Phân tích các hành vi nhóm cơ bản của 1nhóm (trong 1 tổ chức) cụ thể và sự ảnh hưởng của nóđến hành vi của người lao động trong tổ chức đó

z
Trường đại học Thương mại
Khoa quản lý nhân lực
o0o
BÀI THẢO LUẬN
HÀNH VI TỔ CHỨC
•Giáo viên hướng dẫn:
•Lớp học phần: 1302BMKT3411
•Nhóm sinh viên thực hiện: nhóm 4
• Đề tài: Phân tích các hành vi nhóm cơ bản của 1
nhóm (trong 1 tổ chức) cụ thể và sự ảnh hưởng của nó
đến hành vi của người lao động trong tổ chức đó.


Hà Nội, 2013

2
MỤC LỤC
1. Khái quát cơ sở hành vi nhóm 2
1.1. Khái niệm 2
1.2. Nguyên nhân gia nhập nhóm của cá nhân 3
2. Các hành vi nhóm cơ bản và liên hệ thực tế 4
2.1. Hành vi cạnh tranh 4
2.1.1. Lí thuyết: 4
2.1.2. Liên hệ : 5
2.2. Hành vi hợp tác 6
2.2.1. Lý thuyết 6
2.2.2. Liên hệ 6
2.3. Hành vi vị tha 8
2.3.1. Lý thuyết 8
2.3.2. Liên hệ 8

2.4. Hành vi xung đột 11
2.4.1. Lý thuyết 11
2.4.2. Liên hệ 12
2.5. Hành vi liên minh 13
2.5.1. Lý thuyết 13
2.5.2. Liên hệ 13
1
1. Khái quát cơ sở hành vi nhóm.
1.1. Khái niệm
Nhóm là một tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân tương tác và phụ
thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.
Các nhóm có thể là nhóm chính thức hoặc nhóm không chính thức
(cũng có khi người ta gọi nhóm kết cấu và phi kết cấu). nhóm chính thức là
nhóm thực hiện những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ chức. trong các nhóm
chính thức, mục tiêu của tổ chức là cơ sở thức đẩy và định huwogns các hoạt
động các nhân. Nhóm chính thức có thể phân loại nhỏ hơn thành nhóm chỉ
huy và nhóm nhiệm vụ.
Nhóm chỉ huy được xác định theo sơ đồ tổ chức. nó bao gồm một nhà
quản lý và một số nhân viên dưới quyền. ví dụ, nhóm gồm hiệu trưởng
trường tiểu học và mười hai giáo viên hay nhóm kiểm toán bưu chính bao
gồm một tổ trưởng và năm nhân viên.
Nhóm nhiệm vụ bao gồm một số người cùng làm việc để hoàn thành
một công việc nào đó theo sự phân công của tổ chức. nhóm này không quá
chú trọng đến thứ bậc trong các mối quan hệ. Chẳng hạn, nhóm nghiên cứu,
nhóm dự án…
Cần lưu ý rằng tất cả các nhóm chỉ huy đều là các nhóm nhiệm vụ. tuy
nhiên, các nhóm nhiệm vụ chưa chắc đã phải là các nhóm chỉ huy.
Nhóm không chính thức là các liên minh giữa các cá nhân được hình
thành không phụ thuộc vào cơ cấu cũng nhu mục tiêu của tổ chức. trong môi
trường làm việc , các nhóm này được hình thành do nhu cầu về giao tiếp xã hội.

2
Nhóm không chính thức lại có thể phân thành nhóm lợi ích và nhóm
bạn bè. Nhóm lợi ích là nhóm mà các thành viên liên kết với nhau để dạt
được một mục tiêu cụ thể mà mỗi người trong số họ quan tâm. Chẳng hạn,
các nhân viên có thể họp lại với nhau, nêu ra yêu cầu đối với các cấp lãnh
đạo trong việc tăng lương, giải quyết chế độ, thực hiện các cam kết về đào
tạo và phát triển nhân lực…
Nhóm bạn bè được hình thành khi các cá nhân có những đặc điểm
chung, bất kể họ có được làm việc cùng nhau hay không. Những đặc điểm
chung có thể là tuổi tác, sở thích (cùng thích thể thao, âm nhạc, du lịch),
quan điểm…
1.2. Nguyên nhân gia nhập nhóm của cá nhân
• Sự an toàn: Bằng cách tham gia một nhóm nào đó, các cá nhân có thể an
giảm được tình trạng mất an toàn của tình trạng đơn lẻ. mọi người cảm
thấy thỏa mãn và tự tin hơn khi họ thuộc vào một nhóm nào đó.
• Quyền lực và sức mạnh: Điều gì một cá nhân riêng lẻ không thể đạt được
lại thường có thể đạt qua hành động nhóm. Trong nhiều trường hợp nhóm
thường có lợi thế hơn cá nhân vì nó hội tụ được tài năng, kiến thức để
hoàn thành công việc.
• Địa vị và tự trọng: Khi tham gia nhóm cá nhân có được sự tôn trọng của
người khác, có địa vị cao hơn điều đó sẽ khiến cá nhân sẽ tham gia nhóm.
• Đạt được mục tiêu: khi cá nhân có mục mà một mình khó đạt được cá
nhân sẽ tìm tới tham gia nhóm có cùng mục tiêu hay nhóm sẽ mang lại
lợi ích hay giúp cá nhân dễ đạt được mục tiêu.
• Tương tác và sự liên minh: các nhóm có thể đáp ứng các nhu cầu xã hội.
mọi người có thể phát triển khả năng của mình khi là thành viên nhóm,
3
đối với nhiều người, những những mối quan hệ khi tham gia nhóm sẽ
giúp thỏa mãn các nhu cầu xã hội của họ.
2. Các hành vi nhóm cơ bản và liên hệ thực tế

2.1. Hành vi cạnh tranh
2.1.1. Lí thuyết:
• Khái niệm:
- Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là hành
động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì
mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị,
sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác.
- Cạnh tranh: theo duổi mục tiêu chỉ có thể đạt được bởi 1 phía- nguồn lực
giới hạn gồm cạnh tranh giữa các nhóm, trong nhóm, cá nhân.
Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực
mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng
động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa
học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động,
hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì
thường trì trệ và kém phát triển.
Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực
thể hiện ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo
đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại,…) hoặc
những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái.
• Tác động
4
- Cạnh trang làm tăng năng suất, thực hiện nhiệm vụ tốt hơn- do tăng nhiệt
tình và động viên- tùy theo bản chất công việc( công việc độc lập, nhiệm
vụ cụ thể)
- Cạnh tranh có thể phá hủy quan hệ hợp tác nếu công việc là phụ thuộc
vào nhau.
- Một số xung đột diễn ra.
- Qua gây ra cảm giác: đối kháng, không tin tưởng.
2.1.2. Liên hệ :
Đa phần chúng ta lớn lên trong một xã hội đầy cạnh tranh. Chúng ta

cạnh tranh với anh chị em để được cha mẹ quan tâm. Chúng ta cạnh tranh
với những đứa trẻ khác khi chơi thể thao. Chúng ta cạnh tranh với bạn học
về điểm số để được vào những trường đại học tốt nhất, và sau đó là được
vào làm những vị trí tốt nhất. Tâm lý cạnh tranh này tiếp diễn khi chúng ta
đi làm, khi chúng ta cố gắng chứng tỏ mình giỏi hơn các đồng nghiệp khác
để được thưởng nhiều hơn, được thăng tiến nhanh hơn và có nhiều cơ hội hơn.
Thực tế tại công ty bảo hiểm Bảo Việt Nhân Thọ là công ty bảo hiểm
có bề dày lịch sử lâu năm nhất trên thị trường bảo hiểm Việt Nam và là
thành viên của Tập đoàn Bảo Việt được đông đảo người dân biết đến. Phòng
Maketing của Công ty có những nhiệm vụ như sau:
- H tr khai thác
- Kho sát th tr  ng
- Khai thác nhng th tr  ng ln
- Thông tin  nh h ng cho lãnh   o
-   y mnh khai thác
- Khai thác trc tip
5
- Tuyên truyn qung cáo
Ngoài lương cơ bản thì nhân viên phòng maketing sẽ được thưởng
thêm nếu như thu hút được nhiều khách hàng đến với công ty. Mục tiêu lợi
nhuận sẽ dẫn đến hành vi cạnh tranh giữa các nhân viên trong phòng, các
nhân viên sẽ ganh đua nhau trong việc tuyên truyền quảng cáo, khảo sát thị
trường nhằm thu hút khách hàng đến với công ty từ đó sẽ nâng mức thưởng
của mình lên. Hành vi cạnh tranh này đem lại ưu điểm là nâng cao doanh thu
cho công ty, tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường đồng thời
cũng đem lại nhiều lợi ích cho nhân viên, nhân viên sẽ làm việc tốt hơn,
nhiệt tình hơn do lợi ích bản thân. Tuy nhiên cạnh tranh cũng đem lại nhiều
hạn chế là có thể phá hủy quan hệ hợp tác nếu công việc phụ thuộc nhau,
xảy ra xung đột và có thể dẫn đến cảm giác đối kháng, không tin tưởng.
2.2. Hành vi hợp tác

