Nghiên cứu tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam giai đoạn hậu khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới đến năm 2020

BỘ CÔNG THƯƠNG



BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI


NGHIÊN CỨU TÁI CẤU TRÚC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN HẬU KHỦNG HOẢNG VÀ SUY THOÁI
KINH TẾ THẾ GIỚI ĐẾN NĂM 2020


Thực hiện theo Hợp đồng số 20.12.RD/ HĐ-KHCN.
Ngày 15/3/2012 giữa Bộ Công thương và Trường Đại học thương mại

CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI GS.TS NGUYỄN BÁCH KHOA
Các thành viên: TS Nguyễn Hoàng Việt
Ths Đỗ Thị Bình
TS Nguyễn Đức Nhuận
TS Nguyễn Viết Thái


9663

Hà Nội - 2013




-1-

CHƯƠNG 1:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TÁI CẤU TRÚC CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY

1.1 Tổng quan về quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là
một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với
mục tiêu đánh th
ắng kẻ thù. C. Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả CL
là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”.
Ngày nay, các công ty kinh doanh cũng áp dụng khái niệm CL tương tự như
trong quân đội. K. Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn
sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, “CL là những gì mà
một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cả
nh có
những cơ hội và cả những mối đe dọa”.
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston (BCG), đã kết nối khái niệm CL với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc định vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị cho khách hàng.
Henderson viết rằng “CL là sự tìm kiếm thận trọ
ng một kế hoạch hành động để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”.
M. Porter cũng tán đồng nhận định này: “CL cạnh tranh liên quan đến sự khác
biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp
giá trị độc đáo” [18]. Khái niệm CL, như vậy ngầm hiểu hay mang tính chính thứ
c,
đuợc coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của DN.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi
trường KD, khái niệm CL đã được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và hành

động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn
thấy trước nh
ưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”.
Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm CL được hiểu là "tập hợp những
quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông
qua việc đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức".
Vì vậy, trước hết, CL liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức. CL
bao gồ
m không chỉ những gì DN muốn thực hiện (phân tích cơ hội / thách thức), mà


-2-
còn đánh giá năng lực thực hiện của DN (phân tích điểm mạnh / điểm yếu) thông qua
thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa
chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó.
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải dài từ

toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng cá nhân làm
việc trong đó. Các công ty hiện đại thường có ba cấp CL tương ứng với ba cấp tổ chức
khác nhau (Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN, CL cấp KD và CL cấp chức năng. Các
hoạt động cũng như các quyết định CL của 3 cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau,
và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi củ
a môi trường bên ngoài.

Hình 1
.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp [25]
1.1.3. Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược
Trước khi tiến hành phân bổ nguồn lực, hay ứng xử với các đối thủ cạnh tranh,
một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động kinh doanh thành các đơn vị kinh
doanh đồng nhất. Sau đó CLKD sẽ được lần lượt được xây dựng và triển khai tại các
đơn vị kinh doanh đồng nhất này. S
ự phân chia bên trong này của DN và các thị
trường hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định CLKD và đó
chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà Nhóm tư vấn Boston sử
dụng, đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic
Business Units – SBU) mà General Electric sử dụng, và đối với hãng tư vấn Arthur
D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL (Strategic Centers). Trong nghiên cứu này xin
thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU. Phân đoạn CL là "phân chia các l
ĩnh vực hoạt động
kinh doanh của một DN thành các SBU mà tại đó CLKD và các nguồn lực được hoạch
định, phân bổ một cách độc lập" [12]. Phân đoạn CL là điều kiện tiên quyết cho việc
hình thành CLKD.
Chiến
l
ư
ợ
c KD
Hội đồng quản trị
Ban Giám Đốc
Chiến lược DN
SBU 1 SBU 3 SBU 2
Các chức năng KD

cho SBU 1
Các chức năng KD
cho SBU 2
Các chức năng KD
cho SBU 3
Thị trường A Thị trường B Thị trường C
CL chức năn
g



-3-
1.1.4. Chiến lược kinh doanh
CLKD là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách l í
luận và thực tiễn QTKD từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu &
Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở VN. Có nhiều cách nhìn nhận và định
nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ
thể. Tuy nhiên có thể khái quát m
ột cách hiểu phổ biến: "CLKD còn được gọi là CL
cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực
để xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty".
Về nội hàm, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu,
lựa chọn cường độ đầu tư và quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định hướ
ng CL
chức năng (sản xuất, thương mại, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin,
R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng
sinh (synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững.
Về mục tiêu, CLKD là bậc QTCL tiếp theo để triển khai CL cấp DN và có tiêu
điểm ở tăng cường vị thế
cạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ

chủ chốt của DN hoặc các SBU của DN trong một ngành kinh doanh xác định và / hoặc
trên một thị trường mục tiêu xác định của DN đó. Vì vậy, CLKD có thể có tính cạnh
tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá
trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết, liên minh với một
hoặc mộ
t vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc
đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). CLKD luôn luôn đặt vấn đề công ty hoặc các
SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể.
Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các CL tích hợp về phía trước và phía sau,
đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản
lượng, ti
ết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa (CPH), M&A,
1.2 Khái niệm, bản chất và vị trí của tái cấu trúc chiến lược kinh doanh trong tái
cấu trúc doanh nghiệp
1.2.1. Vị trí của tái cấu trúc chiến lược kinh doanh trong tái cấu trúc doanh nghiệp
Để hiểu thuật ngữ TCT CLKD, cần hiểu rõ khái niệm “cấu trúc” là gì? Ở đây cấu trúc
được hiểu theo nghĩa hoạt động, quá trình và tổ chức để chỉ một tổng thể
được tạo thành từ
một số phần tử cấu thành được sắp xếp cho một chức năng/mục tiêu có thể cảm nhận và/hoặc
phân định được [2]. Theo đó cấu trúc DN và /hoặc ngành kinh doanh được hiểu là một tập hợp
các yếu tố cấu thành (các cổ đông kinh tế và kinh doanh, các chiến lược, các nguồn lực, các


-4-
quá trình và tổ chức) và sự sắp xếp chúng trong quan hệ chức năng, quan hệ quản trị, quan hệ
xã hội cho mục tiêu phát triển và sinh lợi. Như vậy TCT DN được hiểu là quá trình tổ chức,
xắp xếp lại thông qua việc thay đổi các đơn vị kinh doanh để tái lập một cân bằng và thích nghi
mới có hiệu suất cao hơn trong thực hiện sứ mạng và mục tiêu đã được xác lập của DN trong
điều ki
ện môi trường của DN và ngành kinh doanh thường xuyên thay đổi và có đột biến chiến

lược [3].
Như vậy, TCT là một thuật ngữ chung và có tính phổ quát nhất bởi cấu trúc được
hiểu là hạt nhân của chiến lược và hệ thống, và cùng với 2 yếu tố này hợp thành bộ
khung – “hardware” cho thành công của DN. Trong nội hàm của thuật ngữ này có liên
quan đến thuật ngữ “tái thiết lập” (re-engineering) để chỉ trạng thái tái cấu trúc từ gốc rễ
“kết cấu hạ tầng” mà trọng tâm là các quá trình kinh doanh cốt lõi và đổi mới các nguồn
lực, đặc biết nguồn lực công nghệ và tri thức cho các quá trình này để tạo 1 chuyển biến
căn bản về chất trong cấu trúc thực hiện sứ mạng, mục tiêu đã được xác lập của DN [1].
Mức cao nhất của tái cấu trúc là “tái tạo lập” (recreating) nghĩa là đổi mới toàn bộ hoặc
phần cơ bản các c
ấu tử hiện hữu kể cả kiến thức thượng tầng và kết cấu hạ tầng của DN
mà biểu hiện khác biệt nhất của nó là sự thay đổi cả tư duy, cả hoạch định sứ mạng, mục
tiêu của DN và cả xây dựng lại kết cấu cho phù hợp với sứ mạng, mục tiêu mới này của
DN.
Về nguyên lý, có thể lựa chọn yếu tố
vận hành bất kỳ cấu tử nào hoặc bất kỳ
tương tác giữa các cấu tử của DN để làm đối tượng của TCT, tuy nhiên vì thuộc tính
bản chất của TCT là nhằm đạt tới một hiệu suất thực hiện cao hơn cho mục tiêu tổng
thể nên có thể tổng hợp 4 đối tượng chủ yếu để TCT đúng hướng, có trọng tâm và mang
hiệu quả cao là TCT các chiến lược, các quá trình, các ngu
ồn lực và tổ chức của DN,
trong đó TCT CLKD có xác suất thành công cao nhất cho cả DN đang mạnh và DN
yếu, còn nếu tập trung vào TCT các yếu tố khác (nguồn lực tài chính, công nghệ) thì chỉ
có hiệu lực cao với DN mạnh, còn với DN yếu, tỷ lệ thành công rất thấp [7].
Điều này cũng hoàn toàn đúng về lý luận, bởi trong các loại cấu trúc DN thì cấu
trúc CL (bao hàm cả chiến lược công ty, các CLKD và các chiến lược chức năng) là cấu
trúc t
ạo 1 cân bằng có ý nghĩa toàn cục trong nội bộ DN cũng như tạo một thích nghi phù
hợp với môi trường, thị trường trong dài hạn theo thời gian thực (real time) của nó. Mặt
khác, trong nội hàm của TCT CLKD, trọng tâm của nó lại là TCT CLKD gắn với các

nhóm SBUs của DN đó, đến lượt nó, TCT CL lại hàm chứa việc TCT các hoạt động, các
quá trình, các nguồn lực và cả TCT tổ chức (gồm các chính sách, các quy trình, các quan


