Những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần tập đoàn Vit

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ nền kinh tế tập trung quan lieu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị
trường, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và
những quuy luật khắt khe của nền kinh tế. Những biến động thường xuyên
của môi trường kinh doanh, của nhu cầu tiêu dung là cở hội cho mỗi doanh
nghiệp và cũng là thách thức to lớn. Do vậy các doanh nghiệp phải biết khai
thác tối đa những lợi thế của mình về tài chính, nhân sự, công nghệ,… thì mới
có thể tồn tại và phát triển.Đặc biệt là việc sử dụng những công cụ Marketing
là vô cùng quan trọng.
Duy trì và phát triển ị rường là vấn đề rất quan trọng và có ý nghĩa quyết
định sự sống còn đối với mỗi doanh nghiệp mà Marketing là một vũ khí cạnh
tranh của doanh nghiệp trong thị trường rộng lớn và phức tạp Marketing là
những hoạt động có tính chất nghiệp vụ và kỹ thuật thong qua việc nghiên
cứu nhu cầu của khách hàng , đáp ứng nhu cầu chưa được thỏa mãn, phát hiện
ra những cơ hội thị trường, dự báo nhu cầu thị trường, tìm ra các biện pháp
mang tính nghiệp vụ kĩ thuật để điều khiển dòng chảy các dòng hàng hóa và
dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của thị trường.
Cùng với các biến số khách của Marketing – Mix: Chính sách sản phẩm,
chính sách giá cả, chính sách xúc tiến hỗn hợp, chính sách phân phối cũng giúp
cho doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu thị tốt hơn cách giúp khách hàng có thể
mua sản phẩm của doanh nghiệp ở mọi nơi, mọi lúc để đưa vào tiêu dung. Thiết
lập được một hệ thống kênh phân phối hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp có được
lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Nhưng để thiết lập cho mình nột hệ
thống kênh phân phối tốt quả không phải là một vấn đề đơn giản và đòi hỏi sự
đầu tư rất lớn từ tài chính, nhân sự, thới gian cho đến trí tuệ con người
1
Nhận thấy tầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển hệ thống
kênh phân phối, nhằm tang hiệu quả các dòng chảy trong kênh để nâng cao
giá trị hàng hóa của công ty. Do vây, tôi đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “ Những
giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần

tập đoàn Vit ” làm đề tài tốt nghiệp của mình. Với mong muốn từng bước
củng cố hơn nữa tính chuyên nghiệp của doanh nghiệp trong việc thiết kế,
quản trị hệ thống phân phối để luồng lưu thong hàng hóa đến được đúng nơi
mà khách hàng cần và đảm bảo đạt được những mục tiêu mà doanh nghiệp
mong muốn với chi phí hợp lí nhất và xa hơn nữa là giúp doanh nghiệp gia
tăng được lợi nhuận, mở rộng được thị phần và thị trường để từ đó giúp doanh
nghiệp sẽ mãi duy trì được lợi thế của mình trong môi trường cạnh tranh gay
gắt hiện nay.
2. Mục đích nghiên cứu.
. Làm rõ cơ sở lí luận về hệ thống phân phối hàng hóa
. Phân tích đánh giá một cách tổng quát chính xác thực trạng hệ thống
kênh phân phối của Công ty cổ phần tập đoàn Vit.
. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh
phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần tập đoàn Vit
3. Kết cấu khóa luận.
Ngoài lời mở đầu, khóa luận được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần
tập đoàn Vit
Chương 2: Hệ thống tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
của Công ty cổ phần tập đoàn Vit
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối sản phẩm của Công ty cổ phần tập đoàn Vit
2
CHƯƠNG 1
QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN VIT
1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Quá trình
hình thành và phát triển của Công ty cổ phần tập đoàn Vit
Tên công ty: Công ty cổ phần tập đoàn VIT
Tên tiếng anh: VIT CORPORATION JOINT STOCK COMPANY

Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 20, Tòa nhà VIT, số 519 phố Kim Mã,
Phường Ngọc Khánh, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội
Năm 2006 được thành lập công ty chính thức được thành lập bởi ông
Nguyễn Chí Dũng, đi vào hoạt động kinh doanh các mặt hàng thiết bị nhà
bếp. Tuy mới được thành lập và còn khá non trẻ nhưng đến nay quy mô hoạt
động của công ty ngày càng được mở rộng. Với hệ thống phân phối rộng khắp
trong thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận. Hoạt động chính của Công ty là
nhập khẩu và phân phối các sản phẩm thiết bị nhà bếp. Sau hơn 4 năm hoạt
động công ty đang ngày càng chuyên nghiệp và không ngừng phát triển
thương hiệu, đang dần dần khẳng định tên tuổi của mình trong giới tiêu dụng
sản phẩm thiết bị nhà bếp.
1.2. Chức năng của kênh phân phối hàng hóa
Hệ thống kênh phân phối cũng như tất cả các thành viên kênh phải thực
hiện các chức năng chủ yếu sau:
1. Nghiên cứu thị trường: thu nhập thông tin cần thiết phải thực hiện các
chức năng chủ yếu sau:
2. Xúc tiến cho những sản phẩm họ bán: Soạn thảo và truyền bá những
thông tin về hàng hoá
3. Thương lượng: Thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong
kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác
3
4. Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng
5. Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những
người mua tiềm năng
6. Hoàn thiện hàng hoá:Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu
của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất
7. Tài trợ: Cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán
8. San sẻ rủi ro: Liên quan đến quá trình phân phối
Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lí các chức năng này giữa các thành
viên kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hoá và

