Cải tiến công tác quản lý nhân sự làm việc trong dự án giáo dục ở nhà trường phổ thông nghiên cứu trường hợp của dự án VIE 98 018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA SƯ PHẠM


VŨ THÀNH TRUNG


Cải tiến công tác quản lý nhân sự làm việc trong dự
án giáo dục ở nhà trường phổ thông




LUẬN VĂN THẠC SỸ



Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Quốc Chí




Hà nội - 2004

1


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 4
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 4
2. MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU 5
4. KHÁCH THỂ VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 6
5. GIẢ THUYẾT KHOA HỌC 6
6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6
CHƯƠNG 1 9
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG
DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 9
1.1. QUẢN LÝ GIÁO DỤC VÀ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ
ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 9
1.2. DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 15
1.3. QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở
NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 22
1.4. NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ
ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 28
1.5. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN
SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ
THÔNG 44

1.5.1. Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự DAGD 44
1.5.2. Thị trường sức lao động 45
1.5.3. Sự phát triển của khoa học công nghệ 46
1.5.4. Sự toàn cầu hoá 47
1.5.5. Đường lối chính sách của Đảng và pháp luật thể chế của Nhà
nước 47
1.5.6. Cơ chế quản lý và cơ cấu tổ chức bộ máy dự án 47

2
1.5.7. Tư duy quản lý 48
1.6. Ý NGHĨA CỦA VIỆC CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ
LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ
THÔNG. 48
CHƯƠNG 2 49
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC
TRONG DỰ ÁN QUỐC GIA GDMT Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG
VN - VIE/98/018 49
2.1. ĐÔI NÉT GIỚI THIỆU VỀ DỰ ÁN QUỐC GIA GDMT Ở NHÀ
TRƯỜNG PHỔ THÔNG VN - VIE/98/018 49
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của dự án 50
2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN
58
2.2.1.Cơ cấu tổ chức 58
2.2.2. Mô hình tổ chức 59
2.2.3. Thực trạng nhân sự 60
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ
LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN QUỐC GIA GDMT Ở NHÀ TRƯỜNG
PHỔ THÔNG VN - VIE/98/018 61
2.3.1. Công tác tuyển chọn 61
2.3.2. Bố trí, sắp xếp, phân công công việc cho nhân sự dự án 62

2.3.3. Đánh giá thực hiện công việc 62
2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 70
2.3.5. Tạo động lực cho dự án viên. 72
CHƯƠNG 3 74
ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ
THÔNG 74
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA DỰ ÁN GIÁO DỤC
TRONG NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 74
3.1.1. Phương hướng chung 74

3
3.1.2. Về mục tiêu và nhiệm vụ 76
3.1.3. Các điều kiện 78
3.2. MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA DỰ ÁN QUỐC GIA GDMT Ở NHÀ
TRƯỜNG PHỔ THÔNG VN - VIE/98/018 79
3.2.1. Về phân tích công việc 79
3.2.2. Về tuyển chọn 80
3.2.3. Về bố trí phân công công việc 80
3.2.4. Về công tác đào tạo và phát triển 80
3.2.5. Về vấn đề tạo động lực 81
3.2.6. Về đánh giá thực hiện công việc 82
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN
SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ
THÔNG 83
3.3.1. Biện pháp đào tạo mới đội ngũ dự án viên. Trong đó, chương
trình và nội dung đào tạo nhằm trang bị cho học viên các kiến thức và
kỹ năng như: 83
3.3.2 Biện pháp tăng cương giao tiếp- truyền thông 86

3.3.3. Biện pháp tổng kết lý luận và thực tiễn nhằm cải tiến hiệu quả
công tác QLNS 95
3.3.4. Biện pháp tổ chức và quản lý của nhà nước đối với các dự án giáo
dục 96
3.3.5 Biện pháp luật hoá các chính sách đối với các dự án giáo dục 98
3.4. KHẢO NGHIỆM SỰ NHẬN THỨC TÍNH CẤP THIẾT VÀ TÍNH
KHẢ THI CỦA CÁC BIỆN PHÁP 99
KẾT LUẬN 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO 105




1
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Hoạt động của dự án nói chung và hoạt động dự án trong lĩnh vực giáo dục
nói riêng đều không thể thiếu đƣợc một nhân tố rất quan trọng là nhân tố con
ngƣời. Đối với các dự án của các cơ sở giáo dục công tác quản trị nhân lực
cũng rất quan trọng và là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến
sự thành công hay thất bại của cơ sở giáo dục.
Thực tế trong các cơ sở giáo dục - đào tạo ngày càng xuất hiện những
nhiệm vụ hoặc thực thi những công việc quan trọng trong một khoảng thời
gian ngắn đòi hỏi phải có một đội ngũ chuyên gia trong lĩnh vực dự án có
kinh nghiệm và chuyên môn giỏi.
Một trong những khó khăn xuất hiện là vấn đề nhân sự. Vấn đề nhân sự
thƣờng liên quan quan đến kỹ năng của những ngƣời tham gia thực hiện hoặc
điều động, sử dụng, trả lƣơng…Một trong những nguyên nhân là dự án đòi
hỏi sự đóng góp của các chuyên gia từ nhiều chuyên môn khác nhau, những
bộ phận khác nhau trong một hoặc nhiều tổ chức. Quản lý nhân sự không hợp

lý là yếu tố chính dẫn đến sự thất bại của dự án.
Xuất phát từ nội dung, ý nghĩa trên, tác giả đã lựa chọn đề tài "Cải tiến
công tác quản lý nhân sự làm việc trong dự án giáo dục ở nhà trƣờng phổ
thông (Nghiên cứu trƣờng hợp của dự án quốc gia giáo dục môi trƣờng
trong nhà trƣờng phổ thông VN -VIE 98/018" để làm đề tài luận văn thạc
sĩ của mình.
2. MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU
2.1. Mục đich nghiên cứu:
Nghiên cứu các biện pháp nhằm cải tiến công tác quản lý nhân sự
của dự án quốc gia giáo dục môi trƣờng trong nhà trƣờng phổ thông VN –
VIE98/018.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
2.2.1. Cơ sở lí luận và thực tiễn của công tác quản lý nhân sự làm việc trong
dự án quốc gia giáo dục môi trƣờng ở nhà trƣờng phổ thông VN –
VIE/98/018
2.2.2. Phân tích đánh giá thực trạng chất lƣợng của công tác quản lý nhân sự
của dự án quốc gia giáo dục môi trƣờng trong nhà trƣờng phổ thông
VN -VIE 98/018.