-5-
hệ và văn hoá DN) mặc dù không phải là toàn bộ các yếu tố này, mà chỉ những cấu tử
còn yếu, thiếu trong mục tiêu chiến lược dài hạn.
Theo A. Chandler, cấu trúc CLKD của một DN có liên quan đến 5 loại cấu trúc
[2], đó là: cấu trúc thị trường và định vị cạnh tranh của DN trên thị trường mục tiêu; cấu
trúc danh mục đầu tư các SBUs của DN; cấu trúc chuỗi giá trị ngành kinh doanh chính
của DN; cấu trúc chuỗi cung ứng giá trị c
ủa DN và cấu trúc tài sản (các nguồn lực) của
DN. Tích hợp 5 loại cấu trúc trên, CLKD của DN tập trung vào 2 nhóm cấu trúc cơ bản:
Một là, cấu trúc chiến lược chuỗi cung ứng giá trị cho khách hàng đạt lợi thế cạnh
tranh khác biệt. Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị
khách hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng
là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ m
ột sản phẩm/dịch vụ xác định và
bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà
khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm
xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lí (hình 1.2).

Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng
Nguyên lý giá trị cung ứng cho khách hàng cũng phản ánh sự khác biệt giữa 2
quan niệm ti
ếp cận trên tầm mức QTCL đối với phạm trù kinh doanh truyền thống và
quan niệm giá trị cung ứng cho khách hàng (kinh doanh hiện đại), xem hình 1.3 và 1.4.

Hình 1.3: Chu trình chiến lược kinh doanh có tính vật phẩm truyền thống
Tạo ra sản phẩm

Bán sản phẩm
Quảng cáo, xúc tiến
Bán sản phẩm
Thiết kế sản phẩm
Mua NPL
Chế tác, sản xuất
Phân phối
Định giá
Bán hàng
Dịch vụ
Cận biên lợi nhuận
Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ
Giá trị nhân lực
Giá trị hình ảnh
Chi phí tiền
Chi phí thời gian
Chi phí năng lượng
Chi phí tâm lí
Tổng giá trị
khách hàng
Tổng chi phí
khách hàng
Giá trị gia tăng
cung ứng
khách hàng
Nguồn: [Ph. Kotler]


-6-

Hình 1.4: Chu trình chiến lược kinh doanh theo tiếp cận
giá trị cung ứng khách hàng
Hai là, cấu trúc các năng lực kinh doanh (NLKD) theo N. B. Khoa (2011) được
hiểu là tổ hợp các kỹ năng, tri thức được tích lũy mà khi tích hợp chúng với các quá
trình kin doanh cho phép tận dụng tối ưu các tài sản (nguồn lực) của DN. Hoặc theo
tiếp cận khác thì NLKD là tích hợp các khả năng và nguồn lực kinh doanh mà DN có
thể huy động, kiểm soát và vận dụng để đề xuất và cung ứng giá trị
đáp ứng thị trường
và mục tiêu CLKD của DN trong dài hạn. Cấu trúc các năng lực này là cơ sở để các DN
dựa vào đó xây dựng vị thế cạnh tranh bền vững mà bất kỳ CLKD nào cũng bị chi phối
và phụ thuộc vào các năng lực này.
1.2.2. Khái niệm và bản chất của tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp ngành may
Với phân tích như trên cho phép rút ra khái niệm: TCT CLKD của các DN
ngành may VN được hiểu là "là khâu bản ch
ất của TCT DN phản ánh quá trình chuyển
đổi tự giác và có kế hoạch từ tái tư duy triết lý kinh doanh, tái lựa chọn cấu trúc thị
trường mục tiêu, tái thiết hệ thống cung ứng giá trị mới cho các thị trường mục tiêu, tái
phân bổ các NLKD cốt lõi và khác biệt cho các nhóm SBUs để đảm bảo tính cân bằng,
thích nghi, hiệu suất cao và lợi thế cạnh tranh bền vững của DN trong bối cảnh môi
trường kinh doanh có thay đổi và đột biến". Từ khái ni
ệm trên, cho phép rút ra một số
kết luận sau:
- TCT CLKD có điểm xuất phát và hạt nhân là TCT chiến lược định hướng thị
trường dựa trên các NLKD để tái định vị trên thị trường mục tiêu của DN; điều này
được dựa trên nền tảng tái tư duy triết lý kinh doanh theo sứ mạng của DN đã được
Lựa chọn giá trị Bán sản phẩm
Phân đoạn khách hàng
Lựa chọn, định mục tiêu

thị trường
Định vị giá trị
Chào hàng thị trường
Kênh marketing
Uy tín, giá trị thương hiệu
Tạo lập nguồn lợi thế cạnh tranh
Cun
g
ứn
g

g
iá tr
ị
Cận biên lợi nhuận
Tru
y
ền thôn
g

g
iá tr
ị

Truyền thông kinh doanh
Xúc tiến thương mại
Bán hàng
Dịch vụ KH & Marketing quan hệ

-7-
hoạch định.
- Mỗi CLKD đều được thiết lập cho một hoặc một nhóm SBUs nghĩa là cho một
phân đoạn chiến lược tách biệt hoặc cho một nhóm sản phẩm / thị trường hoặc SBU chủ
chốt trong một DN kinh doanh đa tuyến sản phẩm, đa ngành, đa lĩnh vực. Trong TCT
CLKD, người ta thường hợp nhóm các SBU có cùng một mô thức cung ứng giá trị cho
một thị trường mục tiêu (gọi t
ắt là nhóm SBUs).
- TCT CLKD luôn có 2 động cơ chính: một là, môi trường bên ngoài có thay đổi,
đột biến lớn và hai là, môi trường bên trong có động lực và các điều kiện cho chuyển
đổi. Vì vậy TCT CLKD là một quá trình tự giác và có kế hoạch.
- Hiện nay khi nói tới TCT DN nhiều chuyên gia cho rằng chính là việc tiến
hành cổ phần hóa DN hoặc liên quan đến M&A hay hợp nhất DN. Một số nhà nghiên
cứu có đưa thêm một số biểu hiện của TCT DN như thu hẹp quy mô sản xuất (kèm theo
sa thải nhân công), thu h
ẹp ngành nghề kinh doanh. Toàn bộ điều đó là đúng nhưng cần
hiểu rõ là toàn bộ những điểm trên đều xuất phát từ và đều thuộc nội hàm CLKD của
DN.
- Có sự tương đồng và khác biệt giữa 2 khái niệm "TCT CLKD" và "Phát triển
CLKD". Điểm tương đồng chủ yếu giữa 2 khái niệm này là ở chỗ đều xem xét nội hàm
của các yếu tố CLKD (quá trình cung ứng giá trị của các SBUs), đều xem xét tính cân
bằ
ng và thích ứng của CLKD với những thay đổi trong thời cơ và đe dọa từ môi trường,
thị trường. Điềm khác biệt chủ yếu giữa chúng là ở 3 điểm sau: thứ nhất, phát triển
CLKD là công việc thường lệ của các bộ phận thực thi CLKD gắn với việc khai triển,
điều chỉnh để đạt tới hiệu suất CL với các SBUs đã được hoạch
định bất kể nó sinh lời
ra sao còn TCT CLKD là việc xem xét để phân định đâu là SBU đang phát triển và sinh
lời, đâu là SBU đang suy thoái và kém sinh lời, thậm chí thua lỗ, đâu là SBU mới cần
đầu tư phát triển để "xắp xếp lại" danh mục đầu tư; thứ hai, phát triển CLKD chủ yếu

dựa vào những đánh giá thay đổi bên ngoài còn TCT CLKD không chỉ xem xét thay đổi
bên ngoài mà còn xem xét động cơ, điều kiện bên trong, vì vậy nói phát triển là gắn v
ới
thay đổi còn TCT là gắn với chuyển đổi có tổ chức, có chủ đích; thứ ba, việc phát triển
CLKD có thể diễn ra ở bất cứ một yếu tố, một bộ phận nào của CLKD, có thể là độc lập
với nhau hoặc là mang tính đa chức năng, nghĩa là mang tính "triển khai" là chủ yếu,
còn TCT CLKD cần được xem xét trong tính hệ thống, tính toàn cục, cân đối và phải có
bước đi phù hợp.
Điều đó có nghĩa là, khi phát triển CLKD được triển khai trên diện
rộng của chuỗi cung ứng giá trị cho khách hàng sẽ tạo áp lực, động cơ cho TCT CLKD.