phân công lao động. Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí
trung gian thì chi phí hoạt động của người trung gian sẽ tăng nhưng chi phí
phân phối của toàn kênh lại giảm hoặc khả năng đáp ứng nhu cầu của thị
trường tăng lên. Vấn đề ai thực hiện các công việc của kênh là dựa trên xem
xét năng suất và hiệu quả hoạt động của họ.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của Công ty
Hệ thống phân phối hàng hoá của công ty hình thành và vận động rất đa
dạng, phụ thuộc nhiều yếu tố môi trường vi mô lẫn vĩ mô. Hệ thống phân phối
tất nhiên không thể tồn tại độc lập mà hoạt động và phát triển trong những
môi trường phức tạp và thay đổi liên tục. Sự thay đổi của môi trường tác động
qua lại tới hệ thống phân phối và có thể ảnh hưởng quyết định đến cả hệ
thống trong ngắn hạn và dài hạn. Người quản lí hệ thống phân phối tất nhiên
phải biết về môi trường và những thay đổi của nó để lập các chiến lược phân
phối hiệu quả. Sau đây là các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối hàng
hoá của Công ty.
1. Các đặc điểm của khách hàng bao gồm: Số lượng, sự phân tán về
mặt địa lí, hành vi mua
2. Đặc điểm của sản phẩm bao gồm: Tính dễ hỏng, trọng lượng, kích
thước, mức độ tiêu chuẩn hoá, các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng sản phẩm, giá
trị đơn vị sản phẩm
4
3. Đặc điểm của các nhà trung gian bao gồm: Sự sẵn có của các trung
gian, mức độ chấp nhận sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm, sức mạnh và
điểm yếu.
4. Các đặc điểm về cạnh tranh như: Mức độ cạnh tranh theo khu vực
địa lí, các kênh hiện đại của các đối thủ cạnh tranh
5. Đặc điểm của công ty gồm: Sức mạnh về tài chính, tập hợp sản
phẩm, các kênh truyền thống, những chính sách marketing hiện đại
6. Các đặc điểm của môi trường: Những điều kiện kinh tế, luật pháp và
những hạn chế, công nghệ…

 Môi trường kinh tế
Kinh tế có thể là nhân tố môi trường có ảnh hưởng hiển nhiên nhất và tới
tất cả các thành viên của kênh phân phối. Tất cả mọi thành viên của kênh đều
bị ảnh hưởng bởi những gì đang xảy ra trong nền kinh tế
 Khi lạm phát tăng cao thì đối với thành viên trong kênh sẽ xuất hiện
hiện tượng tích trữ hàng để nâng giá hoặc phải giảm lượng hàng tồn kho bằng
cách tuôn hàng bán ra để chống đỡ với gánh nặng lãi suất tiền vay. Cũng có
thể tung ra một hỗn hợp SP từ giá cao xuống giá thấp, giảm tồn kho và đẩy
nhanh vòng quay tồn kho ở các thành viên trong kênh, đẩy nhanh quá trình
đặt hàng và phân phối, hỗ trợ xúc tiến mạnh hơn để đáp ứng nhu cầu của các
thành viên trong kênh.
 Khi có sự suy thoái kinh tế thì nó tác động trực tiếp đến các dòng chảy
của kênh phân phối, đặc biệt là dòng chảy của sản phẩm thể hiện sự tắc nghẽn
hàng hoá và tồn kho lớn ở các thành viên trong kênh. Trong trường hợp này
nhà sản xuất nên giúp đỡ về tài chính để chia sẻ với các nhà bán buôn về
những chi phí cho hàng tồn kho. Giải pháp này cần thiết để duy trì hệ thống
các thành viên trong kênh vượt qua những khó khăn ngay trong giai đoạn suy
thoái cũng như sau giai đoạn suy thoái đã qua đi.
5
 Sự thiếu hụt tạo ra sự khan hiếm về sản phẩm cũng như nguồn vốn
cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự khan hiếm buộc các hoạt động
phân phối bị hạn chế và tất nhiên sẽ nảy sinh một số xung đột giữa các thành
viên kênh. Hậu quả là nhiều thành viên kênh sẽ tìm nguồn cung cấp khác, kể
cả nguồn cung cấp từ nước ngoài để bù đắp lại những thiếu hụt nhằm duy trì
sự ổn định trong hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, trong một số
trường hợp người ta vẫn có thể vận dụng hoạt động xúc tiến cho những sản
phẩm khác để bù đắp nhu cầu của những sản phẩm thiếu hụt và như thế sẽ giảm
được phần nào ảnh hưởng tiêu cực có thể nảy sinh của thành viên trong kênh.
Ngoài ra các vấn đề kinh tế khác như tình hình ngân sách nhà nước, cán
cân thương mại quốc tế, tình hình nợ nước ngoài, lãi suất ngân hàng (cho vay

và đi vay)… đều ảnh hưởng đến hoạt động của kênh phân phối.
 Môi trường kĩ thuật, công nghệ
Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong những
xã hội đã được công nghệ hoá và có ảnh hưởng không nhỏ đến những người
tham gia kênh phân phối cụ thể:
 Sự phát triển trong công nghệ truyền thông tạo điều kiện triển khai các
hoạt động truyền thông và hình thức bán hàng hiện đại và tiện dụng. Phương
tiện hoạt động trong Telemarketing được sử dụng bằng kĩ thuật vô tuyến và
mạng máy tính để truyền đi các thông điệp ra thị trường nhằm mục đích xúc
tiến và bán sản phẩm. Telemarketing có thể thay đổi cho các cuộc chào hàng
cá nhân có chi phí cao và tạo được các lợi thế như sau:
- Tăng khả năng tiếp cận khách hàng
- Tạo nên sự hỗ trợ cho lực lượng bán hàng
- Mở rộng thị trường địa lí
- Đáp ứng được các đoạn thị trường nhỏ
- Cung cấp thông tin, thiết lập mối quan hệ với khách hàng
- Linh hoạt về địa điểm
6
 Teleshopping và Computershoppong là hoạt động mua bán hàng hoá
và dịch vụ được thực hiện qua hệ thống mạng được kết nối giữa người bán
với người mua qua các phương tiện điện tử (siêu thị trực tuyến (B2C), sàn
giao dịch (B2B)…) Sự phát triển của hoạt động này sẽ làm giảm đáng kể số
thành viên bán lẻ truyền thống và người bán buôn thực hiện việc lưu kho,
trưng bày, xúc tiến và do đó sẽ làm thay đổi hệ thống cấu trúc kênh.
 Việc tính tiền điện tử và quản lí tồn kho bằng máy tính được thực hiện
bằng thiết bị Laser dùng để đọc giá và những thông tin khác qua mã số mã
vạch trên nhãn hiệu của sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ trao đổi giữa nhân viên
bán hàng với khách hàng, giúp cho người quản lí nắm được kết nối với mạng
quản lí tồn kho thì sẽ xác định được nhanh chóng và chính xác lượng hàng tồn
kho so với nhu cầu dự trữ tối thiểu hợp lí trong từng thời điểm nhất định.