2
2.2.3. Đề xuất những biện pháp nhằm cải tiến công tác quản lý nhân sự làm
việc trong dự án quốc gia giáo dục môi trƣờng trong nhà trƣờng phổ
thông VN -VIE 98/018.
3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU.
Luận văn tập trung nghiên cứu, đề xuất những biện pháp nhằm cải tiến
công tác quản lý nhân sự của dự án quốc gia giáo dục môi trƣờng trong nhà
trƣờng phổ thông VN -VIE 98/018.
+ Biện pháp đào tạo mới đội ngũ dự án viên.
+ Biện pháp tăng cƣờng giao tiếp- truyền thông
+ Biện pháp tổng kết lý luận và thực tiễn nhằm cải tiến hiệu quả công tác

QLNS
+ Biện pháp tổ chức và quản lý của nhà nƣớc đối với các dự án giáo dục
+ Biện pháp luật hoá các chính sách đối với các dự án giáo dục
4. KHÁCH THỂ VÀ ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU
4.1. Khách thể nghiên cứu:
Công tác quản lý nhân sự của dự án quốc gia giáo dục môi trƣờng trong
nhà trƣờng phổ thông VN – VIE98/018.
4.2. Đối tƣợng nghiên cứu:
Những biện pháp nhằm cải tiến công tác quản lý nhân sự của dự án quốc gia
giáo dục môi trƣờng trong nhà trƣờng phổ thông VN – VIE98/018.
5. GIẢ THUYẾT KHOA HỌC
Nếu có đƣợc những biện pháp quản lý nhân sự đồng bộ, hợp lí để cải tiến
công tác quản lý nhân sự làm việc trong dự án giáo dục nói chung và công tác
quản lý nhân sự làm việc trong dự án quốc gia giáo dục môi trƣờng trong nhà
trƣờng phổ thông VN – VIE 98/018 nói riêng và triển khai tốt thì chất lƣợng
của công tác quản lý nhân sự sẽ đƣợc nâng cao lên.
6. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
6.1. Nhóm các phƣơng pháp nghiên cứu lý luận:
Kế thừa kết quả của các nghiên cứu trƣớc của các nhà khoa học đã làm
nhằm ục đích xây dƣng cơ sở lý luận cho luận văn nhƣ:
+ Nghiên cứu sách do các tác giả trong và ngoài nƣớc viết.
+ Nghiên cứu các nghị quyết, báo, tạp chí liên quan đến giáo dục, quản lí giáo
dục, quản lý nhân sự

3
+ Nghiên cứu các luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản lý giáo dục và bài
giảng của các giáo sƣ, phó giáo sƣ, tiến sĩ về chuyên ngành quản lý giáo dục.

6.2. Nhóm các phƣơng pháp nghiên cứu thực tiễn
6.2.1. Tổng kết kinh nghiệm

Tiến hành thống kê phân tích căn cứ vào số liệu thống kê hàng năm của dự
án và tổng kết rút kinh nhiệm thực tiễn công tác quản lý nhân sự làm việc
trong dự án giáo dục nhằm cải tiến công tác quản lý nhân sự làm việc trong
dự án quốc gia giáo dục môi trƣờng VN – VIE98/018.
6.2.2. Khảo sát thực tiễn
+ Điều tra bằng câu hỏi miệng: Đối thoại, phỏng vấn để lấy ý kiến của cán bộ
dự án, nhân viên văn phòng dự án và học sinh thông qua câu hỏi trực tiếp.
+ Điều tra bằng câu hỏi viết: xây dựng mẫu ankét gồm những câu hỏi mở và
đóng để khách thể nghiên cứu trả lời một cách tự do hoặc chọn một trong
những phƣơng án trả lời do ngƣời nghiên cứu đề ra.
Qua phƣơng pháp khảo sát thực tiễn tác giả luận văn sẽ thu đƣợc những tin
khách quan phục vụ cho luận văn
6.2.3. Nhóm các phƣơng pháp hỗ trợ
Phƣơng pháp chuyên gia: Lấy ý kiến chuyên gia về quản lý nhân sự, cải
tiến công tác quản lý nhân sự làm việc trong dự án quốc gia giáo dục môi
trƣờng VN – VIE98/018.

7. Ý NGHĨA LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN
7.1. Ý nghĩa lý luận:
Làm sáng tỏ cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân sự làm việc trong dự án
giáo dục.
7.2. Ý nghĩa thực tiễn:
Đề xuất những biện pháp quản lý có giá trị thực tiễn góp phần phổ biến tri
thức, kinh nghiệm quản lý nhân sự làm việc trong dự án quốc gia giáo dục
môi trƣờng VN – VIE 98/018.

8. LỊCH SỬ ĐỀ TÀI
Từ trƣớc đến nay, đã có rất nhiều ngƣời nghiên cứu những biện pháp
quản lý nhân sự nhằm nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công việc, nhƣng mỗi
ngƣời đi sâu nghiên cứu một vấn đề riêng. Còn ở dự án quốc gia giáo dục môi

trƣờng VN – VIE 98/018 chƣa có ngƣời nào đặt bút nghiên cứu vấn đề này.
Do đó, nghiên cứu những biện pháp quản lý nhằm cải tiến công tác quản lý
nhân sự làm việc trong dự án giáo dục nói chung và công tác quản lí nhân sự
làm việc trong dự án quốc gia giáo dục môi trƣờng nói riêng là một vấn đề
mang tính chất khai phá.

9. CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN
Luận văn gồm 3 phần

4
Mở đầu
Nội dung gồm 3 chƣơng.

Chƣơng 1: Một số lý luận cơ bản về quản lý nhân sự làm việc trong dự án giáo dục
ở nhà trƣờng phổ thông.
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động quản lý nhân sự làm việc trong dự án quốc
gia GDMT ở nhà trƣờng phổ thông VN - VIE/98/018.
Chƣơng 3: Đề xuất một số biện pháp nhằm cải tiến công tác quản lý nhân sự
làm việc trong dự án quốc gia GDMT ở nhà trƣờng phổ thông VN -
VIE/98/018.

Kết luận
Ngoài ra còn có phần tài liệu tham khảo.

