Chuyên đề tốt nghiệp: Hoàn thiện và phân tích môi trường chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần Nam Tiến

Lời cảm ơn
Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới cô giáo , thầy giáo Đào Lê Đức (trực tiếp
hớng dẫn ),và các thầy cô giáo của khoa Quản trị doanh nghiệp đã tận tình h-
ớng dẫn, giúp đỡ em hoàn thiện bản chuyên đề này.
Xin chân thành cảm ơn chú PGĐ Phạm Văn Mậu cùng tập thể nhân viên
công ty cổ phần Nam Tiến đã góp nhiều ý kiến xác đáng và tạo điều kiện
thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Mục lục
Lời cảm ơn 1
Xin chân thành cảm ơn chú PGĐ Phạm Văn Mậu cùng tập thể nhân viên công ty cổ
phần Nam Tiến đã góp nhiều ý kiến xác đáng và tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn
thành chuyên đề tốt nghiệp của mình. 1
1
Mở đầu 1
*Tính cấp thiết của đề tài: 1
* Mục đích nghiên cứu: 2
* Đối tợng và phạm vi nghiên cứu: 2
* Những đóng góp chính của chuyên đề tốt nghiệp: 2
* Kết cấu của luận văn tốt nghiệp: 2
Chơng I 3
Những vấn đề cơ bản để Môi trờng 3
chiến lợc kinh doanh 3
I. Chiến lợc kinh doanh 3
1. Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh : 3
2. Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh: 4
3. Hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp 5
3.1. Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp 5
a. Chiến lợc cấp doanh nghiệp: Là các chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp
sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh nghiệp với môi tr-
ờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lợc cấp doanh
nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng 5

b. Chiến lợc cấp kinh doanh: Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh
trong mỗi ngành hàng của nó nh thế nào 5
c. Chiến lợc cấp chức năng: Là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp kinh doanh, đợc xây
dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lợc cấp kinh doanh 5
3.2. Các loại chiến lợc trong doanh nghiệp 6
a. Các loại chiến lợc cấp doanh nghiệp 6
a.1. Chiến lợc ổn định: 6
Là chiến lợc cấp doanh nghiệp mà đặc trng của nó là không có sự thay đổi nào đáng
kể. Nghĩa là, trớc đây doanh nghiệp nh thế nào thì nay vẫn nh vậy: Vẫn phục vụ cho
những nhóm khách hàng nh trớc đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch
vụ tơng tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn nh trong quá khứ.
Chiến lợc này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trờng cạnh tranh tơng đối ổn định
và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình 6
a.2. Chiến lợc tăng trởng: 6
Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trởng trong
hoạt động của mình. Chiến lợc này thờng bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số
lao động, tăng thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lợc đợc nhiều
nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt
nhất." Việc tăng trởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách: 6
a.3. Chiến lợc thu hẹp: 6
a.4. Chiến lợc hỗn hợp: 7
b. Các loại chiến lợc cấp kinh doanh: 7
b.1. Chiến lợc thích ứng 7
b.2. Chiến lợc cạnh tranh: 7
* Lựa chọn lợi thế cạnh tranh: 8
* Duy trì lợi thế cạnh tranh: 8
c. Các loại chiến lợc cấp chức năng: 8
c.1. Chiến lợc Marketing: 8
c.2. Chiến lợc tài chính: 8
c.3. Chiến lợc phát triển nguồn lực: 8

II.Nghiên cứu môi trờng 9
1.Môi trờng vĩ mô 9
1.1 Các yếu tố kinh tế 9
1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị 9
1.3 Những yếu tố xã hội 9
1.4 Những yếu tố tự nhiên 9
1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 10
2. Môi trờng vi mô 10
2.1 Đối thủ cạnh tranh 10
2.2 Ngời mua 12
2.3 Những nhà cung cấp 13
2.4 Đối thủ tiềm ẩn 14
3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng (EFE) 14
III.Phân tích nội bộ. 15
1. Marketing 15
2. Sản xuất 16
3.Tài chính kế toán 17
4.Nguồn nhân công 17
5.Nghiên cứu và phát triển 18
6.Hệ thống thông tin 19
7. Ma trận nội bộ 19
IV. Xác định sứ mạng và mục tiêu 20
1.Xác định sứ mạng của tổ chức 20
2.Xác định mục tiêu 21
2.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu 21
2.2. Tiêu chuẩn của mục tiêu : 22
2.3. Những thành phần ảnh hởng khi xác định mục tiêu: 22
V. Quy trình hoạch định một chiến lợc tổng quát: 22
1. Giai đoạn nhập vào: 22
2. Giai đoạn kết hợp: 22

