SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.

GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
QUẢN TRỊ HỌC
NHÓM 3 LỚP T04
****************
1. Cao Thị Ngọc Quý 030126100753
2. Đặng Hồ Thanh Nguyên 030126100569
3. Đặng Việt Cường 030126100109
4. Đào Mỹ Loan 030126100445
5. Lê Thị Khá 030126100387
6. Nguyễn Đình Liêm 030126100430
7. Nguyễn Thị Anh Đài 030126101226
8. Nguyễn Thị Liên 030126100433
9. Nguyễn Thị Mỹ Hạnh 030126100316
10. Nguyễn Thị Thảo 030126100855
11. Phạm Đăng Thái 030126100873
12. Trần Thị Nhã Đoan 030126101217
13. Trịnh Như Ý 030126101253
14. Võ Thị Hồng Linh 030126100423
Quản trị chiến lược Page 1
Lời nói đầu
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Từ khi một doanh nghiệp hay một tổ chức được ra đời đến khi đánh
dấu được vị thế, thương hiệu trên thương trường, từng đường đi nước bước
là cả một hành trình gian nan mà tuyệt diệu của tư duy sáng tạo và sự khôn
ngoan trong điều hành cũng như trong việc tổ chức kinh doanh. Bởi lẽ
doanh nghiệp muốn tồn tại phải đối mặt với rất nhiều thay đổi trong: công
nghệ, các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiện kinh tế, các chính
sách và thậm chí trong các chuẩn mực về ô nhiễm môi trường,… Sự thay
đổi đó có thể là cơ hội của doanh nghiệp này nhưng cũng có thể trở thành
nguy cơ, thách thức đối với sự tồn vong, phát triển của doanh nghiệp khác.
Chính vì vậy, một nhà quản trị cấp cao cần có một cái nhìn tinh vi, khách

quan, một sự tư duy sáng suốt trong quá trình vạch ra các chiến lược bởi lẽ
một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự
đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức.
Nhà quản trị giỏi là nhà quản trị biết chèo lái doanh nghiệp của mình
để ngày càng làm ăn thinh vượng và phát triển, nhà quản trị tài ba là nhà
quản trị biết tính tầm chiến lược cho doanh nghiệp của mình ít nhất là 10
năm. Vậy cơ sở lý luận nào để họ có được khả năng đó và họ đã phân tích,
lựa chọn và vạch ra chiến lược như thế nào? Nội dung của bài tiểu luận của
nhóm chúng tôi là một phần nhỏ giải thích cho những câu hỏi đó thông qua
việc phân tích các ma trận được sử dụng trong quá trình hoạch định một
chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Mặc dù có nhiều cố gắng trong hoàn thành bài tiểu luận nhưng cũng
không thể tránh được những thiếu sót trong quá trình thu thập thông tin và
trình bày ý tưởng. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của cô và các
bạn để cho bài thuyết trình của nhóm mình được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC
Quản trị chiến lược Page 2
0
00
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
MỤC LỤC............................................................................................................................2
1.1. Khái niệm hoạch định:.............................................................................................4
3.1.4. Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: ...........................15
Lựa chọn chiến lược: ...............................................................................................23
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................31
1.Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh_ NXB Giáo Dục, năm 1998..............31
Quản trị chiến lược Page 3
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.