5
CHƢƠNG 1
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN
GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƢỜNG PHỔ THÔNG

1.1. QUẢN LÝ GIÁO DỤC VÀ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN

GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƢỜNG PHỔ THÔNG
Những tài liệu đầu tiên mô tả họat động của những “ngƣời quản lí nhà
trƣờng” có thể đƣợc coi là đã xuất hiện vào thời kỳ phục hƣng trong cuốn
sách của nhà giáo dục ngƣời Đức Johann Sturn (1507 – 1589). Vào năm 1537
“Hội thẩm đoàn” Strasburg nƣớc Đức, cần một “hiệu trƣởng” để tổ chức một
trƣờng trung học (gynasium) địa phƣơng cho trẻ em trai. Họ đã “thuê” Johann
Sturn, một học giả phục hƣng đƣợc đào tạo theo lối cổ điển, với nhiệm vụ tổ
chức nhà trƣờng, xây dựng chƣơng trình, hình thành các phƣơng pháp dạy
học, thuê mƣớn và giám sát ( quản lí) nhân viên cho một trƣờng nam trung
học có khoảng 600 học sinh. Trong bài báo viết năm 1923, Ensign F.C. đã
nhận xét về những cống hiến của Sturn nhƣ sau: “Chúng ta thấy trong công
trình của Sturn những vấn đề rất hiện đại nhƣ: các nguyên lý giáo dục, việc tổ
chức nhà trƣờng, các giá trị giáo dục, lƣơng giáo viên, mối quan hệ của cha
mẹ với nhà trƣờng, kỷ luật và hành vi của học sinh, vấn đề tiếp cận giáo dục
của trẻ em nghèo, việc dạy học theo lớp thay vì dạy học cho từng cá thể, trách
nhiệm của giáo viên và nhiều vấn đề khác”.
Nhà sƣ phạm lỗi lạc Cô - men - xki (1592 – 1670) khi đặt nền móng
cho hệ thống các nhà trƣờng- một tài sản quí báu còn tồn tại đến ngày nay -
đã tạo cơ sở cho việc ra đời của vấn đề quan trọng hàng đầu trong quản lí
giáo dục là “tổ chức hệ thống giáo dục” trên qui mô toàn xã hội. Cô - men -
xki đã đề xuất một hệ thống các trƣờng học dành cho các lứa tuổi khác nhau:
trƣờng mẫu giáo dành cho trẻ em trƣớc 6 tuổi, trƣờng bản ngữ ( tiếng mẹ đẻ)
dành cho trẻ từ 6 đến 12 tuổi; loại trƣờng này cần có mạng lƣới rộng khắp, ở
mỗi làng xã; trƣờng la tinh (trƣờng gymnasie – trƣờng trung học) dành cho trẻ

6
từ 12 đến 18 tuổi tại các thành phố; còn đối với thành niên từ 18 đến 24 tuổi
sẽ đƣợc học tập tại các “hàn lâm viện” cấp quốc gia hoặc mỗi tỉnh lớn. Mặt
khác Cô - men - xki lần đầu tiên trong lịch sử giáo dục học đã nhấn mạnh đến
sứ mệnh cao cả của ngƣời giáo viên đồng thời cũng đặt ra yêu cầu cao đối với

họ nhƣ là một tấm gƣơng trong việc giáo dục giảng dạy học sinh.
U - sin - xki (1824- 1870), nhà sƣ phạm vĩ đại ngƣời Nga, trong toàn bộ
những công trình giáo dục học đồ sộ của mình đã dành những phần đáng kể
để nghiên cứu về tính chất, mục tiêu giáo dục của nhà trƣờng. Đặc biệt những
quan điểm giáo dục dân chủ, dân tộc và nhân dân của ông rất gần gũi với
những quan điểm quản lý giáo dục đƣợc phát triển trong thế kỉ XX.
Không thể không nhắc đến nhà giáo dục thực dụng chủ nghĩa nổi tiếng
của phƣơng tây John Dewey, Mỹ (1859 - 1952) với những công trình nghiên
cứu giáo dục học gây nhiều tranh cãi. Bên cạnh những quan điểm thực dụng
chủ nghĩa của ông về giáo dục, John Dewey đã có những đóng góp để hình
thành nên quan niệm về mối liên hệ giữa nhà trƣờng và xã hội cũng nhƣ nhận
định của ông về một nền giáo dục hƣớng tới một kết quả cụ thể - dẫu rằng có
dấu ấn của chủ nghĩa thực dụng. Tuy vậy, cho đến đầu thế kỉ XX, vẫn chƣa có
một công trình nghiên cứu độc lập về quản lý giáo dục.
1.1.1. Quản lý giáo dục
1.1.1.1. Khái niệm
Trong quản lý cũng nhƣ trong các lĩnh vực thực hành khác, khoa học và
nghệ thuật có mối quan hệ với nhau, khoa học càng tiến bộ thì nghệ thuật
càng hoàn hiện và khi nghệ thuật càng cao sẽ thúc đẩy khoa học chính xác
hơn, hoàn thiện hơn. Cho tới nay các nhà khoa học đều cho rằng, ngành khoa
học quản lý còn khá sơ sài và thiếu chính xác (45.tr. 19), trong khi đó tình
huống mà ngƣời quản lý phải xử lý lại cực kỳ phức tạp, buộc ngƣời ta phải
vận dụng tài nghệ quản lý, sử dụng nghệ thuật quản lý nhiều hơn. Điều đó đặt
ra cho các nhà khoa học phải tiếp tục đi sâu nghiên cứu những vấn đề lý luận

7
khoa học quản lý nói chung và chức năng kế hoạch và quyết định nói riêng để
không ngừng nâng cao tính khoa học của quản lý. Xuất phát từ các loại hình
"hoạt động quản lý", Fayol Henri (1841 - 1925) là ngƣời đầu tiên đã phân
biệt chúng thành năm chức năng cơ bản:

Kế hoạch hoá (forecasting and planning)
Tổ chức (organizing)
Chỉ huy (commanding)
Phối hợp (coordinating)
Kiểm tra (controlling).
mà sau này chúng đƣợc kết hợp thành bốn chức năng kế hoạch; tổ chức; chỉ
đạo và kiểm tra. Sự phân định các chức năng quản lý theo cách của Fayol
Henri dựa trên nguyên tắc phân công lao động có tính tƣơng đối và hữu ích
trong ứng dụng thực tiễn để làm tƣờng minh cho các hoạt động của ngƣời
quản lý trên căn bản của tƣ duy phân tích để nâng nên thành tƣ duy quản lý.
Nhƣ vậy, lịch sử phát triển của khoa học quản lý đã có từ rất sớm. Từ khi con
ngƣời có lao động, có tổ chức nhằm mục đích sản xuất ra của cải cho xã hội
thì đã có hoạt động quản lý. Chức năng tối quan trong trong hoạt động quản
lý có lẽ là kế hoạch hoá và quyết định. Nhiều tác giả quan niệm ra quyết định
là một chức năng hàng đầu của hoạt động quản lý với kế hoạch hoá là một
phƣơng thức nên có thuật ngữ quyết - định - kế - hoạch. Các tác giả khác lại
cho rằng kế hoạch hoá là chức năng có tính tổng quát hơn, trong đó ra quyết
định chỉ là hoạt động bộ phận, là khâu cuối cùng của quá trình kế hoạch hoá.
Đối với bất kỳ ngƣời quản lý nào cùng vậy, họ đều phải làm công việc kế
hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra. Và ở bất kỳ chức năng nào, bất kỳ cấp
quản lý nào, ngƣời quản lý vẫn là ngƣời phải ra quyết định.
Trong Việt ngữ, từ quản lý giáo dục đƣợc hiểu nhƣ việc thực hành đầy
đủ các chức năng kế hoạch hoá, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra trên toàn bộ các

