490 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Vietnam, giai đoạn 2006 – 2010

MỤC LỤC
DẪN NHẬP.........................................................................................................3
CHƯƠNG 1. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC............................7
1.1. Khái niệm về quản trò chiến lược...............................................................7
1.1.1. Chiến lược là gì.......................................................................................... 7
1.1.2. Quản trò chiến lược là gì ........................................................................... 7
1.1.3. Năm bước của quá trình quản trò chiến lược............................................ 8
1.2. Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh................................................11
1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................. 12
1.2.1.1. Phân tích theo Thompson & Strickland........................................... 12
1.2.1.2. Phân tích môi trường tổng quát ....................................................... 13
Kinh tế vó mô............................................................................................13
Chính trò và pháp luật..............................................................................13
Văn hóa xã hội.........................................................................................14
Dân số......................................................................................................14
Tự nhiên ...................................................................................................14
Công nghệ................................................................................................15
1.2.1.3. Phân tích mô hình 5 nguồn lực cạnh tranh (M. Porter).................. 15
1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.......................................15
2. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế...................................................16
3. Khả năng thương lượng của người mua hàng/ khách hàng ..................16
4. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp...........................................17
5. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng....................17
1.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:.............................................................. 18
1.2.1.1. Phân tích theo Thompson & Strickland............................................ 18
1.2.1.2. Phân tích theo dây chuyền giá trò của công ty................................. 19
1.2.1.3. Các vấn đề khác................................................................................ 20
1.2.3. Xây dựng chiến lược ............................................................................... 20
Kết luận chương.................................................................................................21

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG....................................................22
2.1. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG KINH DOANH SỈ VÀ LẺ CÁC MẶT
HÀNG THỰC PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI VIỆT NAM. (PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI) .........................................................................22
2.1.1. Phân tích tổng quát môi trường kinh doanh sỉ và lẻ tại Việt Nam (Phân
tích môi trường tổng quát) ......................................................................... 22
2.1.1.1. Yếu tố kinh tế vó mô ......................................................................... 22
2.1.1.2. Yếu tố chính trò và pháp luật............................................................ 24
2.1.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội ....................................................................... 24
2.1.1.4. Yếu tố dân số..................................................................................... 25
2.1.1.5. Yếu tố tự nhiên và công nghệ ........................................................... 25
2.1.2. Phân tích môi trường cạnh tranh của ngành kinh doanh sỉ và lẻ tại Việt
Nam (Phân tích ngành kinh doanh sỉ và lẻ theo mô hình 5 nguồn lực của
Michael Porter) .......................................................................................... 26
2.1.2.1. Mức độ cạnh tranh cao ở các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
........................................................................................................................ 26
2.1.2.2. Nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng tương
đối lớn............................................................................................................. 29
2.1.2.3. Khả năng thay thế mô hình kinh doanh hiện đại diễn ra chậm....... 29
2.1.2.4. Khả năng thương lượng của người mua cao .................................... 29
2.1.2.5. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp cao................................ 29
2.2. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH NỘI BỘ MCCVN:.......................................30
2.2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam ............ 30
2.2.2. Sứ mạng và mục tiêu của Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam .... 32
2.2.3. ... Giới thiệu bộ máy tổ chức và chức năng của từng phòng ban Công ty
Metro Cash & Carry Việt Nam ................................................................. 33
2.2.3.1. Sơ đồ tổ chức công ty Metro Cash & Carry Việt Nam .................... 33
2.2.3.2. Chức năng của từng phòng ban công ty........................................... 34

2.2.4. Phân tích tình hình hoạt động trong thời gian gần đây của Công ty Metro
và của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến. ..................................... 36
2.2.4.1. Chiến lược hiện tại của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến ... 36
2.2.4.2. Đánh giá tình hình hoạt động ngành hàng thực phẩm khô và chế biến
tại Metro trong thời gian qua......................................................................... 37
Kết luận chương................................................................................................42

CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CHO NGÀNH HÀNG THỰC
PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI CÔNG TY METRO CASH & CARRY
VIET NAM ........................................................................................................44
3.1. Phân tích SWOT.........................................................................................44
3.2. Ma trận TOWS và đề xuất chiến lược .....................................................45
3.3. Nội dung các chiến lược đề nghò ứng dụng nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash &
Carry Vietnam..................................................................................................48
3.3.1. Mục tiêu và chiến lược của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến
cho giai đoạn 2006 – 2010......................................................................... 48
3.3.2. Nội dung các chiến lược được đề nghò ứng dụng tại ngành hàng thực
phẩm khô và chế biến giai đoạn 2006 – 2010 ................ 49
3.3.2.1. Chiến lược thâm nhập thò trường...................................................... 50
3.3.2.2. Chiến lược phát triển thò trường....................................................... 50
4.3.2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm: gia công hàng thương hiệu riêng 50
3.3.2.4. Chiến lược phát triển sản phẩm: liên kết với nhà cung cấp sản xuất
sản phẩm độc quyền....................................................................................... 51
3.3.2.5. Chiến lược thu mua ........................................................................... 51
3.4. KIẾN NGHỊ................................................................................................52
KẾT LUẬN .......................................................................................................53

DẪN NHẬP
1. Lý do chọn đề tài:

“Đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng copy những thành tựu của bạn về chất
lượng và hiệu quả nhưng họ không nên và không thể copy những đònh vò về
chiến lược – điều phân biệt công ty của bạn với các đối thủ khác”.
1
Như vậy có
thể nói, chiến lược là duy nhất và là điểm khác biệt lớn nhất giữa công ty này và
công ty khác. Các công ty khác nhau cùng kinh doanh một loại hàng hóa, dòch vụ
như nhau nhưng chỉ có một số ít công ty thành công. Có phải là do họ quản trò