2.2.1. Lý thuyết
Sự hợp tác là cùng nhau làm việc và đôi bên cùng có lợi từ sự nỗ lực.
Hợp tác tác động đến hoạt động của tổ chức: hợp tác tốt dẫn tới năng
suất cao hơn, thực hiện công việc tốt hơn, học tập nhiều hơn.
2.2.2. Liên hệ
Nói về quyết định sáp nhập hai bộ phận bán hàng và marketing thành
một bộ phận, hai Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị của IBM là Anil Menon và
Dan Pelino đã đưa ra quan điểm: nếu để bộ phận bán hàng và marketing hoạt
động độc lập, các nhân viên bán hàng chỉ lo hoàn thành chỉ tiêu doanh thu
chứ không quan tâm đến việc đề ra phương cách tăng doanh số. Các nhân
6
viên marketing cũng khiến mọi người đánh giá sai giá trị của mình khi chi
những đồng tiền vào quảng cáo cho những việc không nhìn thấy ngay kết
quả. Hiểu được tầm quan trọng trong việc hợp tác giữa bộ phận bán hàng và
bộ phận marketing, giáo sư Philip Kotler đã tiến hành một nghiên cứu cùng
2 chuyên gia khác là Neil Rackalm và Suj Krishnadwamy nhằm đưa ra
những phương pháp tốt nhất giúp hai bộ phận này có thể hợp tác hiệu quả
với nhau. Nhóm nghiên cứu trên đã phân ra bốn loại quan hệ hợp tác:
- Hợp tác mơ hồ: Quan hệ này xảy ra khi bộ phận marketing và bộ
phận bán hàng hoạt động độc lập, mỗi bên thực hiện một nhiệm vụ riêng
biệt. Bộ phận này không biết nhiều lắm về các kế hoạch của bộ phận kia -
cho đến khi nảy sinh mâu thuẫn. Các cuộc gặp giữa hai hộ phận, nếu có,
cũng chỉ để giải quyết mâu thuẫn chứ không mang tính hợp tác.
- Hợp tác xác định: Quan hệ này xảy ra khi hai bộ phận cùng lên
chương trình hoạt động chung và đưa ra các quy tắc nhằm tránh tranh cãi khi
có vấn đề nảy sinh. Hai bên có ý thức tìm tiếng nói chung tại những vấn đề
dễ gây tranh cãi như “làm thế nào để đưa sản phẩm lên vị trí dẫn đầu?”. Các
cuộc họp có tính chất trao đổi hơn. Hai bộ phận thường hợp tác trong các sự
kiện lớn như hội nghị khách hàng hoặc trong buổi giới thiệu sản phẩm.
- Hợp tác bắt buộc: Trong mối quan hệ này, rõ ràng có một ranh giới