8
hoạt động giáo dục cũng nhƣ quản lý tài chính và vật chất của các hoạt động
đó nữa.
Trong tiếng Anh có phức tạp hơn, bởi có hai từ “đồng nghĩa” nơi mà
ngƣời Mỹ, ngƣời Úc hiểu là quản lý thì họ dùng từ “administration” còn
ngƣời Anh lại dùng từ “management”. Còn chuyển sang tiếng Việt các tác giả

Việt Nam gọi “management” là quản lý, gọi “administration” là quản trị. Nhƣ
vậy, là có sự khác nhau giữa quản lý, quản trị . Theo West - Burnham (1992)
tiếp thu ý tƣởng của Torring và Weightman nêu lên năm 1989, khi phân biệt
rằng:
(i) Lãnh đạo là hoạt động liên quan đến việc xác định giá trị, tầm
nhìn, sứ mệnh của tổ chức; còn
(ii) Quản lý là hoạt động liên quan đến việc thực hiện, kế hoạch, tổ
chức, nhân sự; trong khi đó
(iii) Quản trị liên quan đến những vấn đề tác nghiệp cụ thể, chi tiết.
Quản lý giáo dục thƣờng đƣợc coi là một hoạt động thực tiễn. Việc xác
định các mục tiêu giáo dục, phân bổ các nguồn lực cũng nhƣ việc đánh giá
tính hiệu nghiệm của quá trình giáo dục (kết quả giáo dục) tất cả đều là những
hoạt động mà nhà quản lý giáo dục cần phải thực hiện.
Chúng ta đều biết, không thể thực hành mà không có sự dẫn đƣờng của
lý luận. Nhƣng chúng ta cũng biết rằng lý luận (giáo dục) phải gắn liền với
thực tiễn (giáo dục), phải xuất phát từ thực tiễn và đáp ứng đòi hỏi của thực
tiễn. Một số các lĩnh vực mà nhà quản lý giáo dục thƣờng tham gia là:
Quản lý chƣơng trình, nội dung, phƣơng pháp
Quản lý đội ngũ cán bộ giáo viên
Quản lý số lƣợng và chất lƣợng đào tạo (sinh viên, hiệu quả trong, hiệu
quả ngoài của quá trình đào tạo)
Quản lý điều kiện môi trƣờng và cơ sở vật chất thiết bị đào tạo

9
Quản lý qui chế đào tạo (các qui chế và văn bản, quyết định )
Quản lý tài chính, tiền lƣơng chế độ
Nhƣ vậy, chúng ta có thể nhận thấy rằng quản lý giáo dục là một hoạt
động xuất phát từ thực tiễn và gắn chặt với yêu cầu của thực tiễn.
1.1.1.2. Đặc điểm
Thứ nhất, khoa học quản lý giáo dục có tính liên ngành khoa học

Là một chuyên ngành khoa học non trẻ, đồng thời dựa trên và có mối
quan hệ với nhiều ngành khoa học sinh ra trƣớc và sau nó, khoa học quản lý
giáo dục tất yếu sẽ sử dụng bộ máy khái niệm, phạm trù đã đƣợc sinh thành
và sử dụng trong nhiều ngành khoa học hữu quan cũng nhƣ có ngoại diên
rộng hơn, biểu đạt cái chung nhiều hơn khi có những biến thái thích hợp vào
lĩnh vực phản ánh chuyên biệt hơn, đặc thù hơn của mình. Vì vậy, các khái
niệm, phạm trù của khoa học quản lý giáo dục có đặc điểm liên ngành khoa
học rất rõ nét. Có thể khẳng định rằng, khoa học quản lý giáo dục, trong quá
trình phát triển, đã hình thành nên các khái niệm, phạm trù của riêng mình với
tính chất liên ngành khoa học vốn là thuộc tính khoa học quản lý nói chung và
khoa học quản lý giáo dục nói riêng.
Thứ hai, phản ánh những hiện tƣợng, những hoạt động, sự vật thuộc
về thực tiễn quản lý giáo dục. Chính đặc điểm này cho phép chúng ta phân
biệt các khái niệm, phạm trù khoa học quản lý giáo dục với các khái niệm,
phạm trù của các khoa học khác. Chẳng hạn khái niệm “xây dựng tập thể sƣ
phạm” (đây là một khái niệm liên ngành tâm lý - xã hội - giáo dục - quản lý)
phản ánh một hoạt động quản lý giáo dục - đó là hoạt động phát triển, nâng
cao tay nghề đội ngũ giáo viên, hình thành một nhóm xã hội nhất định trên cơ
sở thống nhất mục đích hoạt động của nhóm là - giảng dạy- giáo dục - đào tạo
thế hệ trẻ. Có những khái niệm tuy mới đƣợc sử dụng nhƣng để chỉ những sự
vật - hiện tƣợng đã tồn tại từ lâu nhƣ khái niệm “công chức ngành giáo dục -
đào tạo”.

