hệ thống các chính sách, chương trình động viện kích thích áp dụng tại P&G Việt Nam

1
CHƯƠNG MỞ ĐẦU
1. GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ
“Chất lượng cuộc sống chúng ta bò ảnh hưởng chỉ bởi 10% những điều chợt đến
và 90% là do bởi cách thức mà ta đối phó lại nó như thế nào.”
Charles Swindoll
Phần lớn chúng ta đều phải thức dậy vào buổi sớm, thực hiện những công việc
nào đó trong ngày, có thể là đi học, đi làm, tham dự một cuộc dã ngoại... Chúng
ta có thể phản ứng với những điều chợt đến theo những cách thức khác nhau:
quyết đònh giải quyết một cách tích cực vấn đề phát sinh, lờ đi coi như vấn đề đó
chưa hề tồn tại hay sẽ từ từ giải quyết sau? Câu hỏi đặt ra là vì sao chúng ta lại
chọn cách giải quyết đó? Tại sao cùng thực hiện một công việc có người cảm
thấy thích thú khi thực hiện và thực hiện theo cách tốt nhất mà năng lực của họ
có thể cho phép, có người lại không? Có thể thấy những hành vi ấy bò ảnh hưởng
bởi thái độ, bởi có hay không những lý do nào đấy giúp khuyến khích và động
viên họ bền bỉ đeo đuổi và hoàn thành công việc. Theo Richard L.Draft "động
viên được dùng để nói đến những ảnh hưởng có thể là từ bên trong hay bên
ngoài lên một người nào đấy, khơi dậy lòng nhiệt tình và kiên trì để theo đuổi
một công việc đã chọn” . Và do vậy, theo Richard M. Hodgetts, “động viên là
tiến trình mà những mong muốn hay nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ là động lực
dẫn dắt và đònh hướng nhân viên phấn đấu đạt mục tiêu mong đợi” nhằm thỏa
mãn những mong muốn hay nhu cầu đó. Đối với một công ty, thuật động viên
nếu biết áp dụng đúng sẽ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng trong môi trường
mình làm việc, giúp họ luôn bền bỉ phấn đấu để hoàn thành công việc ngày một
tốt hơn, luôn tin tưởng và trung thành với công ty mình đang phục vụ. Và do vậy,
hiệu suất và hiệu quả giải quyết công việc của nhân viên sẽ cao hơn, giúp công
ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển trong môi trường kinh tế cạnh tranh rất
khắc nghiệt như hiện nay.
2
Tại công ty P&G Việt Nam trong những năm đầu thành lập, những người lãnh
đạo luôn mong muốn xây dựng văn hóa phù hợp với giá trò và nguyên tắc làm

việc của công ty. Nhân viên được quản lý theo thuyết Y, được thường xuyên đào
tạo và khuyến khích nhân viên tự đào tạo thêm để nâng cao tri thức (know-
how); được tôn trọng và tin tưởng trao cho quyền phát hiện và tự giải quyết vấn
đề (Problem solving); mỗi nhân viên đều quản lý một hệ thống nào đấy
(Ownership) và chòu trách nhiệm với công việc mình làm (Accountability). Do
vậy, trong giai đoạn này chưa có những mâu thuẫn trầm trọng phát sinh trong
nhân viên của công ty. Tuy nhiên trong nhưng năm gần đây, khi sản lượng cần
sản xuất để đáp ứng nhu cầu thò trường tăng cao (năm tài chính 02-03 đã tăng từ
năm đến mười lần cho các loại sản phẩm khác nhau so với năm tài chính 01-02),
lượng người mới cần được tuyển vào nhiều. Để cắt giảm chi phí sản xuất, công
ty có khuynh hướng tuyển nhiều lao động phổ thông không cần tri thức cao.
Những nhân viên này chỉ phát hiện mà không giải quyết sự cố khi thực hiện
công việc, không được tham gia quản lý bất kỳ hệ thống nào trong công ty, tiền
lương tụt giảm, chương trình huấn luyện bò cắt bớt... Đã phát sinh ra những mâu
thuẫn trong nội bộ như đã có sự phàn nàn về lương thưởng, nhân viên cảm giác
không hài lòng về môi trường làm việc, không có nhiều cơ hội được đào tạo và
phát triển, thiếu trách nhiệm, tinh thần làm việc nhóm không cao.... Điều đó
không chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao động hiện tại của công ty mà còn ảnh
hưởng đến uy tín của công ty khi có hiện tượng gia tăng những sự cố về chất
lượng và an toàn phát sinh do những hành vi không phù hợp của nhân viên trong
công ty.
Như thường thấy, các công ty đa quốc gia khi đầu tư tại một nước nào đó thường
hay đem mô hình quản lý công việc của công ty mẹ vào áp dụng cho các nước
sở tại, và P&G Việt Nam cũng không là ngoại lệ. Điều đó giúp công ty nhất
quán trong quản lý, trong thu thập số liệu, trong đánh giá và so sánh hoạt động
của các công ty con với nhau. Nhưng cần phải xem xét lại mức độ thích ứng mà
3
công ty đem áp dụng tại Việt Nam. Tương tự với các chính sách động viên của
P&G được xây dựng dựa trên nghiên cứu của công ty mẹ và được áp dụng cho
các công ty con trong đó có công ty P&G Việt Nam. Một điều cần lưu ý rằng đa