2.1 Ma trận SWOT: 23
2.2 Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động(SPACE) 24
2.3. Ma trận BCG 25
VI. Các mô hình chiến lợc kinh doanh : 26
1. Cấp công ty : 27
1.1 Những chiến lợc tăng trởng tập trung: 27
1.1.1 Xâm nhập thị trờng : 27
1.1.2 Phát triển thị trờng : 27
1.1.3 Phát triển sản phẩm : 27
28
1.2 Những chiến lợc phát triển hội nhập: 28
1.2.1.Sự hội nhập về phía sau: 28
1.2.2.Sự hội nhập về phía trớc 28
1.3 Những chiến lợc tăng trởng đa dạng 28
1.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm 29
1.3.3 Đa dạng hoá kết hợp 30
1.4 Những chiến lợc suy giảm 31
1.4.1 Sự chỉnh đốn đơn giản 31
1.4.2 Sự rút bớt vốn 31
1.4.3 Thu hoạch 32
1.4.4 Thanh toán 32
2. Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng 33
2.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung 33
2.1.1 Xâm nhập thị trờng 33
2.1.2 Phát triển thị trờng 33
2.1.3 Phát triển sản phẩm 34
2.1.4 Chu kỳ sống của sản phẩm 34
2.2 Chiến lợc cạnh tranh 34
2.2.1 Đối với các đơn vị hàng đầu thị trờng. 34
2.2.2 Đối với các đơn vị " thách thức" trên thị trờng 34

Chơng II 35
Hoàn thiện và phân tích môi trờng 35
chiến lợc kinh doanh của Công ty cổ phần Nam Tiến 35
A/. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến công tác hoạch định và tổ chức thức
hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty cổ phần Nam Tiến 35
I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. 36
II.Đặc điểm cơ bản của hoạt đông sản xuất kinh doanh vận tải. 36
1.Khái niệm. 36
2. Những đặc điểm của tổ chức hoạt động sản xuất- kinh doanh dịch vụ vận tải. . 37
3. Chu kỳ sản xuất vận tải. 37
a, Giai đoạn chuẩn bị: 38
b, Bố trí phơng tiện vận chuyển và nhận hàng: 38
c, Xếp hàng: 38
d, Lập đoàn xe: 38
e, Vận chuyển: 38
f, Đón nhận phơng tiện từ nơi đến: 38
b, Dỡ hàng: 39
h, Chạy rỗng đến nơi nhận hàng: 39
4. Vai trò của vận tải: 39
III. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến công tác hoạch định và tổ chức thực
hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty cổ phần Nam Tiến 39
3.1. Đặc điểm về đội xe: 39
3.2. Đặc điểm về nguồn hàng và tuyến đờng công ty đang khai thác 41
3.3. Đặc điểm về lao động: 41
3.4. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý Công ty cổ phần NamTiến 42
B. Hoàn thiên và phân tích môi trờng chiến lợc của công ty Công ty cổ phần Nam
Tiến 43
I. Qui trình môi trờng chiến lợc kinh doanh ở doanh nghiệp 44
1, Phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài công ty 44
a, Môi trờng vĩ mô 44