-8-
- Về nội hàm, TCT CLKD của DN theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị bao hàm
tái lựa chọn giá trị; sáng tạo và cung ứng giá trị; truyền thông và thực hiện giá trị; tổ
chức và lãnh đạo CLKD mới. Theo đó, TCT CLKD là quá trình tái cấu trúc các nội
dung CLKD cấu thành theo một trình tự quy trình để tạo lập một cân bằng và thích nghi
cho cấu trúc CLKD mới với những thay đổi, đột biến CL trong môi trường và thị
trường của DN.
Cần lưu ý rằ
ng, TCT CLKD chỉ bao hàm sắp xếp và cấu trúc lại các yếu tố nội
hàm của CLKD nhằm làm cho các SBU trở nên cân bằng, thích nghi và cạnh tranh hơn
trên các đoạn thị trường chiến lược. Sự cân bằng nội tại trong cấu trúc CLKD được hiểu
trên 3 yếu tố: sự cân bằng trong cấu trúc từng quá trình, từng nội dung CL; sự cân bằng
giữa cấu trúc nội dung với các NLKD; sự cân bằng tổng thể của cấu trúc với m
ục tiêu
CLKD.
1.3. Một số lý thuyết cơ sở về tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng
Xuất phát từ lý thuyết thương mại hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, được

hấp dẫn và quyết định mua không phải là các sản phẩm thuần túy, mà họ quyết định, họ
tin tưởng, trung thành với một sản phẩm hay một thương hiệu bởi vớ
i nó DN cung ứng
được giá trị gia tăng cho khách hàng với cùng một mức thỏa mãn nhu cầu tương đương.
Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng
nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là toàn bộ
những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các
lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng
kì v
ọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định và
bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lí (xem hình 1.2).
Nguyên lý này cũng phản ánh sự khác biệt giữa 2 quan niệm tiếp cận trên tầm
mức QTCL đối với phạm trù kinh doanh truyền thống và quan niệm giá trị cung ứng
cho khách hàng (kinh doanh hiện đại), xem hình 1.3 & 1.4.
1.3.2. Lý thuyết cấu trúc doanh nghiệp có hiệu suất cao
Ngành may theo tiếp cận của marketing hiệ
n đại là tập hợp các DN sản xuất và /
hoặc thương mại các sản phẩm nhằm cung ứng các giá trị & sự thỏa mãn nhu cầu thị
trường cho khách hàng người tiêu dùng. Các DN có hiệu suất hoạt động cao đều chủ
yếu dựa trên 4 yếu tố: các cổ đông, các nguồn lực, các quy trình và tổ chức của DN như
trong hình 1.5.


-9-
Hình 1.5: Mô hình DN có hiệu suất cao
Ở đây, các cổ đông kinh doanh không chỉ bao hàm các cổ đông kinh tế - những
nhà đầu tư nắm cổ phiếu của DN mà còn bao hàm rộng hơn những người tham gia tạo
ra cổ tức bền vững của DN như khách hàng, nhà cung cấp, các công chúng trực tiếp của
DN (cơ quan Chính phủ, hiệp hội, tổ chức truyền thông đại chúng, NHTM).
Các nguồn lực không chỉ bao gồm các yếu tố đầu vào truyề

n thống như tài
chính, nhân lực, nguyên liệu, nhà xưởng, trang thiết bị mà trong KD hiện đại còn bao
hàm các nguồn lực thời cơ, thời gian & tốc độ, phần mềm CNTT và tri thức (R&D).
Quy trình bao hàm những tập hợp các hoạt động khác nhau được thực hiện theo
1 trình tự & nội dung & định vị từ đầu vào đến đầu ra của 1 hoặc 1 nhóm hiệu lực trên
1 vị trí hoặc 1 không gian tác ngiệp xác định. Trong 1 DN có rất nhiều quy trình khác
nhua, tuy nhiên theo Ph. Kotler đã tổng h
ợp 5 quá trình cốt lõi mà 1 DN có hiệu suất
cao phải tổ chức & phát triển: quá trình phát triển sản phẩm mới, quá trình quản trị tồn
kho, quá trình thu hút và giữ gìn khách hàng, quá trình đặt hàng & thanh toán, quá
trình dịch vụ khách hàng.
Tổ chức bao hàm không chỉ các cơ cấu mà còn cả các chính sách, các yếu tố văn
hóa DN được kết hợp chức năng với nhau & phát triển thích ứng với môi trường thay
đổi theo 1 tầm nhìn và mục tiêu dài hạn xác định.
1.3.3. Lý thuyết chuỗi giá trị cung ứng
M. Porter nhận dạng các cách thức sáng tạo và cung ứng nhiều hơn giá trị cho
khách hàng của mỗi DN. Trên tầm mức CL, một chuỗi giá trị của DN có 9 nhóm hoạt
động trong đó có 4 nhóm hoạt động có tính hỗ trợ gồm kết cấu hạ tầng, QT nguồn nhân
lực, phát triển công nghệ và mua sắm trang thiết bị; và 5 nhóm hoạt động có tính chủ
chốt gồm logistic đầu vào và đầu ra, sản xuất- tác nghiệp, marketing bán hàng và dịch
vụ khách hàng. Cả 9 ho
ạt động này đều có quan hệ tương tác với nhau và đều có đóng
góp vào cận biên lợi nhuận của DN. Theo tiếp cận kinh doanh hiện đại trên thì theo bản
Các cổ
đông KD
Các quá trình
Các nguồn lực Tổ chức
Lập và phát triển các CLKD
để thỏa mãn các cổ đông
then chốt

… bằng cải thiện các quá trình
KD c
ố
t lõi còn
y
ế
u
… và huy động, xắp xếp phù hợp các
nguồn lực & tổ chức


-10-
chất của mình, kinh doanh bao hàm 4 trong 5 nhóm hoạt động chủ chốt để sáng tạo và
cung ứng giá trị cho khách hàng và từ đó thấy rõ hơn vai trò của CLKD với mỗi DN
SX-TM ngành may VN và tránh tư duy hạ thấp vai trò quản trị CLKD của DN.
1.4. Mô hình quá trình và phân định nội dung tái cấu trúc chiến lược kinh doanh
của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
Với những phân tích trên và từ đặc điểm kinh doanh của các DN ngành may VN,
tác giả đề xuất mô hình quy trình TCT CLKD của các DN ngành may VN (xem hình
4).
1.4.1. Mô hình quá trình tái cấu trúc chiến lược kinh doanh c
ủa doanh nghiệp
ngành may Việt Nam
Theo quan niệm truyền thống, bất kỳ DN nào đều bao hàm 3 lĩnh vực kinh
doanh: SX, TM và DV. Tùy theo tỷ lệ các lĩnh vực hoạt động này mà có vị thế và tính
chất DN khác nhau. Với ngành may nói chung là lĩnh vực kinh doanh hàng hóa nên hầu
hết DN đều bao hàm cả đầu tư cho SX & TM. Trong thực tế kinh doanh hiện nay không
tồn tại DN mang tính chất sản xuất hoặc TM thuần túy 100%. Xu thế trong kinh doanh
hiện nay là tích hợp - liên kết dọc của các DN sản xuấ
t với phân phối, lưu thông sản

phẩm và hình thành 2 loại hình DN chính: DN SX-TM và DN TM-DV. Trong cả 2 loại
hình DN này hàm lượng và lĩnh vực TM đầu ra có khác nhau những vị trí và bản chất
TM ở các loại hình DN này là như nhau.
Như vậy, CLKD của các DN ngành may VN xác lập, nhấn mạnh các nội dung,
khía cạnh kinh doanh trong cấu trúc CLKD, tuy nhiên do vị thế của TM luôn gắn chặt
và đồng hành với những yếu tố môi trường, thị trường và khách hàng nên có nội dung ở
hầu hết các khâu của quá trình qu
ản trị, có mối quan hệ mật thiết với các nội dung khác
của CLKD dù nó không đề cập trực tiếp nhưng lại có tác động ngược trở lại, điều tiết
các thông số CL về sản xuất và dịch vụ khác của DN.
Về thực chất, CLKD của các DN ngành may VN có liên quan trực tiếp tới việc
phát hiện và kích hoạt các nguồn thời cơ và lợi thế cạnh tranh từ thị trường tiêu thụ
;
điều chỉnh và phát triển lựa chọn loại thị trường và định vị thị trường; xác lập các quyết
định chỉ tiêu TM có liên quan đến CL sản lượng/chi phí sản xuất; các CL truyền thông
kinh doanh và XTTM; các CL phân phối và bán hàng trên thị trường tiêu thụ của DN,
… nghĩa là hầu hết những quyết định CL và lựa chọn CLKD của DN, đến lượt nó,
CLKDTM lại có quan hệ đến các CL chức năng của DN như: công nghệ - sản xuấ
t, tài
chính và đầu tư, tổ chức và nhân lực, công nghệ.


