Hoàn thiện chính sách trả lương, trả thưởng và phụ cấp lương cho người lao động tại công ty TNHH điện Stanley

MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
LỜI MỞ ĐẦU 1
PHẦN I 2
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM 2
1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM (VNS) 2
1.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA VNS 2
1.2. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM 7
1.3. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM.

9
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bất kỳ nền kinh tế nào, tiền lương luôn là một trong những yếu tố
hàng đầu được xã hội, các doanh nghiệp và người lao động quan tâm, bởi vì tiền
lương góp phần quan trọng vào việc tái sản xuất sức lao động xã hội, đảm bảo
đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động cũng như gia đình họ và nó
cũng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ lợi nhuận
của một doanh nghiệp. Tuy nhiên tiền lương trong những giai đoạn phát triển
kinh tế khác nhau lại có sự khác nhau cả về lượng và chất. Do nền kinh tế luôn
vận động và thay đổi nên nghiên cứu về tiền lương cũng luôn mang tính thời sự
và thực tiễn cao, có thể ứng dụng vào công tác tổ chức tiền lương cho nhiều cấp
quản lý đặc biệt là Nhà nước và doanh nghiệp.
Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam là một công ty liên doanh có vốn
đầu tư nước ngoài với quy mô lớn, số lượng lao động nhiều và đa dạng về ngành
nghề, trình độ. Nghiên cứu về tiền lương tại công ty để từ đó phát hiện những
hạn chế nhằm sửa đổi và hoàn thiện các chế độ tiền lương cho người lao động
phù hợp với chính sách, pháp luật lao động Việt Nam và góp phần nâng cao
động lực lao động cho người lao động là những đòi hỏi cần thiết của thực tiễn tại
công ty.
Do vậy, sau khi thực tập tại công ty này, em đã quyết định lựa chọn đề tài:

“Hoàn thiện chính sách trả lương, trả thưởng và phụ cấp lương cho người
lao động tại công ty TNHH điện Stanley” để nghiên cứu và viết báo cáo thực
tập tốt nghiệp.
Với thời gian nghiên cứu không dài cũng như kiến thức và kinh nghiệm
thực tế của bản thân em còn hạn chế, do vậy bài viết của em không tránh khỏi
những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong sẽ nhận được sự đánh giá và phản hồi từ
các thầy cô giáo và bạn đọc để giúp em hoàn thiện tốt hơn bản báo cáo của
mình.
Em xin chân thành cảm ơn.

SINH VIÊN THỰC HIỆN
Lê Thị Bích Hồng
1
PHẦN I
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY
VIỆT NAM VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM.
1. Khái quát chung về công ty TNHH điện Stanley Việt Nam (VNS).
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VNS.
Thứ nhất, về quá trình hình thành.
Cùng với sự phát triển của giao lưu kinh tế quốc tế nhiều tập đoàn kinh tế đa
quốc gia đã chú trọng đầu tư sản xuất và kinh doanh dịch vụ tại các quốc gia
đang phát triển để tận dụng triệt để nguồn nhân công giá rẻ và các ưu đãi trong
chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài tại các quốc gia này. Theo đó, Tập
đoàn Stanley với 69 công ty sản xuất trên khắp thế giới đã nghiên cứu thị trường
cũng như xu thế phát triển của nền kinh tế Việt Nam và quyết định thành lập
một công ty liên doanh với tên gọi Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam, đặt
tại xã Dương Xá, huyện Gia Lâm, thành phố Hà Nội. Công ty TNHH điện
Stanley Việt Nam có tên giao dịch là Vietnam Stanley Electric Co., Ltd; tên viết
tắt là VNS. Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam được thành lập theo giấy

phép đầu tư số 1669/GP-KHĐT cấp ngày 16/9/1996 và Giấy chứng nhận đầu tư
số: 011022000780 ngày 09/03/2010 của Bộ Kế hoạch và đầu tư.
Vốn pháp định đăng ký của công ty là 8.300.000 USD, trong đó các thành
viên góp vốn và tỷ lệ vốn góp như sau:
- Công ty TNHH điện Stanley Nhật Bản trụ sở đặt tại 2-9-13 Nakameguro,
Meguro-Ku, Tokyo 153, Japan góp 4.150.000 USD, chiếm 50% vốn pháp định,
bằng thiết bị và tiền nước ngoài.
- Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội trụ sở đặt tại số 34, đường
Hai Bà Trưng, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội góp 2.490.000 USD, chiếm
30% vốn pháp định bằng giá trị quyền sử dụng 32.000m2 đất tại xã Dương Xá –
huyện Gia Lâm trị giá 1.470.000 USD và bằng chi phí đền bù, giải phóng mặt
bằng.
- Công ty TNHH điện Thái Lan trụ sở đặt tại 29-3 Bangpoon Rungsit Rd.,
Banklang, Phathumthanee 1200, Thailand góp 1.660.000 USD, chiếm 20% vốn
pháp định, bằng thiết bị và tiền nước ngoài.
Tổng số vốn đầu tư ban đầu cho việc xây dựng và mua sắm dây chuyền sản
xuất là 41.000.000 USD. Và cho đến nay sau 15 năm hoạt động, công ty có tổng
nguồn vốn đầu tư được phê duyệt lên tới con số 60.000.000 USD.
Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam có diện tích xây dựng là 21.000 m
2
trên tổng diện tích là 103.000 m
2
. Cụ thể như sau:
- Khu văn phòng có diện tích 1.840 m
2
bao gồm 02 khối văn phòng .
- Khu vực sản xuất có diện tích là 14.760
m2
bao gồm 02 nhà xưởng với 10
phân xưởng, 01 kho hóa chất, 03 kho nguyên liệu sản xuất, 01 kho phụ tùng máy

