng cũng rất cứng nhắc và khó khăn
trong việc thay đổi công nghệ theo yêu cầu phát triển. Hầu hết những nguồn lực có tính
bền lâu và chuyên dụng có thể gây hạn chế cho năng lực của doanh nghiệp để tương thích
với sự thay đổi của môi trường, như chúng ta đã biết doanh nghiệp Eastman Kodak và
Timex là một ví dụ. Mặt khác, một vài ví dụ điển hình về tính bền vững và chuyên dụng
của nguồn lực đã tạo nên những lợi thế có thể chịu được thời gian dài bao gồm các tài sản
như thương hiệu và bằng sáng chế. Thương hiệu như Walt Disney, Proter và Gamble,
AT&T, IBM, Frito Lay, American Express, Intel và Microsoft cung cấp cho những doanh
nghiệp này những nguồn lực ở tầm vĩnh cửu và mạnh mẽ ngay cả khi các thị trường tương
Nhóm 6_2012
1818
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
ứng phát triển mạnh mẽ. Bằng sáng chế, đặc biệt là trong ngành hoá học và dược phẩm là
những nguồn lực đặc biệt và bền vững có thể sẵn sàng sử dụng để xây dựng và phát triển
các nguồn lực mới của lợi thế cạnh tranh. Cả thương hiệu và bằng sáng chế đều là nguồn
lực có ý nghĩa giúp cho doanh nghiệp xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp trong suốt quá trình hoạt động.
Thứ ba, các doanh nghiệp cần phải theo dõi chặt chẽ môi trường sao cho các
nguồn lực kinh doanh không bị ảnh hưởng từ sự thay đổi dễ dàng của các nhà cung cấp.
Hay ngay khi thiết lập nguồn lực của doanh nghiệp có tính bền vững và khó bắt chước, các
nhà quản lý cần phải có kiến thức về những đe doạ trong thay thế tiềm năng từ các doanh
nghiệp trong các ngành khác mà họ có thể mang tới những nguồn lực khác nhau vào lĩnh
vực hiện tại. Tuy nhiên, qua thời gian những sản phẩm, dịch vụ, công nghệ nổi trội có thể

đáp ứng được sự thay đổi bề mặt trong các ngành công nghiệp. Một số doanh nghiệp đã
đầu tư vào việc học hỏi các kỹ năng và năng lực mà không chỉ có khả năng giải quyết có
hiệu quả những đe doạ thay thế nổi bật mà còn nắm bắt được những thay đổi như một phần
của chiến lược xác định lại. Ví dụ, cho đến năm 1994, Microsoft vẫn chưa phát triển được
chiến lược để đối phó với những tập đoàn tiên phong như Tập đoàn viễn thông Netscape
và các tập đoàn khác đang phát triển ngành internet. Cuối năm 1995, việc nhận biết những
đe doạ tiểm tàng các sản phẩm của Netscape có thể thay đổi cho một số ứng dụng màn
hình. Microsoft hoàn toàn thay đổi chiến lược của nó và biến Internet thành một phần
trung tâm của chiến lược kinh doanh của nó để mở rộng thiết kế phần mềm và các kỹ năng
ứng dùng để học và xây dựng ngành nghề kinh doanh mới.
Bây giờ chúng ta bắt đầu đi xem xét cách mà các doanh nghiệp phát triển các loại
hình khác nhau của chiến lược công ty để phát triển các nguồn lực của họ của lợi thế cạnh
tranh vào trong các lĩnh vực mới.
II. LỘ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY.
Các hãng thường bắt đầu kinh doanh ở một vài lĩnh vực cốt lõi. Trong quá trình
phát triển, có rất nhiều doanh nghiệp đã vượt ra ngoài những lĩnh vực cơ sở cốt lõi. Việc
mở rộng như thế làm tăng tính đa dạng trong việc phục vụ các khách hàng của hãng, phải
học và quản lý số lượng sản phẩm nó sản xuất và công nghệ. Vì vậy mô hình này được mở
rộng tương ứng với việc mở rộng ph/m vi ho/t động. Mở rộng phạm vi hoạt động tương
Nhóm 6_2012
1919
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
ứng với mở rộng lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp từ phạm vi, sản phẩm cho đến thị
trường. Chiến lược công ty liên quan tới việc lựa chọn sản phẩm, thị trường và ngành công
nghệ mà có thể năng lực đặc biệt của doanh nghiệp.