Ngay từ khi ra đời vào thập niên 50 – 60, khái niệm hoạch định chiến lược đã
thực sự lên ngôi khi mà những đơn vị như Boston Consulting Group và General Electric
đã phát hiện ra các nhu cầu và cơ hội từ việc phân tích thị trường thay vì chỉ phân tích tài
chính. Tuy nhiên đến những năm 80, tiến triển của việc lập kế hoạch bị trì hoãn, nhiều
công ty xóa sổ bộ phận kế hoạch, không dùng những phương pháp phân tích và lập kế
hoạch phức tạp nữa, và khái niệm “hoạch định chiến lược” đã sụp đổ vào đầu những
năm 90.
Vậy điều gì đã thay thế được việc hoạch định chiến lược của những năm 80? Đó
chính là phương pháp quản trị thị trường chiến lược. Quản trị thị trường chiến lược có
thể xem như là một kiểu hoạch định chiến lược mới có tính linh hoạt cao hơn có thể
phản ứng kịp thời với các biến chuyển của môi trường bên ngoài thay vì ràng buộc tốc
độ thay đổi của doanh nghiệp vào chu kỳ kế hoạch hằng năm.
Tuy nhiên, hình thức chiến lược kinh doanh phổ biến nhất thập niên 90 là chính
sách “tái cấu trúc” mà kéo theo sau là co hẹp cơ cấu doanh nghiệp, đóng cửa các chi
nhánh, cắt giảm các phòng ban. Đây là chứng cứ rõ rệt nhất về phương pháp hoạch định
chiến lược đã không thể tiên liệu trước và chuẩn bị kịp với sự thay đổi. Dẫn đến sự thất
bại của quá trình lập kế hoạch nghi thức.
Từ đó, một trường phái hoạch định chiến lược mới ra đời là hoạch định không
ngừng và thường xuyên ra quyết định. Và cho đến ngày nay nó càng được áp dụng rộng
rãi. theo nghiên cứu của HBR, “66% nhà quản trị lập kế hoạch định kỳ theo những thời
gian định sẵn như từng quý hay từng năm, trong khi 100% trong số điều tra nói họ
thường xuyên đưa ra quyết định hoạch định mà không theo một lịch trình nào. 60% nhà
quản trị lập kế hoạch theo từng đơn vị từng dự án và con số các nhà quản trị đưa ra
quyết định cho từng vấn đề là 73%.
1. KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA HOẠCH ĐỊNH.
1.1. Khái niệm hoạch định:
Có nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định:
 Hoạch định là làm kế hoạch, là tiến hành ấn định mục tiêu và biện pháp tốt
nhất để thực hiện các mục tiêu đó.
 Hoạch định làm quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào,

khi nào làm và ai làm việc đó.
 Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để làm quyết định trong hiện tại về
công việc phải làm trong tương lai nhằm thực hiện các mục tiêu đã định của tổ chức.
 Theo từ điển Tiếng Việt, kế hoạch (hoạch định) là “Toàn bộ nói chung
những điều vạch ra một cách có hệ thống về những công việc dự định làm trong một
thời gian nhất định, với cách thức, trình tự, thời hạn tiến hành’.
Quản trị chiến lược Page 4
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và biện pháp tốt nhất để thực
hiện những mục tiêu đó. Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất của quá
trình quản trị. Vì, yêu cầu của quản trị là phải làm đúng ngay từ đầu. Hoạch định mang
tính chiến lược cao và cùng với sự phát triển của tổ chức thì vai trò của hoạt động này
ngày càng quan trọng. Nó là xương sống chi phối mọi hoạt động cũng như văn hóa của
một tổ chức.
1.2. Ý nghĩa hoạch định:
Dù bất cứ một loại hình tổ chức nào với quy mô lớn hay nhỏ, hoạch định hữu
hiệu luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp.
a. Trước hết, nó giúp nhà doanh nghiệp tư duy một cách có hệ thống những vấn
đề có liên quan đến sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp:
Tư duy có hệ thống là giai đoạn cao của quá trình nhận thức đi sâu vào bản chất
và phát hiện ra tính quy luật của sự vật và hiện tượng. Từ đó:
 Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn.
 Có những chính sách, biện pháp nhất quán và chúng không mâu thuẫn,
làm triệt tiêu động lực của nhau.
 Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức hiệu quả hơn để hoàn thành những công
việc trọng tâm trong mỗi thời kỳ khác nhau.
 Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và cho
phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả
kinh tế cao nhất.
b. Hoạch định hữu hiệu sẽ làm tiền đề cho các chức năng khác.