số lý thuyết về động viên mà công ty P&G dựa vào để làm cơ sở xây dựng
những chính sách và chương trình động viên trong công ty (ví dụ như thuyết Nhu
Cầu Phân Cấp của Maslow) được nghiên cứu thực hiện trong phạm vi nước Mỹ.
Do vậy câu hỏi đặt ra là liệu những nghiên cứu đó có thể áp dụng cho nhân viên
Việt Nam, nơi có mức sống thấp hơn và nhiều điểm trong văn hóa có thể khác
với văn hóa Mỹ? Và mức bậc nhu cầu đó, theo đánh giá nhân viên P&G Việt
Nam, thì như thế nào? Những yếu tố nào thật sự là mối quan tâm sâu sắc mà đa
số nhân viên P&G Việt Nam quan tâm và cần được thỏa mãn khi các nguồn tài
nguyên (nguồn nhân lực, tiền bạc, thời gian...) là giới hạn. Do vậy cần có một
nghiên cứu để hiểu rõ những nhu cầu và mức độ thỏa mãn nhu cầu của nhân
viên trong công ty P&G Việt Nam, giúp công ty biết mình phải đầu tư như thế
nào cho có hiệu quả nhất trong việc thỏa mãn nhu cầu có thể cho nhân viên
công ty khi nguồn tài nguyên có hạn. Chính vì vậy tôi chọn đề tài Động Viên
Tại Công Ty P&G Việt Nam. Thông qua khảo sát nhu cầu của nhân viên trong
công ty P&G Việt Nam, dựa trên mô hình Maslow, nghiên cứu cần trả lời đươc
các câu hỏi:
• Những chính sách động viên kích thích nhân viên nào đang được triển
khai tại công ty?
• Thực tế việc tiến hành những chính sách động viên kích thích đã có kết
quả như thế nào?
• Những nhu cầu chính yếu mà nhân viên P&G Việt Nam muốn được thỏa
mãn là gì?
• Có hay không sự khác biệt về nhu cầu và mức độ thỏa mãn của nhân viên
theo giới tính, tuổi tác, trình độ, thâm niên hay cấp bậc trong công ty?
4
• Mối quan hệ giữa Thỏa Mãn và Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên
• Mối quan hệ giữa sự Hỗ Trợ của người quản lý với Thỏa Mãn của nhân
viên, xem xét vai trò trung gian của Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên
trong mối quan hệ này.
Hy vọng rằng nghiên cứu có thể giúp công ty khai thác có hiệu quả tiềm năng

vốn có của mọi nhân viên, nâng cao được năng suất làm việc, tăng tính trung
thành của nhân viên đối với công ty... giúp công ty luôn tồn tại và phát triển.
2. MỤC ĐÍNH NGHIÊN CỨU
• Phân tích, đánh giá hệ thống các chính sách, chương trình động viên
kích thích được áp dụng tại P&G Việt Nam.
• Khám phá nhu cầu của nhân viên.
• Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên
• Đưa ra giải pháp động viên nhân viên công ty P&G Việt Nam, đònh
hướng cho cấp quản trò tập trung một cách có hiệu quả hơn vào những
yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến động viên nhân viên trong điều kiện
nguồn tài nguyên giới hạn của công ty.
3. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯNG NGHIÊN CỨU
Luận văn chú trọng nghiên cứu các chính sách hoạt động, chương trình động
viên được thực hiện tại công ty P&G Việt Nam. Khảo sát xác đònh nhu cầu và
đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên khi làm việc trong công ty.
Đối tượng nghiên cứu sẽ làø nhân viên làm việc cho công ty P&G Việt Nam.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phần khảo sát xác đònh nhu cầu và đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên
trong công ty được thực hiện theo hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức.
5
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp đònh tính, phương pháp
chuyên gia, phương pháp đònh lượng nhằm chọn lựa và điều chỉnh những câu hỏi
có sãn từ những nghiêu cứu về động viên, giúp phù hợp hơn cho văn hóa của
người Việt. Một bảng questionnaire với một bộ câu hỏi thô đề cập đến các yếu
tố nhu cầu trong thứ bậc của Abraham Maslow sẽ được phân phát và thu thập
với số lượng 15 mẫu nhằm xác đònh lại mức độ thích hợp của các câu hỏi, các
thang đo để có thể áp dụng cho phần nghiên cứu chính.
Nghiên cứu chính thức sẽ dựa trên phương pháp đònh lượng, dùng kỹ thuật thu
thập thông tin trực tiếp thông qua bảng questionnaire đã được điều chỉnh. Mục

đích của nghiên cứu này nhằm xác đònh các giá trò và độ tin cậy của thang đo,
kiểm đònh mô hình lý thuyết đánh giá nhu cầu, mức độ thỏa mãn của nhân viên
trong công ty cũng như khả năng có thể rút gọn các và tóm tắt dữ liệu thông qua
phương pháp phân tích nhân tố.
Việc kiểm đònh bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá
EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy và phân tích ANOVA để phân tích
sự khác nhau về nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu giữa các nhóm đối tượng khác
nhau dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê trên SPSS.
5. CẤU TRÚC LUẬN VĂN
Luận văn có kết cấu thành 4 chương cụ thể sau:
Chương mở đầu: Giới thiệu vấn đề, mục tiêu và phương pháp nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên
Chương 2: Công ty P&G Việt Nam và các chính sách động viên
Chương 3: Nhu cầu và mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty
Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện động viên
6
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. KHÁI NIỆM VÀ NỀN TẢNG CỦA ĐỘNG VIÊN
1.1.1 Khái niệm
Như đã đề cập, động viên được dùng để nói đến những ảnh hưởng có thể là từ
bên trong hay bên ngoài lên một người nào đấy, khơi dậy lòng nhiệt tình và kiên
trì để theo đuổi một công việc đã chọn. Động viên nhân viên ảnh hưởng rất lớn
đến năng suất làm việc của nhân viên, và vì vậy nó là một phần công việc của
nhà quản lý nhằm giúp nhân viên hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Những
nghiên cứu về thuật động viên sẽ giúp nhà quản lý có thể tác động một cách có
đònh hướng hơn lên sự chọn lựa phản ứng của nhân viên trong hành động và duy
trì lòng nhiệt tình của họ trong công việc.
Có nhiều học thuyết về thuật động viên đã được hình thành nhằm giúp các nhà
quản trò nâng cao hiệu quả trong việc giải quyết công việc của nhân viên thông
qua việc giúp họ thỏa mãn những nhu cầu của họ. Và như một điều tất yếu nó sẽ