móc và 01 kho tạm.
- Khu vực khác có diện tích là 4.400 m
2
bao gồm 02 nhà xe, 01 nhà nghỉ
công nhân, 01 canteen, 02 nhà ăn và 01 kho hành chính.
2
 Như vậy, công ty TNHH điện Stanley Việt Nam (VNS) là một công ty
liên doanh được thành lập ở Việt Nam từ khá sớm. Với tổng số vốn đầu tư
không nhỏ cùng với dây chuyền công nghệ hiện đại và sự tham gia quản lý, điều
hành của các chuyên gia nước ngoài sẽ là những điều kiện thuận lợi giúp công ty
khẳng định được vị thế và vai trò to lớn của mình trên thị trường mà nó hoạt
động nói riêng và toàn bộ nền kinh tế Việt Nam nói chung.
Thứ hai, về ngành nghề và đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất.
Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam chuyên sản xuất các loại đèn và các
linh kiện đèn dành cho xe ôtô, xe gắn máy như đèn pha, đèn hậu, đèn xi nhan,
đèn phản quang, giắc cắm đèn và bảng mạch điện tử. Các sản phẩm của công ty
được tiêu thụ tại thị trường trong nước và xuất khẩu.
Hiện nay, nhiều công nghệ hiện đại đã được công ty ứng dụng trong quá trình
sản xuất, trong đó phải kể đến công nghệ phủ kim loại bằng bay hơi trong chân
không và công nghệ hàn siêu âm đèn là những công nghệ thuộc loại tiên tiến
nhất trên thế giới. Đèn xe máy và ôtô thu được do sử dụng công nghệ này có độ
bền và độ sáng rất cao do mặt phản quang không bị tác động bởi các yếu tố môi
trường như độ ẩm, mốc
Bộ đèn xe máy và ôtô gồm 3 phần chính là: đèn pha, đèn xi nhan trước và
đèn hỗn hợp đuôi. Quy trình sản xuất bộ đèn ôtô nhìn chung gần giống quy trình
sản xuất bộ đèn xe máy, cũng gồm các công đoạn sau đây nhưng sử dụng bộ
khuôn mẫu khác.
Sơ đồ 1.1
SƠ ĐỒ THỂ HIỆN QUY TRÌNH SẢN XUẤT BÓNG ĐÈN CỦA VNS
Nhựa hạt các

loại (PMMA,
PC, PP…)
Đóng gói
Gắn vỏ đèn, hút
chân không,
ghép chân đèn
(PX Assy)
Làm cuống
đèn, hàn dây
tóc, giắc cắm
(PX Dics)
Thổi, cắt ống
thuỷ tinh
thành bóng
(PX buld)
Lắp ráp
bộ đèn
(PX
Assy)
Đúc tạo các
chi tiết nhựa
(PX phun
đúc)
Sơn phủ bề mặt
các chi tiết phản
quang (PX sơn)
Thử độ sángKiểm tra chất
lượng
Thiết kế và tạo
khuôn cho từng

loại sản phẩm
(PX khuôn)
Mạ chân không
các chi tiết
(PX mạ)
3
Quy trình sản xuất này được thực hiện bởi 10 phân xưởng chính của công ty,
bao gồm:
Một là, phân xưởng phun đúc 1. Phân xưởng này có 32 máy phun đúc từ 55
đến 550 tấn.
Hai là, phân xưởng phun đúc 2. Phân xưởng này có 33 máy phun đúc từ 75
đến 450 tấn.
 Nhiệm vụ của hai phân xưởng này là đúc tạo các chi tiết bằng nhựa của
các bộ đèn theo yêu cầu của từng bộ đèn đó. Tại từng thời điểm khác nhau mỗi
phân xưởng sẽ đảm nhiệm một hoặc một số bộ đèn nhất định theo hợp đồng đã
ký với khách hàng.
Ba là, phân xưởng mạ Eva 1. Phân xưởng này thực hiện công đoạn mạ chân
không và mạ thường cho bộ đèn sau xe máy gồm 03 dây chuyền sơn liên hoàn
với công suất khoảng 2.500.000 sản phẩm mỗi năm.
Bốn là, phân xưởng mạ Eva 2. Phân xưởng này thực hiện công đoạn mạ chân
không và mạ thường cho bộ đèn trước xe máy gồm 02 dây chuyền sơn liên hoàn
và Robot mạ tự động với công suất khoảng 3.000.000 sản phẩm mỗi năm.
 Với những chi tiết nhựa phải mạ theo yêu cầu kỹ thuật, bộ phận phun đúc
sẽ chịu trách nhiệm chuyển các chi tiết này cho hai phân xưởng mạ để tiến hành
mạ theo thiết kế.
Năm là, phân xưởng sơn Eva & Paint, gồm 03 dây chuyền chính là dây
chuyền phun sơn tự động bằng Robot với công suất mã khoảng 2.500.000 sản
phẩm/năm; dây chuyền phun sơn liên hoàn cho hộp đèn pha xe máy với công
suất 2.500.000 sản phẩm/năm và dây chuyền phun sơn liên hoàn cho tấm bảo vệ
máy và hộp xích với công suất khoảng 2.000.000 sản phẩm/năm. Theo yêu cầu