* Các yếu tố về chính trị, luật pháp 45
* Các yếu tố về kĩ thuật, công nghệ 45
* Các yếu tố về tự nhiên 45
* Các yếu tố văn hóa xã hội. 46
b, Môi trờng ngành 46
b1. Đối thủ cạnh tranh. 46
b2, Về khách hàng 47
b3, Về nhà cung ứng 47
b4, Về đối thủ tiềm ẩn 47
2. Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nam
Tiến 49
2.1 Tình hình sử dụng phơng tiện vận chuyển 49
2.2. Thực trạng tổ chức vận chuyển và quản lý công tác vận tải của công ty 50
2.3 Vấn đề quản lý nguồn nhân lực 50
2.4. Thực trạng tài chính: 51
2.5. Tổng hợp kết quả phân tích thực trạng công ty: 52
3. Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phơng án chiến lợc kinh doanh 52
3.1. Phối hợp SO: 53
3.2. Phối hợp WO: 54
3.3. Phối hợp WT: 54
3.4. Phối hợp ST: 54
II/. Chiến lợc kinh doanh của Công ty cổ phần Nam Tiến 54
1. Chiến lợc đa dạng hoá hình thức khai thác đội xe 54
2. Đẩy mạnh thị trờng vận chuyển đờng gần và mở rộng thị trờng vận chuyển đờng dài.
55
III/. Kết quả thực hiện chiến lợc kinh doanh: 56
3.1. Tình hình thực hiện chỉ tiêu sản lợng 56
3.2. Một số chỉ tiêu về tài chính 56
C/. Đánh giá chiến lợc và quá trình phân tích môi trờng chiến lợc kinh doanh 56
1- Những u điểm nổi bật 57

2- Những hạn chế 57
I. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện môi trờng chiến lợc kinh doanh của công ty cổ
phần Nam Tiến 58
1. Nâng cao chất lợng nghiên cứu thị trờng vận chuyển làm cơ sở cho việc xây dựng
chiến lợc kinh doanh 58
1.1 Dự báo về nhu cầu vận tải 58
1.2 Xác định nhu cầu xe. 59
2. Xác lập các mục tiêu của chiến lợc kinh doanh 60
II. Hoàn thiện một số điều kiện để hoạch định và thực hiện thành công chiến lợc
kinh doanh. 61
1. Kiến nghị với Nhà nớc 61
1.1. Chính sách đầu t, sử dụng công nghệ, phơng tiện, thiết bị mới 61
2.Chính sách về phát triển cơ sở hạ tầng. 61
3. Chính sách thuế 62
4. Kiến nghị đối với Công ty cổ phần Nam Tiến 62
Kết luận 64
Mở đầu
*Tính cấp thiết của đề tài:
Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nớc ta đang
dần chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc theo định h-
ớng xã hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc
mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trờng. Trong quá trình
chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng
túng, làm ăn thua lỗ thậm chí đi tới phá sản nhng cũng có nhiều doanh nghiệp
sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích ứng đợc với cơ chế mới, kinh doanh năng
động và ngày càng phát triển lớn mạnh lên.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trờng đã chứng tỏ thị trờng hay nói
rộng hơn là môi trờng kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng
nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng nh dài hạn của các doanh nghiệp. Vì

vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế
hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó vớ những thay đổi của môi trờng
kinh doanh. Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể,
chi tiết nh một kế hoạch mà nó đợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán
các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh
nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng nh về môi trờng kinh
doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lợc và các chính sách
các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.
Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta còn xa lạ với mô hình quản
lý chiến lợc nên cha xây dựng đợc các chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm
phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
Trong mấy năm gần đây, dới sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty
vận tải, việc tăng thị phần vận tải cũng nh dịch vụ vận tải là việc hết sức khó
khăn. Trớc tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lợc
kinh doanh toàn diện để vơn lên trong cạnh tranh, đa công ty ngày càng phát
triển lớn mạnh.
1
Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập tại công ty
cổ phầnNam Tiến, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài cho chuyên đề
tốt nghiệp của mình là: "Hoàn thiện và phân tích môi trờng chiến lợc kinh
doanh ở Công ty cổ phần Nam Tiến
* Mục đích nghiên cứu:
- Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lợc
kinh doanh ở Công ty cổ phần Nam Tiến.
- Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân,
kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phân tích môi trờng chiến lợc
kinh doanh ở Công ty cổ phần Nam Tiến
* Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:
Chuyên đề tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoàn thiện
và phân tích môi trờng chiến lợc kinh doanh ở Công ty cổ phần Nam Tiến .