-11-
Về nội hàm, CLKD của các DN ngành may VN được hiểu theo tiếp cận chuỗi
cung ứng giá trị là tập hợp các quyết định kinh doanh trong lựa chọn, cung ứng, truyền
thông và thực hiện các giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu nhằm góp phần thực hiện sứ
mạng, mục tiêu CLKD đã được xác lập của DN.
Về cấu trúc, CLKD của các DN ngành may VN bao gồm CL lựa chọn giá trị đáp
ứng thị trườ
ng mục tiêu thông qua cập nhật thông tin, phân tích CL và tái cấu trúc theo

phân đoạn thị trường, lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu của DN, thiết lập các CL
cung ứng giá trị thông qua chào hàng thị trường phù hợp và có tính cạnh tranh theo các
kênh marketing từ DN đến các thị trường trung gian và thị trường người mua cuối cùng,
và các CL truyền thông thực hiện giá trị thông qua các CL truyền thông marketing và
XTTM, bán hàng & dịch vụ cho các khách hàng mục tiêu của DN.

Hình 1.6: Mô hình quy trình tiến động TCT CLKD của DN
1.4.2. Tái cấu trúc chiến l
ược lựa chọn, xác định giá trị cung ứng khách hàng
1.4.2.1. Tái cấu trúc triết lý kinh doanh
Trên cơ sở các phân tích & đánh giá các tác nhân ảnh hưởng đến TCT CLKD và
vận dụng công cụ phân tích CL TOWS theo nguyên lý "động", bước đầu tiên của quá
trình TCT CLKD sẽ tập trung đánh giá tổng thể các nhân tố môi trường có ảnh hưởng ở
cường độ mạnh và trong dài hạn đến các DN ngành công thương VN. Phân tích TOWS
TCT CL truyền thông và XTTM
TCT CL bán hàng và dịch vụ khách hàng
TCT CL lựa
chọn, xác
định giá trị
TCT CL
tạo lập và cung
ứng giá trị
TCT CL truyền
thông và thực
hiện giá trị
TCT tổ chức,
lãnh đạo
CLKD
TCT CL tổ chức và các NLKD cốt lõi & khác biệt
TCT lãnh đ

ạ
o CLKD và văn hoá DN
TCT triết lý kinh doanh
TCT CL phân đoạn - lựa chọn - định vị thị trường
TCT CL chào hàng thị trường
TCT CL thương hiệu sản phẩm và DN
TCT CL kênh marketing và dịch vụ logistics
Các thay đổi
CL từ môi
trường kinh
doanh và
động lực bên
tron
g
DN
Cấu trúc
CLKD mới
Liên h
ệ
n
g
ư
ợ
c


-12-
dựa trên việc sơ đồ hóa việc phân loại các nhân tố môi trường (bên trong và bên ngoài)
có ảnh hưởng đến vị thế CL hiện tại và trong dài hạn của DN. Cụ thể phân tích TOWS
đòi hỏi việc quan trắc (scanning) bốn nhóm nhân tố: các cơ hội và mối nguy cơ, đe dọa

chủ yếu; các thế mạnh và các điểm yếu cơ bản của DN. Ở đây cần lưu ý, một là, không
nhất thiết ph
ải phân tích hết các nhân tố môi trường nhưng bắt buộc phải nhận dạng
được các nhân tố, lực lượng có tác động với cường độ lớn, liên tục và đặc biệt với ảnh
hưởng trong trung và dài hạn đến vị thế CL của DN.

TOWS
Strengths (Điểm mạnh)

Liệt kê những điểm mạnh
chủ yếu của DN
Weaknesses (Điểm yếu)

Liệt kê những điểm yếu
chủ yếu của DN
Opportunities (Cơ hội)
Liệt kê các cơ hội
cơ bản của DN
Các chiến lược S-O:
CL Sử dụng thế mạnh để
tận dụng cơ hội
Các chiến lược W-O:
CL Tận dụng cơ hội để
vượt qua điểm yếu
Threats (Đe dọa)
Liệt kê các đe dọa
cơ bản của DN
Các chiến lược S-T:
CL Tận dụng điểm mạnh để
né tránh nguy cơ,đe dọa.

Các chiến lược W-T:
CL Hạn chế điểm yếu &
né tránh nguy cơ, đe dọa.
Hình 1.7: Các định hướng TCT CLKD qua phân tích ma trận TOWS
Dựa trên việc nhận dạng các nhân tố môi trường và ảnh hưởng, tác động của
chúng đến vị thế CL của DN cũng như khả năng phản ứng, thích nghi của DN với áp
lực, ảnh hưởng của môi trường; phân tích TOWS cho phép các nhà QTCL của DN phát
triển 4 phương án: CLKD S-O, S-T, W-O, W-T như trong hình 1.7. Hai là, trong phân
tích TOWS, không chỉ phân tích ở trạng thái "tĩnh", mà còn phải phân tích ở trạng thái
động, có nghĩa là phân tích TOWS ở các giai đoạn, thời đ
iểm khác nhau (hình 1.8).







Hình 1.8: Mô hình phân tích TOWS động [6, Tr 112]
1.4.2.2. Tái cấu trúc chiến lược phân đoạn - lựa chọn - định vị thị trường
Một DN quyết định hoạt động trên một thị trường rộng lớn thường không thể
phục vụ hết được tất cả khách hàng trên thị trường đó. Nhu cầu lớn, phân tán trên một
thị trường là cơ hội cho các DN biết lựa chọn đúng và tậ
p trung nỗ lực TCT CLKD vào
S W
O SO WO
T ST WT
S W
O SO WO
TSTWT

S W
O SO WO
TST WT
Tình huống quá khứ
Tình huống hiện tại
Tình huống tương lai
Thời gian


-13-
những nhóm khách hàng được lựa chọn và được gọi là thị trường mục tiêu.
Bước 1: Tái phân đoạn khách hàng: Nhu cầu của mỗi khách hàng đuợc phục vụ
một cách cá nhân hóa, riêng biệt là điều lí tưởng nhất, nhưng việc này không thể thực
hiện nổi nếu như số lượng người mua rất lớn. Trong những trưòng hợp như thế người ta
cần phân đoạn khách hàng thành nh
ững đoạn nhỏ để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách
hàng. Ở đây phân đoạn khách hàng được hiểu là quá trình phân chia thị truờng thành
những đoạn nhỏ dựa trên những tiêu thức xác định nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
khách hàng. Trên thực tế, thị trường bao gồm những tập khách hàng khác nhau rất
nhiều về các mặt: nhu cầu, khả năng tài chính, vị
trí địa lí, thái độ và thói quen. Mỗi yếu
tố này đến lượt nó đều có thể được sử dụng làm cơ sở để phân đoạn thị trường.

Hình 1.9: Quy trình TCT CL phân đoạn - lựa chọn - định vị [10]
I
1
I
1
I
1

I
2
I
2
I
2

I
3
I
3
I
3

G
1
G
2
G
3
G
1

G
2
G
3
G
1
G
2
G
3
a- Tập trung vào 1
đoạn duy nhất
(Chuyên doanh hẹp)
b- Chuyên môn hóa
nhóm / tuyến sản phẩm
(Chuyên doanh rộng)
c- Chuyên môn hóa
thị trường

I
1
I
1

I
2
I
2

I

3
I
3

G
1
G
2
G
3
G
1
G
2
G
3

d- Chuyên môn hóa chọn
lọc (Liên hợp)
e- Chiếm lĩnh thị trường
(Tổng hợp)

Kí hiệu: I- Nhu cầu về SP của người mua / G- Nhóm người tiêu dùng
Hình 1.10: Các quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu & hình thức KDTM [10]
Bước 2: Tái lựa chọn thị trường mục tiêu: Phát triển phân đoạn thị khách hàng
làm bộc lộ những cơ hội của các đoạn thị trường tiềm năng. Lúc này nhà quản trị phát
triển CLKD phải đánh giá các đoạn thị trường khác nhau và quyết định sẽ phát triển lựa
chọn bao nhiêu đoạn thị
trường làm mục tiêu. Việc đánh giá các đoạn thị trường ngành
1. Tái phân đoạn

khách hàng

- Phát hiện các biến số
phân đoạn & phân
đoạn thị trường.
- Xác định đặc điểm,
tiêu chí TM của các
đoạn thị trường.
2. Tái lựa chọn
thị trường mục tiêu

- Đánh giá mức độ hấp
dẫn của từng đoạn thị
trường.
- Phát triển lựa chọn &
định mục tiêu trên
đoạn thị trường trọng
điểm.
3. Tái định vị giá trị trên
thị trường mục tiêu

- Tái định vị SBU đối với
từng đoạn thị trường mục
tiêu.
- Khai thác, phát triển định
vị đã chọn qua mô thức
đáp ứng thị trường.