kỹ thuật thì những chi tiết không được mạ sẽ chuyển cho bộ phận sơn để tiến
hành sơn phủ.
Sáu là, phân xưởng bóng Buld với tổng công suất khoảng 4.000.000 sản
phẩm/năm. Phân xưởng bóng có nhiệm vụ nhận các ống thủy tinh ban đầu, cắt
hoặc thổi thành bóng, và cuối cùng, chuyển cho bộ phận lắp ráp Assy.
Bảy là, phân xưởng Dics. Phân xưởng này gồm 03 dây chuyền sản xuất các
giắc cắm đèn và đui đèn. Các sản phẩm của phân xưởng này sau khi hoàn thành
được chuyển cho bộ phận lắp ráp.
Tám là, phân xưởng lắp ráp Assy 1 với 10 dây chuyền lắp ráp đèn và 2 dây
chuyền lắp ráp bóng đèn, dây và đui đèn.
Chín là, phân xưởng lắp ráp Assy 2 với 10 dây chuyền lắp ráp đèn và 2 dây
chuyền lắp ráp bóng đèn, dây và đui đèn.
 Sau khi các bán thành phẩm được chuyển về cho hai bộ phận này, họ sẽ
tiến hành lắp ráp thành một bộ đèn hoàn chỉnh theo thiết kế ban đầu.
Mười là, phân xưởng khuôn. Phân xưởng này chịu trách nhiệm thiết kế
khuôn cho từng mã sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách, sau đó tiến hành đúc
loạt khuôn mới và lắp ráp cho các phân xưởng phun đúc. Ngoài ra, trong quá
trình sản xuất, bộ phận khuôn cũng phải chịu trách nhiệm theo dõi và kiểm tra
sự hoạt động của các bộ khuôn để kịp thời sửa chữa hoặc thay mới những khuôn
không đạt tiêu chuẩn chất lượng.
4
Thứ ba, về thị trường tiêu thụ sản phẩm và thị phần của VNS.
Các sản phẩm đèn và phụ kiện đèn do công ty TNHH điện Stanley sản xuất
được cung cấp cho các công ty sản xuất và lắp ráp ôtô, xe máy trong nước và
một phần dành cho xuất khẩu sang các thị trường khác trên thế giới. Trong đó:
Đèn cho xe máy được cung cấp cho :
- Công ty Honda Việt Nam (Vĩnh Phúc).
- Công ty Suzuki Việt Nam (Đồng Nai).
- Công ty Yamaha Việt Nam ( Sóc Sơn).
- Công ty liên doanh sản xuất phụ tùng xe máy (Hải Dương) và các đơn vị

lắp ráp xe máy của Việt Nam.
Đèn cho ôtô được cung cấp cho :
- Công ty Honda Việt Nam (Vĩnh Phúc).
- Công ty Ford Việt Nam ( Hải Dương).
- Công ty Toyota Việt Nam (Vĩnh Phúc).
- Suzuki Việt Nam (Đồng Nai).
- Tất cả các công ty liên doanh sản xuất ôtô tại Việt Nam đó là Mekong Car
(Hà Nội - Hồ Chí Minh), VMC (Hà Nội), Vinastar (Sông bé - TP Hồ Chí Minh),
Isuzu Việt Nam (TP Hồ Chí Minh)… và một số đơn vị lắp ráp ôtô tiên tiến khác
của Việt Nam.
Một phần sản phẩm sẽ được xuất khẩu cho các công ty sản xuất xe máy, ôtô
tại các nước: Nhật Bản, Thái Lan, Indonexia, Philippin, Mỹ
Về thị phầnm của VNS. Qua phân tích tổng hợp và nghiên cứu của phòng
xuất nhập khẩu, phòng kinh doanh và phòng kế toán, VNS đã xác định được thị
phần trong nước của họ như sau:
Bảng 1.1
BẢNG SỐ LIỆU THỂ HIỆN THỊ PHẦN TRONG NƯỚC CỦA VNS
STT Số xe SX tại Việt nam
Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
1 Xe máy ( nghìn chiếc) 1.200 1.300 1.400 1.400 1.440
1.1 VN Honda Motor 600 650 700 700 720

1.2 VN Yamaha Motor 240 260 280 280 288
1.3 SUZUKI 48 52 56 56 57.6
1.4 Các cơ sở khác 312 338 364 364 374.4
2 Thị phần của VNS (%)
2.1 Bộ đèn xe máy 68.40 69.60 70.60 70.60 70.60
2.2 Bộ đèn ôtô 0.10 0.70 5.00 10.00 15.00
(Nguồn: phòng kế toán – công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)
Với thị phần trên thị trường đèn xe máy luôn chiếm hơn 68%, có thể thấy
VNS là nhà cung cấp lớn và quan trọng đối với các công ty sản xuất và lắp ráp
xe máy ở Việt Nam hiện nay. Mặt khác, tuy phải đối mặt với sự cạnh tranh và
khủng hoảng kinh tế nhưng thị phần của VNS trên thị trường không những
không bị suy giảm mà vẫn tăng từ 68.40% lên 70.60% (trong giai đoạn 2006 -
5
2008) và ổn định ở mức 70.60% sau thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới trầm
trọng năm 2008.
Với thị phần trên thị trường đèn ôtô, tuy VNS chưa phải là nhà cung cấp lớn,
nhưng ta có thể thấy rõ tiềm năng phát triển của VNS đối với phân đoạn thị
trường này. Chỉ tính trong giai đoạn từ năm 2006 đến 2010, thị phần của VNS
đã tăng từ 0.10% lên tới 15.00%, tăng 14.90%, trung bình mỗi năm tăng 3.73%.
Hơn thế nữa, năm 2008 trong khi nền kinh tế thế giới chứng kiến sự khủng
hoảng của hàng loạt các tập đoàn và công ty lớn thì thị phần của VNS vẫn tăng
4.30% so với năm 2007, mức tăng này cho các năm 2009 và 2010 đều là 5%,
đều cao hơn mức tăng trung bình trong cả thời kỳ (3.73%).
Đây thực sự là những con số ấn tượng không chỉ cho thấy khả năng vượt bậc
trong chiếm lĩnh, giữ vững và mở rộng thị trường của VNS mà nó còn chứng tỏ
sức mạnh cũng như xu thế phát triển mạnh mẽ, tất yếu trong tương lai của doanh
nghiệp này. Thành công từ hướng đi đúng đắn đó sẽ là động lực để công ty tiếp
tục tăng trưởng và chứng minh vị thế to lớn của mình trên thị trường đèn xe
máy, ôtô nói riêng và trong toàn bộ nền kinh tế Việt Nam nói chung.
6