1
Michael E. Porter. “What is Strategy”, Harvard Business Review.11-12.1996

sản xuất tốt? Nhân lực được đào tạo bài bản? Tài chính mạnh? Marketing
chuyên nghiệp? Câu trả lời cho các câu hỏi này có thể là có mà cũng có thể là
không. “Một công ty có thể vượt qua được đối thủ cạnh tranh khi và chỉ khi nó
có thể tạo ra được sự khác biệt mà nó có thể gìn giữ”
2
(Nguyên văn: A
company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can
preserve). Rõ ràng, chính chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết đònh công ty
chúng ta sẽ đi theo hướng nào, tuyển dụng những nhân sự ra sao, sản xuất tập
trung vào điều gì, tìm hiểu nh
ững nhóm khách hàng nào v.v.. Chiến lược bao
trùm toàn bộ các hoạt động khác của công ty, một chiến lược đúng sẽ giúp công
ty đi đúng hướng, tiết kiệm chi phí, tối đa hóa lợi nhuận. Đó chính là lý do đầu
tiên khiến chúng tôi chọn bộ môn quản trò chiến lược là cơ sở nghiên cứu chính
của luận văn.
Theo thông tin từ Cục xúc tiến Thương mại, thống kê đến tháng 8-2004,
Việt Nam hiện có khoảng trên 120 chợ đầu mối, chợ sỉ. Đây là mô hình kinh
doanh sỉ truyền thống của Việt Nam. Sự xuất hiện của Công ty Metro Cash &

Carry Vietnam với mô hình kinh doanh sỉ hiện đại (kinh doanh kiểu siêu thò bán
sỉ hàng hóa) với 06 trung tâm bán sỉ (số lượng trung tâm bán sỉ sẽ là 08 trung
tâm trong năm 2007) trên toàn quốc đem đến một mô hình kinh doanh hoàn toàn
mới mẻ tại Việt Nam. Việc nghiên cứu đề tài sẽ làm cơ sở cho các nhà quản lý
quan tâm đến loại hình kinh doanh sỉ hiện đại hoặc kinh doanh trong lónh vực
siêu thò. Đó chính là lý do thứ hai.
Là một nhân viên quản lý thu mua ngành hàng thực phẩm khô và chế
biến của Công ty Metro Cash & Carry Vietnam, nhiệm vụ của chúng tôi là phải
đảm bảo lựa chọn nguồn hàng tối ưu cho công tác bán hàng tại các trung tâm
bán sỉ Metro. Để làm tốt được công việc đó, đòi hỏi chúng tôi phải xây dựng
được chiến lược kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu cho từng thời kỳ của công
ty. Đó cũng chính là lý do thứ ba để tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash &
Carry Vietnam, giai đoạn 2006 – 2010”.
2. Mục tiêu của đề tài:
Luận văn đi vào nghiên cứu lý thuyết của bộ môn quản trò chiến lược.
Trên cơ sở lý thuyết đã được đề cập, chúng tôi phân tích môi trường vó mô có
ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của ngành hàng. Phân tích,
đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại của công ty Metro Cash & Carry Vietnam.

2
Michael E. Porter. “What is Strategy”, Harvard Business Review.11-12.1996

Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế
biến tại công ty Metro Cash & Carry Vietnam giai đoạn 2005 – 2010. Mặc dù
mục đích chính của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh, phần cuối cùng
của luận văn cũng đề xuất một số kiến nghò để việc thực hiện chiến lược được
triển khai một cách như mong muốn và mang lại kết quả tốt nhất.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp nghiên cứu được lựa chọn để thực hiện luận văn gồm có:

- Nghiên cứu thực đòa: thực hiện phỏng vấn các nhà cung cấp, khách hàng
dựa trên bảng câu hỏi.
- Nghiên cứu tại bàn: thực hiện công tác tổng hợp lý thuyết, thống kê số
liệu từ các nghiên cứu thực đòa, phân tích kết quả.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Trong phần nghiên cứu thực đòa về ý kiến khách hàng, mẫu được lấy từ
2000 trong tổng số 300.000 khách hàng của Metro Cash & Carry Vietnam thuộc
3 nhóm khách hàng chủ yếu của công ty: HORECA (Nhóm Nhà hàng, khách sạn,
nhà cung cấp suất ăn công nghiệp), Traders (người kinh doanh – mua đi bán lại),
CBU (doanh nghiệp – mua về để tiêu dùng).
Các phần nghiên cứu về nhà cung cấp được thực hiện trên 200 trong tổng
số gần 1000 nhà cung cấp của công ty Metro Cash & Carry Vietnam.
5. Điểm mới của đề tài:
Theo nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi được biết hiện tại đã có một
nghiên cứu về đề tài kinh doanh siêu thò tại Việt Nam đặc biệt là mô hình của
Saigon Coop. Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu này mới chỉ đề cập đến mô
hình bán lẻ kiểu siêu thò. Đề tài có 3 điểm mới: Một là, đây là đề tài đầu tiên
nghiên cứu về môi trường kinh doanh sỉ – trong đó, nổi bật lên mô hình kinh
doanh sỉ cash & carry hiện đại khác với hình thức kinh doanh sỉ truyền thống
theo kiểu chợ đầu mối.
Hai là, luận văn đề xuất một chiến lược kinh doanh hoàn toàn mới cho
giai đoạn 2006 – 2010 của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty
Metro Cash & Carry Việt Nam.

Ba là, bên cạnh việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cho ngành hàng,
luận văn còn đưa ra một số kiến nghò để việc thực hiện chiến lược đạt được kết
quả thành công.
6. Nội dung luận văn:
Luận văn bao gồm 03 chương chính:
- Chương 1: Lý thuyết về bộ môn quản trò chiến lược

- Chương 2: Phân tích môi trường: Phân tích thò trường kinh doanh sỉ và lẻ
tại Việt Nam. Phân tích thò trường kinh doanh sỉ và lẻ mặt hàng thực phẩm khô
và chế biến. Đánh giá tình hình nội bộ công ty Metro Cash & Carry Vietnam
- Chương 3: Chiến lược kinh doanh ngành hàng thực phẩm khô và chế
biến tại Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam.
Vì thời gian có hạn cũng như kiến thức còn hạn chế, luận văn chắc chắn
không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý từ giáo sư
hướng dẫn, các giáo sư trong hội đồng phản biện cùng tất cả các bạn và đồng
nghiệp.