-14-

may phải đồng thời dựa trên các tiêu thức chủ yếu sau: (1) Quy mô và mức độ tăng
trưởng (hiện tại và tiềm năng) của đoạn thị trường. (2) Mức độ hấp dẫn về cấu trúc
đoạn thị trường (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter). Sau khi đã đánh giá
các đoạn thị trường, nhà quản trị CLKD phải quyết định lựa chọn hình thức tổ
chức
KDTM phù hợp trên đoạn thị trường mục tiêu đó. Thông thường có 5 cách lựa chọn
như trong hình 1.10 và tương ứng với nó là cấu trúc CL đáp ứng thị trường.
Bước 3: Tái định vị giá trị trên thị trường mục tiêu: Sau khi quyết định phục vụ
đoạn thị trường nào, nhà quản trị CLKD phải quyết định xâm nhập đoạn thị trường đó
ra sao (định vị
giá trị SBU trên đoạn thị trường). Nếu phần thị trường đã ổn định thì có
nghĩa là ở đó có cạnh tranh. Trước khi giải quyết vấn đề xác định vị thế của mình, cần
phải xác định vị thế của tất cả các đối thủ cạnh tranh hiện có. Trong trường hợp này,
phải phát hiện tất cả những mặt hàng sản phẩm thông thường và đặ
c biệt hiện đang
được chào bán trên đoạn thị trường cụ thể. Đồng thời cần phải tìm hiểu xem khách hàng
hợp thành đoạn thị trường này thực sự muốn tìm kiếm giá trị gia tăng gì với mặt hàng
sản phẩm/dịch vụ được cung ứng bởi DN.
1.4.3. Tái cấu trúc chiến lược tạo lập và cung ứng giá trị
1.4.3.1. Tái cấu trúc chiến lược chào hàng thị trường
Các DN thỏ
a mãn các nhu cầu của khách hàng bằng cách đưa ra các đề xuất giá
trị - đó là một tập hợp các lợi ích mà DN chào mời tới khách hàng để thỏa mãn nhu cầu
của họ. Các đề nghị giá trị vô định hình được thiết lập một cách hữu hình bởi chào hàng
và được hiểu là một sự phối hợp của các sản phẩm, các dịch vụ, thông tin và các trải
nghiệm [3]. Một chào hàng thị trường (CHTT) được hiểu là tích hợ
p những đặc tính
khác biệt nổi trội về cấu trúc và chất lượng của sản phẩm với các dịch vụ gắn liền với
sản phẩm và thương mại sản phẩm đó cùng các chào giá thương mại sản phẩm để tạo
lập một đề xuất giá trị phù hợp với nhu cầu và mong muốn của tập khách hàng mục

tiêu trong mối quan hệ với CHTT của các đối th
ủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
đó của DN.
CHTT sẽ thành công nếu giới thiệu được giá trị và sự thỏa mãn cho nhóm khách
hàng mục tiêu. Khách hàng lựa chọn giữa các chào hàng khác nhau dựa trên những cái
mà họ kỳ vọng được cung ứng giá trị nhất. Trước hết, đó là một kết hợp của sản phẩm,
dịch vụ và giá (Product / Service / Price - PSP) được gọi là "bộ 3 giá trị khách hàng".
Giá trị đồng biến với ch
ất lượng sản phẩm và nghịch biến với giá bán cho dù các tác
nhân khác cũng có thể đóng vai trò quan trọng trong sự chấp nhận giá trị của khách


-15-
hàng [1].
Như vậy, ở trung tâm của chương trình marketing thay cho quan điểm một sản
phẩm riêng biệt là một chào hàng hữu hình của DN đối với một thị trường xác định và
bao gồm chất lượng, mẫu mã, đường nét nổi trội và bao bì của sản phẩm, các dịch vụ
sản phẩm , dịch vụ thương mại kèm theo sản phẩm và giá chào hàng phù hợp và kích
đẩy giá trị nhận được từ CHTT, nếu không khách hàng sẽ
chuyển sang các CHTT của
đối thủ cạnh tranh [3]. Có thể mô hình hóa cấu trúc của một CHTT ngành may như sau
(hình 1):

Hình 1.11: Mô hình cấu trúc CHTT của doanh nghiệp [1] & [3]
Sản phẩm: Có nhiều cách tiếp cận và thể hiện khái niệm phối thức sản phẩm,
nhưng trong nghiên cứu này, chúng tôi lựa chọn một phối thức phù hợp với xuất phát
điểm của DN ngành may VN là một tổ hợp hữu cơ 3 lớp thuộc tính của m
ột sản phẩm
(xem hình 1.12).

Hình 1.12: Cấu trúc 3 lớp thuộc tính của phối thức sản phẩm [5]
Như vậy một phối thức sản phẩm được cấu tạo từ 3 mức sản phẩm: sản phẩm cốt
lõi, sản phẩm hiện hữu và sản phẩm gia tăng. Bản chất của sản phẩm cốt lõi không phải
là một tập hợp các thông số hợp thành công n
ăng sản phẩm và không ai bán công năng
Tính hấp dẫn
củaCHTT
Giá bán d
ự
a trên
g
iá tr
ị
Các dịch vụ
hỗn hợp &
chất lư
ợ
n
g

Các đường nét nổi
trội của sản phẩm
& chất lượng
Điều kiện giao hàng
và thanh toán
Bảo
hành
Hình
ảnh,

danh
tiếng,
thương
hiệu
DN
Dịch vụ trong và sau bán
Lợi ích
công năng
cốt lõi
Bao
gói,
dán
nhãn
Đặc tính
nổi tr
ộ
i
Thương
hi
ệ
u
Dịch vụ
tr
ư
ớc bán
Phong
cách
mẫu
mã
Chất lượng cảm

nh
ậ
n đư
ợ
c
Sản
phẩm
cốt lõi
Sản phẩm
hiện hữu
Sản phẩm
gia tăng


-16-
mà là bán lợi ích của công năng mà khi mua dùng sản phẩm, khách hàng thỏa mãn về
bản chất nhu cầu của mình. Tiếp theo trong giao dịch thương mại khi tiến hành các
thương thảo để dẫn tới quyết định mua thường đề cập đến 6 thuộc tính mà người mua
có thể nhận biết và phân biệt được giữa 2 phối thức có cùng một sản phẩm cốt lõi và tạo
lập mức sản phẩm hiện hữ
u, đó là: mức chất lượng, đặc tính nổi trội, phong cách mẫu
mã, bao gói dãn nhãn và các dịch vụ trước bán. Cuối cùng để kích thích gia tăng quyết
định mua, có thể chào hàng thêm những dịch vụ hoặc lợi ích bổ sung để hình thành
mức sản phẩm gia tăng.
Mỗi mặt hàng có những liên hệ cấu trúc bậc xác định với mặt hàng khác. Các
bậc mặt hàng của sản phẩm được sắp xếp từ các nhu cầu că
n bản xuống tới các danh
mục (tên) hàng cụ thể cho phép thỏa mãn những nhu cầu đó. Với mặt hàng may mặc,
có thể chỉ ra 6 mức của một hệ bậc sản phẩm xác định:
- Chủng loại nhu cầu may mặc là tập nhu cầu có tính cơ bản làm hiện thực hóa

một ngành hàng xác định.
- Ngành hàng may là tập hợp tất cả các nhóm hàng có thể thỏa mãn một chủng
loại nhu cầu may mặc với nh
ững hiệu năng khác nhau.
- Nhóm (tuyến, dòng) hàng là một tập mặt hàng có liên hệ chặt chẽ với nhau do
chúng vận hành chức năng với một cách thức như nhau, hoặc được bán cho cùng một
tập khách hàng như nhau, được tiếp thị qua một mạng lưới cơ sở như nhau, hoặc cùng
vận dụng một thang biểu giá như nhau.
- Loại (kiểu) hàng là những tên hàng xác định trong cùng một nhóm mặt hàng,
có một hoặc một vài dạ
ng phối thức sản phẩm có thể và những loại này khác nhau về
cấu trúc phối thức và mức giá.
- Thương hiệu hàng là tên hàng trong một nhóm mặt hàng xác định được sử
dụng để chỉ định một nguồn gốc hoặc một đặc trưng xác định của tên hàng xác định.
- Danh mục tên hàng là một đơn vị khác biệt trong một nhóm mặt hàng được
phân định bởi quy cách, mức giá, hình thức và một vài thuộc tính khác.
C
ấu trúc CHTT của một DN chủ yếu được xác định bởi 4 thông số sau:
- Chiều rộng biểu thị số lượng các nhóm mặt hàng khác nhau mà DN chào bán
để thỏa mãn những loại, bậc nhu cầu khác nhau.
- Chiều sâu được phân định bằng tổng số các loại và phương án mặt hàng cùng
thỏa mãn một nhu cầu như nhau nhưng khác nhau về pha trộn phối thức sản phẩm và
mức giá.