10
Thứ ba, tính phổ quát, có tần xuất sử dụng cao. Đặc điểm này rất dễ
nhận diện bởi nó đã là một nguyên cớ dẫn đến sự “thƣờng nhật hoá” các thuật
ngữ khoa học (và đây cũng là lí do khiến nhiều ngƣời lầm tƣởng rằng ai cũng
có thể quản lý giáo dục đƣợc cả). Chƣa thể tính tần xuất chính xác, nhƣng
trong ngôn ngữ viết và nói về quản lý giáo dục, các thuật ngữ nhƣ “dân chủ
hoá quản lý giáo dục”, “nâng cao chất lƣợng giáo dục”, “nâng cao hiệu quả

đào tạo”…đƣợc sử dụng gần nhƣ thƣờng ngày và dƣờng nhƣ ai cũng hiểu.
Thứ tƣ, đủ độ phân biệt cần thiết. Nói cách khác khái niệm, phạm trù
phản ánh (hay chỉ ) đúng đối tƣợng. Khi các khái niệm, phạm trù quản lý giáo
dục đƣợc hình thành, đối tƣợng phản ánh của chúng đã đƣợc phân lớp rõ ràng,
rạch ròi. Chẳng hạn, khái niệm “kiểm tra nội bộ trƣờng học” là hoạt động
kiểm tra đánh giá kết quả, thành tựu hoạt động của mỗi giáo viên, mỗi tổ bộ
môn đƣợc tiến hành bởi những ngƣời đứng đầu nhà trƣờng.
Thứ năm, tính phát triển. Có không ít những thuật ngữ quản lý giáo
dục đã phát triển cùng với sự nhận thức (phản ánh) ngày càng sát đúng hơn sự
vật hiện tƣợng hoặc hoạt động của thực tiễn. Thậm chí có những thuật ngữ
biểu đạt một khái niệm đúng, nhƣng khi phân tích ngữ nghĩa kèm theo nội
hàm của mỗi bộ phận cấu thành thuật ngữ đó sẽ dẫn đến những kết quả nực
cƣời, nhƣng nhƣ đã ghi nhận về tính võ đoán của ngôn ngữ học nhƣ một phân
ngành ký hiệu học, trong sách báo khoa học hay trong thực tiễn hàng ngày,
thuật ngữ đó vẫn đƣợc sử dụng rộng rãi, nhƣng vì tính phát triển, chắc chắn
chúng phải đƣợc hiệu chỉnh. Thí dụ thuật ngữ “xã hội hoá giáo dục” đã hình
thành nhƣ thế và cần phải “căn chỉnh” lại cho đúng trong quá trình phát triển
của khoa học quản lý giáo dục nói chung và bản thân khái niệm nói riêng và
thuật ngữ ghi nhận khái niệm đó.
1.2. DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƢỜNG PHỔ THÔNG
1.2.1.1. Khái niệm

11
Theo tác giả Nguyễn Nhƣ Ý, “Đại từ điển Tiếng Việt”. Nhà xuất bản
Văn hoá - Thông tin, dự án là “Dự thảo một văn kiện quan trọng về luật pháp
hay kế hoạch: ví dụ thông qua dự án kế hoạch” (50, tr. 558).
Dự án là cách tiếp cận trong quản lý đƣợc sử dụng rất nhiều vào những
năm 1950, 1960 và 1970. Tuy nhiên cách tiếp cận quản lý này mới đƣa vào
Việt Nam những năm gần đây. Cách tiếp cận dự án có rất nhiều ƣu thế so với
quản lý chức năng và phù hợp với môi trƣờng có nhiều biến động hiện nay.

Cook (1971) cho rằng dự án là hoạt động tạo ra sản phẩm cụ thể bằng
cách phối hợp những cán bộ chuyên môn làm việc trong một nhóm.
Gaddis (1959) định nghĩa dự án là một đơn vị đƣợc tổ chức ra để đạt
đƣợc một mục tiêu hay tạo ra một sản phẩm với những thuộc tính xác định,
đúng thời gian, sử dụng một nguồn lực định trƣớc.
Các tài liệu về quản lý dự án hiện đại (Badiru & Pulat, 1995; Pito,1998)
không đề cập đến định nghĩa quản lý dự án một cách trực tiếp mà đƣa ra
những đặc điểm của cách tiếp cận dự án và đi ngay vào giải quyết những vấn
đề cụ thể. Nhìn chung, dự án có thể xem là một hoạt động (đơn vị công việc)
đƣợc tiến hành bởi một nhóm ngƣời cụ thể (một đội) để đạt đƣợc những mục
tiêu (sản phẩm) nhất định, trong khoảng thời gian nhất định và với chi phí
xác định. (39, tr.217)
Michael C.Thomsett trong cuốn cẩm nang dự án cho rằng dự án là một
từ để mô tả một nhiệm vụ bất thƣờng hoặc lặp lại.Tác giả đƣa ra bốn điểm để
phân biệt dự án với một công việc thƣờng nhật.
Biểu 1.1 So sánh dự án với công việc thƣờng nhật
Dự án
Công việc thƣờng ngày
Điều ngoại lệ của các chức năng
thông thƣờng
Đƣợc định rõ trong qui mô của
phòng ban
Các hoạt động liên quan với nhau
Các hoạt động không liên quan đến
nhau

12
Mục tiêu và hạn chót là cụ thể
Mục tiêu và hạn chót là chung chung
Kết quả mong muốn đã đƣợc định

rõ
Không có kết quả cụ thể nào đƣợc
định rõ
Trên phƣơng diện phát triển, theo tác giả Từ Quang Phƣơng thì có hai
cách hiểu về dự án: cách hiểu tĩnh và cách hiểu động. Theo cách thứ nhất thì
dự án là hình tƣợng về một tình huống (một trạng thái) mà ta muốn đạt tới.
Theo cách thứ hai thì dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm vụ
cụ thể cần phải đƣợc thực hiện với phƣơng pháp riêng, nguồn lực riêng và
theo một kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới. (45, tr.7)
Theo định nghĩa thứ hai thì: (1)Dự án không chỉ là một ý định phác thảo mà
có tính cụ thể và mục tiêu xác định; (2) Dự án không phải là một nghiên cứu
trừu tƣợng mà phải cấu trúc nên một thực thể mới.
Trên phƣơng diện quản lý, dự án là những nỗ lực có thời hạn nhằm tạo
ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất. Định nghĩa này nhấn mạnh hai đặc
tính: (1) Nỗ lực tạm thời (hay có thời hạn). Nghĩa là mọi dự án đầu tƣ đều có
điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Dự án kết thúc khi mục tiêu của dự án đã
đạt đƣợc và dự án bị loại bỏ; (2) Sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất. Là sản
phẩm hoặc dịch vụ khác biệt so với những sản phẩm tƣơng tự đã có hoặc dự
án khác. Dù định nghĩa khác nhau nhƣng có thể rút ra một số đặc trƣng cơ bản
của dự án nhƣ sau:
1.2.1.2. Đặc điểm
- Dự án có mục đích, mục tiêu rõ ràng. Mỗi dự án đều thể hiện một
hoặc một nhóm nhiệm vụ cần đƣợc thực hiện với một bộ kết quả xác định
nhằm thoả mãn một nhu cầu nào đó. Dự án cũng là một hệ thống phức tạp nên
cần đƣợc chia thành nhiều bộ phận khác nhau để thực hiện và quản lý nhƣng
phải đảm bảo các mục tiêu cơ bản về thời gian, chi phí và việc hoàn thành với
chất lƣợng cao.