phụ thuộc nhiều vào thái độ, cách nhìn nhận những yếu tố nào thật sự ảnh
hưởng lên tính động viên này. Như Frederick Taylor, một trong những nhà khởi
xướng cho mô hình quản trò khoa học, thì quan niệm rằng yếu tố tác động mạnh
lên người công nhân để làm việc đó là ... tiền. Ông cho rằng người công nhân sẽ
làm việc chăm chỉ hơn, cần mẫn hơn chỉ là để kiếm nhiều tiền hơn. Và do vậy,
Ông đã đề xướng phân chia nhỏ công việc ra thành những việc đơn giản để giúp
người công nhân tăng năng suất trong công việc. Bằng cách này, công ty tạo ra
được nhiều sản phẩm hơn, lợi nhuận mang lại nhiều hơn, người công nhân sẽ
được trả công nhiều hơn, và điều này sẽ động viên, thúc đẩy họ nhiệt tình hơn
trong công việc. Tuy nhiên, theo dòng thời gian, xã hội con người đã biến
chuyển nhiều, mức sống con người được nâng cao, lượng – chất của nhân viên
đã thay đổi, và vì vậy quan niệm về nhu cầu cũng phải đổi thay. Đã xuất hiện
rất nhiều học thuyết để giải thích nhu cầu của con người một cách nhân văn hơn
7
như thuyết Nhu Cầu Phân Cấp của Abraham Maslow, Thuyết Hai Yếu Tố của
Herzberg, Thuyết Nhu Cầu Phát Sinh của David McClelland, hay thuyết 4 Nhu
Cầu Cơ Bản của Stephen Covey... Các thuyết này tuy có vài quan điểm hay đối
tượng để nghiên cứu khác nhau, nhưng tựu chung đều cho rằng nhu cầu về kiếm
tiền không phải là nhu cầu duy nhất, mà còn rất nhiều những nhu cầu khác mà
người nhân viên ngày nay cần được thỏa mãn. Nó có thể là nhu cầu về tinh thần:
được học hỏi, được phát triển, được tự chủ hơn trong công việc của mình; nhu
cầu về tình cảm: được yêu người và được những người xung quanh q mến,
được hội nhập trong những nơi mà mình làm việc, mình thuộc về ....Và tất nhiên
những nhu cầu trên sẽ khó thỏa mãn nếu nhân viên đó không có một sức khỏe
tốt, có những điều kiện vật chất nhất đònh để có thể đạt được những nhu cầu
trên.
Một mô hình đơn giản về thuật động viên như trong hình 1.1. Con người có
những nhu cầu cơ bản, chẳng hạn như thức ăn, thành quả đạt được, tăng thu
nhập... Những nhu cầu này sẽ tạo ra áp lực bên trong khuyến khích một cá nhân
phải thể hiện một hành vi cụ thể nào đó để mà thỏa mãn nhu cầu. Nếu những

hành vi đạt đó tạo ra được kết quả thành công nào đấy, cá nhân đó sẽ được
tưởng thưởng thông qua cảm nhận rằng nhu cầu đã được thỏa mãn. Phần thưởng
này cũng cho thấy hành vi của cá nhân đó là thích hợp và có thể lặp lại trong
tương lai.
Có 2 dạng phần thưởng: thuộc bên trong hay bên ngoài. Phần thưởng bên trong
là sự hài lòng mà một cá nhân cảm nhận khi thực hiện một công việc cụ thể nào
đó, ví dụ như một cảm giác hài lòng với kết quả việc làm khi thật lòng muốn và
đang giúp đỡ ai đó. Phần thưởng bên ngoài là do người khác trao tặng do đạt
được những kết quả mà họ mong muốn, ví dụ như sự thăng tiến, được lên lương,
được lãnh lương cao...
Một điều quan trọng của động viên, như được mô tả trong hình 1.1, đó là có thể
dẫn đến những hành vi mang lại hiệu quả công việc cao cho tổ chức. Những nhà
8
quản trò có thể dùng những lý thuyết về động viên để giúp nhân viên thỏa mãn
những nhu cầu của mình và thông qua đó tăng hiệu quả làm việc trong công ty.
Nguồn: Richard L. Daft, Management, 4
th
ed.
1.1.2 Nền tảng của thuật động viên
Như giới thiệu trên, thái độ của nhà quản trò sẽ ảnh hưởng đến cách thức mà họ
dùng để động nhân viên. Có bốn cách thức tiếp cận về thuật động viên nhân
viên bao gồm cách tiếp cận cổ điển (traditional approach), cách tiếp cận theo
mối quan hệ con người (human relations approach), cách tiếp cận theo nguồn
nhân lực (human resources approach), và cách tiếp cận gần đây nhất về động
viên là cách tiếp cận hiện đại (contemporary approach).
Cách tiếp cận truyền thống:
Điển hình là những nghiên cứu về động viên của Frederick W. Taylor, người
sáng lập ra thuyết quản lý khoa học. Thuyết này đề cập đến việc phân tích một
cách có hệ thống các công việc của nhân viên nhằm mục đích tăng hiệu quả
công việc. Phần thưởng có giá trò về kinh tế sẽ trao cho những nhân viên có

thành tích cao. Việc chú trọng đến lương đã tạo ra sự nhận thức của nhân viên
như là những người kinh tế (economic people). Nhân viên mong muốn làm
nhiều việc hơn đơn giản chỉ vì mong muốn được trả lương nhiều hơn. Cách tiếp
cận này đã dẫn đến việc phát triển hệ thống trả lương có tính kích thích, đó là
PHẦN THƯỜNG
thỏa mãn nhu cầu, có
thể bên trong hay
ngoài
HÀNH VI dẫn đến
những hành động đáp
ứng nhu cầu
NHU CẦU tạo ra ý
muốn để đáp ứng nhu
cầu
PHẢN HỒI: tưởng thưởng là cách thông báo những hành vi của họ được ghi nhận và nên duy trì.
Hình 1.1 Mô hình đơn giản của động viên
9
việc trả lương được dựa trên số lượng và chất lượng sản phẩm mà nhân viên đó
tạo ra.
Cách tiếp cận theo mối quan hệ con người:
Quan niệm của các nhà quản trò về nhân viên như những con người kinh tế được
thay dần bằng quan niệm coi họ như những con người xã hội (sociable people).
Bắt đầu là những nghiên cứu của Landmark Hawthorne tại nhà máy điện
Western, có những yếu tố phi vật chất khác, chẳng hạn như mối quan hệ trong
nhóm những người có cùng loại hình công việc, dường như là quan trọng hơn cả
tiền lương, và là nhân tố động viên quan trọng tác động đến hành vi trong công
việc. Đây là lần đầu tiên người công nhân được nghiên cứu một cách nhân văn
hơn, và khai sinh ra khái niệm con người xã hội. Những nghiên cứu sâu hơn đã
kết luận rằng việc công ty quan tâm đến nhân viên cũng có thể thay đổi hành vi
của họ trong công việc trở nên tích cực hơn – và đây được gọi là hiệu ứng

Hawthorne.
Cách tiếp cận theo nguồn nhân lực
Cách tiếp cận theo nguồn lực đã đưa khái niệm con người kinh tế và con người
xã hội đi xa hơn khi giới thiệu khái niệm con người toàn diện (whole people).
Lý thuyết nguồn nhân lực cho rằng nhân viên rất phức tạp và được động viên
bởi nhiều yếu tố khác nhau, như theo McGregor, người đưa ra thuyết X/Y.
Những tác giả ủng hộ cách tiếp cận này tin rằng những cách tiếp cận động viên
trước đó đã thu hút được nhân viên thông qua những phần thưởng về mặt kinh tế
hay xã hội. Tuy nhiên, cùng với giả đònh cho rằng nhân viên có đủ năng lực và
có thể tạo ra những đóng góp đáng kể, nhà quản trò có thể nâng cao thành tích
của tổ chức. Cách tiếp cận này chính là cơ sở cho cách tiếp cận hiện đại.
Cách tiếp cận hiện đại
Cách tiếp cận hiện đại về động viên nhân viên có thể được phân thành 3 dạng.
Dạnh thứ nhất là thuyết nội dung (content theory) nhấn mạnh về việc phân tích
10
những nhu cầu cơ bản của con người. Thuyết này sẽ đưa ra những nhu cầu bên
trong của những con người trong một tổ chức và giúp nhà quản trò hiểu những
nhu cầu này có thể được thỏa mãn như thế nào. Thuyết tiến trình (process
theory) thì quan tâm đến những tiến trình nào ảnh hưởng đến hành vi của con
người. Thuyết này tập trung vào việc giải thích nhân viên tìm kiếm những phần
thưởng như thế nào. Thuyết củng cố (Reinforcement theory) lại tập trung vào
việc học hỏi của nhân viên trên những hành vi được mong đợi khi thực hiện
công việc. Có thể thấy trên hình 1.1, thuyết hài lòng tập trung vào hộp đầu tiên
(hộp nhu cầu), thuyết tiến trình tập trung vào hộp thứ hai (hộp hành vi) và
thuyết củng cố tập trung và hộp thứ ba (hộp phần thưởng).
1.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT NỘI DUNG
1.2.1 Thuyết Nhu Cầu Phân Cấp (Hierarchy of Needs Theory)
Theo Maslow mỗi người đều có 5 nhu cầu cơ bản được sắp xếp theo thứ bậc
tăng dần gồm các nhu cầu: thể lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, và tự hoàn
thiện.

Nhu cầu thể lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,
nước, quần áo, chỗ trú ngụ... và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu
của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng
cơ bản để đảm bảo sống còn.
Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những
rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề
cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một
tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo
hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế
cũng như những chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung
quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu... Trong tổ chức,
11
những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng
nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp
trên...
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những
người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,
những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những
thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.
Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội
để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì thường không thể thỏa
mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được
chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu
trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn
phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó
được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người
xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ
lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.
Nhu cầu được hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong

thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân
và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy
mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển
của bản thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình
trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công
việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động
để đạt được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ
hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện
để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách
thức mới.
12
Trong mô hình Maslow hàm chứa một số giả đònh. Một là những nhu cầu bậc
thấp hơn cần phải được thỏa mãn (không nhất thiết là hoàn toàn) trước khi nhu
cầu bậc cao hơn phát sinh. Những nhu cầu để thỏa mãn sẽ nối tiếp nhau, nhu
cầu thể lý đến trước nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn đến trước nhu cầu xã hội
và v.v. Một cá nhân đang mong đợi được thỏa mãn nhu cầu thể lý sẽ không quan
tâm nhiều đến nhu cầu được tôn trọng hay được hoàn thiện. Hai là một khi một
nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nó không còn có động lực để động viên kích
thích họ. Ba là với nhu cầu bậc cao thì có nhiều cách để thỏa mãn hơn nhu cầu
bậc thấp.
Thỏa mãn ngoài công việc Bậc Nhu Cầu Thỏa mãn trong công việc
Giáo dục, tôn giáo, sở thích
riêng, phát triển cá nhân
Tự Hoàn Thiện Cơ hội được huấn luyện,
thăng chức, phát triển và
sáng tạo
Được tôn trọng trong gia
đình, trong bạn bè và trong
cộng đồng
Được Tôn Trọng Được khen thưởng, có đòa vò

cao trong xã hội, có nhiều
trách nhiệm hơn
Có mối quan hệ tốt trong gia
đình, bạn bè và trong cộng
đồng
Được Phụ Thuộc Có mối quan hệ tốt với
đồng sự, khách hàng, cấp
trên...
Không gặp phải chiến tranh,
ô nhiễm, bạo lực
An Toàn, An Ninh Điều kiện làm việc an toàn,
công việc không bò xáo trộn
Thức ăn, không khí, nước ... Thể Lý Không khí, thức ăn, lương
cơ bản ...
Hình 1.2 Phân bậc nhu cầu Maslow
Nguồn: Mark Mendenhall, Betty Jane Punnet and David Risks, Global Management
13
Quan niệm của Maslow đã được nhiều tổ chức áp dụng và nhu cầu tự hoàn thiện
là nhu cầu cao nhất và lý tưởng nhất mà con người mong muốn có được. Và do
vậy, điều mà một tổ chức cần quan tâm là làm sao tạo ra môi trường cho phép
mọi người có cơ hội thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện mình này. Điều đó sẽ
nguồn động viên kích thích nhà quản lý và nhân viên trong một tổ chức nỗ lực
hết mình cho công việc của công ty.
Một vấn đề cần quan tâm là nhiều nhân viên mong muốn được thỏa mãn nhu
cầu tự hoàn thiện không liên quan đến công việc trong công ty, và vì vậy việc
đầu tư quá mức để tạo môi trường này là không phù hợp. Tuy vậy, quan niệm
của Maslow cũng đã ảnh hưởng rất mạnh đến chính sách đào tạo và huấn luyện
nguồn nhân lực trong trong các công ty lớn.
Thuyết Nhu Cầu Phân Cấp của Maslow là mô hình về động viên đầu tiên được
được nhiều nhà nghiên cưú sử dụng làm cơ sở để dựa vào đó tìm hiểu nhu cầu

của mọi người trên thế giới theo quốc gia, theo văn hóa, theo ngành nghề trong
xã hội nhằm trả lời câu hỏi nhu cầu của mọi người trên thế giới này có tương tự
và được phân bậc như theo mô hình của Maslow hay không? Tuy nhiên, so sánh
với những nghiên cứu nhằm kiểm đònh mô hình của Maslow tại Mỹ và Canada,
thì những nghiên cứu rộng rãi tại những quốc gia khác khá ít và kết quả được
thể hiện qua hai nhận đònh chung:
1. Kết quả chung cho các nghiên cứu này không khẳng đònh hay phủ đònh
những giả thuyết của Maslow. Và do vậy các nhà nghiên cứu vẫn còn
tranh luận tính giá trò và tính phổ biến của mô hình Nhu Cầu Phân Cấp
của Maslow. Như trong bảng 1.3, một số kết quả nghiên cứu cho thấy có
sự tương tự hay rất gần với mô hình Maslow, trong khi một số kết quả của
những nghiên cứu khác lại cho thấy có những sự khác biệc trong việc
phân bậc nhu cầu.
14
2. Tuy không được khẳng đònh hoàn toàn trong các nghiên cứu rộng rãi khác
về phân bậc nhu cầu trong mô hình của Maslow, nhưng những nhu cầu mà
Maslow đưa ra đều được thể hiện trong các nghiên cứu ứng với các văn
hóa và các quốc gia khác nhau. Điều đó có nghóa, tuy không đồng ý về
cách phân bậc nhu cầu do văn hóa khác nhau, nhưng những nhu cầu cơ
bản do Maslow đưa ra có tính phổ biến và có giá trò.
Đồng Ý
• Reitz, 1975
• Ronen, 1979
• Salman, 1978
• Herbert, et.al., 1979
• Haire, et.al., 1966
• Clark & McCabe, 1970
• Mozina, 1969
Đồng Ý Một Phần
• Invancevich & Baker,

1970
• Kao & Leven, 1978
• Nambudiri
&Saiyadain, 1978
Không Đồng Ý
• Hofstede, 1980
• Howell, et.al., 1975
• Buera & Glueck, 1979
• Redding, 1976, 1977
• Whitehill, 1964
• Kanugo, 1983
• Redding & Martyn-
Johns, 1979
• Badawy, 1979
• Af-Twaijri, 1989
• Ali & Al-Shakhis,
1988
Bảng 1.3 Các nghiên cứu kiểm đònh mô hình Maslow
Nguồn: Mark Mendenhall, Betty Jane Punnet and David Risks, Global Management
Trong nghiên cưú của Haire, Ghiselli và Porter được thực hiện tại 14 quốc gia
như Mỹ, Argentina, Bỉ, Chile, Đan Mạch, Anh, Pháp, Đức, Ý, n Độ, Nhật, Na
Uy, Tây Ban Nha và Thụy Điển với mẫu là những nhà quản trò cho thấy sự quan
trọng của 4 mức nhu cầu bậc cao trong Bậc Nhu Cầu của Maslow. Tuy nhiên
nhu cầu được Tôn Trọng được tách thành 2 nhóm, đó là được Tôn Trọng và được
Tự Chủ. Nhóm 1 thể hiện lòng tự trọng và uy tín của công ty cũng như công việc
15
mình đang làm bên trong cũng như bên ngoài xã hội. Nhóm 2 thể hiện nhu cầu
quyền và cơ hội được độc lập trong suy nghó và hành động.
Kết quả nghiên cứu này cũng cho thấy các nhu cầu này là quan trọng đối với
người được hỏi ở những quốc gia rất khác nhau về nền văn hóa. Tuy nhiên cũng

cần phải lưu ý rằng trong nghiên cứu này đối tượng nghiên cưú là những nhà
quản trò, không phải là mọi thành phần nhân viên trong cơ cấu của một tổ chức.
Vàø do vậy, những nhu cầu bậc cao là quan trọng nổi bậc trong nghiên cưú này là
điều dễ hiểu. Nếu phân thành nhóm nhỏ hơn (Latin, Châu âu, Mỹ, Anh, Bắc âu)
cho thấy nhu cầu Tự Chủ và Tự Hoàn Thiện là quan trọng nhất. Và một điều thú
vò là, cũng nhóm này cho rằng đó là những nhu cầu mà họ cảm thấy ít hài lòng
nhất. Tương tự cho 8 nước Đông Á được khảo sát, nhu cầu Tự Chủ và Tự Hoàn
Thiện của các nhà quản trò và điều hành được đánh giá cao, tuy nhiên mức độ
hài lòng thì rất khác biệt.
Trong nghiên cứu này cũng cho thấy mỗi quốc gia, mỗi khu vực đều có những
đặc trưng về nhu cầu riêng của nó. Một số nghiên cưú khác thậm chí còn sửa đổi
lại thứ tự bậc nhu cầu của Maslow. Nevis cho rằng mô hình Nhu Cầu Phân Cấp
của Maslow chỉ phản ánh văn hóa phương tây và chỉ tập chung vào nhu cầu bên
trong của mỗi cá nhân. Hiển nhiên là không phải các văn hóa khác đều cùng thể
hiện như vậy. Trong kết quả nghiên cứu của mình, Nevis cho rằng nhu cầu phân
bậc của người Trung Quốc có 4 bậc và đi từ thấp lên cao bao gồm: (1) nhu cầu
xã hội, (2) nhu cầu thể lý, (3) nhu cầu an toàn, và (4) nhu cầu tự hoàn thiện. Và
nếu điều này đúng thì các nhà quản trò đang làm kinh doanh tại Trung Quốc cần
phải xem xét nghiêm túc nhu cầu phân bậc được sửa đổi này để từ đó xác đònh
chương trình lương thưởng, phúc lợi và thiết kế công việc nhằm đáp ứng những
nhu cầu động viên của nhân viên. Một nghiên cứu tương tự được Badawy
(1979-1980) hay At-Twaijri (1989) thực hiện tại nước trung đông cho thấy các
nhà quản trò tại các nước trung đông quan tâm đến nhu cầu Xã Hội cao hơn vài ít
quan tâm hơn với nhu cầu Tự Hoàn Thiện khi so với các nhu cầu của các nhà
16
quản trò Hoa Kỳ. Và do vậy, đối với các nước vùng trung đông, nhu cầu Xã Hội,
Tôn Trọng là nhu cầu bậc cao nhất, nhu cầu Tự Hoàn Thiện là nhu cầu bậc
trung, và nhu cầu An Toàn, Thể Lý là nhu cầu bậc thấp. Tất nhiên những kết
luận trong các nghiên cưú trên có thể cần bàn cãi, tuy nhiên những nghiên cứu
của Nevis, Dadawy, At-Twaijri, Ali & Al-Shakhis… rất có giá trò vì nó thúc đẩy

các công ty đa quốc gia nên tìm hiểu những yếu tố động viên cơ bản dựa trên
yếu tố về văn hóa đặc trưng của nước sở tại.
Những thảo luận cho đến nay vẫn cho thấy rằng, ngay cả những riêng biệt về
văn hóa, khái niệm nhu cầu phân bậc vẫn là cơ sở để nghiên cưú và áp dụng
rộng rãi nhằm động viên nhân viên. Tuy nhiên Greert Hofstede có nhận đònh
khác, ông cho rằng đặc trưng nhu cầu thỏa mãn dựa trên văn hóa theo khu vực,
theo quốc gia hay theo một tổ chức nào đó không hẳn là cách tiếp cận tốt bởi vì
có nhiều văn hóa con (subculture) bên trong một tổ chức, và điều này sẽ gây
khó khăn do không thể xác đònh được những yếu tố văn hóa chung cho các nhóm
trong một tổ chức. Hair và cộng sự của mình chỉ nghiên cứu trên đối tượng là
các nhà quản trò, nhưng Hofstede đã nghiên cứu và nhận thấy là những dạng
công việc khác nhau có thể có những mối quan tâm khác nhau về nhu cầu cần
được thỏa mãn khác nhau. Ông nhận thấy có sự quan hệ giữa dạng công việc,
cấp bậc và bậc nhu cầu. Dựa trên kết quả khảo sát của mình ở 50 quốc gia khác
nhau, Ông kết luận:
• Nhóm chuyên gia đánh giá cao bốn mục đích của thang bậc “cao” trong
nhu cầu phân cấp của Maslow.
• Nhóm văn phòng đánh giá cao bốn mục đích của thang bậc “trung bình”
trong thang bậc nhu cầu của Maslow.
• Nhóm nhân viên không có kỹ năng công việc đánh giá cao bốn mục đích
của thang bậc “thấp” trong nhu cầu phấn cấp của Maslow.
17
• Nhóm các nhà quản trò và kỹ thuật viên cho thấy có sự trộn lẫn, nhưng ít
nhất có một mục được đánh giá cao nằm trong thang bậc “cao” trong nhu
cầu phân bậc của Maslow.
Mục Đích Trong
Nhu Cầu Phân Bậc
Chuyên
Gia (về
nghiên

cứu)
Chuyên
Gia (về
công
việc)
Quản
Lý
Kỹ
Thuật
Viên
(về
công
việc)
Kỹ
Thuật
Viên
(khối
sản
xuất)
Nhân
viên
văn
phòng
Công
nhân
(khối
sản
xuất)
CAO-Nhu cầu Tự
Phát Triển và Tôn

Trọng:
Thách thức
Huấn luyện
Tự chủ
Cập nhật thông tin
Sử dụng kỹ năng
1
3
2
4
2
1
3
4
1
2
3
1
4
3
TRUNG BINH-
Nhu cầu Xã hội:
Hợp tác
Người quản
Tính thân thiện
Tính hiệu quả
3/4
3/4 4
1
2

3
4
THẤP-Nhu cầu An
toàn và Thể lý
An toàn
Kiếm tiền
Phụ cấp
Tình trạng thể lý
2 1
2
2
3
4
1
Bảng 1.4 Phân cấp nhu cầu theo loại công việc
Nguồn: Richard M. Hodgetts, International Management
18
Kết quả nghiên cứu của Hofstede cho thấy nhu cầu Tự Hoàn Thiện và Tôn
Trọng được nhóm chuyên gia và các nhà quản trò đánh giá cao. Ngược lại, nhu
cầu An Toàn, Kiếm Tiền, Phụ Cấp, và Thể Lý được đánh giá cao bởi cấp thấp
hơn và công nhân không có kỹ năng. Những khám phá này cho thấy loại hình
công việc và cấp bậc rất có ảnh hưởng đến yếu tố động viên. Hofstede nhận
đònh “sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố động viên giữa các loại
hình công việc khác nhau nhiều hơn là giữa quốc gia này với quốc gia khác”.
Theo công ty P&G, những yếu tố cơ bản để duy trì nguồn nhân lực cũng được
dựa trên tháp nhu cầu của Maslow (xem hình 1.5). Việc tìm hiểu và thỏa mãn
những nhu cầu khác nhau của những nhân viên khác nhau trong những hoàn
cảnh khác nhau là yếu tố chính để động viên và giữ nhân viên gắn bó với công
việc và với công ty. So sánh với giá trò và nguyên tắc hoặt động mà công ty đưa
ra dễ dàng nhận thấy công ty, với tự tin rằng hệ thống lương và khen thưởng