Chương I LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1.1. Khái niệm về quản trò chiến lược:
1.1.1. Chiến lược là gì:
Trước khi đề cập đến khái niệm về quản trò chiến lược, chúng ta tìm hiểu
xem “chiến lược” được hiểu như thế nào. Chúng tôi rất tâm đắc với phần giải
thích của Tiến só A. Thompson. Jr trong quyển “Strategic Management –
Concept and Cases” về chiến lược. Ông đã diễn giải rằng, khi thiết lập một
chiến lược kinh doanh, thực sự là các nhà quản trò đang cân nhắc trong số các
con đường và hành động họ có thể chọn, họ đã quyết đònh đi theo hướng này, tập
trung vào thò trường này và các nhu cầu của nhóm khách hàng này, cạnh tranh
theo phương thức này, phân bổ nguồn lực theo những cách này và dựa vào
những phương pháp tiếp cận này để kinh doanh. Hay nói cách khác, chiến lược
của một tổ chức là sự phối hợp giữa các đònh hướng cạnh tranh và cách tiếp cận
kinh doanh mà nhà quản trò sử dụng để làm hài lòng khách hàng, cạnh tranh
thành công trên thương trường và đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Quản trò chiến lược là gì:
Theo cách hiểu như trên, chiến lược có thể được hiểu như là một kế hoạch
dài hạn, thuộc về chức năng hoạch đònh. Quản trò chiến lược là nhằm hướng
những nỗ lực của tổ chức không chỉ vào hoạch đònh chiến lược mà còn phải chú
trọng đến việc thực hiện chiến lược đã đề ra. Trong điều kiện môi trường kinh

doanh thay đổi với tốc độ như hiện nay, các kế hoạch hay dự đònh đều có thể
nhanh chóng trở nên lạc hậu. Vì vậy, năng lực thích ứng với sự thay đổi của môi
trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Theo Fred R. David, quản trò chiến lược là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nói cách khác, quản trò chiến
lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trò, tiếp thò, tài chính kế toán, sản
xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong các lónh vực kinh
doanh để đạt được thành công của tổ chức.
3

3
Fred R. David. Khái luận về quản trò chiến lược. (Concepts of Strategic management). Tr. 9.

Tiến só A. Thompson. Jr lại đònh nghóa: “Quản trò chiến lược là việc hình
thành tầm nhìn, xác đònh mục tiêu, vạch ra chiến lược, thực hiện chiến lược và
qua từng thời kỳ đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết”
4
.
1.1.3. Năm bước của quá trình quản trò chiến lược
Đònh nghóa trên được thể hiện trên sơ đồ năm bước của quá trình quản trò
chiến lược như sau:
Sơ đồ 1.1: Năm bước của quá trình quản trò chiến lược

Quay trở lại
các bước 1, 2,
3, 4 nếu cần
Đánh giá việc
thực hiện, kiểm
soát sự thay đổi,

đề xuất các hiệu
chỉnh cần thiết
Điều
chỉnh nếu
cần
Điều
chỉnh nếu
cần
Điều
chỉnh nếu
cần
Xác đònh
tầm nhìn và
sứ mạng
của tổ chức
Xác đònh
mục tiêu
của tổ chức
Xây dựng
chiến lược
nhằm đạt
mục tiêu

Thực hiện
chiến lược
Điều
chỉnh nếu
cần

Nguồn: Thompson & Strickland.

Bước 1: Xây dựng tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức:
Tầm nhìn là hướng đi dài hạn của tổ chức, sự đònh hướng vào khách hàng,
sản phẩm hay công nghệ mà tổ chức sẽ theo đuổi và lónh vực kinh doanh trong
tương lai của tổ chức. Tầm nhìn phản ánh khát vọng về việc kinh doanh, đưa ra
một cái nhìn bao quát “chúng ta sẽ đi đâu” (where we are going) và cho thấy
công việc kinh doanh trong tương lai của tổ chức. Hay nói tóm gọn lại, tầm nhìn
cho thấy chính xác hướng đi của một tổ chức và vẽ nên một con đường chiến
lược để theo đuổi.

4
Thompson Strickland. Strategic Management – Concepts and cases. Mc Graw-Hill. Tr. 6.

Nếu mối quan tâm chính của tầm nhìn là để biết “chúng ta sẽ đi đâu” thì
sứ mạng của tổ chức lại là câu trả lời của câu hỏi “chúng ta là ai và chúng ta
làm cái gì” (who we are and what we do). Sứ mạng nhấn mạnh đến sản phẩm và
dòch vụ hiện tại của tổ chức, đến loại khách hàng mà tổ chức đang cung cấp sản
phẩm và dòch vụ, khả năng kinh doanh và công nghệ hiện tại tổ chức đang có.
Nói một cách rõ ràng hơn, điểm khác nhau cơ bản giữa tầm nhìn và sứ mạng của
tổ chức chính là ở chỗ: tầm nhìn mô tả mục tiêu tương lai (chúng ta sẽ đi đâu)
còn sứ mạng mô tả mục tiêu trước mắt của tổ chức (chúng ta là ai và chúng ta
làm cái gì).
5
Bước 2: Xác đònh mục tiêu của tổ chức
Mục đính của việc xác đònh mục tiêu của tổ chức là để chuyển những
tuyên bố về tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể – tức
là kết quả mà tổ chức muốn đạt được. Hay nói cách khác, mục tiêu chính là
thước đo kết quả và sự phát triển của một tổ chức.
Bước 3: Vạch ra chiến lược để đạt được mục tiêu
Nếu mục tiêu là “đích đến” thì chiến lược là “phương tiện” để đi đến đích
đó. Chiến lược quan tâm đến việc:

- Làm thế nào để phát triển việc kinh doanh
- Làm thế nào để làm hài lòng khách hàng
- Làm thế nào để vượt qua đối thủ
- Làm thế nào để thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh
- Làm thế nào để đạt mục tiêu
Bước 4: Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược là việc biến chiến lược thành hành động cụ thể để
đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc thực hiện chiến lược liên quan đến các công
tác sau đây:
- Xây dựng một tổ chức có khả năng thực hiện được các chiến lược đã đề
ra

5
Thompson Strickland. Strategic Management – Concepts and cases. Mc Graw-Hill. Tr. 6,7.

- Phân bổ các nguồn lực hợp lý để các đơn vò trong tổ chức có thể làm
việc một cách có hiệu quả
- Chính sách hỗ trợ việc thực hiện chiến lược và các quy trình làm việc
- Động viên nhân viên hăng hái theo đuổi mục tiêu và nếu cần có thể
thay đổi thái độ làm việc của họ theo hướng nhằm phù hợp với mục tiêu đang
theo đuổi.
- Chính sách tưởng thưởng
- Văn hóa tổ chức
- Trang bò hệ thống thông tin liên lạc để nhân viên có thể làm việc hiệu
quả
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện, kiểm soát sự thay đổi, đề xuất các hiệu
chỉnh cần thiết
Sau khi chiến lược đã được xây dựng và thực hiện, nhà quản trò vẫn phải
tiếp tục đánh giá việc thực hiện và kiểm soát sự thay đổi. Nhà quản trò phải nhận
biết được rằng mọi việc trong nội bộ công ty đang tiến triển tốt và kiểm soát