Việc mở rộng vào những lĩnh vực khác được xem xét thành công khi năng lực đặc
biệt của doanh nghiệp rất mạnh khi tham gia vào các lĩnh vực mới. Các năng lực đặc biệt
của doanh nghiệp này tương ứng với những gì rất vượt trội của doanh nghiệp có thể tạo ra
so với các đối thủ cạnh tranh. Năng lực ấy như là đặc trưng công nghệ, nguồn lực, chuyên
môn, kỹ năng mà doanh nghiệp sử dụng để tạo nên hoặc phát triển thêm các giá trị. Từ

triển vọng của chiến lược công ty, nếu doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng
và phát triển các năng lực đặc biệt để tham gia vào lĩnh vực mới, sản phẩm hoặc thị trường
mới thì doanh nghiệp có thể phát triển các lợi thế cạnh tranh từ việc đa dạng hoá kinh
doanh. Lộ trình chung nhất để phát triển phạm vi hoạt động là mở rộng vào các lĩnh vực
công nghệ mới của chuỗi giá trị và mở rộng vào các sản phẩm và các ngành mới.
2.1 Các giai đoạn mới:
Các doanh nghiệp có thể mở rộng phạm vi hoạt động của mình vào các lĩnh vực
khác nhau hoặc vào cùng trong một ngành liên quan nhưng phải đầu tư phải ở mức cao
hơn. Việc doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực mới sớm hay muộn là tuỳ thuộc vào ngành
công nghệ thường được xem là liên kết dọc. Chúng ta đã thảo luận qua về vấn đề liên kết
dọc trong chương trước như cơ sở của lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp hoạt động riêng
lẻ. Liên kết dọc cũng là một chiến lược của công ty, do vậy nó bao gồm cả việc mở rộng
lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện kể cả chuỗi giá trị. Có hai dạng chính: Liên
kết dọc ngược chiều và liên kết dọc xuôi chiều, liên kết dọc ngược chiều đưa doanh nghiệp
vào lĩnh vực hiện tại thực hiện bởi nhà cung cấp. Liên kết dọc xuôi chiều đưa doanh
nghiệp đến gần với khách hàng hơn. Tập đoàn dầu khí EXXON liên kết ngược chiều khi
đưa các sản phẩm từ dầu thô thành dầu tinh chế. Liên kết xuôi chiều khi bắt đầu đưa xăng
dầu đến các trạm bán xăng của doanh nghiệp.
Tập đoàn AT&T trong những năm đầu của thập niên 90 bắt đầu liên kết dọc trong
ngành công nghiệp viễn thông và máy tính. Chất bán dẫn (chip), laze, sắp xếp mã số và sợi
quang học cần những bí mật về công nghệ để xây dựng mạng lưới rộng khắp, máy tính
cầm tay và phần cứng viễn thông. Nó đã giới thiệu AT&T đến những nơi cần thiết để thực
hiện những yêu cầu của họ mà không cần dựa vào những nhà cung cấp bên ngoài. Do vậy
việc mở rộng vào lĩnh vực công nghệ cao diễn tả liên kết của AT&T. Nói cách khác, việc
Nhóm 6_2012
2020
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
quản lý mạng điện thoại cho phép AT&T tiếp cận với khách hàng hơn bằng các dịch vụ mà
không cần qua trung gian. Đây là liên kết dọc xuôi chiều.
2.2 Sản phẩm và công nghệ mới.

Liên kết ngược chiều và xuôi chiều không làm cho một doanh nghiệp vượt ra ngoài
lĩnh vực hoạt động ban đầu của nó. Tuy nhiên sự đa dang hoá đã thực hiện được. Sự đa
dạng hoá liên quan đến việc tham gia vào lĩnh vực mà ở đó cả sản phẩm và thị trường khác
biệt rất lớn so với lĩnh vực cốt lõi ban đầu của doanh nghiệp. Có hai loại hình đa dạng hoá
cơ bản:
(1) Sự đa dạng hoá liên quan.