của công ty có thể thỏa mãn nhân viên nhu cầu bậc một và hai, đang cố gắng
thỏa mãn nhu cầu cao hơn của nhân viên thông qua việc xây dựng văn hóa
công ty phù hợp và tạo môi trường làm việc thuận lợi cho mọi nhân viên.
Theo quan niệm công ty, sự hỗ trợ nhân viên thuộc cấp của người quản lý
trực tiếp là yếu tố quan trọng nhất trong việc duy trì nguồn nhân lực.
Người quản lý không nên chỉ quan tâm đến việc đảm bảo cho nhân viên của
mình có đóng góp những việc có ý nghóa cho công ty mà không quan tâm đến
nhu cầu cơ bản của họ. Không nên quên cảm giác của nhân viên mong muốn
mình được hội nhập trong tập thể, được nhận sự hỗ trợ từ người quản lý và của
đồng nghiệp quan trọng như thế nào. Mặc dầu trong nhiều trường hợp, được làm
những công việc có ý nghóa giúp nhân viên thuộc cấp cảm thấy dễ dàng hơn khi
lấy được sự hỗ trợ và tạo ra quan hệ tốt với các đồng nghiệp xung quanh, nhưng
được làm những công việc có ý nghóa mình nó thì không đủ để giữ nhân viên ở
lại công ty.
19
Sự hỗ trợ có thể đi theo hai kênh chính: chính thức và không chính thức
• Kênh chính thức: là những hỗ trợ có kế hoạch, được lập lại có chu kỳ và
được ghi lại để lập hồ sơ, có tính hệ thống (ví dụ như : khi xem xét W&DP
– Work & Development Plan, khi có những cuộc trao đổi mặt đối mặt
đònh kỳ …).
• Kênh không chính thức: tùy theo hoàn cảnh và không có kế hoạch trước
(cho những góp ý khi nhân viên đang làm việc gì đó …).
Một số nhà quản lý đôi khi có quan niệm sai lầm về sự hỗ trợ khi cho rằng sự hỗ
trợ chỉ dành cho những người không đủ năng lực, và vì vậy mà xem nhẹ việc hỗ
trợ. Thật ra công ty quan niệm việc hỗ trợ gồm sáu thành phần (New Manager
Development Manual-tài liệu nội bộ P&G):
• Bảo vệ: cảm nhận những vấn đề mà nhân viên đang và sẽ đối phó, quan
sát, trang bò đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để nhân viên có thể hoàn
thành công việc được giao.
• Đưa ra những mong đợi và kiểm tra mức độ lónh hội: đưa ra những yêu

cầu công việc cụ thể, giúp họ lập bảng kế hoạch, kiểm tra tiến độ công
việc họ làm.
• Củng cố những hành vi tốt: phản hồi 3 khía cạnh Stop/Start/Continue (nên
chấm dứt những cách làm không phù hợp/phát hiện những tiềm năng nơi
họ và khuyến khích họ thực hiện/nên duy trì những hành vi, cách làm phù
hợp mà họ đã thể hiện trong thời gian qua)
• Phát hiện cơ hội để hòa nhập và thăng tiến: giúp nhân viên xác đònh cơ
hội, hướng phấn đấu, giúp họ có sự hòa đồng trong môi trường họ làm
việc.
• Hỗ trợ tinh thần: cảm nhận những nhu cầu của nhân viên để có thể đáp
ứng.
20
• Xây dựng và phát triển khả năng tự hỗ trợ, tự đánh giá mình, tự phát
triển, giúp họ cảm thấy tự tin thực thi công việc được giao.
Nhân Tố Động Viên Nhân Viên Nhu Cầu Phân Bậc Maslow
Cơ hội
• Thử thách
• Hướng dẫn người khác
• nh hưởng đến hệ thống
Tự Hoàn Thiện
Tự Chủ
• Được kiểm soát khu vực và kết
quả công việc
• Dẫn dắt
• Được phép rủi ro trong công việc
Tự Phát Triển
Công Việc & Sự Đóng Góp Có Ýù
Nghóa
• Cảm giác “tôi làm được sự khác
biệt”

• Các công việc đều có ý nghóa
Tự Trọng
Hỗ Trợ
• Cảm giác thuộc về
• Quan hệ tốt với các thành viên
khác
• Được gia nhập với nhóm
• Phù hợp với cộng đồng
• Có đồng nghiệp tin cậy
Thuộc Về/Thành Viên Trong Nhóm
An Ninh
• An toàn/không bò quấy rối
• Đền bù thỏa đáng và ổn đònh
An Toàn/An Ninh
Hình 1.5 Mối quan hệ giữa nhu cầu con người theo Maslow với các yếu tố ảnh
hưởng đến duy trì nguồn nhân lực
Nguồn: New Manager Development Manual, tài liệu nội bộ P&G
Như đã nói trên, trong nghiên cưú này không nhằm phân bậc nhu cầu mà chỉ xác
đònh những nhu cầu nào có ảnh hưởng lớn và sự thỏa mãn những nhu cầu đấy
ảnh hưởng như thế nào đến thỏa mãn chung của nhân viên trong công ty P&G.
Do vậy bảng câu hỏi sẽ được thiết kế để hỏi về các nhóm nhu cầu: Thể Lý, An
Toàn, Xã Hội/Hỗ Trợ, Tôn Trọng/Tự Chủ, và nhu cầu Tự Hoàn Thiện.
21
1.2.2 Mối quan hệ Cam Kết Với Tổ Chức, sự Hỗ Trợ và Thỏa Mãn
Yếu tố Cam Kết Với Tổ Chức đã được nhiều học giả nghiên cứu xem xét sự ảnh
hưởng của nó tới sự hài lòng và thành tích làm việc của nhân viên. Có nhiều
cách để đònh nghóa sự Cam Kết Với Tổ Chức, tuy nhiên trong nghiên cứu này sử
dụng theo đònh nghóa và thang đo của David L. Stum trong đó sự Cam Kết Với
Tổ Chức bao gồm 3 thành phần cơ bản: hiệu suất làm việc của nhân viên
(productivity), niềm tự hòa về công ty (Pride) và sự duy trì lòng trung thành với

công ty (Retention). Dựa vào đó, David và cộng sự đã đưa ra 6 hành vi để đánh
giá mức độ cam kết của nhân viên trong công ty (tham khảo bảng điều tra) gọi
tắt là WCI (Workforce Commitment Index). Trong báo cáo về Cam Kết Với Tổ
Chức (Workforce Commitment Report, Seventh Edition, The United States @
Work 2002), các tác giả cho rằng yếu tố Cam Kết Với Tổ Chức có bò ảnh hưởng
bởi sự thỏa mãn của nhân viên với những nhu cầu giống với các nhu cầu trong
Maslow tuy rằng sự phân bậc của các nhóm nhu cầu có sự khác biệt với
Maslow. Do vậy trong luận văn này sẽ tìm hiểu ảnh hưởng của sự hài lòng của
các nhóm nhu cầu lên Thỏa Mãn của nhân viên và xem xét ảnh hưởng của Thỏa
Mãn lên Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên. Với sự Cam Kết Với Tổ Chức
cao sẽ giúp ổn đònh và phát triển nguồn nhân lực và có thể là yếu tố chính ảnh
hưởng đến năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên. Riêng thang đo mức
độ Thỏa Mãn - theo Scarpello and Camplell (1983), Begley and Czaika (1993),
Bhuian and Islam (1996) hay Darwish A. Yousef (2000) – có thể được đo bằng
một câu hỏi đơn “nói chung, anh/ chò thấy thỏa mãn khi làm việc trong công ty”.
Một điều lưu ý rằng không phải các nghiên cưú đều cho thấy có mối quan hệ
giửa các biến trên. Tuy nhiên trong nghiên cưú của mình, Darwish đã kiểm đònh
cho thấy mối quan hệ giữ Cam Kết Với Tổ Chức, Thỏa Mãn, Phong Cách Lãnh
Đạo và Thành Tích của nhân viên. Trong nghiên cứu này sẽ xem xét mối quan
hệ giữa Hỗ Trợ (biến mà công ty P&G rất đề cao) với Thỏa Mãn và Cam Kết
Với Tổ Chức của nhân viên P&G. Ngoài ra cũng áp dụng mô hình kiểm đònh
22
của Judd and Kenny (1981) để xem xét vai trò trung gian của Cam Kết Với Tổ
Chức trong mối quan hệ giữa Hỗ Trợ và sự Thỏa Mãn của nhân viên. Biến Hỗ
Trợ có thể đo và lấy trung bình của các câu hỏi từ 13 đến 16 về hài lòng. Theo
mô hình này, thứ nhất biến trung gian sẽ được hồi qui trên biến độc lập. Thứ hai
là biến phụ thuộc sẽ được hồi qui trên biến độc lập. Và thứ ba là biến phụ thuộc
sẽ được hồi qui dựa trên biến trung gian và biến độc lập.
Do vậy mô hình sẽ là
tc = α + β*support

tm35 = α + β*support
tm35 = α + β
1
*support + β
2
*tc
Trong đó:
tc: Cam Kết Với Tổ Chức
tm35: Thỏa Mãn
support: Hỗ Trợ
23
CHƯƠNG 2: CÔNG TY P&G VÀ CÁC CHÍNH SÁCH
ĐỘNG VIÊN
2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯC VỀ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty P&G Vietnam được thành lập từ liên doanh giữa P&G và Ordesco trong
năm1995. Sau đó công ty nâng cấp dây chuyền cũ hoặc lắp những dây chuyền
mới như xà bông, dầu gội đầu, bột giặt …
Sau 5 năm hoạt động, công ty đã hòa vốn vào năm tài chính 2000/2001. Tỷ lệ
tăng trưởng (theo doanh thu) của công ty trồi sụt trong những năm 1995 – 2000.
Sang những năm tài chính 2001 – 2003 có sự tăng trưởng mạnh, năm sau gần
như gấp đôi năm trước, chủ yếu là dựa vào thò trường xuất khẩu.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
• Chiến lược của công ty là đa dạng hóa ngành hàng tiêu dùng và thò trường
xuất khẩu nhờ sự hỗ trợ của công ty mẹ nhằm tận dụng công suất các dây
chuyền. Tập trung một số mặt hàng chủ lực trong nội đòa.
• Sản xuất hàng chất lượng cao với giá cả cạnh tranh
• Sử dụng nguồn lực có hiệu quả thông qua đào tạo và huấn luyện những
kỹ năng cần thiết.
• Đầu tư nhân lực và vật lực cho những cải tiến nhằm giúp giảm chi phí sản

xuất.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
P&G là công ty đa quốc gia, có trụ sở chính tại Cincinnati, Ohio, Mỹ. Công ty
sản xuất hơn 300 loại mặt hàng khác nhau, nhưng có thể chia thành những ngành
hàng chính như: chất tẩy rửa (Fabric & Home Care), mỹ phẩm và chăm sóc tóc
(Beauty Care), chăm sóc sức khỏe (Health Care), thực phẩm (Food & Beverage
24
Care), giấy vệ sinh (Baby, Feminine & Family Care). Trước đây mô hình quản
lý của công ty trên toàn cầu được phân chia theo đòa lý, gồm bốn khu vực
(regional):
• Khu vực Bắc Mỹ (North America)
• Khu vực Nam My õ(Latin America)
• Khu vực Châu âu, Trung Đông, Châu phi (Europe/Middle East/Africa)
• Khu vực Châu Á (Asia/Pacific)
Ngoài ra các bộ phận chức năng sẽ được quản lý theo ngành dọc.
Hình 2.1 Cấu trúc tổ chức & phân bậc của công ty theo đòa lý
CEO
Vice President
(Regional)
Functional President
(Global)
General Manager
(Country)
Functional Manager
(Country)
Functional Director
(Regional)
25
Tuy nhiên từ năm 2000 đến năm 2005 công ty sẽ chuyển từng bước từ mô hình
tổ chức cũ có cấu trúc quản lý và phân bậc tập trung theo vùng đòa lý sang sang

cấu trúc GBU như hình 2.2
Cấu trúc mới cơ bản gồm 5 GBU và kèm theo 3 MDO cho những thò trường đang
phát triển. Cấp dưới GBU là những Sub-GBU. Các MDO của những thò trường
đã phát triển như North America, Western Europe, Latin America, và Northeast
Asia (Korea & Japan) sẽ nằm trong quản lý của Sub-GBU.
Trong đó :
GBU (Global Business Units): Dùng cho những mặt hàng dẫn đầu thò trường
trên phạm vi toàn cầu. Những đơn vò này sẽ xây dựng và thực hiện các chiến
lược kinh doanh của công ty cũng như chòu trách nhiệm hoàn toàn đến lợi nhuận
do ngành hàng mình kinh doanh. Ngoài ra GBU cộng tác với MDO để tạo ra
những mô hình mang lại và duy trì thành công cho thương hiệu của ngành hàng
tại thò trường cũ, cũng như thâm nhập vào những thò trường mới.
Các GBU có đầy đủ các bộ phận chức năng có đủ khả năng để thực hiện công
việc kinh doanh, bao gồm các bộ phận R&D (Research & Development), Cung
Ứng Sản Phẩm PS (Product Supply), Marketing, Phát triển đại lý CBD
(Customer Business Development), Công Nghệ Thông Tin (Information
Technology), Tài Chính & Kế Toán F&A (Finance & Accounting), và Nhân Sự
HR (Human Resources)
MDO (Market Development Organizations): Đảm bảo cho các dự án tung sản
phẩm của công ty luôn thành công trên thương trường. Nhiệm vụ của tổ chức
này gồm:
• Phát triển chiến lược để triển khai công việc kinh doanh của công ty trên
thò trường