13
- Dự án có chu kỳ phát triển riêng và thời gian tồn tại hữu hạn. Nghĩa

là, giống nhƣ các thực thể sống, dự án cũng trải qua các giai đoạn: hình thành,
phát triển, có thời điểm bắt đầu và kết thúc.
- Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự tƣơng tác phức tạp giữa các
bộ phận quản lý chức năng với quản lý dự án Dự án nào cũng có sự tham gia
của nhiều bên hữu quan nhƣ chủ đầu tƣ, ngƣời hƣởng thụ dự án, các nhà tƣ
vấn, nhà thầu, các cơ quan quản lý nhà nƣớc Tuỳ theo tính chất và yêu cầu
của chủ đầu tƣ mà sự tham gia của các thành phần trên cũng khác nhau.
Giữa các bộ phận quản lý chức năng và nhóm quan lý dự án thƣờng xuyên có
quan hệ lẫn nhau và cùng phối hợp thực hiện nhiệm vụ nhƣng mức độ tham
gia của các bộ phận không giống nhau. Vì mục tiêu của dự án, các nhà quản
lý dự án cần duy trì thƣờng xuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác
nhau.
- Sản phẩm của dự án mang tính đơn chiếc, độc đáo (mới lạ). Khác với
quá trình sản xuất liên tục và gián đoạn kết quả của dự án không phải là sản
phẩm sản xuất hàng loạt, mà có tính khác biệt cao. Sản phẩm và dịch vụ do
dự án đem lại là duy nhất. Lao động đòi hỏi kỹ năng chuyên môn cao, nhiệm
vụ không lặp lại
- Môi trƣờng hoạt động “va chạm”. Quan hệ giữa các dự án là quan hệ
chia nhau cùng một nguồn lực khan hiếm của một tổ chức. Dự án cạnh tranh
lẫn nhau và với các bộ phận chức năng khác về tiền vốn, nhân lực, thiết bị
Một số trƣờng hợp, các thành viên quản lý dự án thƣờng có hai thủ trƣởng
trong một thời gian nên sẽ gặp khó khăn không biết thực hiện quyết định nào
của cấp trên khi hai lệnh mâu thuẫn nhau.
- Tính bất định và độ rủi ro cao. Hầu hết các dự án đòi hỏi lƣợng tiền
vốn, vật tƣ và lao động rất lớn để thực hiện trong một khoảng thời gian nhất
định. Mặt khác, thời gian đầu tƣ và vận hành kéo dài nên các dự án đầu tƣ
phát triển thƣờng có độ rủi ro cao.

14
1.2.1.3. Phân loại

Cũng nhƣ phân loại doanh nghiệp, phân loại dự án đƣợc căn cứ vào
nhiều tiêu chí khác nhau. Sau đây là một số tiêu chí cơ bản
* Xét theo lĩnh vực đầu tƣ
- Dự án sản xuất: trong đó có nhiều loại nhƣ dự án trong các lĩnh vực sản
xuất công nghiệp nặng, công nghiệp nhẹ, nông nghiệp, lâm nghiệp, ngƣ
nghiệp
- Dự án thƣơng mại: các dự án về phát triển thị trƣờng, phát triển sản
phẩm mới, cải tiến kênh phân phối Dự án trong lĩnh vực thƣơng mại là
những dự án qui mô không lớn và tập trung chủ yếu vào vấn đề tiêu thụ sản
phẩm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Dự án trong lĩnh vực xây dựng: dự án xây dựng cơ bản, xây dựng cơ sở
hạ tầng.
- Dự án dịch vụ là những dự án kinh doanh nhằm tạo ra nhƣng hoạt động
dịch vụ phục vụ cho các nhu cầu nhất định của xã hội, nâng cao chất lƣợng và
hiệu quả các hoạt động nhƣ du lịch, bƣu chính viễn thông, vận tải hàng hoá và
hành khách
* Xét theo thời gian ấn định: có các loại dự án ngắn hạn, trung hạn và
dài hạn
- Dự án ngắn hạn là những dự án có thời gian hoạt động ngắn thƣờng là
một năm tài khoá. Mục tiêu gắn với việc thực hiện mục tiêu kế hoạch kinh
doanh hàng năm của doanh nghiệp.
- Dự án trung hạn là dự án có tuổi đời thƣờng từ 3 - 5 năm. Mục tiêu của
dự án này là thực hiện mục tiêu chiến lƣợc phát triển trung hạn của doanh
nghiệp.
- Dự án dài hạn là những dự án có tuổi đời tƣơng đối dài (thƣờng là trên
5 năm). Những dự án này hình thành để triển khai thực hiện mục tiêu chiến
lƣợc dài hạn của doanh nghiệp.

15
* Xét theo qui mô kinh doanh: có các dự án

- Dự án lớn đƣợc dặc trƣng bởi tổng chí phí huy động lớn, số lƣợng các
bên tham gia thƣờng là nhiều, có ảnh hƣởng mạnh đến môi trƣờng kinh tế - xã
hội và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Loại dự án này phải thiết kế
cấu trúc tổ chức riêng biệt phù hợp, có mức độ phân cấp trách nhiệm khác
nhau, có các qui chế hoạt động và phƣơng pháp kiểm tra chặt chẽ.
- Dự án vừa và nhỏ là những dự án không đòi hỏi kinh phí lớn, thời gian
thực hiện kinh phí ngắn, cấu trúc dự án không phức tạp, số lƣợng các bên
tham gia ít, công nghệ không phức tạp. Loại dự án này thƣờng tồn tại trong
bối cảnh sẵn có hoặc không đƣợc hƣởng các khoản ƣu đãi đặc biệt. Các
nguồn lực huy động cho dự án thƣờng eo hẹp và nhiều khi còn chƣa có ngay.
Mục tiêu và trách nhiệm đôi khi không đƣợc xác định rõ ràng, các bên tham
gia ít có kinh nghiệm trong việc tổ chức các dự án. Chủ nhiệm dự án đảm bảo
công tác đối nội và đối ngoại.
* Xét theo các giai đoạn thực thi dự án: ta có
- Dự án tiền khả thi (gọi là dự án sơ bộ)
Đối với dự án lớn không thể một lúc đạt đƣợc tính khả thi ngay mà cần
phải trải qua các bƣớc nghiên cứu sơ bộ. Trên cơ sở của dự án nghiên cứu tiền
khả thi để tranh thủ ý kiến của các cấp lãnh đạo, các bộ phận liên quan và
quyết định có nên triển khai tiếp bƣớc sau nữa hay không, giúp cho những
ngƣời quan tâm đến dự án hiểu đƣợc mục tiêu của dự án và có quyết định
thích hợp.
- Dự án khả thi còn đƣợc gọi là luận chứng kinh tế kỹ thuật.
Dự án khả thi là căn cứ quan trọng nhất để quyết định bỏ vốn đầu tƣ, là
phƣơng tiện để tìm đối tác trong và ngoài nƣớc liên doanh đầu tƣ vốn, là
phƣơng tiện hữu hiệu nhất để các tổ chức tài chính, tín dụng, đặc biệt là các tổ
chức nhƣ Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng Châu Á (ADB) có kế hoạch
tài trợ kinh doanh.