 Các tiến bộ kỹ thuật khác như thẻ ATM, thẻ tín dụng, các máy thanh
toán tại điểm bán… giúp việc thanh toán thay đổi, hỗ trợ cho các hình thức
bán hàng qua mạng, giúp việc mua và thanh toán trở nên tiện lợi, nhanh
chóng hơn.
 Môi trường dân số, văn hoá
Môi trường này liên quan đến tất cả các mặt của một xã hội. Các kênh
phân phối tất nhiên cũng bị ảnh hưởng. Cụ thể là:
 Cơ cấu dân số theo vùng hoặc giữa các vùng sẽ làm thay đổi mật độ
thì trường ở các khu vực khác nhau là làm thay đổi cấu trúc kênh. Vì vậy
nhận thức được sự thay đổi dân số để thiết kế và điều chỉnh cấu trúc kênh phù
hợp và một việc làm rất cần thiết.
 Độ tuổi của dân cư ở những vùng khác nhau hình thành các nhóm tiêu
dùng khác nhau theo độ tuổi vì vậy mật độ bao phủ của kênh được xác định
hợp lí.
 Trình độ dân trí tác động mạnh đến thái độ mua sắm, cách mua sắm,
nhu cầu về thông tin và dịch vụ mà người tiêu dùng đòi hỏi.
7
Ngoài ra sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình cũng ảnh hưởng
đến kênh phân phối.
1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần VIT
+ Tình hình tài chính của công ty: Trên cơ sở bảng cân đối kế toán của
công ty từ năm 2008-2010 ta có bảng cơ cấu tài sản và nguồn vốn của
công ty.
8
Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty từ năm 2008 đến năm 2010
Đơn vị: Đồng
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
So sánh 2009/2008 So sánh 2010/2009
Số tiền % Số tiền %
TSLĐ và đầu tư NH 1.216.684 1.302.126.952 1.387.573 85.267.268 7 85.062.621 6,53

1. Tiền 214.368.941 197.069.274 201.106.396 -17.299.667 -8,1 4.037.122 2,04
2. Các khoản phải thu (234.865.030) (986.207.569) (953.260.853) 751.342.539 319,9 -32.946.716 -3,34
3. Hàng tồn kho
1.237.355.773 2.091.265.247
2.139.344.03
0
853.909.474 69,01 48.078.783 2,3
Tài sản CĐ và ĐTDH 102.795.679 453.390.764 684.207.891 350.595.085 341,06 230.817.127 50,9
Tổng cộng tài sản 1.319.655.363 1.755.517.716 2.071.397.464 435.962.353 33,03 315.879.748 18
1. Nợ phải trả 807.897.674 732.789.052 902.368.905 -75.108.622 -9,3 169.579.853 23,14
2. Nguồn vốn CSH
511.757.689
1.022.728.66
4
1.169.028.559 510.970.975 99,8 146.299.895 14,3
Tổng cộng NV 1.319.655.363 1.755.517.716 2.071.397.464 435.862.353 33,03 315.879.748 18
Nguồn: Phòng kế toán
9
Qua bảng số liệu trên ta thấy:
Về cơ cấu tài sản có thể thấy tài sản lưu động của công ty chiếm tỷ trọng
cao và tập trung chủ yếu ở hàng tồn kho, có xu hướng tăng lên qua các năm.
Điều này có thể giải thích là vì đây là công ty thương mại với hoạt động chủ
yếu là mua - bán hàng hoá nên tỷ trọng của hàng tồn kho sẽ lớn. Trong khi đó,
thị trường luôn có sự biến động mạnh mẽ, không ổn định, sự phục hồi kinh tế
đang diễn ra chậm chạp kéo theo đó là lạm phát tăng, giá xăng dầu thì thường
xuyên biến động. Do đó, công ty cần phải quan tâm đến việc dự trữ hàng hoá
để đáp ứng kịp tời yêu cầu về sản phẩm cho khách hàng, ổn định việc kinh
doanh. Tuy nhiên tài sản cố định chiếm tỉ trọng thấp do đặc thù của ngành
nghề kinh doanh. Tuy nhiên tài sản cố định có tăng lên qua từng năm, do công
ty ngày càng mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ sở vật chất cho

công ty như mua sắm thiết bị cho văn phòng làm việc, các máy móc thiết bị
chuyên dụng hiện đại phục vụ cho phòng kĩ thuật trong việc sửa chữa bảo
dưỡng sản phẩm.
Về cơ cấu nguồn vốn có thể thấy nguồn vốn chủ sở hữu - nợ phải trả của
công ty chênh lệch nhau không nhiều. Tỷ lệ nợ phải trả chiếm không cao
trong nguồn vốn và khá cân đối với nguồn vốn chủ sở hữu. Do công ty sử
dụng nguồn vốn tương đối hiệu quả. Năm 2009, do biến động của nền đã tác
động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh, lãi suất tăng cao, tình hình
vay vốn gặp khó khăn nên công ty đã giảm khoản nợ phải trả xuống (còn
0,733 tỷ đồng) so với năm 2008. Năm 2010 nợ phải trả tăng lên khá nhiều
0,902 tỷ đồng, là do công ty đang có nhu cầu vốn lớn, nhằm kích thích đòn
bẩy tài chính cho công ty đồng thời chính sách cho vay của ngân hàng cũng
khá nới lỏng với các gói kích cầu của chính phủ.
+ Tình hình hoạt động kinh doanh
10
Bảng báo cáo kết quả kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2010
Đơn vị: Đồng
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
So sánh 2009/2008 So sánh 2010/2009
Số tiền % Số tiền %
Doanh thu thuần 5.034.906.54
2
5.567.954.328
5.834.642.46
0
533.047.786 10,59 2.666.688.132 4,79
Giá vốn hàng bán` 3.785.806.48
0
4.307.896.25
4