(2) Sự đa dạng hoá không liên quan.
Sự đa dạng hoá liên quan xảy ra khi một doanh nghiệp tham gia vào các lĩnh vực
mới có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp về ít nhất một trong
các chức năng chính như (sản xuất, tiếp thị, kỹ thuật) hoặc các loại công nghệ đặc biệt
được sử dụng (ví dụ như công nghệ vi điện tử, đóng gói, bao phủ bề mặt, công nghệ màng
mỏng, màng hình hiển thị). Vì vậy sự đa dạng hoá liên quan có liên quan đến sự mở rộng
năng lực đặc biệt của doanh nghiệp vào các lĩnh vực kinh doanh khác.
Sự đa dạng hoá không liên quan là sự mở rộng lĩnh vực kinh doanh và sản xuất của
doanh nghiệp khác hoàn toàn so với hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Vì vậy sự đa
dạng hoá không liên quan không chia sẻ năng lực đặc biệt với các hoạt động kinh doanh
hiện tại doanh nghiệp.
Để minh hoạ sự đa dạng hoá liên quan, hãy xem xét sư mở rộng của doanh nghiệp
Exxon trong lĩnh vực khai thác đồng. Đồng và dầu là các sản phẩm hoàn toàn khác nhau
được các khách hàng khác nhau sử dụng, vì đây là ngành công nghiệp đặc biệt. Hai cách
thức hoạt động sử dụng công nghệ giống nhau (khai thác từ trong lòng trái đất), cùng kỹ
năng địa chất (trong tìm kiếm và thăm dò), cùng công tác hậu cần (như vận chuyển), cùng
khâu tiếp thị (bán một sản phẩm). Những đặc điểm như vậy đã tạo nên sự đa dạng hoá liên
quan. Sự đa dạng hoá của hãng Kao trong việc tham gia vào sản phẩm dầu ăn, dầu gội đầu,
và chất tẩy cũng là đặc trưng của sự đa dạng hoá liên quan, do các sản phẩm này đều áp
dụng công nghệ hoá học. Công nghệ đối với sản phẩm này dựa trên kiến thức chuyên môn
của Kao về nước thơm, dầu, rượu cồn, và tác nhân hóa học khác. Như vậy, các loại sản
phẩm KAO chăm sóc sức khoẻ người tiêu dùng được phát triển bằng cách áp dụng các
thành phần hoá học khác nhau để đạt được hỗn hợp mong muốn. Sự tham gia của AT&T
Nhóm 6_2012

2121
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
vào sản phẩm đồ điện gia dụng và đa phương tiện đặc trưng cho sự đa dạng hoá liên quan
do việc kinh doanh này được thực hiện trên những kỹ năng sẵn có của AT&T trong việc
công nghệ chất bán dẫn ví dụ, sản phẩm máy tính xách tay cá nhân Eo của AT&T giới
thiệu trong năm 1992 là dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp trong công nghệ vi điện tử,
mà được sử dụng trong thiết bị chuyển mạch cơ bản của máy tính. Tất cả những sản phẩm
này đều có sự liên quan.
Sự thành đạt của Exxon trong ngành điện Reliance đặc trưng sự đa dạng hoá không
liên quan. Sản phẩm chính của Reliance là động cơ điện khác hoàn toàn với dầu mỏ-sản
phẩm chính của Exxon. Các khách hàng của 2 sản phẩm này cũng khác nhau. Cấu hình
chuỗi giá trị cần quản lý những doanh nghiệp này - kỹ sư, quá trình thu mua, hậu cần, hoạt
động kinh doanh, quá trình phân phối và tiếp thị là hoàn toàn khác nhau. Sự đạt được của
ngành doanh nghiệp Reliance đặc trưng cho sự đa dạng hoá không liên quan với Exxon do
Reliance có ít mối liên quan đến các sản phẩm cốt lõi của Exxon.
III. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
Ba lộ trình mở rộng dẫn đến ba loại hình chiến lược của công ty. Trong phần này,
chúng ta nghiên cứu kỹ ba loại chiến lược công ty: (1) Sự liên kết dọc, (2) sự đa dạng hoá
liên quan, và (3) sự đa dạng hoá không liên quan. Những chiến lược này cung cấp những
cơ hội khác nhau để mở rộng năng lực đặc biệt của doanh nghiệp. Một trong ba chiến lược
công ty dựa trên sự vận động kinh tế đặc biệt liên hệ với lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp. Mỗi chiến lược kinh doanh có sự liên hệ khác nhau theo cạnh mà các doanh nghiệp
có thể mở rộng năng lực đặc biệt để tham gia vào lĩnh vực mới
3.1. Liên kết dọc
Liên kết dọc cho phép doanh nghiệp mở rộng phạm vi hoạt động của mình trong
cùng một ngành. Liên kết dọc đặc trưng bởi sự mở rộng của doanh nghiệp vào trong các
phần khác của chuỗi giá trị liên quan trực tiếp đến thiết kế, sản xuất, phân phối và chiến
lược tiếp thị có sẵn của doanh nghiệp hoặc dịch vụ. Rất nhiều doanh nghiệp thực hiện liên
kết dọc bằng nhiều con đường khác nhau. Doanh nghiệp tham gia vào liên kết dọc trước
hết để củng cố vị trí vững chắc về nguồn lực được cho là lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp. Liên kết dọc là một chiến lược quan trọng đối với doanh nghiệp luôn có sự biến
đổi lớn, đặc biệt là liên kết với nhà cung cấp hoặc người mua bán sản phẩm của họ trong
Nhóm 6_2012
2222
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
tương lai. Hơn thế nữa, liên kết dọc cho phép các doanh nghiệp giảm chi phí quản lý bên
ngoài với một số nhà cung cấp và người tiêu dùng. Như ở chương 4, chi phí quản lý bao
gồm chi phí phát minh, mua, bán, thương thảo, và giám sát các các hoạt động với các
doanh nghiệp khác trong thị trường mở. Chi phí quản lý thấp hơn đặc biệt quan trọng đối
với doanh nghiệp khi nền kinh tế có tính dễ biến đổi cao làm cho hợp đồng dài hạn bên
ngoài đắt.
3.1.1. Liên kết toàn phần và liên kết từng phần
Các doanh nghiệp có thể liên kết dọc ở mức độ khác nhau. Một vài hãng cố gắng
thực hiện liên kết toàn phần. Liên kết toàn phần xảy ra khi doanh nghiệp cố gắng kiểm soát
tất cả giai đoạn của chuỗi giá trị liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng. Trong
ngành công nghiệp xe hơi là một ví dụ điển hình của liên kết toàn phần, chủ của doanh
nghiệp ô tô Ford quản lý từ than mỏ được sử dụng để sản xuất thép; nhà máy luyện thép để
làm khung gầm, cửa, động cơ, khung xe; thuỷ tinh được sử dụng trong kính chắn gió; tất
cả mọi cách cuối cùng bán xe hơi tới tay khách hàng. Một trường hợp nữa trong chương
này Exxon cũng thực hiện liên kết toàn phần. Nó sở hữu và kiểm soát tất cả hoạt động liên
quan đến việc khảo sát, khai thác, tinh chế và phân phối sản phẩm dầu mỏ.
Mặt khác, các doanh nghiệp cũng có thể cố gắng hạn chế liên kết dọc được biết đến
như là chỉ thực hiện liên kết từng phần. Liên kết từng phần liên quan đến sự lựa chọn có
các trạng thái giá trị bổ sung thu mua được. Ví dụ, doanh nghiệp sản xuất xe hơi Ford có
thể đạt được liên kết từng phần bằng việc sở hữu dây chuyền sản xuất động cơ và dây
truyền lắp ráp xe hơi cần thiết, nhưng bán rẻ dây chuyền sản xuất than và nhà máy luyện
thép cho các hãng khác có thể hoạt động hiệu quả hơn hãng Ford. Hãng chỉ đưa ra vài mức
độ liên kết trong khi họ cố gắng kiểm soát các chiến lược quan trọng hoặc có giá trị nhưng
dựa vào các người cung cấp bên ngoài hoặc gia công đối với hoạt động mà không phù hợp
lợi thế cạnh tranh của họ.