 Với chức năng tổ chức, hoạch định hữu hiệu sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
việc phân chia hợp lý các bộ phận, các khâu, các cấp. Đồng thời, là cơ sở để xác định
chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, các cá nhân qua các thời kỳ.
 Hoạch định hữu hiệu sẽ tạo thuận lợi cho quá trình điều khiển, nó là cơ sở
để hướng dẫn, đôn đốc, động viên, khuyến khích các bộ phận, các cá nhân hoàn thành
nhiệm vụ của mình.
 Chức năng kiểm tra gắn liền với hoạch định. Kiểm tra, kiểm soát lấy
hoạch định làm “chuẩn” để so sánh, đối chiếu.
Hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà quản lý vì nó gợi
cho nhà quản lý sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm tối thiểu
những lãng phí, lặp lại và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng.
2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH:
Trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các tổ chức thường xuyên phải thay đổi, cải
tổ, sáp nhập, thay đổi cấu trúc, đổi mới sản phẩm. Tuy nhiên, các quá trình triển khai ấy
thường gặp phải các khó khăn do thiếu phương pháp quản lý có hệ thống, dẫn đến sự
Quản trị chiến lược Page 5
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
thay đổi đột ngột, phát sinh các rủi ro không lường trước và tạo hiệu ứng ngược lại, kéo
tổ chức tụt hậu so với trước đó, thậm chí có tổ chức còn bị phá sản chính vì sự thay đổi
không phù hợp này.
Bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại hai dạng công việc. Một là khởi tạo công việc,
sản phẩm, dịch vụ và hai là duy trì, vận hành công việc, sản phẩm, dịch vụ đó. Ví dụ một
tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ đông lạnh cho trái cây, thực phẩm, hải sản, để có thể
cung cấp dịch vụ đó, họ cần phải tạo ra công nghệ tự động để bảo quản hàng hóa ở nhiệt
độ -20
o
C, quy trình phục vụ khách hàng, quy trình bốc dỡ hàng.v.v. Sau khi đã tạo ra
được đầy đủ quy trình, công nghệ, công cụ và phương tiện để phục vụ khách hàng, họ
phải duy trì dịch vụ đó. Như vậy ban đầu là tạo lập, sau đó là duy trì. Sau một thời gian,
sản phẩm dịch vụ của họ bị đe dọa bởi sự cạnh tranh của đối thủ hay sự không hài lòng

của khách hàng, họ buộc phải thay đổi. Chính khi nảy sinh ra ý định thay đổi, đó là lúc
bắt đầu của việc tạo lập một đối tượng mới, một sản phẩm, dịch vụ, kết quả mới. Và sau
đó lại tiệp tục duy trì nó.
Như vậy việc tạo lập và duy trì là hai việc tồn tại trong suốt vòng đời của một tổ
chức. Hai điều này sẽ dừng lại khi tổ chức quyết định chấm dứt hoạt động của chính bản
thân nó. Và việc tạo lập được thể hiện thông qua vai trò của nhà quản trị.
• Quy trình hoạch định chiến lược:
Quản trị chiến lược Page 6
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Thông thường, chiến lược được hiểu như là kết quả của một quá trình hoạch định
hợp lý được dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởi quản trị
cấp cao trong công ty. Cho đến nay, các nhà khoa học quản trị, khoa học chiến lược và
các nhà quản trị đã đề nghị rất nhiều các mô hình hoạch định chiến lược. Trong mỗi mô
hình có một khuân khổ cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược dựa trên một trong số
các quan niệm mà chúng ta nêu ra ở trên. Tuy vậy, việc xem xét quá trình hoạch định
như là một điểm xuất phát có ích cho hành trình của chúng ta vào thế giới chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết
sức quan trọng toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này, cần xác định
tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến
lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…)
mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh
doanh,… Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên
ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên
cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp. Quá trình hoạch định
chiến lược có thể chia thành sáu bước chính, bao gồm: (1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
và các mục tiêu chủ yếu của chiến lược; (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận
dạng các cơ hội và nguy cơ; (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm
mạnh và điểm yếu của tổ chức; (4) Xác định lại mục tiêu kinh doanh; (5) Lựa chọn các
chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi và phát triển
nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài; (6) Kiểm tra