1.2. Sơ đồ tổ chức công ty TNHH điện Stanley Việt Nam.
Sơ đồ 1.2:
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VNS
Tổng giám đốc
GĐ tài chính GĐ hành chính
TP xuất
– nhập
GĐ sản xuất
PGĐ hành
chính – nhân sự
TP
mua
TP
bán
PGĐ 2 PGĐ 3PGĐ 1
Phó TGĐ 1
Trợ lý GĐ
Phó TGĐ 2
TB
Bảo
vệ
TB
y tế
TB
IT
TB
AT
LĐ
TP kế
toán

TP
HC
NS
Nhân
viên
1 n
Nhân
viên
1 n
NV
1
n
NV
1
n
NV
1
n
Nhân
viên
1 n
Nhân
viên
1 n
Nhân
viên
1 n
TP
KT
SX

TP
lắp
TP
bul
TP
dic
TP
kn
TP
mạ
TP
đúc
TP
CL
Công
nhân
1 n
Công
nhân
1 n
Công
nhân
1 n
Nhân
viên
1 n
TP
New
model
ll

Nhân
viên
1 n
7
Cơ cấu tổ chức của công ty được quy định rõ trong văn bản "Quy chế tổ chức
và cơ cấu hoạt động của công ty TNHH điện Stanley Việt Nam". Theo văn bản
này, công ty xác định cơ cấu tổ chức bao gồm 03 bộ phận chính và một số ban
giúp việc như sau:
• Các bộ phận chính bao gồm:
- Bộ phận quản lý (Tổng giám đốc; các phó Tổng giám đốc; phòng kế toán;
bộ phận kho vật tư, thiết bị; phòng Hành chính - nhân sự).
- Bộ phận gián tiếp sản xuất (phòng bán hàng, phòng mua hàng, phòng xuất
nhập khẩu, phòng new model và ban an toàn lao động).
- Bộ phận trực tiếp sản xuất (Phòng chất lượng, phòng kỹ thuật sản xuất và
các phân xưởng).
• Các ban giúp việc bao gồm:
- Ủy ban ATLĐ và vệ sinh.
- Ủy ban cải tiến Snap.
- Ủy ban phúc lợi xã hội.
- Ủy ban phòng cháy chữa cháy.
- Ủy ban đạo đức.
- Ban ISO – TS 16949.
- Ban ISO 14000.
• Các đoàn thể bao gồm:
- Chi bộ Đảng.
- BCH công đoàn.
- Ban nữ công.
- Ban văn – thể - mỹ.
- Ban thi đua.
Kết luận:

VNS có một cơ cấu tổ chức khá vững chắc với sự kết hợp hoạt động của
nhiều phòng ban khác nhau. Hệ thống các phòng ban nhìn chung khá đầy đủ với
sự phân cấp cũng như phân quyền rõ ràng và mạch lạc.
Ngoài ra, trong khi thiết lập cơ cấu tổ chức của mình VNS đã quan tâm đặc
biệt đến các công tác như an toàn lao động, vệ sinh lao động, chú trọng đến việc
đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động thông qua việc xây dựng
và hoạt động hiệu quả của các phòng ban như công đoàn, ban phúc lợi xã hội,
ban đạo đức Việc thiết lập các phòng ban chuyên trách như trên cho thấy sự
chuyên nghiệp và chuyên sâu của VNS trong việc thực hiện các nghiệp vụ quản
lý và điều hành, tạo ra môi trường làm việc hiện đại, năng động, tích cực trong
toàn bộ doanh nghiệp. Kết quả của điều này là không những công việc được giải
quyết nhanh chóng, hiệu quả mà còn tạo ra động lực làm việc cao cho người lao
động.
Trong khi hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay chưa có
được mô hình cơ cấu tổ chức như vậy thì mô hình của VNS có thể được xem là
một hình mẫu đáng khuyến khích và nhân rộng trong việc chuyên môn hóa và
chuẩn hóa việc thực hiện các nghiệp vụ quản lý, điều hành.
8
1.3. Kết quả hoạt động của công ty TNHH điện Stanley Việt Nam.
Bảng 1.2
BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT - KINH DOANH VNS
GIAI ĐOẠN 2006 - 2010
Đơn vị tính: triệu đồng
TT Nội dung
Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008