giữa hai bộ phận. Một ranh giới mềm dẻo. Cả hai bộ phận đều tham gia lập
kế hoạch và hành động. Bộ phận bán hàng biết cách sử dụng các công cụ của
marketing như “tăng giá trị” và “hình ảnh thương hiệu”. Bộ phận marketing
coi nhân viên bán hàng như “bản báo cáo” quan trọng. Họ tác động qua lại,
ảnh hưởng lẫn nhau.
- Hợp tác tự nguyện: Ranh giới giữa hai bộ phận bị xóa nhòa. Cả hai
bên đều tích cực xây dựng quan hệ nhằm chia sẻ lợi ích và phần thưởng thu
7
được. Bộ phận marketing có thể được chia thành hai ban: một tập trung vào
nhiệm vụ chiến lược và một trợ giúp bộ phận bán hàng. Qua đó, cả hai bên
tìm được tiếng nói chung, đồng thời ít tranh cãi hơn trong việc phân chia
ngân sách.
(Theo BWP dịch từ Harvard Business Review)
2.3. Hành vi vị tha
2.3.1. Lý thuyết
• Khái niệm: là những hành vi được động viên trong việc hướng tới người
khác và người giúp không màng tới sự đền bù cho mình.
• Các bước trong hành vi vị tha:
+ Nhận thức về tình huống và diễn đạt nó như một sự khẩn cấp
+ Chấp nhận trách nhiệm cá nhân cho thực hiện hành động và biết cách
đưa ra sự giúp đỡ
+ Quyết định đưa ra sự giúp đỡ và thực hiện quyết định
• Các nhân tố hình thành hành vi vị tha:
+ Thực hiện hành vi bổn phận của tổ chức: người lao động tự nguyện
giúp đỡ người lao động có hứa hẹn phần thưởng
+ Sự công bằng của người lãnh đạo và những tính của nhiệm vụ
+ Trách nhiệm cá nhân
+ Sự phát triển của tính cách
+ Sự gương mẫu
+ Nhận thức về nhu cầu

+ Giống nhau, tương đồng
2.3.2. Liên hệ
Vừa qua, Công ty phần mềm QLDN FAST Đà Nẵng tổ chức lễ tổng kết năm
2012. Tại buổi lễ, FAST Đà Nẵng đã khen thưởng cho 4 cá nhân xuất sắc đã
hoàn thành tốt công việc trong năm 2012. Đó là phần thưởng xứng đáng cho
8
những cố gắng, nỗ lực của các cá nhân trong năm 2012. Trong đó có Anh
T.M.Vương nhân viên phòng Lập trình.
Anh N.H.Hùng - Giám đốc FDN trao thưởng cho 4 cá nhân xuất sắc FDN năm 2012
Khi được hỏi về thành công của năm 2012, anh Vương đã nói: “Đặc
thù của phòng lập trình là nhận yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật từ các phòng ban
khác. Mỗi khi nhận yêu cầu nào thì chỉ tập trung thực hiện yêu cầu đó càng
sớm càng tốt. Vì thế, không chỉ bản thân anh mà cả phòng lập trình đều hoàn
thành tốt công việc của mình (khoảng 99%). Tất cả nhân sự phòng lập trình
đều xứng đáng là nhân viên xuất sắc. Có lẽ anh được may mắn hơn. Trong
năm qua cũng nhờ sự giúp đỡ của các thành viên trong phòng lập trình và sự
hỗ trợ của anh chị em FAST ở 2 miền Nam - Bắc thông qua kênh diễn đàn
9
nội bộ nên anh đã tiếp cận những dự án mới và dự án khó một cách dễ dàng
hơn.”
Anh cũng chia sẻ thêm về việc đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ của
đồng nghiệp: “Thời gian đầu năm 2012 anh thường xuyên mắc bệnh nên
công việc của anh bị đình trệ ít nhiều, bên cạnh đó cũng làm ảnh hưởng đến
mắt xích vận hành của FAST Đà Nẵng. Nhiều lúc anh định nghỉ việc để về
quê . Tuy nhiên, sự động viên từ đồng nghiệp về tinh thần, trong công việc
anh còn nhận được sự hỗ trợ, chia sẻ và quan tâm của BGĐ và anh chị em
FAST Đà Nẵng nên anh đã vượt qua bệnh tật hoàn thành tốt công việc của
mình. Danh hiệu nhân viên xuất sắc năm 2012 mà anh có được là sự đóng
góp công sức của tất cả đồng nghiệp. Qua đây anh xin gửi lời cám ơn chân
thành nhất đến anh chị em FAST Đà Nẵng.”