Đứng trên góc độ của doanh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằm
hoàn thiện công tác này của công ty.
* Những đóng góp chính của chuyên đề tốt nghiệp:
- Hệ thống hoá lý luận về chiến lợc kinh doanh và quy trình xây dựng
chiến lợc kinh doanh.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác môi trờng chiến lợc kinh doanh
ở công ty.
Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thực
hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty cổ phần Nam Tiến
* Kết cấu của luận văn tốt nghiệp:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp gồm 3 chơng:
Chơng I: Những vấn đề cơ bản để chiến lợc kinh doanh.
Chơng II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc và tổ chức thực
hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty cổ phần Nam Tiến .
Chơng III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác môi
trờng chiến lợc kinh doanh ở Công ty cổ phần Nam Tiến .
2
Chơng I
Những vấn đề cơ bản để Môi trờng
chiến lợc kinh doanh
I. Chiến lợc kinh doanh.
1. Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh :
Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực
quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ
những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụng rộng
rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã khẳng định nh một hớng, một
phơng pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lợc đã đợc áp dụng rộng
rãi tại các công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển.
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u
thế trên các mặt:

- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt
động trong tác nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách
ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trờng.
- Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất
những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phơng h-
ớng kinh doanh cố định và lâu dài.
- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu
của doanh nghiệp về tơng lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các
loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của
doanh nghiệp là ổn định và phát triển.
Vậy thế nào là chiến lợc kinh doanh ?
Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh. Nhng
3
cha có khái niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách tiếp cận
phổ biến nhất hiện nay xác nhận là: Chiến lợc kinh doanh là tổng thể các mục tiêu
dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về
giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất.
2. Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh:
* Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh
nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên
tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị tr-
ờng.
*Hoạch định chiến lợc là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh
doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tơng lai dựa trên cơ sở các thông tin thu
thập đợc qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục
tiêu định hớng và khuôn khổ phác thảo chiến lợc ban đầu với hình ảnh kinh
doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có xét tính hợp lý và điều
chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trờng và

điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thờng xuyên của các doanh
nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh.
* Chiến lợc kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc
thậm chí về những ngời đứng đầu công ty để đa ra quyết định những vấn đề
lớn, quan trọng đối với công ty . Chiến lợc chung toàn công ty đề cập tới
những vấn đề nh:
- Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?
- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?
- Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ?
Chiến lợc chung phải đợc ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua.
* Chiến lợc kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lợc mang bản chất
động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi
ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với
4
đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của
công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là
phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?
* Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của
công ty. Phơng án kinh doanh của công ty đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên
môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp.
3. Hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp.
3.1. Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp
Sơ đồ: Các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp.
Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lợc)
a. Chiến lợc cấp doanh nghiệp: Là các chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi:
doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh
nghiệp với môi trờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp?
Chiến lợc cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.

b. Chiến lợc cấp kinh doanh: Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên
cạnh tranh trong mỗi ngành hàng của nó nh thế nào.
Nh vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành
kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lợc cấp
kinh doanh của nó tơng tự nh chiến lợc cấp doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh
khác nhau, thông thờng, doanh nghiệp đó sẽ đợc phân thành các đơn vị kinh
doanh chiến lợc ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tơng đối độc lập với nhau.
Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lợc
kinh doanh cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lợc và lợi ích tổng thể
của toàn doanh nghiệp.
c. Chiến lợc cấp chức năng: Là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp
kinh doanh, đợc xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện
chiến lợc cấp kinh doanh.
Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp theo các cấp của
5
chiến lợc thì hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp gồm 3 cấp:
- Chiến lợc cấp doanh nghiệp.
- Chiến lợc cấp kinh doanh.
- Chiến lợc cấp chức năng.
3.2. Các loại chiến lợc trong doanh nghiệp.
a. Các loại chiến lợc cấp doanh nghiệp.
a.1. Chiến lợc ổn định:
Là chiến lợc cấp doanh nghiệp mà đặc trng của nó là không có sự thay
đổi nào đáng kể. Nghĩa là, trớc đây doanh nghiệp nh thế nào thì nay vẫn nh
vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng nh trớc đây bằng việc cung
cấp những sản phẩm và dịch vụ tơng tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì
mức thu hồi vốn nh trong quá khứ. Chiến lợc này áp dụng phù hợp khi điều
kiện môi trờng cạnh tranh tơng đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết
quả hoạt động hiện tại của mình.

a.2. Chiến lợc tăng trởng:
Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn đi tìm kiếm
sự tăng trởng trong hoạt động của mình. Chiến lợc này thờng bao gồm các
mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh nghiệp
chiếm lĩnh. Đây là chiến lợc đợc nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ cho
rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trởng của
doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:
- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.
a.3. Chiến lợc thu hẹp:
Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy
mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở đây không hẳn
đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:
- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô
6
và thị phần chiếm lĩnh của mình.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân.
- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhng
vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động.
- Chính sách của nhà nớc thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả.
a.4. Chiến lợc hỗn hợp:
Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2 hoặc 3 chiến lợc:
Chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp.
b. Các loại chiến lợc cấp kinh doanh:
b.1. Chiến lợc thích ứng.
- Chiến lợc " Ngời hậu vệ' là chiến lợc theo đuổi sự ổn định bằng cách
chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hớng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị tr-
ờng tiềm năng. Chiến lợc này thờng đạt đợc thông qua hoạt động tạo ra sản

phẩm và dịch vụ có chất lợng cao, uy tín lớn.
- Chiến lợc "Ngời tìm kiếm" là chiến lợc theo đuổi sự đổi mới bằng cách
tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị tr-
ờng.
- Chiến lợc "Ngời phân tích": là chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tới
mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi
những đổi mới này đã thành công.
- Chiến lợc "Ngời phản ứng" là chiến lợc mà đặc trng của nó là những
kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của
thị trờng.
b.2. Chiến lợc cạnh tranh:
Đòi hỏi phải phân tích đợc đồng thời lợi thế cạnh tranh của ngành kinh
doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích
đợc 5 yếu tố:
- Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó.
- Mối đe doạ bị thay thế.
7
- Uy thế của khách hàng.
- Uy thế của ngời cung cấp.
- Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh.
* Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:
- Chiến lợc dẫn đầu về giá cả: là chiến lợc một doanh nghiệp theo đuổi
khi nó muốn là ngời sản xuất với giá thấp nhất trong ngành.
- Chiến lợc độc đáo: là chiến lợc đợc theo đuổi khi doanh nghiệp muốn
trở thành độc đáo trong ngành về những thông số đợc khoa học đánh giá cao.
- Chiến lợc tiêu điểm: là chiến lợc khi doanh nghiệp hớng vào lợi
thế giá cả (tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một
mảnh hẹp của thị trờng.
- Chiến lợc bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lợc trên.

* Duy trì lợi thế cạnh tranh:
Doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Điều này
không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sở thích của khách hàng luôn
thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng yên.
c. Các loại chiến lợc cấp chức năng:
c.1. Chiến lợc Marketing:
Sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối, quảng cáo xúc tiến để
mở rộng thị trờng, nâng cao thị phần, chiếm u thế cạnh tranh trên thị trờng.
c.2. Chiến lợc tài chính:
Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính thích hợp, giúp công
ty đạt đợc các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các quyết định chiến lợc của công
ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lợc tối u.
c.3. Chiến lợc phát triển nguồn lực:
Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu vạch ra bằng và thông qua con ng-
ời. Do đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự
thành công hay thất bại của công ty. Mục tiêu của chiến lợc phát triển nguồn
nhân lực là phải có đợc nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để cho những ngời lao
động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.
8
II.Nghiên cứu môi trờng.
Các yếu tố môi trờng có tác động to lớn vì chúng ảnh hởng đến toàn
bộ các bớc tiếp theo của quá trình quản trị chiến lợc. Chiến lợc đợc lựa chọn
phải hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trờng đã nghiên cứu.
1.Môi trờng vĩ mô.
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lợc của các
doanh nghiệp thờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trờng vĩ mô để
nghiên cứu:
1.1 Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh.

Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng đến các doanh nghiệp mà: lãi suất ngân
hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và
tín dụng.
1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị.
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến các
hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định
về thuê mớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ
môi trờng. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc
nguy cơ. Thí dụ: Một số chơng trình của chính phủ nh biểu thuế hàng ngoại
nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng
trởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngợc lại việc tăng thuế ròng các ngành công nghiệp
nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.3 Những yếu tố xã hội.
Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ
hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hởng đến một
doanh nghiệp, những xu hớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi
xã hội ảnh hởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh.
1.4 Những yếu tố tự nhiên.
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của
9
hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những
yếu tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trờng thiên nhiên đã gần nh hoàn
toàn bị bỏ quên cho tới gần đây. Sự quan tâm của những ngời quyết định kinh
doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với
phẩm chất môi trờng kinh doanh.
1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật.
ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ
sở công nghệ ngày càng hiện đại. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối
với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp
hoặc gián tiếp

2. Môi trờng vi mô.
2.1 Đối thủ cạnh tranh.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức
có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì
hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về
từng đối thủ cạnh tranh chính đợc thu nhận một cách hợp pháp. Bảng 2.2 là
danh mục các thông tin cần thiết. Các hồ sơ này cần đợc cập nhật một cách th-
ờng xuyên và phải đợc đánh giá lại theo định kỳ.
Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh.
*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Những mục tiêu và chiến lợc của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng
nhất để ứng phó với xu hớng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính
trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hởng đến ngành
kinh doanh của chúng ta ?.
*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thơng nh-
thế nào đối với các chiến lợc có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?.
*Các chiến lợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thơng nh-
10
thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu?
*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta nh thế nào so với
những đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi
ngành đến mức độ nào?
*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta
trong ngành kinh doanh này?
*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ
yếu thay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay

đổi những xếp hạng này?
*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phối
trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối
với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?
Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các
biện pháp sau:
1)Mua các dữ kiện điện toán đợc lu trữ nhng không còn giá trị.
2)Mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật
kỹ lỡng.
3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác.
4)Đếm các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh tranh.
5)Nghiên cứu các bức ảnh chụp từ trên không.
6)Phân tích các hợp đồng lao động.
7)Phân tích các quảng cáo.
8)Phỏng vấn các khách hàng, ngời tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh.
9)Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của ngời cạnh tranh
và khách hàng.
10)Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản
11
xuất bao nhiêu.
11)Dùng các khách hàng để đa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại.
12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin
cạnh tranh.
13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh.
14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đối
thủ cạnh tranh.
15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi
các công ty mà họ đang làm việc.

16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các
nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin.
17)Gửi các kỹ s đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân
viên kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh.
18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những
đối thủ cạnh tranh trong quá khứ.
2.2 Ngời mua.
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi
thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng đợc tạo dựng bởi
sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại
và tơng lai. Các thông tin thu đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớng
quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực
tiếp đến marketing. Các biến số chính cần xem xét đợc nêu trong bảng 2.2:
Bảng 1.1: Bảng phân loại khách hàng.
Các thông số Các nhóm phân loại điển hình
Về địa lý.
*Phân loại quận.


*Vùng.
*Dân số thành
phố hoặc SMSA

Thái bình dơng, miền núi, trung tây bắc, trung tây nam, trung
đông bắc, trung đông nam, nam đại tây dơng, trung đại tây d-
ơng
A, B, C, D
Dới 5000, từ 5000 20000, từ 20000 50000, 50000
100000, 100000 250000, 250000 500000, 500000

12
size.
*Mật độ.
*Khí hậu
Về nhân khẩu học.
*Tuổi tác.
*Giới tính.
*Số ngời trong gia
đình.
*Tuổi của những ng-
ời trong gia đình.
*Thu nhập.


*Nghề nghiệp.


*Trình độ văn hoá.
*Tôn giáo.
*Chủng tộc.
*Quốc tịch.
Tâm lý.
*Tầng lớp xã hội.
*Lối sống.
*Cá tính.
Về thái độ.
*Vận dụng cơ hội
*Cầu lợi.
*Ngời tiêu dùng.
*Mức độ tín nhiệm.

*Mức độ thiện ý.
*Thái độ đối với sản
phẩm.
1000000, 1000000 4000000, và từ 4000000 trở lên.
Thành thị, ngoại thị và nông thôn.
Bắc, trung, nam.

Dới 6 tuổi, từ 6 11 tuổi, từ 12 19, từ 20 34, 35 49,
50 64, và từ 65 trở lên.
Nam, nữ.
Từ 1- 2, từ 3 4, và từ 5 trở lên.
Trẻ, độc thân; trẻ, đã xây dựng gia đình, cha có con; trẻ, đã
xây dựng gia đình, có con dới 6 tuổi; trẻ, đã xây dựng gia
đình, không có con dới 18 tuổi; trung niên, độc thân; các
thành phần khác.
Dới 2500 đôla; từ 2500 5000, 5000 7500, 7500
10000, 10000 15000, 15000 20000, 20000 30000,
30000 50000, và từ 50000 trở lên.
Có nghề nghiệp, kỹ thuật; quản lý; viên chức và chủ tài sản;
nhân viên văn phòng; bán hàng; thợ thủ công; quản đốc, đốc
công; công nhân vận hành; nông dân; đã về hu; học sinh, sinh
viên; nội trợ ; thất nghiệp.
Tốt nghiệp phổ thông hoặc không; đang học cao học; tốt
nghiệp cao học; đang học đại học; tốt nghiệp đại học.
Thiên chúa giáo, tín lành; do thái; các đạo khác.
Trắng, đen; ngời phơng đông.
Mỹ; Anh; Pháp; Đức; Xcăng-đi-na-vi; ý; Mỹ la tinh; Trung
đông; Nhật.
Hạ lu bậc thấp; hạ lu bậc trên; trung lu bậc thấp; trung lu bậc
trên; thợng lu bậc thấp; thợng lu bậc trên.

Ngay thẳng; hoạt bát; văn nghệ sĩ.
Gò bó; thích đàn đúm; độc đoán; có nhiều tham vọng.
Cơ hội thờng xuyên; cơ hội đặc biệt.

Chất lợng; dịch vụ; tiết kiệm.
Ngời tiêu dùng ít; ngời tiêu dùng trung bình; ngời tiêu dùng
nhiều.
Không tín nhiệm, trung bình, cao, tuyệt đối.

Không biết đến, có biết , đợc thông tin, có quan tâm, mong
muốn, dự định mua.
Nhiệt tình; tích cực; thờ ơ; tiêu cực; chống đối.
2.3 Những nhà cung cấp.
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung
13
cấp những tài nguyên khác nhau nh: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,
vốn Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một
doanh nghiệp. Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:
- Ngời bán vật t, thiết bị.
- Cộng đồng tài chính.
- Nguồn lao động.
2.4 Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới.
3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lợc tóm
tắt đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bớc trong việc phát triển
một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

nh đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả
những cơ hội và mối đe doạ ảnh hởng đến công ty và ngành kinh doanh của
công ty này.
2)Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tơng ứng của
các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các
cơ hội thờng có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng
có thể nhận đợc mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang
tính đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể đợc xác định bằng cách so sánh
những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công
hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt đợc sự nhất trí của nó. Tổng số
các mức phân loại đợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
14
3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lợc hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lợc ở
công ty . Nh vậy, sự phân loại này dựa trên công ty
4)Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
5)Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
III.Phân tích nội bộ.
Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong của doanh nghiệp, phải phân tích một cách kỹ lỡng các yếu tố nội bộ đó
để nhằm xác định rõ các u điểm và nhợc điểm của mình. Các yếu tố nội bộ
chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng sau
1. Marketing.
Các vấn đề sau đây cần đợc trả lời để làm rõ hoạt động hoạt động
Marketing của một doanh nghiệp.

- Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp mức đa dạng của sản
phẩm.
- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách
hàng.
- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng.
- Thị phần hoặc tiểu thị phần.
- Cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản
phẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ ).
- Kênh phân phối; số lợng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách
hàng.
- Mức độ nổi tiếng; chất lợng và ấn tợng về sản phẩm (dịch vụ ).
- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạo.
15
- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá.
- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản
phẩm(dịch vụ ) hoặc thị trờng mới.
- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng cho khách hàng.
- Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng).
2. Sản xuất.
Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và
vì vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh
nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính
cần đề cập là:
- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với ngời cung cấp
hàng;
- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lu chuyển
hàng tồn kho);
- Sự bố trí các phơng tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phơng tiện;

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;
- Hiệu năng kỹ thuật của các phơng tiện và việc tận dụng các công suất;
- Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả;
- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;
- Hiệu năng và phí tổn lợi ích của thiết bị.
Các phơng pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế
hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lợng và hiệu năng.
Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
Nghiên cứu và phát triển/ công nghệ/ sáng kiến cải tiến.
Bằng phát minh, mã hiệu hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng luật
pháp khác.
Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất,
công suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lợng lao động và chất lợng
sản phẩm đợc sản xuất của doanh nghiệp.
16