Năm
2009
Năm
2010
1
Tổng doanh thu
280.93
6 309.03 339.933 373.926 411.318
2 Tổng chi phí 199.668 219.635 242.696 266.966 293.663
3
Lợi nhuận ròng trước
thuế 81.268 89.395 97.237 106.96 117.655
4 Thuế lợi tức 10.945 12.04 13.304 14.634 16.097
5 Lợi nhuận ròng sau thuế 70.323 77.355 83.933 92.326 101.558
6 Quĩ dự phòng 1.048 1.268 1.791 1.097 2.167
7 Tái đầu tư 36.904 40.594 44.857 49.342 54.277
8
Lợi nhuận đem chia 29.834 32.818 36.264 39.89 43.878
HANDICO 8.95 9.845 10.879 11.967 13.163
Stanley Nhật 14.917 16.409 18.132 19.945 21.939
Stanley Thái 5.967 6.564 7.253 7.978 8.776
9
Vòng quay vốn lưu động
(vòng/năm)
2,5 2,5 2.5 2.5 2.5
10
Lợi nhuận thuần/ Doanh
thu
25% 25% 25% 25% 26%
11

Lợi nhuận thuần/ Tổng
vốn đầu tư
14% 15% 17% 19% 21%
12
Lợi nhuận thuần/ Vốn chủ
sở hữu
70% 77% 86% 95% 106%
(Nguồn: Phòng kế toán – công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)
Như vậy, trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2010, kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của VNS được biểu hiện qua các tiêu chí sau đây:
Thứ nhất, tất cả các chỉ tiêu như tổng doanh thu, tổng lợi nhuận ròng trước
thuế, tổng lợi nhuận ròng sau thuế, tổng lợi nhuận đem chia đều tăng liên tục
qua các năm.
Thứ hai, với mỗi đồng vốn đầu tư bỏ ra, công ty thu được lợi nhuận ròng
tăng lên từ 14% lên 21 % hoặc với mỗi đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra, lợi nhuận
ròng tăng từ 70% (năm 2006) lên 106% (năm 2010).
Thứ ba, với số vòng quay vốn lưu động của một doanh nghiệp sản xuất đạt
2.5 vòng/năm thì hoạt động bán hàng và thu hồi vốn của VNS diễn ra khá tốt.
Đây là những chỉ số phản ánh các khía cạnh tích cực trong các chỉ tiêu tài
chính của doanh nghiệp này. Nó chứng tỏ các hoạt động sản xuất và kinh doanh
của VNS vẫn liên tục tăng trưởng.
9
Tuy nhiên:
Trong khi tốc độ tăng doanh thu đạt 1.46 lần thì tốc độ tăng lợi nhuận ròng
trước thuế và lợi nhuận ròng sau thuế lại chỉ đạt 1.45 lần và 1.44 lần thấp hơn
tốc độ tăng chi phí 1.47 lần. Như vậy, tốc độ tăng chi phí lớn hơn tốc độ tăng
doanh thu và lợi nhuận.
Ngoài ra trong khi chi phí tăng lên mà vòng quay vốn lưu động vẫn ổn định ở
mức 2,5 vòng/năm, điểu này chứng tỏ hoạt động bán hàng và thu hồi vốn trong
cả giai đoạn từ năm 2006 đến 2010 không có nhiều tiến triển lớn.

Do đó, giảm chi phí trong toàn bộ quá trình hoạt động, nâng cao hiệu quả của
các phương thức bán hàng cũng như thu hồi vốn là những bài toán khó khăn mà
VNS cần nhanh chóng xem xét và đưa ra những biện pháp hữu hiệu để giải
quyết, có như vậy mới đem lại hiệu quả thực sự và đảm bảo cho sự phát triển
bền vững của VNS.
1.4. Phương hướng phát triển của công ty TNHH điện Stanley Việt Nam.
Về phương hướng phát triển chung.
Kết thúc năm tài chính hàng năm, VNS luôn xác định rõ ràng cho mình mục
tiêu phát triển trong tương lai. Theo đó, mục tiêu chung của VNS cho giai đoạn
tiếp sau là:
- Tiếp tục nghiên cứu nhu cầu của thị trường và khả năng của khách hàng để
xây dựng chiến lược phát triển của công ty, xây dựng kế hoạch dài hạn và hàng
năm về sản xuất, kinh doanh.
- Tổ chức nâng cao năng suất lao động, áp dụng tiến bộ kỹ thuật, cải tiến
công nghệ chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng, mở rộng
thị phần trong nước, đưa công ty ngày càng phát triển, có uy tín và làm ăn hiệu
quả hơn nữa.
- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chính trị và
trật tự an toàn xã hội theo quy định của pháp luật.
- Luôn thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hợp đồng kinh tế đã ký kết với
các đối tác trong và ngoài nước. Quản lý toàn diện, đào tạo và phát triển đội ngũ
công nhân viên của công ty theo hướng chăm lo đời sống, tạo điều kiện phát
triển và thăng tiến.
Về phương hướng cụ thể.
- Tính đến thời điểm hiện tại, VNS vẫn đóng vai trò là nhà cung cấp đèn và
các thiết bị đèn cho các công ty sản xuất và lắp ráp ôtô, xe máy. Công ty không
xuất bán trực tiếp các sản phẩm của họ ra thị trường nhằm phục vụ nhu cầu sửa
chữa hoặc thay mới của người tiêu dùng mà công việc này do các khách hàng
của VNS đảm nhận. Sau khi mua các bộ đèn của VNS, ngoài mục đích lắp ráp
xe nguyên chiếc để bán thì các công ty này còn xuất bán trực tiếp các loại đèn