Chia sẻ về kế hoạch năm 2013 của anh Vương mong muốn mình sẽ
hoàn thành tốt các dự án và mong muốn anh em phòng lập trình sẽ nỗ lực
hết mình. Và năm 2013 có thể không phải anh mà là thành viên khác sẽ nhận
được phần thưởng này.
Qua những chia sẻ của anh Vương ta có thể thấy được biểu hiện của
hành vi vị tha trong phòng Lập trình nói riêng hay toàn thể công ty FAST Đà
Nẵng nói chung. Đó là sự động viên giúp đỡ không màng tới sự đền bù cho
mình của các đồng nghiệp của anh Vương. Nhờ đó mà Anh Vương đã hoàn
thành tốt công việc và nhận danh hiệu cá nhân xuất sắc. Đây là một hành vi
rất đáng khen ngợi và cần được tiếp tục phát huy trong toàn công ty.
10
2.4. Hành vi xung đột
2.4.1. Lý thuyết
• Khái niệm: là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có
nhiều mục tiêu, tư tưởng và tình cảm trái ngược nhau.
• Nguyên nhân xung đột nhóm:
- Rào cản về thông tin.
- Rào quản về bất đồng văn hóa và nhôn ngữ.
- Sự phụ thuộc lẫn nhau với nhiệm vụ trong cơ cấu tổ chức.
- Mục tiêu không tương đồng.
- Khác biệt của các cá nhân.
• Tác động
Xung đột chức năng là đối đầu/ hoàn thiện mang lại lợi ích cho thực
hiện nhiệm vụ của tố chức.
- Xung đột tạo ra sự hỗ trợ/ sáng tạo, giả pháp tốt/ý tưởng sáng tạo, giải
pháp tốt/ý tưởng sáng tạo hơn.
- Khám phá cá cách thức hiệu quả hơn trong xây dựng cấu trúc tổ chức,
nhận dạng những thay đổi chiến lược cần thiết tốt hơn, điều tiết và
chấp nhận quan hệ quyền lực trong và giữa các tổ chức.
- Ở cấp độ cá nhân có thể tạo ra những kết quả mong đợi qua:

+ Tạo sự thú vị, khuyến khích nhiệt tình hơn.
+ Tạo sự căng thẳng thúc đẩy, nâng cao năng suất và sự thỏa mãn.
+ Góp phần thỏa mãn lợi ích cá nhân ham hiểu biế, sử dụng đầy đủ
hơn khả năng.
Xung đột phi chức năng:
Sự tương tác giữa hai phía cản trở tàn phá đạt môi trường của nhóm/
tổ chức.
- Xung đột quá nhiều và căng thẳng thực hiện nhiệm vụ tồi tệ, tàn phá
quan hệ, giảm nghiêm trọng mức thực hiện nghiêm trọng.
- Quan hệ giữa xung đột và việc thực hiện nhiệm vụ: xung đột tăng tỷ lệ
với thực hiện nhiệm vụ (năng suất) đến cực đại rồi giảm xuống.
11
2.4.2. Liên hệ
Trong cùng một công ty, các kênh bán hàng thường “tranh nhau” hệ
thống tài nguyên như nhân sự, cơ sở hạ tầng, sản phẩm hay công nghệ.
Thêm vào đó, xung đột trong mục tiêu của từng kênh (bên trong) có thể dẫn
đến xung đột về khách hàng (bên ngoài), dẫn đến sự không hài lòng của
khách hàng. Ví dụ, phòng bán lẻ (sales), phòng phân phối, marketing từ xa
(thường là qua điện thoại) và kênh Internet có thể xung đột với nhau về các
vấn đề liên quan đến phân phối quỹ hoạt động, mục tiêu doanh thu, giá cả,
thời gian, v.v. Những sự xung đột này có thể làm hại tới công ty một cách
tổng thể.
Ví dụ cụ thể: tại công ty Dược phẩm Nghĩa Tín Tâm
Mâu thuẫn gặp phải tại công ty là mâu thuẫn giữa các kênh phân phối
của công ty chính là giữa đại lý và các nhà thuốc bán lẻ. Khi công ty thực
hiện những đợt khuyến mãi hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền
lợi của nhà thuốc bán lẻ. Ví dụ như, thông thường định kỳ hàng quý/ tháng/
năm công ty sẽ có những đợt khuyến mại cho các nhà thuốc bán lẻ hoặc tính
điểm tích lũy cộng dồn và thường bằng hiện vật hoặc bằng hàng hóa cho các
đại lý của mình.Việc này giúp cho công ty thống kê được mặt hàng nào