4.590.875.68
3
522.089.774 13,79 282.979.429 6,57
Lãi gộp 1.249.100.06
2
1.260.058.07
4
1.243.766.777 10.958.012 0,88 -16.291.297 -1,29
Chi phí bán hàng 239.760.831 245.789.421 259.789.754 6.028.590 2,51 13.753.835 -1,29
Chi phí quản lí doanh nghiệp 208.674.314 216.789.524 235.789.754 8.115.210 3,89 19.000.230 5,60
Lợi nhuận trước thuế và lãi 800.664.917 797.479.129 748.733.767 -3.185.788 -0,40 -49.045.362 -6,15
Lãi vay 195.063.748 210.789.653 234.564.319 15.725.905 8,06 23.774.666 11,28
Lợi nhuận trước thuế 605.601.169 586.689.476 513.869.448 -18.911.274 -3,12 -72.820.028 -12,41
Thuế thu nhập DN 169.568.327 164.273.053 89.927.153,4 -5.295.274 -3,12 -74.345.900 -45,26
Lợi nhuận sau thuế 436.032.842 422.416.423 423.942.294,6 -13.616.419 -3,12 1.525.871,9 0,36
Nguồn: Phòng kế toán
11
Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh ta thấy
Tình hình hoạt động của công ty trong 3 năm qua khá tốt. Điều này được
thể hiện qua tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu qua các năm 2008 đến năm
2010 lần lượt là: 8,66%, 7,59%, 7,26%. Tuy tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên
doanh thu có xu hướng giảm dần do sự khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2009
và đến năm 2010 nền kinh tế đang dần phục hồi một cách chậm chạp, Nhưng đây
vẫn là mức tỷ suất khá cao.
Trong 4 năm hoạt động công ty đã cố gắng nâng cao trình độ quản lí, tìm
kiếm kiếm nguồn cung cấp ổn định hợp lí. Tuy mới được thành lập từ năm 2006
nhưng công ty đã dần khẳng định được tên tuổi của mình trong giới tiêu dùng
sản phẩm thiết bị nhà bếp. Để tồn tại và phát triển công ty cũng đã đưa ra những
chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing phù hợp với từng giai đoạn và với
sự biến động của thị trường, không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc

khách hàng. Công ty đang tìm kiếm những thị trường tiềm năng, tiến hành mở
rộng thị trường vào các tỉnh miền Trung và miền Nam. Danh mục sản phẩm kinh
doanh của công ty khá đa dạng, việc tiêu thụ sản phẩm ngày càng tăng cao. Bên
cạnh những thành tựu đạt được, công ty vẫn còn những hạn chế là chi phí hoạt
động kinh doanh còn cao ảnh hưởng đến lợi nhuận, dịch vụ cho sản phẩm chưa
tạo sự khác biệt lớn so với đối thủ cạnh tranh và bị cạnh tranh rất lớn của các đối
thủ lớn.
12
CHƯƠNG 2
HỆ THỐNG TỔ CHỨC, CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÁC
PHÒNG BAN CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN VIT
1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban:
• Giám đốc: Quản trị các hoạt động của công ty; chịu trách nhiệm về hoạt
động của công ty; đưa ra các chiến lược kinh doanh, mục tiêu hoạt động của
công ty.
• Phòng kinh doanh: Lập kế hoạch kinh doanh; thực hiện việc tiêu thụ sản
phẩm đảm bảo kế hoạch đã đề ra; kí hợp đồng tiêu thụ sản phẩm; tổ chức các
hoạt động marketing cho công ty; xây dựng và giám sát hệ thống khách hàng;
Chăm sóc
khách hàng
Ban Giám đốc
Phòng xuất
nhập khẩu
Phòng hành
chính
Phòng Kinh
doanh
Phòng kỹ
thuật

Phòng kế
toán
Sửa chữa Bảo hành Bán hàng
13
báo cáo tình hình tiêu thụ trên thị trường và nêu rõ nguyên nhân tìm ra giải pháp
trong từng thời kì; tìm hiểu thị trường thu thập thông tin về khách hàng, thông tin
về đối thủ cạnh tranh và chăm sóc khách hàng tư vấn giải đáp mọi thắc mắc cho
khách hàng.
• Phòng kĩ thuật: Có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm khi nhập về
và sản phẩm trước khi tiêu thụ. Bảo dưỡng bảo trì định kì cho tất cả các sản
phẩm kinh doanh của công ty. Lắp đặt sửa chữa sản phẩm
• Phòng kế toán: Nhiệm vụ của phòng kế toán là thực hiện quản lí về tài
chính và kế toán của công ty như kiểm soát các hoạt động tài chính; tổ chức hạch
toán kết quả kinh doanh và làm các báo cáo tài chính; thực hiện thanh toán và
phát tiền lương.
• Phòng tài chính: Tổ chức lịch làm việc của giám đốc và các phòng ban,
sắp xếp tài liệu, lập kế hoạch nhân sự và thực hiện công tác tuyển dụng, kiểm tra
giám sát việc thực thi các nội quy của công ty.
• Phòng xuất nhập khẩu: Tìm hiểu nguồn gốc xuất xứ hàng hoá, làm các
thủ tục hải quan, kiểm đếm hàng trong kho và chịu trách nhiệm quản lí sản phẩm
khi nhập và khi xuất đi.
1.2. Phân tích hoạt động Marketing của Công ty cổ phần tập đoàn VIT
Công tác nghiên cứu thị trường- lựa chọn thị trường mục tiêu
1.2.1. Công tác nghiên cứu thị trường
Hiện nay, công ty chưa có phòng Marketing chuyên trách mà chỉ có bộ
phận chăm sóc khách hàng và bộ phận bán hàng thuộc phòng kinh doanh chịu
Trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm, tìm hiểu thị trường, chăm sóc khách hàng
và lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng các chương trình MKT. Do đó, công ty
chưa có nhân viên chuyên nghiên cứu thị trường đảm nhận việc NCTT mà chỉ do
14