-17-
- Chiều dài được xác định bằng tổng số tên hàng trong tổng danh mục mặt hàng
KD của DN / cơ sở TM của DN đó trên từng thị trường xác định.
- Độ bền tương hợp biểu thị độ liên quan chặt chẽ và mức tương quan, tỷ lệ liên
kết giữa các nhóm mặt hàng khác nhau hoặc trong tiêu dùng cuối cùng, hoặc trong

những yêu cầu của sản xuất, hoặc trong các kênh phân phối.
Từ các luận cứ trên cho th
ấy, TCT CL CHTT của một DN ngành may chủ yếu
bao hàm các yếu tố sau:
Một là, làm thích ứng phối thức sản phẩm với nhu cầu thị trường mục tiêu, bao
gồm các quyết định CL phát triển mức sản phẩm may cốt lõi của DN gồm: quyết định
mức và cải biến mức chất lượng sản phẩm cốt lõi và các quyết định phát triển mức sản
phẩm hiện hữu gồ
m có: phát triển lựa chọn thương hiệu và định vị thương hiệu sản
phẩm; phát triển phong cách mẫu mã sản phẩm may mặc; phát triển đặc tính & bản sắc
nổi trội của sản phẩm; bao gói; dán nhãn sản phẩm và các quyết định dịch vụ đối với
sản phẩm.
Hai là, phát triển cấu trúc nhóm mặt hàng (tuyến/dòng sản phẩm) của chào
hàng thị trường, bao gồm các quyết định CL phát tri
ển - mở rộng / thu hẹp nhóm hàng
có liên quan đến chiều dài (tổng số tên hàng) của nhóm hàng, đặc tính nổi trội (mồi
nhử) của nhóm hàng, hiện đại hóa nhóm hàng hoặc thu hẹp, loại bỏ nhóm hàng và phát
triển nhóm hàng mới bổ sung.
Ba là, phát triển sản phẩm may theo chu kỳ sống: Giai đoạn giới thiệu có đặc
điểm là tăng trưởng chậm và lợi nhuận thấp, khi sản phẩm đang được đưa ra mạng phân
phối. Nếu thành công sản phẩm sẽ bước sang giai đoạn tăng trưởng với doanh số tăng
nhanh, lợi nhuận vọt cao. Trong giai đoạn này DN cố gắng phát triển mặt hàng bằng
cách cải tiến chất lượng, xâm nhập những đoạn thị trường mới, những kênh phân phối
mới và cập thời giá bán. Kế đó là giai đoạn chín muồi, ở đây, doanh số tăng chậ
m lại,
lợi nhuận bình ổn, DN phát triển những CL đổi mới nhằm thúc đẩy doanh số tăng
nhanh trở lại, trong đó có việc đổi mới thị trường, đổi mới mặt hàng bằng CL tăng
cường sức cạnh tranh mặt hàng, tăng cường đặc tính nổi trội và cải biến phong cách,
mẫu mã, kiểu mốt mặt hàng và đổi mới cấu trúc chào hàng hỗn hợp. Sau cùng sản phẩm
bướ

c vào giai đoạn suy thoái, trong đố cả lợi nhuận và doanh số đều xuống. Công việc
của DN lúc này là xác định mặt hàng nào đang bị suy tàn và quyết định xem nên duy
trì, thu hoạch nốt, hay loại bỏ nó.
Bốn là, phát triển các mặt hàng mới của DN: Về nguyên lí phát triển mặt hàng


-18-
mới được thực hiện bởi các quyết định CL chủ yếu sau: Quyết định lựa chọn ý tưởng và
định hướng phát triển mặt hàng mới; Quyết định lựa chọn dạng thức và thiết kế sản
phẩm mới; Quyết định sản xuất thử, thử nghiệm và đánh giá hiệu suất sản phẩm mới;
Quyết định thương mại hóa sả
n phẩm mới và quyết định đưa mặt hàng mới vào CHTT
của DN.
Định giá và thực giá: Trong KD hàng may tồn tại ba loại thị trường tiêu thụ nội
địa và tương thích với chúng là 3 loại giá: giá bán buôn công nghiệp với các DN SX-
TM; giá bán buôn TM với DNTM bán buôn và giá bán lẻ TM. Logic của TCT CL
CHTT theo giá khả thích trên cơ sở các mức giá mặt hàng đã được hoạch định của một
CL giá của từng DN ngành may là phải biết sửa đổi khi tên hàng ấy là một phần của
một chào hàng thị trường. Trong trường hợp này, DN tìm kiếm cả một loạt giá tương hỗ
nhằm tối đa hóa mục tiêu định giá của toàn chào hàng. Việc phát triển giá thương mại
qua của một chào hàng sẽ rất khó khăn, vì toàn bộ tên hàng có trong chào hàng đều có
những tương quan về cầu và chi phí với nhau, và phụ thuộc theo những mức độ cạnh
tranh khác nhau. Trong phạm vi TM các sản phẩm may, các DN ngành may chủ yếu có
các quyết định định giá và thự
c hành giá theo giá trị như sau:
- Phát triển lựa chọn phương pháp định giá (phần cộng thêm - markup/margin;
theo cơ sở giá trị, theo thị phần, ) tương thích với mục tiêu CL giá. Các DN ngành
may thường triển khai chào giá theo nhóm hàng, hơn là chào giá những tên hàng riêng
lẻ. Các nhà QTCL quyết định các bậc giá cho những loại mặt hàng khác trong nhóm.
Các bậc giá ấy cần tính đến những cách biệt về chi phí giữa các loại mặt hàng, những

đánh giá của khách hàng về các đặc điểm khác biệt hóa, và giá của các
đối thủ cạnh
tranh. Nhiệm vụ của CL định giá và chào giá là thiết lập những khác biệt về chất lượng
được cảm nhận, điều đó góp phần cho những khác biệt về chất lượng được cảm nhận,
điều đó góp phần cho những khác biệt về giá giữa các loại trong một nhóm.
- Phát triển giá mặt hàng mới do mô phỏng hoặc các biến thể. Một DN ngành
may có kế hoạch tri
ển khai một mặt hàng mới do mô phỏng hoặc biến thể sẽ đương đầu
với việc xác lập định vị mặt hàng và phải quyết định về vị thế tương quan chất lượng và
giá của mặt hàng.
- Điều chỉnh giá CHTT: Các DN ngành may điều chỉnh giá được hoạch định
(còn gọi là giá căn bản) để tính đến những khác biệt của đủ dạng khách hàng và yếu tố

hoàn cảnh đang thay đổi. Về nguyên lí, có các quyết định chiết khấu giá, điều chỉnh giá
và các khoản chiết giá, giá phân biệt, giá tâm lý, giá quảng cáo và giá theo địa lý.


-19-
- Thay đổi giá chào hàng của DN. Các thay đổi về giá để đảm bảo tính khả thi là
cần thiết vì nhiều nguyền nhân đa dạng. Các cắt giảm về giá có thể trở nên cân thiết khi
kéo theo lợi nhuận tăng, khi các đối thủ cạnh tranh giảm giá, khi cần thiết phải giảm giá
để duy trì và phát triển một thị phần, hoặc để cân bằng nhu cầu, hoặc loại bỏ hẳn các
mặt hàng chậm luân chuyển. Tăng giá c
ần thiết khi chi phí tăng, nhu cầu tăng, do yêu
cầu của cân bằng nhóm hàng khi đã đạt được tời giới hạn tạm thời của công suất kinh
doanh hoặc do các nguyên nhân khác. Bất kỳ khi nào cần có những thay đổi về giá DN
đều phải xem xét cách thức phát triển chào giá cho phù hợp với thay đổi đó và chủ yếu
gồm các quyết định giảm giá, quyết định tăng giá và quyết định phản ứng xử giá khi đối
thủ
cạnh tranh thay đổi giá chào hàng.