được tiêu thụ nhiều nhất trong quãng thời gian đó và tạo sự gần gũi thân
thiết cho các kênh phân phối của mình. Tuy nhiên, vì lợi nhuận các đại lý có
thể không làm theo các quy định của công ty, điều này dẫn tới mâu thuẫn
giữa các nhà thuốc bán lẻ với các đại lý do quyền lợi kinh tế của nhà thuốc
bán lẻ bị đại lý chiếm dụng hay mâu thuẫn giữa công ty với đại lý vì đại lý
không thực hiện đúng chủ trương, chính sách mà công ty đưa ra.
Mâu thuẫn này xảy ra là do mục tiêu không tương đồng giữa các kênh phân
phối trong công ty.
12
2.5. Hành vi liên minh
2.5.1. Lý thuyết
• Khái niệm: là sự liên kết tạm thời giữa các nhóm có những mục tiêu dài
hạn khác nhau với mục đích nhằm đạt tới những lợi ích ngắn hạn bằng
việc đồng ý hợp tác.
• Điều kiện: những tình huống cạnh tranh một số hoạt động của các bên có
ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau, đòi hỏi ít nhất sự hợp tác nào đó cho
bất cứ ai muốn đạt thành công.
• Đặc điểm:
- Cho phép các nhóm sử dụng sự ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ
nếu họ đơn lẻ, độc lập.
- Sự liên kết này là tạm thời giữa các cá nhân hoặc nhóm có mục tiêu
dài hạn khác nhau nhằm đạt tới những lợi ích ngắn hạn bằng việc
đồng ý hợp tác .
• Các học thuyết về liên minh
- Thuyết nguồn lực tối thiểu của W.A.A Gamson 1961
+ Yếu hơn và nhỏ liên minh với mạnh hơn( hay cả 2 yếu).
+ Góp nguồn lực để tối đa hóa lợi ích.
+ Phần thưởng liên minh chia theo nguồn lực mỗi bên đóng góp.
+ Nhược: quá đơn giản, coi nhẹ và không thấy lý lẽ của người có
nguồn lực tối thiểu, nếu không có thể không thắng.

- Thuyết thỏa thuận về liên minh
+ Con người liên minh nhằm đạt phần thưởng cao nhất mong đợi.
+ Phần thưởng có thể lớn hơn sự đóng góp nguồn lực.
2.5.2. Liên hệ
Trong công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Điện lực
Các phòng ban đều có chức năng và nhiệm vụ khác nhau tuy nhiên
các phòng ban này vẫn phải có sự kết nối hay liên minh với nhau để công ty
phát triển và cùng đạt được những lợi ích của mình.
13
Phòng Nhân Chính tham mưu giúp giám đốc Công ty quản lý công tác
hành chính, văn thư, lưu trữ trong Công ty, quản trị các lĩnh vực về tổ chức
nhân sự, lao động tiền lương, công tác an toàn bảo hộ lao động.
Phòng kinh doanh tổng hợp và vận tải thủy tham mưu giúp Giám đốc
Công ty quản lý công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng
toàn Công ty, quản lý công tác vận tải thuỷ.
Phòng tài chính kế toán tham mưu, giúp Giám đốc Công ty về công
tác quản lý kính tế tài chính , hạch toán kế toán toàn Công ty.
Phòng giao nhận và vận tải bộ tham mưu giúp Giám đốc Công ty quản
lý công tác tiếp nhận, bảo quản vật tư nhập khẩu toàn Công ty và điều hành
vận tải ôtô.
Phòng kĩ thuật xếp đỡ tham mưu giúp Giám đốc trong công tác quản
lý và điều hành các công việc xếp dỡ vận chuyển các MBA, các kiện hàng
siêu trường, siêu trọng.
Các phòng Công ty có nhiệm vụ tham mưu giúp cho Giám đốc Công
ty quản lý, chỉ đạo và điều hành thống nhất từng mặt hoạt động toàn công ty.
Mặt khác, các phòng này đã tạo nên 1 liên minh bền vững cùng nhau phát
triển.
14
15