nhân viên kinh doanh phụ trách công việc này nên công việc NCTT chưa được
thực hiện tốt. Ngân sách chi cho việc NCTT còn rất hạn hẹp nên sự được tư cho
NCTT chưa được quan tâm thích đáng, đem lại hiệu quả chưa cao cho công ty.
Việc triển khai hoạt động Marketing mới chỉ dừng lại ở công việc nghiên cứu
khách hàng cho sản phẩm bếp gas âm, máy hút khói khử mùi còn đối với các sản
phẩm phụ khác thì hầu như hoạt động NCTT chưa được thực hiện hoặc được
thực hiện không rõ ràng.
Thông thường cứ mỗi tháng nhân viên kinh doanh sẽ tiến hành thu thập
thông tin một lần, nhưng chủ yếu là thu thập thông tin từ nội bộ công ty. Nhân
viên kinh doanh lấy thông tin từ phòng kế toán, phòng xuất nhập khẩu để từ đó
tổng hợp các số liệu phục vụ cho việc điều tra thị trường như doanh số bán hàng
tháng, mức tiêu thụ sản phẩm thực tế của công ty. Nhân viên kinh doanh lấy
thông tin từ phòng kế toán, phòng xuất nhập khẩu để từ đó tổng hợp các số liệu
phục vụ cho việc điều tra thị trường như doanh số bán hàng tháng, mức tiêu thụ
sản phẩm thực tế của công ty, khả năng khai thác số lượng khách hàng tiềm năng
theo tháng, theo quý, số lượng nhập sản phẩm của đại lý cấp 1, cấp 2… Việc thu
thập thông tin này được diễn ra khá thường xuyên và được tiến hành xử lý khá
nhanh chóng, chính xác. Tuy nhiên, việc thu thập thông tin bên ngoài còn nhiều
hạn chế, chưa được thực hiện nghiêm túc và thường xuyên. Thường thì nhân
viên kinh doanh sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường 2 lần một tuần, nhưng trên
thực t ế tần suất thực hiện không ổn định có tuần thì không điều tra nên tuần sau
phải bù số lượng đi điều tra. Thông tin được thu thập thông qua việc nhân viên
công ty thiết kế bảng hỏi phát phiếu điều tra ở 1 số địa điểm như các khu nhà trọ,
các khu nhà chung cư hay tập thể để thu thập thông tin. Tuy nhiên, việc thiết kế
bảng hỏi chưa thật sự chuyên nghiệp, câu hỏi chưa đúng nội dung đề cập nên độ
chính xác không cao. Khi có được các thông tin cần thiết nhân viên kinh doanh
sẽ tiến hành tổng hợp tất cả các thông tin thu được để phân tích đánh giá tình
15
hình hoạt động của công ty trong tháng đó, nhu cầu của khách hàng hiện tại về
tiềm năng, xu hướng chỉ tiêu của khách hàng. Trên cơ sở đó, công ty sẽ đề ra

chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing phù hợp. Ngoài ra, nhân viên kinh
doanh còn tìm kiếm thông tin trên mạng internet để phục vụ cho việc điều tra thị
trường, vừa tiết kiệm được thời gian đi lại, vừa tiết kiệm được chi phí. Đặc biệt,
nhân viên kinh doanh thường đi thăm dò gặp gỡ một số cá nhân tại công ty hoặc
các gia đình thân quen và nếu khách hàng có nhu cầu thì công ty sẽ xúc tiến để
quảng bá giới thiệu sản phẩm. Đồng thời, bộ phận chăm sóc khách hàng có thể
thu thập thêm các thông tin về nhu cầu của khách hàng và tiếp nhận các ý kiến
đóng góp của khách hàng thông qua các dịch vụ bảo hành sửa chữa sản phẩm.
1.2.2. Phân đoạn thị trường - lựa chọn thị trường mục tiêu
Công ty TNHH công nghiệp và thương mại Đại Dương là doanh nghiệp
nhỏ mới đi vào hoạt động được gần 4 năm nên thị phần của công ty trên thị
trường là nhỏ. Do đó, chiến lược của công ty là tập trung vào thị trường ngách ở
một số tỉnh miền Bắc là chủ yếu. Khách hàng mục tiêu của công ty chủ yếu là
các thành viên trung gian phân phối mua hàng để kiếm lời, những khách hàng
này tập trung chủ yếu ở thị trường Hà Nội và một số tỉnh miền Bắc.
Còn đối với khách hàng là cá nhân: thì dòng sản phẩm mà công ty cung cấp
chủ yếu dành cho những gia đình trẻ, họ mới mua nhà hoặc mới xây nhà và cần
mua sắm các thiết bị nhà bếp.
Hiện nay, công ty cũng đang tiến hành xây dựng hồ sơ về khách hàng
thường xuyên và tiềm năng để làm cơ sở cho việc phân đoạn thị trường phù hợp.
1.3. Chính sách sản phẩm của Công ty cổ phần tập đoàn VIT
1.3.1. Đa dạng hóa danh mục sản phẩm
Công ty TNHH công nghiệp và Thương mại Đại Dương là công ty thương
mại nên sản phẩm kinh doanh của công ty tương đối đa dạng và phong phú, chủ
yếu được nhập khẩu từ nước ngoài. Các sản phẩm mà công ty kd chủ yếu là các
16
sản phẩm thiết bị nhà bếp được nhập khẩu từ Ý, Hàn Quốc, Trung Quốc… Công
ty là nhà phân phối độc quyền cho thương hiệu Giovani ở miền Bắc - một
thương hiệu của Ital. Ngoài chất lượng sản phẩm, đa dạng về mẫu mã, chủng loại
thì Giovani cũng là một trong những thương hiệu đi đầu trong phong cách phục