1.4.3.2. Tái cấu trúc chiến lược kênh marketing và dịch vụ logistics
Để đáp ứng thị trường mục tiêu, nhà QTCL sử dụng kênh marketing bao gồm
tích hợp của 3 loại kênh truyền thông, kênh phân phối và kênh bán hàng. Các kênh
truyền thông có vai trò gửi và nhận các thông điệp cho và từ tập khách hàng mục tiêu.
Các kênh phân phối có vai trò trưng bày và cung ứng các mặt hàng TM cho khách hàng
và người tiêu dùng. Về cấu trúc tổ chức các kênh phân phối bao hàm các thành viên
kênh TM (các nhà phân phối công nghiệp, nhà bán buôn, nhà bán lẻ) và các tổ chức
thực hiện hoạ
t động logistics (kho hàng, các hoạt động vận chuyển hàng hóa). Các kênh
bán hàng được sử dụng để tác động đến các giao dịch với khách hàng tiềm năng và vì
vậy chúng không chỉ bao hàm các nhà phân phối, nhà bán lẻ mà còn cả các ngân hàng,
các công ty bảo hiểm đều tham gia và thực hiện các giao dịch. Nhiệm vụ trung tâm của
nhà QTCL kênh phân phối là lựa chọn và phát triển một phối thức tốt nhất các kênh
truyền thông, phân phối và bán hàng cho các chào hàng thị trường của DN. Các quyết
định TCT CL kênh marketing của DN ngành may chủ yế
u bao gồm:
A. TCT các phương án kênh marketing
Những người trung gian được sử dụng khi họ có khả năng thực hiện những chức
năng của kênh có hiệu quả hơn so với DN thực hiện. Những chức năng và dòng quan
trọng nhất của kênh là thông tin, khuyến mại, thương lượng, đặt hàng, tài trợ, gánh chịu
rủi ro, quyền sở hữu hàng hóa, thanh toán. Những chức năng kênh marketing này là cơ
bản hơn so với nhữ
ng định chế bán lẻ hay bán buôn cụ thể có thể tồn tại vào bất kỳ thời
điểm nào. DN ngành may có nhiều phương án kênh để vươn tới một thị trường. Họ có
thể bán trực tiếp hay sử dụng một, hai, ba hay nhiều cấp trung gian của kênh. Thiết kế
kênh đòi hỏi phải xác định kết quả của dịch vụ kênh (quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi,


-20-
điều kiện thuận lợi về địa điểm, mức độ đa dạng của sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ), xác

định những mục tiêu và hạn chế của kênh, xây dựng những phương án kênh chủ yếu
(kiểu và số lượng người trung gian, phân phối ồ ạt, độc quyền hay có chọn lọc), điều
kiện và trách nhiệm của kênh. Mỗi phương án kênh ph
ải được đánh giá theo các tiêu
chuẩn kinh tế, khả năng kiểm soát và khả năng thích ứng.
B. TCT tổ chức kênh marketing
TCT cấu trúc tổ chức kênh đòi hỏi phải tuyển chọn những người trung gian và
trung gian chức năng cụ thể, đôn đốc, động viên họ bằng một số quan hệ mua bán có
hiệu quả về chi phí. Mục đích là xây dựng “quan hệ cộng tác” và cùng lập kế hoạch
phân phối. Từ
ng cá nhân thành viên của kênh cần được định kỳ đánh giá qua việc so
sánh mức tiêu thụ của riêng họ với mức tiêu thụ của các thành viên khác trong kênh. Vì
môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi, nên định kỳ phải tiến hành cải biến kênh.
DN phải đánh giá việc bổ sung hay loại bỏ từng cá nhân người trung gian hay từng
kênh và khả năng tái thiết toàn bộ hệ thống kênh.
C. Xử lý xung đột trong hệ thống kênh
Đặc điểm của các kênh marketing là thay
đổi liên tục và đôi khi đột biến. Ba
trong số những xu hướng quan trọng nhất là sự phát triển của các hệ thống marketing
dọc, ngang và đa kênh. Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn phát sinh từ
sự xung khắc về mục đích, vai trò và quyền hạn không rõ ràng khác biệt về nhận thức
và sự phụ thuộc quá nhiều. Những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những
mục đích t
ối cao, trao đổi người, bầu vào lãnh đạo, liên kết trong các hiệp hội ngành,
thương lượng tập thể, trung gian hòa giải và trọng tài phân xử.
D. TCT chiến lược logistics
Quan niệm TCT CLKD đòi hỏi phải chú ý nhiều hơn đến logistics bởi logistics
là một lĩnh vực có nhiều tiềm năng tiết kiệm chi phí và nâng cao mức độ thỏa mãn
khách hàng. Khi những người xử lý đơn hàng, những người làm kế hoạch lưu kho,
những người quả

n lý hàng dự trữ và những người quản lý vận tải thông qua các quyết
định, họ đều có ảnh hưởng đến các chi phí của nhau và đến khả năng tạo ra nhu cầu.
Quan niệm về logistics đòi hỏi các DN TM-DV phải xử lý tất cả những quyết định đó
trong một khuôn khổ thống nhất với nhiệm vụ là phải thiết kế các CL logistics đảm bảo
tối thiểu hóa tổng chi phí cho việc phụ
c vụ khách hàng ở mức độ mong muốn bởi
logistics không chỉ là chi phí, mà nó còn là một công cụ đắc lực trong việc nâng cao
năng lực cạnh tranh của kênh marketing. Các DN có thể thu hút thêm khách hàng bằng


-21-
cách đảm bảo dịch vụ tốt hơn, rút ngắn chu kỳ thời gian hay định giá thấp hơn thông
qua việc cải tiến logistics. Vì vậy, tư duy hiện đại về logistics không chỉ nhắm vào vấn
đề logistics đầu ra của DN (hàng hóa dịch chuyển từ DN đến khách hàng), mà còn
nhắm cả vào vấn đề logistics đầu vào (hàng hóa dịch chuyển từ người cung ứng đến
DN) và chủ yếu bao gồm 4 nhóm quyết định sau:
- TCT hệ thố
ng logistics của DN: Điểm xuất phát để phát triển hệ thống phân
phối vật chất là phải nghiên cứu xem khách hàng yêu cầu những gì và các đối thủ cạnh
tranh đảm bảo được những gì. Khách hàng quan tâm đến việc giao hàng kịp thời, người
cung ứng sẵn sàng đáp ứng những nhu cầu đột xuất, vận chuyển hàng hóa cẩn thận, sẵn
sàng nhận lại hàng có khuyết tật và nhanh chóng bù lại hàng khác, sẵn sàng đảm nhiệ
m
việc dự trữ hàng cho khách. Tiếp theo, DN phải nghiên cứu tầm quan trọng tương đối
của những yêu cầu về dịch vụ đó, và phải tính đến những tiêu chuẩn dịch vụ của các đối
thủ cạnh tranh để đảm bảo mức độ dịch vụ logistics chí ít thì cũng ngang bằng với các
đối thủ cạnh tranh. Nhưng vì mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận chứ không phải doanh số

bán ra, nên DN phải xem xét chi phí cho việc đảm bảo dịch vụ logistics này, các mức
cao hơn trong các phân hệ của hệ thống: phân hệ xử lý đơn hàng, phân hệ kho và quản

lý dự trữ, phân hệ vận chuyển và giao hàng. Cuối cùng DN phải quyết định dịch vụ nào
tự làm (insourcing) và / hoặc thuê ngoài dịch vụ logistics (outsourcing) cũng như hình
thức tổ chức của nó: nhà quản trị kênh kiêm nhiệm, tổ, phòng hay ban chuyên trách về
logistics đầu vào và đầu ra của DN.
- TCT quá trình đặ
t hàng-thanh toán: Quá trình logistics bắt đầu từ đơn đặt hàng
của khách hàng. Ngày nay nhu cầu then chốt của DN là rút ngắn chu kỳ đặt hàng -
chuyển tiền, tức là khoảng thời gian từ khi đưa đơn hàng đến khi thanh toán. Chu kỳ
này bao gồm nhiều bước: nhân viên bán hàng nhập và chuyển đơn hàng, duyệt và đăng
ký đặt hàng và đối chiếu công nợ của khách hàng, lên kế hoạch dự trữ và sản xuất, gửi
hàng và hóa đơn, nhận tiền thanh toán. Chu kỳ này càng kéo dài thì mứ
c độ hài lòng
của khách hàng và lợi nhuận của DN càng thấp.
- TCT loại hình, địa điểm lưu kho & quản lý dự trữ hàng hóa: Mọi DN đều phải
bảo quản thành phẩm của mình cho đến khi bán được chúng đi. Chức năng lưu kho là
cần thiết bởi vì các chu kỳ sản xuất và tiêu thụ hiếm khi trùng khớp với nhau, để khắc
phục được những sai lệch về số lượng và thời gian & không gian mong mu
ốn. DN phải
quyết định phát triển địa điểm lưu kho, bởi càng có nhiều địa điểm lưu kho thì càng có
thể giao hàng nhanh chóng cho khách hàng nhưng điều đó lại làm cho chi phí lưu kho


-22-
tăng lên. Do vậy, quyết định địa điểm lưu kho phải đảm bảo cân đối giữa mức độ phục
vụ khách hàng và chi phí phân phối. Mức dự trữ hàng là một quyết định quan trọng về
phát triển logistics và có ảnh hưởng rất lớn đến việc thỏa mãn khách hàng. Việc thông
qua quyết định dự trữ hàng đòi hỏi phải biết khi nào thì đặt hàng và đặt mua bao nhiêu.
Khi lượng dự trữ
giảm dần, phải biết đến mức tồn kho là bao nhiêu thì phải đưa đơn đặt
hàng mới. Mức tồn kho đó được gọi là điểm đặt hàng (tái đặt hàng). Lượng đặt hàng tối