của VNS ra thị trường thông qua hệ thống các đại lý bán buôn, bán lẻ và các cửa
hàng sửa chữa ôtô, xe máy trên phạm vi cả nước. Điều này khiến cho VNS bị
mất một khoản doanh thu lớn hàng năm. Tuy nhiên tính đến thời điểm hiện tại
VNS chưa thể thay đổi ngay những điều khoản ràng buộc đã ký với khách hàng
trong những hợp đồng kinh doanh trước đó. Mặt khác, từ những nghiên cứu mới
nhất của VNS về nhu cầu dài hạn của thị trường, công ty đã quyết định trong
trung hạn, ngoài mục tiêu xuất bán cho các công ty sản xuất và lắp ráp thì VNS
10
còn chú trọng đến mục tiêu xây dựng và phát triển các đại lý bán buôn và bán lẻ
các sản phẩm của mình ra thị trường, phục vụ trực tiếp nhu cầu của khách hàng.
- Ngoài ra, cũng từ những cuộc khảo sát và nghiên cứu thị trường của mình,
VNS đã xác định được nhu cầu của thị trường Việt Nam về các phương tiện di
chuyển và vận tải. Do vậy, từ tháng 8 năm 2010, công ty đã xúc tiến việc lập kế
hoạch và triển khai dự án mở rộng lĩnh vực hoạt động của công ty. Theo đó,
hiện tại VNS đã bắt tay vào xây dựng và chuẩn bị đưa vào hoạt động một nhà
máy mới, cũng nằm trong khuôn viên đất thuộc sở hữu của công ty, với nhiệm
vụ lắp ráp một số loại ôtô và xe máy nhằm phục vụ trực tiếp nhu cầu của người
tiêu dùng Việt Nam.
- Với những kế hoạch lớn như vậy nên ngay từ đầu năm 2011, VNS đã tiến
hành cải cách lại hệ thống nhân sự, tuyển mộ thêm nhiều công nhân và đào tạo
tay nghề cho họ để đáp ứng các yêu cầu của quá trình sản xuất.
Kết luận:
Với những phương hướng phát triển như vậy trong thời gian tới hoạt động
sản xuất - kinh doanh của VNS sẽ có những sự thay đổi và bước tiến đáng kể.
Đó là sự mở rộng của dây chuyền sản xuất sang một lĩnh vực khác, sự thay đổi
của hệ thống sản phẩm, sự thay đổi trong mua bán nguyên vật liệu đầu vào,
trong sản xuất, trong tìm kiếm và xây dựng thị trường tiêu thụ. Tất cả những sự
thay đổi này sẽ kéo theo sự thay đổi và phát triển của tất cả các nghiệp vụ quản
lý, điều hành, trong đó có nghiệp vụ quản trị nhân sự. . Điều này trước hết sẽ đặt
ra thách thức lớn đối với VNS khi mà số lượng lao động tăng lên, ngành nghề

hoạt động được mở rộng cũng là khi đánh dấu sự gia tăng về số lượng và mức
độ phức tạp của các nghiệp vụ quản trị nhân sự mà công ty phải giải quyết định
kỳ.
Ngoài ra việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang một lĩnh vực khác
sẽ đem đến cơ hội phát triển lớn trên một phân đoạn thị trường mới đối với
VNS. Nếu thành công VNS sẽ chiếm lĩnh được một thị trường còn khá mới mẻ
và đầy tiềm năng ở Việt Nam về lắp ráp ôtô, tạo cho VNS một thương hiệu và
chỗ đứng mới trên thị trường. Nhưng việc làm này cũng khiến VNS phải đương
đầu với những khó khăn lớn cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng trên một phân
đoạn thị trường hoàn toàn mới mẻ, nhất là sau khi hội nhập kinh tế quốc tế, nền
kinh tế Việt Nam đang có sự tham gia đầu tư và xâm nhập thị trường mạnh mẽ
của các tập đoàn kinh tế lớn có cùng lĩnh vực hoạt động với lĩnh vực hoạt động
mới này của VNS.
2. Thực trạng nguồn nhân lực của VNS.
2.1. Thực trạng về số lượng lao động của VNS qua các năm.
VNS là một doanh nghiệp lớn hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao, do đó
lao động là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp này.
Sự tăng trưởng và mở rộng hàng năm của công ty đã kéo theo sự phát triển
mạnh mẽ của số lượng lao động. Theo yêu cầu của quá trình quản lý, định kỳ
hàng tháng hoặc kết thúc năm dương lịch hàng năm phòng Hành chính – nhân
sự sẽ chịu trách nhiệm thống kê số lượng lao động của họ tại mỗi thời điểm đó.
Dưới đây là tổng số lao động tính theo năm của VNS kể từ khi thành lập đến nay
(từ năm 1997 đến năm 2010).
11
Bảng 2.1.1
BẢNG SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG VNS GIAI ĐOẠN 1997 - 2010
Đơn vị tính: người
Năm
Năm
1997

Năm
1998
Năm
1999
Năm
2000
Năm
2001
Năm
2002
Năm
2003
LĐ chính thức 17 61 71 79 102 196 250
LĐ người Nhật 2 2 2 3 3 3 3
LĐ thời vụ 0 0 0 0 0 0 0
Tổng LĐ 17 61 71 79 102 196 250
Tỷ lệ tăng tổng LĐ (%) 100 259 16 11 29 92 28
Năm
Năm
2004
Năm
2005
Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009