được sự thay đổi ở môi trường bên ngoài. Bất kỳ một sự tiến triển chậm (so với
kế hoạch đã đề ra trong chiến lược), hay những thay đổi từ bên ngoài đều phải
được ghi nhận để đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết. Công tác điều chỉnh có thể
liên quan đến việc thay đổi ngân sách, chính sách, tái cấu trúc cơ cấu tổ chức,
thay đổi nhân sự, xây dựng các tiêu chuẩn và chính sách mới, thay đổi quy trình
làm việc, văn hóa tổ chức, cách thức quản lý.
Ở trên, chúng tôi vừa trình bày quá trình quản trò chiến lược gồm có năm
bước. Một là, xác đònh tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, hai là xác đònh mục
tiêu, ba là xây dựng chiến lược để thực hiện mục tiêu, bốn là thực hiện chiến
lược và năm là đánh giá việc thực hiện và hiệu chỉnh khi cần thiết. Đồng thời,
chúng tôi cũng đã giải thích một số thuật ngữ tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chiến
lược. Nội dung chính của luận văn này là xây dựng một chiến lược kinh doanh,
vì vậy, chúng tôi sẽ tập trung vào bước ba. Câu hỏi đặt ra là việc xây dựng chiến
lược có phải là một công việc mang tính sáng tạo của nhà quản trò? Câu trả lời
có thể là có và cũng có thể là không. “Không” ở đây có nghóa là nhà quản trò
cần phải sử dụng đến một số công cụ phân tích trước khi đưa ra một chiến lược
kinh doanh cụ thể, còn “có” ở đây có nghóa là mỗi nhà quản trò sẽ có một mối

liên hệ khác nhau đối với các thông số mình có được để đưa ra những chiến lược
khác nhau.
Sau đây chúng tôi xin mô tả mô hình để xây dựng, hình thành chiến lược.
Mô hình này được xây dựng trên cơ sở tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của tổ
chức đã được thiết lập ở các bước một và bước hai trong sơ đồ năm bước quản trò
chiến lược.
1.2. Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh (Sơ đồ 1.2):
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
BÊN NGOÀI
ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ DOANH
NGHIỆP

Môi
Trường
Tổng
Quát
Kinh tế vó mô
Chính trò và pháp
luật
Văn hoá xã hội
Dân số
Tự nhiên
Công nghệ


Môi
Trường
Cạnh
Tranh
Nguy cơ xâm nhập
của các đối thủ
cạnh tranh tiềm
năng
Các đối thủ cạnh
tranh hiện tại trong
ngành
p lực từ các sản
phẩm thay thế
p lực từ phía
khách hàng
p lực của người
cung ứng

Cơ cấu tổ chức
Quản trò nguồn
nhân lực
Sản xuất
Marketing và bán
hàng
Tài chính kế toán
Thu mua
Dòch vụ
Hệ thống thông tin
liên lạc
Văn hóa tổ chức
Dây
chuyền
giá trò
của
công
ty.
(Quan
hệ
giữa
các
phòng
ban
chức
năng)
Dự
báo

Môi
Trường
Kinh
Doanh
So sánh theo thời
gian
So sánh với các
chuẩn mực ngành
Nhận dạng các
nhân tố thành công
chính của các nhà
cạnh tranh chủ yếu


So
sánh








Xác đònh cơ hội và nguy cơ
chủ yếu


Xác đònh điểm mạnh và
điểmyếu cốt lõi

Liên kết các yếu tố bên trong
và các điều kiện bên ngoài.
(Phân tích SWOT)

Tầm nhìn, sứ mạng,
mục tiêu của tổ chức,
của phòng ban








HÌNH THÁNH CHIẾN LƯC

1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.1.1. Phân tích theo Thompson & Strickland:
Phân tích môi trường bên ngoài cần phải trả lời được 7 câu hỏi sau:
1. Những yếu tố kinh tế nổi bật trong ngành là gì? (qui mô thò trường, tốc
độ phát triển, đối thủ cạnh tranh và qui mô, hệ thống phân phối v.v..)
2. Tình hình cạnh tranh ra sao và năm nguồn lực cạnh tranh đang mạnh
yếu ra sao?

3. Điều gì đang làm thay đổi cấu trúc cạnh tranh và môi trường kinh
doanh?
4. Những công ty nào là mạnh nhất/ yếu nhất trên thò trường?
5. Xu hướng chiến lược sắp tới của các đối thủ cạnh tranh là gì? (Đối thủ
cạnh tranh đang nhắm đến điều gì)
6. Những nhân tố thành công chính của các đối thủ cạnh tranh là gì?
7. Mức độ hấp dẫn của thò trường như thế nào và triển vọng về mức lợi
nhuận trên trung bình ngành ra sao?

1.2.1.2. Phân tích môi trường tổng quát:
Kinh tế vó mô:
Sự thay đổi môi trường kinh tế vó mô có tác động lên hầu hết các ngành
kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Các yếu tố
kinh tế vó mô cần được đưa vào phân tích gồm có:
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, tổng sản phẩm quốc dân (GDP,
GNP)
- Lãi suất và xu hướng lãi suất
- Cán cân thanh toán quốc tê
- Xu hướng của tỉ giá hối đoái
- Xu hướng tăng giảm của thu nhấp thực tế
- Mức độ lạm phát
- Hệ thống thuế và mức thuế
- Các biến động trên thò trường chứng khoán
Chính trò và pháp luật:
Các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp
hiện hành, các xu hướng chính trò, ngoại giao của chính phủ, diễn biến chính trò
trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới là những yếu tố có ảnh hưởng

đến việc xác đònh tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Văn hóa xã hội:
Là những chuẩn mực và giá trò được chấp nhận và tôn trọng trong một xã
hội. Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xã hội theo kiểu “xác đònh cách
thức người ta sống, làm việc và tiêu dùng các sản phẩm và dòch vụ”. Các yếu tố
được bao gồm trong môi trường văn hóa xã hội có thể kể đến là:
- Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp
- Phong tục tập quán truyền thống
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Dân số:
Thông tin về dân số cung cấp rất nhiều dữ liệu cho các nhà quản trò trong
việc hoạch đònh các chiến lược sản phẩm, thò trường, tiếp thò, phân phối và
quảng cáo. Các vấn đề cần quan tâm có thể kể đến:
- Tổng số dân, tốc độ tăng dân số
- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính,
dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập
- Tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên
- Xu hướng dòch chuyển dân số giữa các vùng
Tự nhiên:
Các yếu tố tự nhiên bao gồm vò trí đòa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái v.v..
đều có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có gắn với các yếu tố đầu vào có liên quan
đến các yếu tố tự nhiên chẳng hạn các doanh nghiệp kinh doanh hàng nông sản
hoặc các sản phẩm chế biến từ nông sản.