16
Ngoài ra ngƣời ta còn phân chia dự án theo các tiêu thức; theo ngƣời

khởi xƣớng, theo địa chỉ khách hàng (41,tr.13,17)
1.2.1.4. Cơ cấu tổ chức
Để đạt đƣợc những mục tiêu dự án đã đặt ra, cần phải tập hợp một số
lƣợng ngƣời nhất định. Những ngƣời này đƣợc chia thành các bộ phận theo
chiều ngang.Theo chiều ngang ta có các bộ phận trong tổ chức dự án. Bộ phận
quản lý dự án là một đơn vị độc lập, thực hiện những hoạt động nhất định và
chịu sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo cấp quản lý.
Thành phần và mối quan hệ qua lại của các bộ phận trong quan lý dự án và
tính phục tùng trong quá trình quản lý đƣợc thể hiện qua cơ cấu tổ chức dự
án. Cơ cấu tổ chức đƣợc xây dựng thông qua:
- Sơ đồ quản lý xác định quyền của ngƣời quản lý và quyền của các nhân
viên dự án. Phác họa hình thức tổ chức chủ yếu và công việc đang thực hiện ở
các bộ phận. Đồng thời cũng xác định đƣợc công việc giao cho các bộ phận
và đánh giá thực hiện công việc đó.
- Các văn bản qui định quyền hạn, trách nhiệm và sự phối hợp giữa các
cấp và các bộ phận. Nếu không có các qui định này sẽ dẫn đến sự rối loạn
trong quản lý nhân sự dự án.
Cơ cấu tổ chức dự án theo ma trận
Phân chia bộ phận theo ma trận dựa trên một hệ thống quyền hạn và hỗ
trợ đa chiều. Trong đó, mỗi thành viên (hay đơn vị) phải chịu quản lý theo
chức năng (theo đơn vị chủ quản) và quản lý theo dự án (theo nhóm công tác
đặc nhiệm). Có hai tuyến quyền hạn trong một ma trận. Một tuyến thẳng đứng
(theo đơn vị chức năng) và một tuyến nằm ngang (theo sản phẩm hoặc dự án).
Do đó, trong việc phân chia bộ phận theo kiểu ma trận sẽ xuất hiện những
ngƣời quản lý dự án.
Phân chia bộ phận theo ma trận là hình thức tổ chức nhằm tranh thủ ƣu
điểm của cả hai cách tổ chức: theo chức năng và theo sản phẩm/ dịch vụ;

17
đồng thời giảm tối đa nhƣợc điểm của hai cách phân chia đó. Thực hiện việc

phân chia bộ phận theo ma trận đòi hỏi độ linh hoạt cao và khả năng hợp tác
tốt ở mọi khâu, mọi cấp của tổ chức. Cấu trúc kiểu ma trận đòi hỏi các tuyến
thông tin - truyền thông - giao tiếp phải công khai và trực tiếp. Hơn thế nữa,
cả ngƣời quản lý và ngƣời thuộc cấp phải học hỏi nhiều kỹ năng mới nhƣ kỹ
năng giải quyết xung đột liên bộ phận, kỹ năng điều khiển các cuộc họp một
cách có hiệu quả. Hình thức tổ chức kiểu ma trận là khá phức tạp, nên một tổ
chức chỉ nên sử dụng loại hình này trong một số điều kiện nhất định nhƣ: có
áp lực lớn phải tạo ra những đột biến về dịch vụ hay sản phẩm; có những biến
đổi mạnh mẽ về môi trƣờng hay công nghệ khiến ngƣời quản lý bị tràn ngập
thông tin; tổ chức phải sử dụng có hiệu quả tối đa các nguồn lực nhƣng không
thể phân phối chúng tới các sản phẩm hay dịch vụ riêng lẻ.
Hệ thống giáo dục nói chung và hệ thống các trƣờng phổ thông nói
riêng cũng thƣờng sử dụng cách phân chia bộ phận theo ma trận nhằm giải
quyết nhiều vấn đề nảy sinh trong đời sống học đƣờng và đặc biệt trong bối
cảnh ngày càng đổi mới và gắn bó với cộng đồng.
Bảng1.2 Ƣu điểm và nhƣợc điểm của cách phân chia theo ma trận
Ƣu điểm
Nhƣợc điểm
1. Tạo điều kiện linh hoạt cho ngƣời
quản lý lựa chọn nhân sự cho dự án.
1. Trả giá cao về nhiều phƣơng diện
khi triển khai.
2. Khuyến kích sự hợp tác liên bộ
phận.

2. Đòi hỏi cao về kỹ năng liên nhân
cách.
3. Phát triển các vai trò thông tin,
liên nhân cách và quyết định của
ngƣời quản lý dự án.

3. Có khả năng khuyến kích kỹ năng
chính trị hay kỹ năng quản lý.
4. Lôi cuốn và thử thách nhiều thành
4. Dễ làm ngƣời thừa hành lúng túng,