vụ. Với hệ thống phân phối trải dài từ Bắc tới Nam, Giovani đã có mặt hầu hết
tại các trung tâm mua sắm lớn về sản phẩm gia dụng, thiết bị nhà bếp, với dòng
bếp bát chia lửa Sabaf tối ưu, vượt trội nhất hiện nay, dòng máy hút khử mùi
động cơ Tubin đôi siêu bền.
Sabaf là hãng sản xuất linh kiện bếp ga số một thế giới tất cả các loại bếp
âm của Giovani. Chỉ sử dụng linh kiện của hãng Sabaf sản xuất tại Italy.
Hiện nay, danh mục sản phẩm của công ty cung cấp gồm các loại bếp gas
âm, máy hút khử mùi và một số sản phẩm phụ khác.
Danh mục sản phẩm mà công ty kinh doanh
STT Model Đặc điểm sản phẩm
1 G - 102 SB
- Hai bếp nấu, khay inox 304
- Kích thước: 600 x 380 mm, khoét đá: 560 x 340 mm
2 G - 102 SBT
- Hai bếp nấu, khay inox x 304
- Kích thước: 600 x 380 mm, khoét đá: 560 x 340mm
- Chế độ hẹn giờ tắt thông minh, tự động khóa van gas
3 G - 201 SB
- Hai bếp nấu, khay inox 304, kiềng vuông
- Kích thước: 720 x 410mm, khoét đá: 660 x 360mm
4 G - 202 SB
- Hai bếp nấu, khay inox 304
- Kích thước 1: 740 x 440mm, khoét đá: 680 x 380mm
- Kích thước 2: 720 x 420mm, khoét đá: 660 x 360 mm
5 G - 202 SBT
- Hai bếp nấu, khay inox 304
- Kích thước 1: 740 x 440mm, khoét đá: 680 x 380mm.
- Chế độ hẹn giờ tắt thông minh, tự động khóa van gas
6 G - 302 SB - Ba bếp nấu, khay inox 304
17

- Kích thước: 740 x 440mm, khoét đá: 680 z 380mm
7 G - 302 SBT
- Ba bếp nấu, khay inox 304
- Kích thước: 740 x 440 mm, khoét đá: 680 x 380 mm
- Chế độ hẹn giờ tắt thông minh, tự động khóa van gas.
8 G - 302 SS
- Ba bếp nấu, mặt bếp bằng khay inox304
- Mặt kính: 750 x 430mm, khoét đá: 682 x 382mm
9 G - 207 SB
- Hai bếp nấu, khay inox 304
- Kích thước: 760 x 420mm, khoét đá: 695 x 365mm
10 G - 307 SB
- Ba bếp nấu, khay inox 304
- Kích thước: 760 x 420mm, khoét đá: 695 x 365mm
11 606S2
- Toàn thân inox, hai môtr, 3 tốc độ
- Kích thước 60cm, khử mùi bằng than hoạt tính
- Công suất hút 650
3
/h
12 Millenio 60 S2
- Toàn thân inox, hai motor, 3 tốc độ
- Kích thước 60cm, khử mùi bằng than hoạt tính
- Công suất hút 750m
3
/h
13 CônCrd 602
- Toàn thân inox, hai motor, 3 tốc độ
- Kích thước 60cm, khử mùi bằng than hoạt tính
- Công suất hút 750m

3
/h
14 ConCord 702
- Toàn thân inox, hai motor, 3 tốc độ
- Kích thước 70cm, khử mùi bằng than hoạt tính
- Công suất hút 750m
3
/h
15 Concord 602 S
- Toàn thân inox 304, hai motor, 3 tốc độ
- Kích thước 60cm, khử mùi bằng than hoạt tính
- Công suất hút 750m
3
/h.
16 Concord 702 S
- Toàn thân inox 304, hai motor, 3 tốc độ
- Kích thước 70cm, khử mùi bằng than hoạt tính
- Công suất huýt 750m
3
/h
17 Concord 602 M - Toàn thân phủ men đen, hai motor, 3 tốc độ
- Kích thước 60cm, khử mùi bằng than hoạt tính
18
- Công suất hút 750m
3
/h.
18 Concord 702 M
- Toàn thuân phủ men đen, hai motor, 3 tốc độ
- Kích thước 70cm, khử mùi bằng than hoạt tính
- Công suất hút750m

3
/h
19 G 70 G
- Toàn thân inox, màng lọc nhôm 3 lớp, điều khiển cơ bản
- Kích thước 70 cm, khử mùi bằng than hoạt tính
- Công suất hút 1050m
3
/h, chế độ siêu tốc
20 G 70 GE
- Toàn thân inox, màng lọc nhôm 3 lớp, điều khiển điện tử
- Kích thước 70cm, khử mùi bằng than hoạt tính
- Công suất hút 1050m
3
/h, chế độ siêu tốc
21 Synthesis 90
- Hình nón, toàn than inox, màng lọc nhôm 3 lớp
- Kích thước 90cm, khử mùi bằng than hoạt tính
- Công suất hút 1050m
3
/h, chế độ siêu tốc
22 G - 90G
- Kính cong, toàn thân inox, màng lọc nhôm 3 lớp
- Kích thước 90cm, khử mùi bằng than hoạt tính
- Công suất hút 1050m
3
/h, chế độ siêu tốc
23 G 7304 RS
- Kính cong, toàn thân inox 304, màng lọc nhôm 5 lớp
- Kích thước 70cm, khử mùi bằng than hoạt tính
- Công suất hút 1150m