Công nghệ:
Những thay đổi về mặt công nghệ tác động trực tiếp đến môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm gia tăng khả năng cho các sản phẩm
thay thế, đe dọa các sản phẩm sản xuất theo phương pháp truyền thống
- Sự ra đời công nghệ mới cũng tạo áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải thay
đổi công nghệ để gia tăng sức cạnh tranh trên thò trường
- Bên cạnh việc gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương
pháp truyền thống, nó cũng tạo cơ hội thuận lợi hơn cho những doanh nghiệp
mới bắt đầu gia nhập ngành.
1.2.1.3. Phân tích mô hình 5 nguồn lực cạnh tranh (M. Porter):
Nếu như việc phân tích môi trường tổng quát giúp nhà quản trò có được

một cái nhìn tổng thể bao quát về môi trường kinh doanh xung quanh, thì việc
phân tích môi trường cạnh tranh (thông qua mô hình 5 nguồn lực cạnh tranh) sẽ
giúp nhà quản trò có một cái nhìn chi tiết hơn về những yếu tố cạnh tranh có ảnh
hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp.
Mô hình 5 nguồn lực cạnh tranh được Giáo sư Michael E. Porter – Trường
Đại học Harvard - phát triển là một minh chứng đầy thuyết phục giúp cung cấp
thông tin cho việc xây dựng và hình thành chiến lược. Theo giáo sư, tình trạng
cạnh tranh của một ngành được đánh giá bởi 5 áp lực sau:
1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:
Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp đối với doanh nghiệp.
Theo Porter, mức độ cạnh tranh được coi là mạnh hay yếu là phụ thuộc
vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp trong nỗ lực đạt được lợi thế cạnh
tranh. Để đạt được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp có thể chú trọng đến
các chiến lược sau: thay đổi giá cả (tăng hoặc giảm), dò biệt hóa sản phẩm,
cải tiến quy trình sản xuất, thay đổi kênh phân phối truyền thống (ví dụ
đồng hồ Timex thay vì được bày bán một cách truyền thống ở các cửa
hàng nữ trang cao cấp đã chuyển sang phân phối ở các cửa hàng dược
phẩm và các đại lý không truyền thống khác để nhắm đến thò trường đồng
hồ trung bình), khai thác các mối quan hệ với nhà cung cấp

2. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế:
Theo Porter, “sản phẩm thay thế” ở đây bàn đến các sản phẩm
thuộc các ngành khác. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế xuất hiện khi
mà nhu cầu về sản phẩm bò tác động bởi chính sách giá cả của các sản
phẩm thay thế. Hay nói rõ hơn, vì giá cả thay đổi mà người tiêu dùng có
nhiều lựa chọn hơn và có khả năng họ sẽ chuyển sang sử dụng các sản
phẩm thay thế.
3. Khả năng thương lượng của người mua hàng/ khách hàng
Theo Porter, quyền lực của người mua là ảnh hưởng mà họ gây ra
đối với ngành sản xuất. Quyền lực người mua là mạnh trên một thò trường

khi có nhiều nhà cung cấp mà chỉ có một vài người mua. Trong một thò
trường như vậy thì người mua là người xác đònh giá. Quyền lực người mua
là yếu trên thò trường khi các nhà cung cấp hợp nhất với nhau, họ có thể
kiểm soát được kênh phân phối và hệ thống bán lẻ, hoặc khi trên thò
trường có nhiều người mua nên không người mua nào có tác động mạnh
mẽ đến sản phẩm/ giá cả sản phẩm. Điều này xảy ra đối với thò trường
hàng tiêu dùng. Theo Thompson & Stricker, người mua là một trong số 5
nguồn lực cạnh tranh vì họ có thể thương lượng về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dòch vụ và các điều kiện bán hàng khác.
6
Quyền lực của người mua mạnh khi:
7
- Số lượng người mua nhỏ
- Người mua mua một sản lượng lớn và tập trung
- Người mua mua một tỉ trọng lớn trong sản lượng của nhà cung cấp
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm tiêu
dùng (commodities)
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau (mua đứt người bán và
khép kín quá trình sản xuất)
- Sản phẩm không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua

6
Tr 90. Thompson and Stricker.
7
Nguyễn Hữu Lam, Tr 68-70

- Người mua có đầy đủ thông tin về thò trường
4. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp:
Khả năng thương lượng của nhà cung cấp cũng là một trong 5

nguồn lực cạnh tranh trong mô hình. Nhà cung cấp có ít quyền lực khi sản
phẩm mà họ cung cấp thuộc nhóm hàng tiêu dùng (commodities).
8
Nhà
cung cấp cũng có ít quyền lực khi sản phẩm của họ có nhiều khả năng
thay thế trên thò trường và người mua thấy rằng chi phí chuyển đổi sang
mua một sản phẩm thay thế khác là không đáng kể.
9
Nhà cung cấp có
nhiều quyền lực trên thò trường khi sản phẩm mà họ cung cấp có giá cả rẻ
hơn rất nhiều so với các nhà cung cấp khác.
10
Nhà cung cấp cũng được
coi là có quyền lực mạnh khi:
11
- Chỉ có một số ít các nhà cung cấp
- Sản phẩm thay thế không có sẵn
- Người mua chỉ mua một tỉ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung
cấp
- Sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với
họat động của khách hàng
- Sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá
cao bởi khách hàng của người mua
- Người mua phải chòu chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
- Nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước.
5. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Theo Porter, nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm
ăng có thể làm giảm mức độ hấp dẫn của thò trường do đối thủ mới sẽ
chia sẻ thò trường. Mức độ thâm nhập của các đối thủ này tùy thuộc vào
rào cản (barrier) thâm nhập cao hay thấp và mức độ hấp dẫn của thò

8
Porter, Competitive Strategy, Tr. 10.
9
Thompson and Strickland, Strategic Management, Tr. 89
10
Thompson, Tr. 89
11
Nguyễn Hữu Lam, Quản Trò Chiến Lược Phát triển vò thế cạnh tranh, Tr. 70-72

trường nhiều hay ít. Nếu rào cản thâm nhập cao và công ty mới nhìn thấy
một sự cạnh tranh quyết liệt từ các doanh nghiệp hiện tại thì công ty mới
này sẽ xem xét liệu có nên thâm nhập hay không. Khi đó nguy cơ thâm
nhập thấp. M. Porter kể đến sáu rào cản thâm nhập: qui mô sản xuất,
khác biệt hóa sản phẩm, đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp
cận với kênh phân phối, các chi phí không liên quan đến quy mô sản xuất.
Sơ đồ 1.3. Mô hình năm nguồn lực cạnh tranh của M. Porter :
Nguy cơ thâm nhập của các đối
thủ tiềm năng
Khả năng
thương lượng
của người
mua

Khả năng
thương lượng
của nhà cung
cấp

Người mua/
Khách hàng

Nhà cung
cấp
Đối thủ
tiềm năng
Sản phẩm
thay thế
Đối thủ cạnh tranh
hiện tại


Mức độ cạnh tranh
Đe dọa từ các
sản phẩm thay thế

Nguồn: Michael E. Porter. “Competitive Strategy” New York Free Press, 1985.
1.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
1.2.1.1. Phân tích theo Thompson & Strickland:
Theo Thompson & Strickland, đánh giá tình hình nội bộ công ty là việc trả
lời cho được năm câu hỏi sau đây:
12
1. Chiến lược hiện tại của công ty đang họat động như thế nào?
2. Điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe dọa nào?
3. Giá cả và chi phí có cạnh tranh không?

12
Thompson Tr. 115

4. Vò trí cạnh tranh của công ty so với đối thủ đang ở mức độ nào?
5. Công ty đang phải đương đầu với các vấn đề mang tính chiến
lược nào?
Để trả lời cho các câu hỏi này, chúng ta sẽ sử dụng đến kỹ thuật phân tích
SWOT, phân tích dây chuyền giá trò công ty (sẽ được đề cập ở các phần sau).
1.2.1.2. Phân tích theo dây chuyền giá trò của công ty:
Dây chuyền giá trò là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh
nghiệp làm tăng giá trò cho khách hàng.
13
Việc thực hiện có hiệu quả các họat
động trong dây chuyền sẽ quyết đònh hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các hoạt động trong dây chuyền giá trò của công
ty được chia thành 2 nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ. Các
hoạt động chủ yếu là các hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm, dòch vụ
của doanh nghiệp: đầu vào, vận hành, đầu ra, marketing và bán hàng, dòch vụ
sau khi bán. Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động tác động một cách gián tiếp
đến sản phẩm, dòch vụ: quản trò nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, nghiên
cứu và phát triển, cơ cấu tổ chức hành chính. Phân tích nội bộ doanh nghiệp cần
phải phân tích dây chuyền giá trò của nó để xác đònh những điểm mạnh và điểm
yếu so với các đối thủ cạnh tranh.
Sơ đồ 1.4. Dây chuyền giá trò công ty:

Nghiên cứu và phát triển, Công nghệ, Phát triển hệ thống
Quản trò nguồn nhân lực
Cơ cấu tổ chức chung công ty
Nguồn: Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: The Free Press, 1985)

13
Nguyễn Hữu Lam. Tr 92

Các hoạt
động đầu
vào

Marketing
và bán
hàng


Vận hành

Các hoạt
động đầu
ra


Lợi nhuận

Dòch vụ
sau khi
bán
Họat
động
chủ
yếu
Họat
động
hỗ
trợ

1.2.1.3. Các vấn đề khác:
Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam, để thực hiện một đánh giá hoàn hảo về
môi trường bên trong của một doanh nghiệp, cần phải xem xét đến các yếu tố :
phân tích tài chính, văn hóa tổ chức và lãnh đạo, tính hợp pháp và danh tiếng
của công ty. Phân tích tài chính là phân tích các tiêu thức cơ bản của hệ thống tài
chính: luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, năng lực lợi nhuận, và tăng trưởng.
Phân tích về văn hóa tổ chức và lãnh đạo để xác đònh những giá trò, niềm tin,
những giả đònh và những biểu tượng trong đó công ty tiến hành các hoạt động
kinh doanh. Những điều này có thể động viên hoặc ngăn cản việc thực hiện một
chiến lược. Phân tích tính hợp pháp và danh tiếng là phân tích các yếu tố như
tính hiệu quả trong việc thích ứng với những qui đònh luật pháp, quan hệ với các
nhóm khách hàng tích cực, với phương tiện truyền thông, quan chức chính phủ…
Tính hợp pháp và danh tiếng của một doanh nghiệp cũng xác đònh được vò trí của
doanh nghiệp.
1.2.3. Xây dựng chiến lược:
Theo lý thuyết về xây dựng chiến lược được tổng hợp từ nhiều nguồn, sau
khi phân tích môi trường bên ngoài, phân tích nội bộ doanh nghiệp, sẽ xác đònh
được các nguy cơ và cơ hội (từ bên ngoài), các điểm mạnh và điểm yếu (từ trong
nội bộ doanh nghiệp). Các nguy cơ và cơ hội, điểm mạnh và điểm yếu sẽ được
đưa vào ma trận TOWS (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) để từ
đó, phối hợp các yếu tố này hình thành các chiến lược để lựa chọn. Mô hình dưới
đây minh họa ma trận TOWS. Ma trận gồm có 3 dòng và 3 cột. Dòng đầu tiên
mô tả các nguy cơ và cơ hội, cột đầu tiên liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu,
các ô còn lại mô tả các chiến lược kết hợp.
Ma trận TOWS:
Môi trường bên
ngoài

Môi trường bên trong

O: Liệt kê những cơ hội
chủ yếu
1
2
3
T: Liệt kê những đe dọa
chủ yếu
1
2
3

S: Liệt kê những điểm
mạnh chủ yếu

O-S: Các chiến lược kết
hợp điểm mạnh để tận
dụng cơ hội
T-S: Các chiến lược kết
hợp điểm mạnh để hạn
chế/ né tránh đe dọa

1
2
3

1
2

3
1
2
3
W: liệt kê những điểm
yếu chủ yếu

1
2
3

O-W: Các chiến lược
kết hợp khắc phục điểm
yếu để tận dụng cơ hội
1
T-W: Các chiến lược kết
hợp điểm yếu và đe
dọa:

2 1
3 2
3

Kết luận chương
Trong chương 1, chúng tôi đã trình bày quản trò chiến lược là một quá
trình gồm có năm bước: Xác đònh tầm nhìn và sứ mạng, xác đònh mục tiêu, xây
dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, và đánh giá việc thực hiện, hiệu chỉnh
nếu cần thiết. Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, cần phải
phân tích môi trường trong đó bao gồm môi trường bên ngoài và môi trườn nội
bộ doanh nghiệp (sẽ được trình bày ở chương 2) nhằm xác đònh các nguy cơ và

cơ hội, điểm mạnh và điểm yếu. Sau đó, liệt kê các nguy cơ và cơ hội, điểm
mạnh và điểm yếu mang tính then chốt, chủ yếu để đưa vào phân tích trong ma
trận TOWS nhằm đưa ra các chiến lược để lựa chọn (sẽ được trình bày ở chương
3).
Với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm
khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam, giai đoạn 2006 -
2010”, chúng tôi xây dựng trên cơ sở tầm nhìn và sứ mạng, mục tiêu của công ty
đã được Ban giám đốc xác đònh, vấn đề còn lại là xác đònh mục tiêu của ngành
hàng và xây dựng chiến lược của ngành hàng để đạt mục tiêu của ngành hàng
cũng như mục tiêu chung của toàn công ty.

Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
Trong chương 1, chúng tôi đã giới thiệu một số lý thuyết cơ bản của quản trò
chiến lược. Các lý thuyết này sẽ là nền tảng cho việc phân tích ở các chương
sau. Tiếp theo đây, chương 2 sẽ cho chúng ta một cái nhìn khái quát về môi
trường kinh doanh của MCCVN trong đó bao gồm môi trường bên ngoài (thò
trường kinh doanh sỉ và lẻ các mặt hàng thực phẩm khô và chế biến và mức độ
cạnh tranh của nó) và môi trường nội bộ doanh nghiệp.
2.1. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG KINH DOANH SỈ VÀ LẺ CÁC MẶT HÀNG
THỰC PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI VIỆT NAM. (PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG BÊN NGOÀI)
2.1.1. Phân tích tổng quát môi trường kinh doanh sỉ và lẻ tại Việt Nam (Phân tích
môi trường tổng quát)
2.1.1.1. Yếu tố kinh tế vó mô:
Tăng trưởng GDP đạt mức cao
Cùng với chính sách mở cửa nền kinh tế, kinh tế Việt Nam đang có những bước
tăng trưởng rất tốt. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, GDP của Việt Nam 3
tháng đầu năm 2006 đạt 184 nghìn tỉ đồng, tăng 7.2% so với cùng kỳ. Theo tin từ
Vietnamnet, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2005 ở mức 8.4%. Theo
thông tin từ ESCAP – y ban Kinh tế và Xã hội của khu vực Châu Á – Thái

Bình Dương, với 7.7%, năm 2004 Việt Nam là nước có tốc độ tăng trưởng GDP
cao thứ hai trong khu vực. Công nghiệp và dòch vụ đều phát triển rất mạnh, đặc
biệt sự phát triển mạnh của ngư nghiệp đã bù đắp cho ngành nông nghiệp bò hạn
hán và cúm gia cầm.
Về thu nhập bình quân đầu người, GDP bình quân đầu người tính bằng USD theo
tỉ giá sức mua tương đương của Việt Nam đã tăng liên tục qua các năm, năm
2000 tăng hơn 60% so với 5 năm trước (so với năm 1995), năm 2005 tăng hơn
40% so với năm 2000 và tăng gấp đôi so với 10 năm trước đó. Theo báo cáo
khảo sát mức sống hộ gia đình năm 2004 do Tổng cục Thống kê tiến hành, ở
khu vực thành thò, thu nhập tăng 27.8% (đạt 795.000 đồng), ở khu vực nông thôn
tăng 36.9% (đạt 377.000 đồng) so với năm 2001-2002. Đặc biệt là thu nhập bình
quân đầu người ở khu vực Tây Nguyên tăng cao nhất do giá cà phê và một số
mặt hàng nông sản tăng, đặc biệt do tác động của các chính sách của Nhà nước

đối với vùng Tây Nguyên. ESCAP cũng cho rằng tốc độ tăng trưởng GDP cao ở
Việt Nam đã tạo ra nhiều việc làm mới, tỉ lệ thất nghiệp ở thành thò đã giảm
xuống, số hộ gia đình có mức sống dưới chuẩn nghèo quốc gia đã giảm xuống
còn 8.5%. (Sơ đồ 2.1)
1,236
1,689
1,860
1,996
2,100
2,300
2,493
2,644
2,800
-
500
1,000

1,500
2,000
2,500
3,000
1995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
GDP bình quân đầu người (USD)
Nguồn: Báo cáo tháng 9-2005 của UNDP
Thò trường bán lẻ đang phát triển
Tiêu dùng trong nước đang gia tăng, chiếm 70% GDP (so với 57% của
Singapore, 59% của Malaysia và 68% của Thái Lan). Tổng mức bán lẻ năm
2005 đạt 31 tỷ USD, tăng 20.5% so với năm 2004. Từ năm 1999, thò trường bán
lẻ trong nước đã có những bước phát triển nhanh, với tốc độ trung bình 16.6%
trong giai đoạn 2001 -2005 (so với 12.7% trong giai đoạn 1996 – 2000), tạo ra
nội lực cho sự tăng trưởng. Mức chi tiêu bình quân đầu người một tháng tăng
16% trong năm 2005 (đạt 30USD). Theo AC Nelson và Phòng Thương mại
Canada, 63% hộ gia đình ở Tp HCM có thu nhập hơn mức 190USD một tháng,
tăng so với mức 36% của năm 2002. Mức chi tiêu của họ cũng tăng theo, trong
năm 2004, có 40% số hộ gia đình đã chi tiêu hơn 65USD một tháng (so với 16%
trong năm 1996). Riêng tại các thành phố lớn, chi tiêu của người dân cao hơn
mức trung bình. Sức mua của người dân tại Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội tăng
khoảng 70% so với năm 1999 (từ 226 USD năm 1999 tăng lên 386 USD trong

năm 2004). Như vậy, hộ gia đình nói chung và tại khu vực thành thò nói riêng
ngày càng có thu nhập khá hơn và ngân sách dành cho chi tiêu cũng nhiều hơn.
Tóm lại, môi trường kinh tế vó mô đang tăng trưởng tốt và đầy tiềm năng, tốc độ
tăng trưởng GDP đều đặn và đạt kế hoạch. Thu nhập bình quân đầu người của
người dân ở thành thò lẫn nông thôn đều tăng trong đó, khu vực nông thôn có tốc
độ tăng nhiều hơn khu vực thành thò. Ngân sách dành cho chi tiêu của hộ gia
đình cũng ngày càng nhiều hơn, đặc biệt ở các thành phố lớn của cả nước như Tp
Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng. Tất cả những điều này đều là môi trường kinh

doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp trong đó có MCCVN.
2.1.1.2. Yếu tố chính trò và pháp luật
Môi trường chính trò của Việt Nam rất ổn đònh kể từ sau ngày giành được độc
lập, thống nhất đất nước dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng Sản Việt Nam. Kể từ
sau chính sách đổi mới kinh tế năm 1986, một nền kinh tế mở cửa đã tạo điều
kiện kinh doanh thuận lợi và thông thoáng hơn cho các nhà đầu tư trong và ngoài
nước so với trước năm 1986. Tiếp theo chính sách nền kinh tế mở cửa, trong xu
thế toàn cầu hóa, Việt Nam cũng thực hiện hàng loạt các xu hướng chính trò và
đối ngoại nhằm đem lại sự thuận lợi cho việc phát triển kinh tế và giao lưu văn
hóa như: Việc ký hiệp đònh thương mại song phương với Mỹ vào năm 2001, Sự
kiện gia nhập AFTA vào năm 2003, Việc tổ chức Hội nghò Á – u năm 2004, dự
đoán Việt Nam sẽ trở thành thành viên WTO trong năm 2006 v.v.. Về đối nội,
Việt Nam đang ngày càng hoàn thiện môi trường kinh doanh và chính trò: Sự ra
đời của Luật doanh nghiệp năm 2000, công tác cải cách hành chính, một cửa
một dấu, việc khuyến khích người dân cùng tham gia trong việc giám sát các
công trình xây dựng quốc gia, chống tham nhũng v.v.. Tóm lại, môi trường chính
trò và pháp luật tạo thuận lợi cho tất cả các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp
trong đó có MCCVN.
2.1.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội
Cùng với chính sách mở cửa nền kinh tế, xu hướng tiêu dùng cũng đang ngày
càng phổ biến ở nước ta, đặc biệt ở giới trẻ. Điều này có thể nhận thấy rất rõ
qua ví dụ sau. Nếu như trước đây (trước năm 1990), việc quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng là rất hiếm hoi thì ngày nay, các sản phẩm, hàng
hóa, dòch vụ được quảng cáo ở khắp mọi nơi (trong nhà, ngoài phố), vào bất kỳ
lúc nào (sáng, trưa, chiều, tối), và bằng bất kỳ hình thức nào (trên tivi, vô tuyến,
bảng quảng cáo, hộp đèn v.v..). Các công ty ngày càng chú ý đến chất lượng của
show quảng cáo (được thực hiện ở nước ngoài với kỹ thuật âm thanh, ánh sáng

tốt hơn). Đó là một minh họa cho thấy xu hướng tiêu dùng đang ngày càng phổ
biến tại Việt Nam.

Ngoài ra, theo thông tin từ Bộ Thương Mại, bán lẻ, bán buôn hiện đại dưới hình
thức siêu thò tự chọn, các cửa hàng, trung tâm thương mại xuất hiện ở Việt Nam
từ những năm 1994 và phát triển mạnh trong những năm gần đây với tốc độ tăng
trưởng 15-20% một năm. Kênh phân phối hiện đại từ chỗ chỉ chiếm 3% thò phần
bán lẻ dự kiến sẽ tăng đến 30-40% do người tiêu dùng có xu hướng chuyển từ
mua sắm tại các chợ truyền thống sang mua sắm siêu thò.
Bên cạnh đó, người Việt Nam càng ngày càng quan tâm đến chất lượng hàng
hóa và dòch vụ. Nếu cùng một loại hàng hóa với chất lượng như nhau, người ta
sẽ lựa chọn nơi nào có dòch vụ (sau khi bán, chăm sóc khách hàng v.v..) tốt hơn.
Điều này đặc biệt có yếu tố thuận lợi cho MCCVN, khi mà công ty này luôn
luôn chú trọng đến chất lượng của các hàng hóa được nhập vào bán tại các trung
tâm cũng như dòch vụ chăm sóc khách hàng sau khi bán hàng.
Tóm lại, ba điểm nổi bật, một là xu hướng tiêu dùng đang ngày càng phổ biến ở
khắp nơi, hai là xu hướng mua sắm tại các kênh phân phối hiện đại, và ba là nhu
cầu đối với chất lượng và dòch vụ bán hàng ngày càng tăng là các yếu tố thuận
lợi cho sự tồn tại và phát triển của những doanh nghiệp đáp ứng được với ba yếu
tố này, trong đó có MCCVN.
2.1.1.4. Yếu tố dân số
Với số dân khoảng 80 triệu người, Việt Nam là thò trường tiềm năng cho ngành
kinh doanh sỉ và lẻ. Theo điều tra của Tổng cục Thống kê, Việt Nam có khoảng
50% dân số dưới 25 tuổi, do vậy Việt Nam được xem là một đất nước có dân số
trẻ. Tỉ lệ nữ giới là 51% và nam giới là 49%.
Tóm lại, được coi là một đất nước có dân số trẻ, Việt Nam có nhiều cơ hội và
khả năng để tiếp thu và chấp nhận những cái mới nhiều hơn những dân tộc khác.
Giới trẻ có đặc tính là dễ tiếp thu cái mới, linh hoạt trong kinh doanh và nhạy
bén với môi trường. Vì vậy, những mô hình kinh doanh hiện đại sẽ dễ dàng thu
hút tầng lớp này.
2.1.1.5. Yếu tố tự nhiên và công nghệ
Nhìn chung, đặc điểm nổi bật nhất có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh là về
khí hậu. Nếu như khu vực phía Bắc (Hà Nội) có 4 mùa rõ rệt: xuân, hạ, thu,

đông thì miền Nam (Tp Hồ Chí Minh) có 2 mùa: mùa mưa và mùa khô. Do vậy,