ưu có thể xác định bằng cách giải bài toán cực tiểu hóa chi phí theo các biến tổng chi
phí xử lý đơn hàng và chi phí dự trữ hàng.
- TCT tổ chức vận chuyển & giao nhận hàng hóa: Những nhà QTCL cần quan
tâm đến những quyết đị
nh về vận chuyển của DN, bao gồm các quyết định lựa chọn
phương thức, lựa chọn phương tiện và lựa chọn con đường vận chuyển hàng hóa. Các
hoạt động này có ảnh hưởng đến việc phát triển giá mặt hàng, khả năng giao hàng kịp
thời và tình trạng của hàng khi chuyển đến nơi, và tất cả những yếu tố này lại tác động
đến mức độ hài lòng của khách hàng. Khi cướ
c phí vận chuyển thay đổi theo thời gian
thì DN cần phải phát triển lại cách lựa chọn của mình để tìm ra những phương án tổ
chức các quá trình logistics tối ưu. Rõ ràng rằng những quyết định về lưu kho, dự trữ và
vận chuyển đòi hỏi phải phối hợp hết sức chặt chẽ với nhau.
1.4.3.4. Tái cấu trúc chiến lược thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp
CL thương hiệ
u là một trong những bộ phận cấu thành quan trọng nhất của
CLKD. Hình 1.13 cho thấy rằng các quyết định TCT CL thương hiệu sản phẩm & DN
liên quan đến các quyết định CL tái định vị thương hiệu và phát triển thương hiệu.
A. Tái định vị thương hiệu hiện hữu
Các nhà QTCL cần đánh giá định vị thương hiệu hiện hữu một cách rõ ràng
trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Có thể đánh giá định vị thương hiệ
u theo một trong
ba cấp độ: Ở cấp thấp nhất, có thể định vị thương hiệu dựa trên các thuộc tính sản
phẩm. Tuy nhiên, thuộc tính sản phẩm là cấp độ kém mong muốn nhất trong định vị
thương hiệu. Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước các thuộc tính. Quan
trọng hơn, khách hàng không quan tâm nhiều đến bản thân các thuộc tính; họ quan tâm
nhiều đến những gì mà lợi ích của các thuộ
c tính sản phẩm mang lại cho họ. Ở cấp độ
thứ 2, thương hiệu có thể được định vị tốt hơn thông qua liên tưởng tên gọi của nó với
lợi ích mong đợi. Các thương hiệu mạnh nhất không chỉ định vị dựa trên thuộc tính và

lợi ích mà còn được định vị dựa trên niềm tin và giá trị hay dựa trên cảm xúc. Việc
đánh giá cấp độ đạt tới của định vị
tạo tiền đề cho các giai đoạn phát triển tiếp theo.


-23-
B. Phát triển thương hiệu
Một DN có 4 chọn lựa khi phát triển thương hiệu (xem hình 1.14)

Hình 1.14: Các phương án phát triển thương hiệu [7 - Tr117]
DN có thể thực hiện việc mở rộng tuyến (các thương hiệu hiện tại được mở rộng
cho các hình thức, kích thước và hương vị mới của một sản phẩm hiện hữu), mở rộng
thương hiệu (các thương hiệu hiện tại được mở rộng cho các chủng loại sản phẩm mới,
đa thương hiệu (các th
ương hiệu mới được giới thiệu cho cùng một chủng loại sản
phẩm), hay thương hiệu mới (thương hiệu mới trong những chủng loại sản phẩm mới).
Ngoài ra các DN ngành may cũng có thêm những quyết định tái định vị thương hiệu,
phát triển bao gói và nhãn mác sản phẩm.
Mở rộng tuyến: Sử dụng một thương hiệu thành công để giới thiệu thêm các mặt
hàng trong một chủ
ng loại sản phẩm có sẵn dưới cùng một thương hiệu, như hương vị,
hình thức, màu sắc, các thành phần bổ sung, hay kích thước bao bì mới.
Mở rộng thương hiệu: Mở rộng thương hiệu liên quan đến việc sử dụng một
thương hiệu thành công để phát động những sản phẩm mới hay sản phẩm sửa đổi trong
một chủng loại mới.
Mở r
ộng thương hiệu: Sử dụng một thương hiệu thành công để phát động một
sản phẩm mới hay một sản phẩm sửa đổi trong một chủng loại mới.
Đa thương hiệu. DN giới thiệu những thương hiệu bổ sung trong cùng một
chủng loại. Đa thương hiệu mang lại một phương thức để thiết lập các tính năng khác

nhau và thu hút những động c
ơ mua sắm khác nhau.
Thương hiệu mới: DN có thể tin rằng sức mạnh của thương hiệu hiện tại còn
nhợt nhạt và cần phải có một thương hiệu mới. DN có thể tạo ra một thương hiệu mới
khi công ty thâm nhập vào một chủng loại sản phẩm mới mà không một thương hiệu
hiện tại nào của công ty phù hợp cả.
1.4.4. Tái cấu trúc chiến lược truyền thông và thự
c hiện giá trị


-24-
1.4.4.1. Tái cấu trúc chiến lược truyền thông và xúc tiến thương mại
Truyền thông marketing là một trong những phần tử cấu thành chủ yếu của
CHTT & kênh marketing TM ở DN. Nhà QTCL phải biết cách sử dụng quảng cáo,
khuyến mại, marketing trực tiếp, quan hệ công chúng (PR) để thông báo & kích đẩy
khách hàng mục tiêu sự tồn tại và giá trị của mặt hàng TM được chào bán của DN. Bản
thân quá trình truyền thông gồm có 9 phần tử: người phát tin (DN), người nhận tin
(khách hàng tiề
m năng), mã hóa, giải mã, thông điệp, phương tiện truyền thông, liên hệ
ngược. Nhà QTCL phải biết cách tiếp cận công chúng mục tiêu trong điều kiện họ có
xu hướng chú ý hoặc bóp méo và ghi nhớ có chọn lọc với thông điệp.
TCT chương trình XTTM của DN đòi hỏi phải trải qua 8 bước. Trước tiên người
truyền thông phải nhận dạng lại công chúng mục tiêu và những đặc điểm của họ, kể c
ả
hình ảnh về chào hàng đã hình thành ở họ. Tiếp đến phải xác định mục tiêu truyển
thông là nhằm tạo ra sự chú ý, hiểu biết, thích, ham muốn, tin tưởng hay hành động
mua hàng. Sau đó phải thiết kế thông điệp đảm bảo nội dung, bố cục, hình thức và
nguồn tin sao cho có hiệu quả. Bước tiếp theo là lựa chọn kênh truyền thông, cả trực
tiếp lẫn gián tiếp và xác định tổng ngân quỹ XTTM. Ngân qu
ỹ này phải được phân bố

cho những công cụ XTTM chính có tính đến những yếu tố như CL đẩy hay kéo, giai
đoạn sẵn sàng của người mua và giai đoạn trong chu kỳ sống của mặt hàng. DN phải
theo dõi xem có bao nhiêu người trên thị trường biết đến mặt hàng, dùng thử nó và hài
lòng với nó. Cuối cùng, tất cả hoạt động XTTM phải được quản lý và phối hợp thống
nhất để đảm bảo sự nhấ
t quán, phân bổ theo thời gian thích hợp, đạt hiệu lực/chi phí
theo mục tiêu nâng cao hiệu suất bán hàng.
1.4.4.2. Tái cấu trúc chiến lược bán hàng và dịch vụ khách hàng
Bán hàng được hiểu là quá trình kinh tế (thực hiện quan hệ hàng hóa - tiền tệ &
chuyển quyền sở hữu), xã hội (liên quan đến hành vi mua & quá trình quyết định mua
và giao tiếp xã hội của các nhóm xã hội) và quản trị (liên quan đến các CL, chiến dịch
và tác nghiệp giữa DN và tập khách hàng hiện hữu & tiềm năng c
ủa DN) để truyền
thông, XTTM và thực hiện các giao dịch, thương vụ giữa đại diện bán hàng của DN với
các khách hàng của nó. CL bán hàng & marketing quan hệ được chủ yếu định hướng
cho những người đại diện bán hàng có bậc sáng tạo cao và bao gồm các quyết định có
liên quan đến mục tiêu, phương thức, phương pháp bán hàng; tổ chức, quản trị lực
lượng bán hàng và giải pháp nâng cao hiệu suất bán hàng của DN trên toàn bộ không
gian thị trường tiêu th
ụ mục tiêu trong dài hạn. Theo nguyên lý, TCT CL bán hàng &