3
/h, chế độ siêu tốc, kính dày 8mm
- Điều khiển touchcountrol và từ xa, hẹn giờ thông minh,
cảm ứng tự động tắt bật khi có khói, màn hình hiện thị số
24 G 9304 RS
- Kính cong, toàn thân inox 304, màng lọc nhôm 5 lớp
- Kích thước 90cm, khử mùi bằng than hoạt tính
- Công suất hút 1150m
3
/h, chế độ siêu tốc, kính dày 6mm
- Điều khiển touchcontrol và từ xa, hẹn giờ thông minh,
cảm ứng tự động tắt bật khi có khói, màn hình hiện thị số.
25 G 7430 RST - Kính cong, toàn thân inox, màng lọc nhôm 5 lớp
- Kích thước 70 cm, khử mùi bằng than hoạt tính
- Công suất hút 1150
3
/h, chế độ siêu tốc, kính dày 8mm
19
- Điều khiển touchcontrl và từ xa, hẹn giờ thông minh, cảm
ứng tự động tắt bật khi có khói, màn hình hiện thị số
26 G 9430 RST
- Kính cong, toàn thân inox, màng lọc nhôm 5 lớp
- Kích thước 90 cm, khử mùi bằng bằng than hoạt tính
- Công suất hút 1150m
3
/h, chế độ siêu tốc, kính dày 8mm
- Điều khiển touchcontrol và từ xa, hẹn giờ thôgn minh,
cảm ứng tự động tắt bật khi có khói, màn hình hiện thị số.
27 G 53 D
- Khử trùng bằng tia ozon và tia cực tím

- Kích thước 800 x 400 x 320
Than hoạt tính
150.000đ/chiếc, phụ kiện nhựa 100.000đ/bộ, ống hút
120.000đ/chiếc
Màng lọc nhôm
12.000đ/chiếc loại cổ điển, 250.000đ/chiếc kính cong, bảo
hành 60 tháng
Motor
350.000đ/chiếc loại thường, 1.200.000đ/chiếc kính cong,
bảo hành 24 tháng
Cánh quạt Loại cổ điển: 150.00 đ/chiếc, kính cong: 350.000đ/chiếc
Bóng đèn Loại cổ điển: 30.00đ/chiếc, kính cong: 150.000đ/chiếc.
Qua bảng trên ta thấy: Danh mục sản phẩm của công ty khá đa dạng, phong
phú. Chiều rộng danh mục sản phẩm của công ty gồm 3 loại sản phẩm, có mối
quan hệ liên kết với nhau chặt chẽ, đều là những sản phẩm thiết bị nhà bếp. Để
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, công ty cũng khá chú trọng phát
triển sản phẩm theo chiều sâu. Mỗi sản phẩm có nhiều chủng loại khác nhau,
cùng thỏa mãn một nhu cầu nhưng phong phú về mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc,
tính năng, giá cả. Từ những sản phẩm giá trung bình vừa phải đến những sản
phẩm giá cao, chất lượng hoàn hảo công ty đều có thể đáp ứng cho khách hàng.
Việc đa dạng hóa danh mục sản phẩm đã đem đến cho công ty nhiều nguồn
doanh thu hơn, mỗi lo ại sản phẩm sẽ hỗ trợ nhau trong quá trình tiêu thụ. Tạo
20
cho khách hàng cảm giác khi đến với công ty có thể tìm được những sản phẩm
mà mình muốn.
21
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN VIT

3.1. Định hướng hoạt động Marketing
- Xây dựng hệ thống kênh phân phối hiện đại, ứng dụng thương mại điện tử
vào hoạt động kinh doanh bán hàng một cách sâu rộng thành thạo.
- Tập trung nguồn lực để phát triển thị trường và xây dựng thêm chi nhánh
ở các tỉnh miền Bắc và Bắc Trung Bộ.
- Đa dạng hóa dịch vụ bán hàng và chế độ hậu mãi cho khách hàng. Tích
cực chú ý nâng cao chất lượng dịch vụ các sản phẩm mà công ty cung cấp cho
khách hàng.
- Tiến hành xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm, đem lại sự tin tưởng cho khách hàng hơn.
- Tiếp tục đẩy mạnh việc sử dụng các biện pháp quảng cáo, khuyến mại
nhằm thu hút khách hàng. Công ty sẽ dành nhiều ngân sách hơn cho hoạt động
quảng cáo, xúc tiến bán hàng.
- Đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên công ty nhằm nâng cao nghiệp vụ
chuyên môn cho nhân viên đồng thời khuyến khích động viên nhân viên làm việc
nhiệt tình hăng say phát huy năng lực sự sáng tạo trong công việc đem lại chất
lượng làm việc cao cho công ty.
- Công ty dự định hợp tác với một số công ty thương mại cũng về phân phối
thiết bị nhà bếp và phối hợp với ngân hàng về phương thức thanh toán trực tuyến
khi công ty tiến hành bán hàng qua mạng nhằm tìm kiếm cơ hội kinh doanh cắt
giảm chi phí và nhằm tận dụng lợi thế của đối tác.
22
3.2. Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối tiêu thụ sản phẩm của
Công ty trong thời gian tới
Như chúng ta đã biết, sản phẩm của công ty là sản phẩm đã uy tín trên thị
trường do được nhập khẩu chủ yếu từ Italy với thương hiệu là Giovani. Do vậy
công ty cần hết sức chú trọng khai thác, sử dụng lợi thế này.
Đối với thị trường miền bắc: Là thị trường truyền thống của công ty, vì vậy
phải liên tục củng cố lòng tin của khách hàng nhằm ổn định thị trường song
không chỉ dừng lại ở đó vì nhu cầu của con người ngày càng tăng lên kể cả về số