đánh giá tình hình thực hiện chiến lược.
Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựa
chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ
bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào
Quản trị chiến lược Page 7
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
thực hiện. Các kế hoạch chiến lược được tạo ra bằng quá trình này thường bao trùm
khoảng thời gian 5 năm và được cập nhận hàng năm. Như vậy, hoạch định chiến lược
định hướng phân bổ nguồn lực trong tổ chức.
Bước 1: Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục
tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một
bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công
ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công
ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và
các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ
mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công việc
kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh
thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý khác
mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý
nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà
họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động...
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ, sứ mệnh
của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ cao cho khách
hàng với giá cả hợp lý. Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! Có thể là “liên kết mọi người tới
bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”.
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm
vi trung và dài hạn. Phân loại mục tiêu: đối với mục tiêu dài hạn thường liên quan đến
khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân

viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội.
Ở đây, chúng tôi xin phân tích về mục tiêu tăng trưởng, gồm 3 cấp độ:
 Tăng trưởng nhanh: phải xử lý rủi ro một cách khéo léo, phải có các nhà
quản trị có kinh nghiệm, phải hiểu rõ thị trường, phải chọn lực một thị trường mục tiêu
và có nguồn lực tập trung cho nó…. ;
 Tăng trưởng ổn định: Cần xem xét mức tăng trưởng của ngành là bao
nhiêu? các đối thủ chính là bao nhiêu? năng lực sản xuất, nguồn lực như thế nào?
 Tăng trưởng suy giảm: là sự phát triển chậm hơn ngành sản xuất, hoặc
giảm tốc độ về kích thước.
Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được là năng lực vượt trội
chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết
nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.
Bước 2: Phân tích bên ngoài
Quản trị chiến lược Page 8
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạt
động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và
nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài có liên hệ
qua lại với nhau bao gồm môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức vận
hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô.
 Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh
trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh
chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị
trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động
của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành.
 Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà
công ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị
trường toàn cầu hay không. Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét việc dịch chuyển
một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt
lợi thế cạnh tranh.

 Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ
mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức.
Bước 3: Phân tích bên trong
Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm
ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty đạt đến
lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo
dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Bối cảnh để phân tích điểm
mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây chuyền giá trị của nó; Đồng thời phải phân tích
các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân sự, tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt
động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi ro… Cần lưu ý rằng: điểm mạnh, điểm yếu của
tổ chức được xác định dựa trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích
môi trường bên trong sẽ trở nên vô nghĩa, nếu thiếu sư so sánh một cách khoa học. Kết
thúc mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công
ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với
khách hàng. Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại
các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn.
Bước 4: Xác định lại mục tiêu kinh doanh
Sau khi phân tích các môi trường bên ngoài, bên trong một cách kỹ lưỡng và có
hệ thống, cần xác định lại mục tiêu ban đầu đặt ra có gặp phải vấn đề hay trở ngại gì để
kịp thời điều chỉnh.
 Các mục tiêu dài hạn:
Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng họ
chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp:
Quản trị chiến lược Page 9
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
- Sự thỏa mãn của khách hàng
- Hiệu quả, năng suất của nhân viên
- Chất lượng sản phẩm và sự cải tiến
 Mục đích:

- Tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty
- Thúc đẩy khả năng sinh lợi dài hạn cực đại hóa thu nhập cho những người
đang giữ cổ phiếu của công ty
Các chuyên gia kinh tế cho rằng, đầu tư kinh doanh thông minh là đầu tư theo
những mục đích rất cụ thể mà bạn cố hướng tới. Cần vạch ra và bám sát những quyết
định mang tính sách lược trong kinh doanh, qua đó xác định những tầm nhìn dài hạn.
Trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, bạn cần xác định và xem xét tất cả các
phương án có thể lựa chọn để theo đuổi trong hoạt động kinh doanh, những cơ hội mà
bạn có thể đầu tư thời gian, tiền bạc và nguồn lực quản lý, và chọn ra những cơ hội được
cho là tốt nhất.
Bước 5: Lựa chọn chiến lược
Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ bản của
phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo ra sự phù hợ, hay
tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường
trong đó công ty đang hoạt động. Theo các trường phái hiện tại của quản trị chiến lược,
giai đoạn này cần tiến xa hơn nữa vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên
cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược.
Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược
Để đánh giá chiến lược cần thực hiện những công việc cơ bản sau:
 Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược;
 So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra;
 Vạch ra các kế hoạch hành động đúng đắn, những biện pháp thích hợp để
cải thiện tình hình.
Đi vào chi tiết qua trình này gồm các bước:
o Xác định những nội dung cần kiểm tra đánh giá, bao gồm kiểm tra đánh
giá những chiến lược đã được hoạch định, kiểm tra đánh giá khâu quản lí nhằm thúc đẩy
toàn bộ hệ thống hoàn thành các mục tiêu chiến lược, kiểm tra đánh giá khâu tác nghiệp
nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức.

o Đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá
o Đo lường kết quả thực hiện
o So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/ mục tiêu đã đề ra
o Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch
Quản trị chiến lược Page 10
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
o Tìm biện pháp khắc phục
3. CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH:
3.1. Ma trận SWOT:
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4
chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats
(nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,
định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT không chỉ có ý nghĩa
đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý
nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu
phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập
uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là
một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
3.1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT:
Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park,
California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất do
Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất
bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion
Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đã đưa ra
"Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh
nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc
hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.
Nội dung phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà

doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội-O và nguy cơ-T) cũng như các yếu tố thuộc môi
trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh-S và mặt yếu-W). Đây là một việc làm khó
Quản trị chiến lược Page 11
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông
tin sao cho hiệu quả nhất.
3.1.2. Các yếu tố môi trường: cơ hội và đe dọa:
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay
đổi trong các môi trường: vĩ mô, vi mô và môi trường ngành, bao gồm: kinh tế, tài
chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang
hoạt động hoặc dự tính thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị
trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có
tay nghề phù hợp. Các đe dọa đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị
ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và
dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Các cơ hội và nguy cơ được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài có thể xảy
ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc đe dọa được rút ra từ đây, chính điều
này làm cho các nhà quản trị bị nhiễu trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược.
Vì vậy, các nhà quản trị cần phải xác định cho được đâu là các cơ hội và nguy cơ chủ
yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược.
 Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với
doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được
cơ hội đó, đạt giá trị lớn nhất.
 Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi
nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị lớn
nhất.
Ở đây cần lưu ý mấy vấn đề:
- Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh
nghiệp thì rất có thể khác nhau, điều này do đặc tính của từng ngành nghề kinh doanh và

những mục tiêu chiến lược của từng doanh nghiệp quy định.
- Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ, những vì sự tác động
của nó hết sức lớn khi xảy ra, thậm chí có thể làm doanh nghiệp phá sản. Ví dụ, vấn đề
hỏa hoạn ở tổng kho xăng dầu, hoặc vấn đề bất ổn trong chính trị hoặc nguy cơ chiến
tranh xảy ra. Trong những trường hợp này, vấn đề dự phòng cần phải được quan tâm
trong chiến lược.
- Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song nó thể chuyển hóa lẫn
nhau. Điều đó có nghĩa là cơ hội có thể biến thành nguy cơ khi cơ hội đó không được
công ty khai thác mà lại rơi vào tay của đối thủ cạnh tranh của công ty. Ví dụ, khi hãng
có cơ hội mở quầy bán hàng tại một trung tâm bán hàng mới. Nếu hãng quyết định
không theo đuổi cơ hội này mà đối thủ cạnh tranh lại mở được quầy bán hàng tại đây, thì
như vậy cơ hội đã biến thành nguy cơ. Trường hợp ngược lại do hãng có những cố gắng
Quản trị chiến lược Page 12