Năm
2010
LĐ chính thức 290 443 830 1023 1142 1404 1484
LĐ người Nhật 3 5 6 6 6 7 8
LĐ thời vụ 0 15 137 129 135 170 166
Tổng LĐ 290 458 967 1152 1277 1574 1650
Tỷ lệ tăng tổng LĐ (%) 16 58 111 19 11 23 5
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự - công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)
Chú giải:
- LĐ chính thức bao gồm cả LĐ người Nhật.
- Tổng LĐ = LĐ chính thức + LĐ thời vụ.
- Các chỉ tiêu tỷ trọng tính trên tổng số lao động.
Kết luận:
Nhìn chung trong giai đoạn từ năm 1997 đến năm 2010 tổng số lao động của
VNS liên tục tăng qua các năm, từ 17 người (năm 1997) lên 1650 người (năm
2010), tăng trên 97 lần, tương ứng với 1433 người. Tuy nhiên tỷ lệ tăng giữa các
năm lại không đều nhau, thấp nhất là 5% (năm 2010) và cao nhất là 259% (năm
1998). Sự tăng lên này xuất phát từ yêu cầu của việc mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh và việc hoàn thiện bộ máy tổ chức của VNS.
Ngoài ra, mức độ tăng của các loại lao động khác nhau cũng khác nhau,
Trong đó, lao động chính thức tăng mạnh nhất, trên 87 lần, từ 17 người (năm
1997) lên 1484 người (năm 2010), tăng 1467 người. Lao động thời vụ tăng 166
người. Và lao động người Nhật tăng chậm nhất với mức tăng là 4 lần, từ 2
người (năm 1997) lên 8 người (năm 2010), tăng 6 người. Mức độ tăng khác
nhau như vậy là do yêu cầu cụ thể về hoạt động sản xuất kinh doanh của từng
năm đó.
2.2. Thực trạng về cơ cấu lao động của VNS.
Có rất nhiều tiêu chí thể hiện cơ cấu lao động của một doanh nghiệp như tiêu
chí tuổi đời, tiêu chí giới tính, tiêu chí trình độ học vấn và trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, tiêu chí kinh nghiệm, tiêu chí số năm làm việc tại doanh nghiệp

Căn cứ vào mỗi tiêu chí ta có một cơ cấu tổ chức nhất định.
Dưới đây là một số cơ cấu lao động của VNS.
12
2.2.1. Cơ cấu lao động phân theo loại lao động.
Biểu đồ 2.2.1:
BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN CƠ CẤU LAO ĐỘNG PHÂN THEO LOẠI LAO
ĐỘNG CỦA VNS GIAI ĐOẠN 1997 - 2010
Về cơ cấu lao động thì tỷ trọng lao động chính thức và lao động thời vụ của
VNS có sự biến động và khác nhau giữa 03 thời kỳ. Cụ thể là:
Thời kỳ thứ nhất từ năm 1997 đến hết năm 2004, lao động chính thức luôn
chiếm tuyệt đối 100% , lao động thời vụ chỉ chiếm 0% trong tổng số lao động.
Thời kỳ thứ hai từ năm 2004 đến hết năm 2006, tỷ trọng lao động chính thức
giảm từ 100% xuống còn 85.83%; tỷ trọng lao động thời vụ tăng tương ứng từ
0% lên 14.17%.
Thời kỳ thứ ba, từ năm 2007 đến 2010, tỷ trọng lao động chính thức lại có xu
hướng tăng lên từ 85.83% lên 89.94%, tăng 4.11%; tỷ trọng lao động thời vụ lại
giảm từ 14.17 xuống 10.06%.
Như vậy, sự thay đổi trong cơ cấu lao động giai đoạn 1997 – 2010 thể hiện rõ
sự biến động lao động của VNS. Mặc dù chưa đạt được sự ổn định song sự biến
động lao động như vậy không ở mức quá cao và thất thường. Điều này phù hợp
với yêu cầu khách quan của thực tế trong quá trình mở rộng sản xuất và hoàn
thiện bộ máy tổ chức.
2.2.2. Cơ cấu lao động phân theo tuổi.
Hiện tại VNS có một lực lượng lao động trẻ khá hùng hậu với tổng tỷ trọng
lao động dưới 40 tuổi luôn chiếm trên 70% tổng số lao động toàn công ty, trong
khi tỷ trọng lao động từ 50 tuổi trở lên chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ từ 5% đến
5.8% trong số đó.
13
Bảng 2.2.2
BẢNG CƠ CẤU LAO ĐỘNG PHÂN THEO TUỔI CỦA VNS

GIAI ĐOẠN 2008 – 2010
Đơn vị tính: %
STT Tuổi Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
1 Từ 18 tuổi đến dưới 30 tuổi 40.9 41.6 42.00
2 Từ 30 tuổi đến 39 tuổi 30.8 30.2 31.00
3 Từ 40 tuổi đến 49 tuổi 22.5 22.4 22.00
4 Từ 50 tuổi trở lên 5.8 5.8 5.00
Tổng 100 100 100
(Nguồn: Báo cáo nhân sự - công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)
Mặc dù cơ cấu lao động theo tuổi của VNS có sự thay đổi nhẹ qua các năm
song nhìn chung cơ cấu lao động trẻ vẫn ổn định và chiếm một tỷ trọng lớn. Đây
là điều kiện thuận lợi giúp công ty phát huy được sức trẻ, sức sáng tạo, sự năng
động và khả năng làm việc nhạy bén cũng như hiệu quả của loại lao động này.
2.2.3. Cơ cấu lao động phân theo giới tính.
Nhìn chung tỷ trọng lao động phân theo giới tính của VNS khá đồng đều và
ít có sự biến động. Giới tính nữ thường chiếm từ 51% đến 52%, giới tính nam
thường chiếm từ 48% đến 49% trong tổng số lao động.
Bảng 2.2.3 - BẢNG CƠ CẤU LAO ĐỘNG PHÂN THEO GIỚI TÍNH CỦA
VNS GIAI ĐOẠN 2008 – 2010
Đơn vị tính: %
Giới tính Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Nữ (%) 50.28 51.11 51.89
Nam (%) 49.72 48.89 48.11
Tổng 100 100 100
(Nguồn: phòng Hành chính – nhân sự,
công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)
Tuy vậy, lao động nữ trong độ tuổi sinh sản không những chiếm đa số mà
còn có xu hướng tăng lên, điều này sẽ gây khó khăn cho công tác quản trị nhân
lực trong việc phân công công việc, sắp xếp lao động thay thế hoặc giải quyết
chế độ cho lao động nữ trong thời kỳ mang thai và sinh con. Ngoài ra việc thực