lượng và chất lượng. Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường truyền thống đó là
rất cần thiết, đòi hỏi doanh nghiệp phải tăng cường thâm nhập sâu để điều tra,
nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu thị trường để từ đó đáp ứng tốt hơn nhu
cầu của mạng thị trường này.
Thị trường Hà Nội, đây là thị trường có mức tiêu thụ cao nhất chiếm
khoảng 90% năm 2008, 92% năm 2009, năm 2010. Đặc điểm của thị trường này
là có đông dân cư, thu nhập đầu người cao. Nhu cầu sử dụng hàng năm với mức
độ ổn định, vì thế công ty phải tập trung nghiên cứu tốt thị trường này, đưa ra
các chính sách phân phối phù hợp. Công ty nên có những ưu tiên khuyến khích
các đại lý bởi phần lớn các đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty ở đây là nơi chu
chuyển sản phẩm của công ty đến các vùng lân cận khác.
Đối với thị trường miền Nam: Đây là thị trường tiềm năng của công ty, thu
nhập bình quân đầu người cao nhất nước, mức tiêu thụ của thị trường này tương
đối cao.
Sản phẩm của công ty đã có mặt ở đây nhưng được phân phối bởi một công
ty khác. Công ty nên có chiến lược thâm nhập mạng thị trường màu mỡ này và
có chính sách về giá cả để cạnh tranh với các thương hiệu khác như Teka,
Malloca… Cụ thể là:
23
- Công ty nên có những chính sách quảng cáo tiếp thị mạnh mẽ, rầm rộ để người
tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty cũng như biết đến uy tín của công ty.
- Thiết lập một mạng lưới đại lý ở đây là nơi cung cấp, chu chuyển hàng
hóa ra các vùng lân cận. Như vậy cần phải có các chính sách để khuyến khích
các địa lí mở ra ở đây như tăng mức hoa hồng, hỗ trợ vận chuyển, phương thức
thanh toán.
Đối với thị trường Thanh Hóa, Nghệ An, Phú Thọ, Nam Định… đây là thị
trường chiếm tỷ trọng nhỏ, có lượng khách hàng quen thuộc của công ty. Tuy
nhiên, phải có những biện pháp để duy trì và củng cố vững hơn nữa sản phẩm
của công ty ở địa phương này.
Đối với thị trường tiềm năng là các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, nơi mà

sản phẩm của công ty vẫn hầu như chưa có mặt. Nơi đây là khu vực đất rộng
người đông nhưng thu nhập khá ổn định, công ty cần có những chính sách thâm
nhập thị trường mới:
- Tuyển chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên tiếp thị có sức khoẻ tốt, có trình độ,
kinh nghiệm, nhiệt tình với công việc và có khả năng đi công tác xa, lâu ngày để
thực hiện tốt công việc tiếp thị ở vùng này.
- Đưa ra các loại mặt hàng độc đáo, có tính chất đặc sắc, phù hợp với thị
trường tiêu thụ của từng vùng.
- Duy trì tỷ lệ hoa hồng cho các đại lý ở nơi này
- Quan tâm đến mạng lưới bán lẻ. Đây là những người trực tiếp xúc với
người tiêu dùng. Họ là những người truyền bá, quảng cáo sản phẩm cho công ty.
Do địa bàn ở những khu vực này khó đi lại, chủ yếu là ghe thuyền cho nên đội
ngũ bán lẻ là hết sức quan trọng. Dần dần đưa sản phẩm của công ty quen thuộc
với mọi người ở đây khi mà thị trường này có sự có mặt của các thương hiệu
thiết bị nhà bếp khác.
24
3.3. Giải pháp lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu.
Cấu trúc kênh phân phối hiện nay của công ty đang sử dụng khá hợp lý, tuy
nhiên vẫn còn nhiều yếu tố cần phải nghiên cứu để cho ra một cấu trúc kênh tối ưu.
Thứ nhất là mức độ bao phủ thị trường của hệ thống kênh còn hẹp, chỉ mới
bao phủ được thị trường miền Bắc nhưng vẫn chủ yếu là thị trường Hà Nội. Vì
vậy thời gian tới công ty nên thực hiện nghiên cứu thị trường, thâm nhập thị
trường miền Trung và miền Nam để mức độ bao phủ thị trường của hệ thống
kênh phân phối của công ty rộng hơn.
Thứ hai: Mức độ điều khiển kênh của công ty chưa cao. Công ty cần lưu ý
quản lý đến những người bán lẻ tự do trên thị trường mà trước đây công ty chưa
quản lý. Hiện nay những người bán lẻ tự do trên thị trường thường xuyên đến
công ty mua với số lượng lớn để mang ra thị trường bán lẻ. Họ được công ty
giảm giá từ 8 - 10% nhưng không được công ty quản lý chặt chẽ dẫn đến tình
trạng cạnh tranh về giá trên thị trường và từ đó dẫn đến tình trạng phá giá, điều

này làm thiệt hại cho các thành viên kênh khác của công ty, thậm chí làm ảnh
hưởng đến quá trình tiêu thụ và uy tín của công ty trên thị trường. Vì vậy, công
ty phải có biện pháp kịp thời để quản lý các nhà bán lẻ một cách chặt chẽ hơn.
Ngoài ra công ty nên thực hiện phân chia quản lý theo thị trường, theo từng
khu vực và có nhân viên chịu trách nhiệm quản lý kênh phân phối. Từ đó, nhà
quản lý có thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành viên kênh,
dễ dàng nắm bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và có giải pháp
giúp đỡ kịp thời. Riêng khu vực Hà Nội, công ty nên phân chia theo quận, huyện
bởi khu vực này rất đông số lượng cửa hàng. Đồng thời khi phân chia khu vực
địa lý, các nhà quản lý sẽ có điều kiện để tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh, tìm
hiểu các nguồn hàng cũng như thị trường tiêu thụ của họ. Đây là cơ sở để công
ty tìm kiếm bạn hàng mới, vươn tới thị trường mới, từ đó thỏa mãn nhu cầu của
người tiêu dùng hơn các đối thủ cạnh tranh.
25