3.1.2. Liên kết ngược chiều vừa liên kết xuôi chiều
Liên kết ngược chiều
Hướng của liên kết dọc có thể quan trọng như mức độ liên kết của nó. Liên kết
ngược chiều có thể cho phép các doanh nghiệp chuyển đổi nhà cung cấp bên ngoài trước
đó thành một trung tâm nội bộ đem lại lợi nhuận. Xem chiến lược của AT&T vào đầu thập
niên 90. Bằng việc tích luỹ khả năng phát triển chip điện tử nội bộ, AT&T không chỉ giảm
sự phụ thuộc của nó với nhà cung cấp bên ngoài của một thành phần cần thiết để việc sản
Nhóm 6_2012
2323
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
xuất sản phẩm giá trị của nó cao hơn, chœng hạn như điện thoại, công tắc, và thiết bị khác
mà hợp nhất chip điện tử này. Khi AT&T đã mua chip điện tử và thiết bị điện khác trước
đó từ bên ngoài hãng, nó phụ thuộc vào các nhà cung cấp này. Tuy nhiên, với khả năng sản
xuất chip điện tử và thiết bị điện tử khác của đơn vị vi điện tử, AT&T không chỉ giảm sự
phụ thuộc vào việc cung cấp trong tương lai mà còn học cách mở rộng công nghệ sản xuất
chip vào các sản phẩm mới
Sự cần thiết của việc cung cấp chắc chắn giúp giải thích sự liên kết mạnh mẽ của
Exxon vào trong lĩnh vực sản xuất dầu mỏ trong suốt lịch sử của doanh nghiệp. Các nhà
sản xuất ở thập niên 20 đang bắt đầu tham gia vào lĩnh vực tinh chế. Nếu nhiều doanh
nghiệp làm như vậy, thì Exxon có thể bị mất quyền tiếp cận với nguồn cung cấp dầu thô
với số lượng mong muốn ở mức giá hấp dẫn. Bằng liên kết ngược chiều vào trong ngành
sản xuất dầu mỏ Exxon đã tránh được những đe doạ này.
Liên kết ngược chiều thường là trong cùng một ngành công nghiệp mà ở đó giá trị
và lợi ích của việc cung cấp rất quan trọng để duy trì những lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trong các thị trường. Ví dụ công ty dược phẩm thường đưa ra một mức độ cao về
liên kết ngược chiều để đám bảo cung cấp những thành phần hoá học cần thiết cho các
công ty dược phẩm của họ. Mặt khác, các doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành công
nghiệp định rõ sự thay đổi công nghệ và các sản phẩm rất nhanh có khả năng tránh được
liên kết ngược chiều. Sợ rằng chi phí cố định kết hợp với liên kết ngược chiều sẽ làm giảm
đi tính linh hoạt cần thiết để đáp ứng được với sự thay đổi nhanh chóng.

Liên kết xuôi chiều
Liên kết xuôi chiều được thiết kế để hỗ trợ doanh nghiệp giữ được giá trị phụ trong
các sản phẩm và dịch vụ được đưa đến khách hàng. Ví dụ, khi American Express bán dịch
vụ du lịch và các dịch vụ tài chính khác qua các hãng du lịch, nó đang cố gắng dành được
các khách hàng mà họ có thể mua dịch vụ du lịch và bảo hiểm từ các ngân hàng hoặc các
doanh nghiệp khác. Tương tự như hàng ô tô FORD và Chryslerr đã mua một số lượng lớn
các hãng cho thuê xe trên toàn thế giới như Hertx, National Budget, Dollar và Thrifty, họ
cố gắng đạt được liên kết xuôi chiều. Big Three muốn giành được một số lợi nhuận không
chỉ từ các hãng cho thuê xe của họ mà còn từ chính khách hàng đã thuê liên tiếp những
chiếc xe này.