18
viên trong tổ chức.
nản lòng do phải nhận lệnh từ hai
ngƣời quản lý cấp trên.
5. Đòi hỏi có tri thức chuyên môn
hoá thích hợp với mọi dự án.
5. Có thể dẫn đến tranh luận nhiều
hơn hành động.
Nguồn: Nguyễn Quốc Chí –
Nguyễn Thị Mỹ Lộc, “Bài giảng cơ sở khoa học quản lý”. Đại học Quốc
gia Hà Nội – Khoa Sư phạm.2002
1.3. QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở
NHÀ TRƢỜNG PHỔ THÔNG
Con ngƣời là yếu tố quyết định sự thành bại của mỗi dự án. Sự tác động
của con ngƣời trong từng giai đoạn, đặc biệt nếu là chuyên gia giỏi sẽ giúp
cho dự án thành công đạt đƣợc mục tiêu xác định cả về kinh tế và xã hội.
Do tính đặc thù của dự án giáo dục nên các tiêu chuẩn nhân sự của dự
án cũng có nét đặc trƣng riêng so với các lĩnh vực kinh doanh khác của doanh
nghiệp.
Nhân sự của dự án giáo dục cần hội tụ đủ các phẩm chất cần có của dự
án viên. Đồng thời căn cứ vào điểm đặc thù của dự án giáo dục thì tiêu chuẩn
hàng đầu của dự án giáo dục là khả năng giao tiếp, là năng lực tổ chức. Đặc
biệt ở những dự án có quy mô lớn đòi hỏi phải tập trung lực lƣợng của nhiều
ngành, nhiều lĩnh vực có trình độ khác nhau thì vấn đề giao tiếp nội bộ nổi lên
hết sức quan trọng. Để các thành viên, các bộ phận của dự án hoà hợp làm

việc có hiệu quả cần phải xây dựng đƣợc tinh thần dự án.
Nhân sự của dự án cần có trình độ chuyên môn trong lĩnh vực tƣơng ứng
đƣợc coi là một yêu cầu cơ bản đồng thời phải có khả năng đối thoại trong các
lĩnh vực chuyên môn khác liên quan. Trong thực tế ngƣời ta có thể bổ sung
khả năng chuyên môn bằng cách thuê chuyên gia hoặc thuê thực hiện từng
mảng công việc với chuyên môn tƣơng ứng.

19
Nhà quản lý nhân sự dự án phải có khả năng hoạch định ra một kế
hoạch tổng thể, đồng thời xác định rõ mục tiêu cho từng giai đoạn.
Tóm lại, nhà quản lý nhân sự dự án trong giáo dục vừa biết khuyến
khích, động viên các thành viên của ê kíp dự án đồng thời phải biết phối hợp
các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các giai đoạn khác nhau của
dự án sao cho các công việc tiến hành nhịp nhà ăn khớp với nhau, thực hiện
đƣợc cả mục tiêu trƣớc mắt và lâu dài, mục tiêu bộ phận và mục tiêu chung
của dự án. (41, tr.20,21)
1.3.1.1. Khái niệm QLNS
Theo cuốn “Đại từ điển Tiếng Việt” nhà xuất bản Văn hoá - Thông tin thì
quản lí là “Tổ chức, điều kiển hoạt động của một số đơn vị, một cơ quan” (49,
tr. 1363). Còn khái niệm nhân sự là “Việc bố trí, sắp xếp, quản lí con ngƣời
trong một cơ quan tổ chức: ví dụ vấn đề nhân sự, bố trí nhân sự chƣa hợp lí”
(49, tr. 1239)
Nhƣ vậy, QLNS là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản
lý. Bởi yếu tố con ngƣời bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một dự án
hay tổ chức. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con ngƣời có năng lực, phẩm chất
phù hợp với các vị trí trong tổ chức bộ máy là nhiệm vụ hàng đầu của nhà
quản lý.
Các quan điểm quản lý nhân sự
Quản lý nhân sự phải đƣợc xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác
định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp, đề bạt và phát triển, đánh giá

nhân viên, cần đƣợc đặt trong mối quan hệ với các chức năng, lĩnh vực quản
trị khác của dự án và sự tác động của điều kiện môi trƣờng bên trong và bên
ngoài dự án. Xây dựng cơ chế quản lý nhân sự trong dự án một cách khoa
học. Tức là quản lý nhân sự trong dự án phải có chiến lƣợc, kế hoạch cụ thể,
phù hợp với môi trƣờng thể chế, chính sách, pháp luật của Nhà nƣớc và
đƣờng lối phát triển kinh tế - xã hội của Đảng. Mặt khác, quản lý nhân sự

20
trong dự án giáo dục (DAGD) cũng phải phù hợp với cơ cấu tổ chức, chiến
lƣợc, kế hoạch, đặc điểm nền giáo dục Việt Nam và những điều kiện của bản
thân dự án.
Mục tiêu cuối cùng của quản lý nhân sự trong tổ chức nói chung và trong
DAGD nói riêng là con ngƣời. Vì vậy quản lý nhân sự trong DAGD phải đảm
bảo kết hợp hài hòa lợi ích của ngƣời lao động, dự án và lợi ích của Nhà
nƣớc.
Tuyển chọn, phân phối hợp lý nguồn nhân sự trên cơ sở lợi ích chung,
thực hiện đúng đắn chế độ hợp đồng với ngƣời lao động trong dự án.
Bảo đảm phát triển toàn diện ngƣời lao động nhằm tái sản xuất giản đơn
và mở rộng sức lao động trong dự án.
1.3.1.2. Mục tiêu QLNS
Hoạt động quản lý nhân sự trong DAGD phải nhằm đạt đƣợc 2 mục tiêu
tổng quát, xét trên hai góc độ ; con ngƣời là nhân tố của lực lƣợng sản xuất và
con ngƣời là một thành viên của xã hội.
Thứ nhất, sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mọi thành viên trong
DAGD, làm tăng năng suất, hiệu quả lao động.
Thứ hai, bồi dƣỡng kịp thời và thƣờng xuyên năng lực làm việc của ngƣời
lao động trên tất cả các mặt : trình độ chuyên môn, đời sống vật chất tinh
thần, Hai mục tiêu này có quan hệ phụ thuộc chi phối lẫn nhau.
1.3.1.3. Chức năng QLNS
Hoạt động QLNS liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa

vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho cả DAGD
lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các DAGD. Hầu nhƣ tất cả các
DAGD đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản nhƣ: xác định nhu cầu nhân
viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thƣởng kỷ luật

21
nhân viên, trả công,v.v Tuy nhiên có thể chia các hoạt động chủ yếu của
QLNS theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
(a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú
trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù
hợp cho công việc của DAGD.
(b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong
DAGD, tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát
triển tối đa các năng lực cá nhân.
(c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú
trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong
DAGD. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong DAGD. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến
các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan
hệ trong công việc nhƣ : ký kết hợp đồng lao động, giải quyết tốt chức
năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DAGD tạo ra bầu không khí
tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân
viên đƣợc thoả mãn với công việc và dự án.
1.3.1.4. Nguyên tắc QLNS
Với quan điểm: con ngƣời không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá

trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức,
DAGD. Các DAGD chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm
giá thành” sang đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn,
có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn. Từ quan điểm này QLNS đƣợc
phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau: