XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CẢNG HÀNG KHÔNG RẠCH GIÁ

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CẢNG HÀNG KHÔNG
RẠCH GIÁ
5.1 HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHON CHIẾN LƯỢC
5.1.1 Ma trận SWOT
Bảng 13: Ma trận SWOT
1
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
1
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
S W
SWOT
1. VKG có nguồn
cung cấp vốn vững
mạnh.
2. Đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp, có
trình độ cao
3. Môi trường làm
việc tốt, thân thiện và
phù hợp cho nhân
viên phát triển
4. Chính sách tiền
lương, thưởng hợp lí,
khuyến khích nhân
viên cạnh tranh
5. Doanh nghiệp có
cơ sở hạ tầng tốt
1.VKG thiếu bộ phận
marketing nên lĩnh vực
quảng cáo, chiêu thị chưa

được tập trung và phát triển
mạnh mẽ.
2.VKG chưa thu hút được
khách hàng ở nhiều tầng lớp
khác nhau.
3.Hoạt động kinh doanh còn
đơn điệu chưa tạo ra được
sự khác biệt, chưa thu hút
được nhiều nhà đầu tư.
4.Trình độ của nhân viên và
của người quản lí chưa có
sự khác biệt rõ rệt.
5.Giá vé còn quá cao so với
nhu cầu bình quân của mọi
người dân.
O SO WO
1.Tiềm năng phát triển kinh
tế KG
2.Pháp luật riêng của ngành
hàng không ngày càng mở
rộng và ưu đãi hơn
3.Văn hóa xã hội của người
dân ngày càng được nâng cao
4.VKG có nhà cung ứng độc
quyền là Việt Nam airline
5.Khách du lịch đến KG ngày
càng tăng
S
1,2,3,4,5
+O

1,2,3,4,5
kết
hợp tất cả các điểm
mạnh và cơ hội để
tăng tần số hoạt động
của VKG => phát
triển thị phần

chiến lược thâm nhập
thị trường, phát triển
thị trường
W
1,2,3,4
+O
2,4
khắc phục điểm
yếu, kết hợp với cơ hội =>
củng cố đội ngũ nhân viên,
hình thành bộ phận
marketing thu hút khách
hàng, mở rộng thị trường

chiến lược đa dạng hóa
sản phẩm, chiến lược liên
kết trước
T ST WT
1.Nguồn vốn của VKG chủ
yếu nhận được từ VNA
2.LĐ có trình độ chuyên môn
cao và chuyên nghiệp tại KG

còn thấp
3.Các loại hình dịch vụ còn
đơn điệu
4.Việt Nam hội nhập WTO
5. Các cảng hàng không trong
tỉnh và các tỉnh lân cận đang
phát triển mạnh mẽ
Chiến lược kết hợp
về phía sau
Chiến lược phát triển sản
phẩm, kết hợp về phía
trước và liên doanh.
2
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
2
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
Dựa vào ma trận SWOT ở trên ta có thể rút ra các chiến lược có thể lựa
chọn và sử dụng một cách hiệu quả nhằm hướng đến mục tiêu phát triển doanh
nghiệp.
* Điểm Mạnh :
+ Kết hợp SO : chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường
Tăng cường mối quan hệ với khách hàng truyền thống, đặc biệt là doanh
nhân và người dân có thu nhập cao, có nhu cầu du lịch cao.
Mở rộng thị trường thông qua marketing và quảng bá thương hiệu. Thu hút
nhiều tầng lớp, nhiều đối tượng sử dụng dịch vụ.
+ Kết hợp ST : kết hợp về phía sau
Củng cố niềm tin đối với nhà cung cấp. đồng thời kiến nghị phát triển thêm
sản phẩm mới
* Điểm Yếu :
+ Kết hợp WT : chiến lược phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước và

liên doanh.
Chiến lược phát triển sản phẩm : giới thiệu sản phẩm mới, củng cố chất
lượng sản phẩm đã được khách hàng tín nhiệm.
Chiến lược kết hợp về phía trước : kết hợp với nhà cung ứng tiến hành
thâm nhập thị trường, mở rộng phạm vi hoạt động, đặt thêm chi nhánh…
Liên doanh : hợp tác với các công ty mạnh về tài chính và có năng lực
quản lý, thu hút thêm nhiều nhà đầu tư.
+ Kết hợp WO : chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược liên kết trước
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, tham gia vào những ngành có liên qua
đến doanh nghiệp hoặc không liên quan nhưng có thể đa dạng hóa khách hàng.
Chiến lược liên kết trước.
5.1.2 Ma trận QSPM
Ta nhận thấy rằng các chiến lược phát triển của VKG cần được hoạch định dựa
theo các tiêu chí :
 VKG có nguồn cung cấp vốn vững mạnh nhưng vẫn chưa đủ cho một quá trình
phát triển lâu dài hơn và tốt hơn. Vì vậy yếu tố vốn rất quan trọng cho sự tồn tại và
phát triển của VKG, đặc biệt lại là một ngành kinh doanh cần công nghệ kĩ thuật
3
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
3
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
cao, đảm bảo tuyệt đối về an ninh an toàn, chất lượng sản phẩm, dịch vụ quyết
định sự tín nhiệm của khách hàng đối với VKG.
 Khắc phục điểm yếu về năng lực quản lý, trình độ chuyên môn của nhân viên các
cấp từ lãnh đạo đến nhân viên, phân công, sắp xếp công việc rõ ràng. Người lãnh
đạo cần phải quyết đoán và phân phối thực hiện công việc một cách thông minh
hơn nữa. nhân viên cần làm việc nhiệt tình và sáng tạo hơn so với công việc rập
khuân mà vẫn thường làm trước đây.
 Việt Nam hội nhập WTO là điều kiện tốt để ngành vận tải hàng không phát triển,
đây là một cơ hội tốt để học hỏi và phát triển. nhưng bên cạnh đó có thể thấy rõ sự

cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt, nguy cơ sáp nhập với các công ty khác rất cao.
Do đó cần phải khẳng định vị thế và năng lực hoạt động tốt hơn.
 Do đó VKG có thể sẽ theo đuổi các chiến lược tập trung, thâm nhập thị
trường (phát triển thêm khách hàng ), phát triển thị trường ( mở rộng thêm đại lí và
mạng lưới sử dụng ), phát triển sản phẩm ( nghiên cứu và mở rộng thêm các loại
hình dịch vụ )
Theo giáo sư M.Porter có 3 chiến lược mà một doanh nghiệp cần phải theo
đuổi, đó là chiến lược chi phí thấp, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập
trung.
VKG là một doanh nghiệp nhỏ, hoạt động độc lập nhưng lại là chi nhánh
của Việt Nam Airline do đó khó phát triển hơn so với những doanh nghiệp độc lập
khác. Vì thế chiến lược chi phí thấp và chiến lược tập trung là không khả thi. VKG
có thể lựa chọn chiến lược tạo sự khác biệt. cần tạo sự khác biệt từ trong ra ngoài,
có nghĩa là từ quản lý nội bộ đến các dịch vụ phục vụ khách hàng. Với việc hoạch
định như trên, ta có thể có 2 chiến lược phát triển dựa theo chiến lược tạo ra sự
khác biệt :
 Chiến lược 1 : Phát huy các yếu tố nội bộ. chiến lược này bao gồm :
+ Sử dụng các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp để tăng cường
năng lực tài chính
+ Tăng khả năng kinh doanh thông qua hoạt động huy động vốn từ
các nhà đầu tư
+ Tự xây dựng mạng lưới phát triển, mở rộng thị trường
+ Củng cố nhân sự, củng cố nghiệp vụ và kĩ năng lãnh đạo
4
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
4
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
+ Tăng cường đào tạo và tự đào tạo để tăng khả năng phát triển,
sáng tạo của mỗi cá nhân, mỗi phòng ban
+ Hợp tác với các doanh nghiệp khác

 Chiến lược 2 : sắp xếp lại cấu trúc doanh nghiệp. Chiến lược này bao
gồm :
+ Mở lớp huấn luyện nghiệp vụ, huấn luyện cho các nhân sự trong
doanh nghiệp.
+ Chấp nhận sự xáo trộn, thay thế trong các bộ phận.
+ Phát triển tập trung vào marketing và bộ phận tiếp cận khách hàng.
+ Bộ phận lãnh đạo cần có những chình sách hoạt động kinh doanh
và quản lý chặt chẽ hơn.
 Chiến lược 1 dựa trên tư duy “hướng nội”, sử dụng các nguồn lực bên trong,
phát huy điểm mạnh và kết hợp với sự đoàn kết, quyết tâm, nhiệt tình của nhân
viên.
 Chiến lược 2 lại dựa trên yếu tố vi mô hơn nữa. đó là cấu trúc của doanh
nghiệp, bộ phần đầu não của các hoạt động kinh doanh. Một doanh nghiệp có một
bộ phận quản lý tốt thì việc thay đổi tình hình kinh doanh của doanh nghiệp trong
thời gian dài hạn và cả ngắn hạn là điều có thể làm được.
⇒ Kết hợp với các ma trận đã phân tích ở trên, ma trận các yếu tố bên trong
(IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT, cuối cùng ma trận
QSPM sẽ thể hiện rõ chiến lược nào chiếm ưu thế hơn, đem lại hiệu quả cho doanh
nghiệp hơn thì chiến lược đó sẽ được lựa chọn.
Bảng 14: Ma trận QSPM
5
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
5