Mong muốn liên kết xuôi chiều trong việc giảm chi phí trong lĩnh vực phân phối y
tế và dịch vụ kê đơn thuốc đã thúc đẩy công ty dược phẩm Merck mua lại quyền phân phối
Nhóm 6_2012
2424
Chiến lược công ty: sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế
các dịch vụ của Medco. Merck là một trong những nhà phát triển và sản xuất hàng đầu về
thương hiệu các loại thuộc độc quyền. Trong những năm cuối thập niên 80, nhiều khách
hàng và các bác sỹ bắt đầu sử dụng các loại thuốc có cùng đặc điểm nhưng không dán
nhãn mà thường có giá rẻ hơn các sản phẩm của Merck. Rất nhiều những các loại thuốc có
cùng đặc điểm được bán rộng rãi, cạnh tranh với nhà bán buôn như McKesson, Cardinal
Health, Bergen Brunswick, PCS và Medco. Không giống Merck, các doanh nghiệp này
không phát triển hoặc sáng chế ra các loại thuốc riêng của họ nhưng các sản phẩm của họ
thu được chủ yếu từ các công ty sản xuất thuốc hàng đầu khác. Để đối phó lại, Merck đã
nhận định mình không thể đủ khả năng để bán với giá rẻ hơn thuốc của họ. Năm 1993,
Merck quyết định thu mua bằng được Medco, một trong những nhà bán buôn rộng lớn nhất
ở Mỹ, để phân phối các sản phẩm thuốc của Merck rẻ hơn vì mạng lưới phân phối của
Medco rộng lớn tới các quầy thuốc, người bán lẻ và bác sỹ. Với bước tiến này, Merck có
thể giữ chân được các khách hàng trong việc mua các dược phẩm qua các kênh giảm giá.
Cũng tương tự, năm 1994 đối thủ cạnh tranh Eli Lilly đã giành được PCS-một hệ thống
phân phối thuốc hàng đầu khác. Lilly tin rằng việc sở hữu PCS có thể đảm bảo thương

thuyết về giá tốt hơn với các doanh nghiệp bán lẻ khác để từng bước hạn chế việc tăng giá
hàng năm của các loại thuốc mới.
Do vậy, các chiến lược liên kết dọc đưa hoạt động của doanh nghiệp đến các lĩnh
vực khác nhưng trong cùng một ngành. Về cơ bản, tất cả các chiến lược liên kết dọc đều
được thúc đẩy tới một vài phạm vi như: (1) tiếp cận nguồn lực lớn, cả hai chiều ngược và
xuôi với nhà cung cấp và khách hàng; (2) mở rộng sự kiểm soát của doanh nghiệp trong
hoạt động tăng giá bán liên quan trực tiếp tới các dịch vụ và sản phẩm cốt lõi; (3) giảm
mức độ thay đổi bằng việc tin tưởng vào các nhà cung cấp bên ngoài hoặc những người
mua; (4) đảm bảo tính ổn định và hiệu quả của hoạt động tăng giá trị trong phạm vi hoạt
động của doanh nghiệp và quy trình trọng điểm và (5) đạt được lợi nhuận không phải rời
khỏi ngành kinh doanh. Lợi nhuận tích luỹ tiềm năng của các chiến lược liên kết dọc là có
thể giảm được độ rủi ro kinh tế và chi phí quản lý mà doanh nghiệp phải đối mặt, ít nhất là
trong khoảng thời gian ngắn
Các chiến lược liên kết dọc không loại trừ các bất lợi. Do đó thỉnh thoảng các
doanh nghiệp cũng cần phải trải qua từ việc các nguồn lực ngày một khan hiếm cho đến
công nghệ, quy trình sản xuất sản phẩm hoặc các hoạt động khác có thể kìm hãm doanh
nghiệp và cuối cùng bị lỗi thời. Ngoài ra, liên kết dọc quá mức cũng có thể làm doanh
nghiệp bị giảm đáng kể với chi phí cố định rất cao, làm cho doanh nghiệp dễ bị suy sụp.
Nhóm 6_2012
2525