hiện các chế độ ưu tiên về thời gian làm việc, vị trí làm việc, chế độ dinh dưỡng,
khu vực nghỉ ngơi cho phụ nữ mang thai theo một số tiêu chuẩn của tập đoàn
Stanley Nhật Bản cũng khiến cho chi phí hàng năm của VNS tăng lên đáng kể.
Mặc dù vậy, trong suốt quá trình hoạt động của mình, VNS vẫn luôn cố gắng
thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ cũng như tạo thêm nhiều điều kiện thuận lợi cho
lao động nữ trong toàn doanh nghiệp trong việc thực hiện tốt nhất thiên chức của
mình.
2.3. Thực trạng về chất lượng lao động của VNS qua các năm.
Chất lượng lao động luôn là vấn đề được mọi doanh nghiệp quan tâm và ưu
tiên hàng đầu trong các chính sách nhân sự của họ do nó có sự liên quan mật
14
thiết đến hiệu quả thực hiện công việc của người lao động. Mỗi doanh nghiệp
tùy vào quy mô và lĩnh vực hoạt động có thể có nhiều tiêu chí khác nhau để
đánh giá chất lượng lao động của mình, song có một số tiêu chí chung được lựa
chọn để đánh giá chất lượng lao động của nhiều loại hình doanh nghiệp. Dưới
đây là bảng tổng hợp chất lượng lao động của VNS theo hai tiêu chí chính là
trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và số năm kinh nghiệm của
người lao động.
Bảng 2.3.1
BẢNG SỐ LIỆU THỂ HIỆN CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA VNS NĂM
2010.
Đơn vị tính: %
STT Nội dung Năm 2010
1
Trình độ văn hóa và
trình độ chuyên môn
nghiệp vụ
Tốt nghiệp THCS trở xuống 0
Tốt nghiệp THPT 58.8
Tốt nghiệp hệ trung cấp 13.4

Tốt nghiệp hệ CĐ 11.4
Tốt nghiệp hệ ĐH 12.4
Tốt nghiệp Master trở lên 4.0
Tổng 100
2 Số năm kinh nghiệm
Dưới 01 năm 13.2
Từ 01 đến dưới 03 năm 25.9
Từ 03 đến dưới 05 năm 24.7
Từ 05 đến dưới 07 năm 18.9
Từ 07 đến dưới 10 năm 13.5
Từ 10 năm trở lên 3.8
Tổng 100
(Nguồn: phòng Hành chính – nhân sự,
công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)
Trong bảng số liệu này, mỗi lao động chỉ được xếp vào một bậc cao nhất mà
họ đạt được tính đến thời điểm ngày 31/12/2010, khi đã được xếp ở một cấp độ
nhất định, họ sẽ không được xếp vào bất cứ một cấp độ nào còn lại. Từ đó ta có
thể thấy VNS có cơ cấu lao động với chất lượng khá cao. Cụ thể như sau:
Về trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì VNS không có bất
cứ người lao động nào có trình độ văn hóa thấp hơn 12/12, tỷ lệ này chiếm đa số
trong tổng số cán bộ công nhân viên toàn nhà máy (58.8%) và chủ yếu rơi vào
đối tượng người lao động là công nhân. Đối tượng lao động quản lý có trình độ
cao hơn và khá đồng đều, đặc biệt là lao động tốt nghiệp Master trở lên chiếm
tới 4% trong tổng số lao động. Đây là điều kiện mà hiện tại không nhiều doanh
nghiệp ở Việt Nam đạt được và do đó nó trở thành thế mạnh của VNS. Vấn đề
đặt ra ở đây là VNS phải có các chính sách thích hợp để tận dụng lợi thế của
mình, cũng như giữ chân được người lao động.
Ngoài ra, số năm kinh nghiệm của lao động tại VNS cũng khá cao, tỷ lệ này
cao nhất ở các mức kinh nghiệm từ 01 năm đến 05 năm. Tỷ lệ người lao động
đạt các mức kinh nghiệm còn lại chênh lệch không quá lớn, từ 3.8% đến 18.9%.

15
Chịu ảnh hưởng của chính sách "tuyển dụng suốt đời" từ các cấp quản lý
người Nhật thì người lao động có số năm kinh nghiệm càng cao thì đều là những
người lao động có số năm gắn bó càng nhiều với VNS. Do kinh nghiệm thực tế
và sự gắn bó với công việc lâu dài như vậy nên các nghiẹp vụ quản lý và điều
hành ở VNS được thực hiện một cách rất trôi chảy và hiệu quả.
2.4. Thực trạng về xu hướng biến động lao động của VNS.
2.4.1. Xu hướng biến động về số lượng lao động.
Bảng 2.4.1 - BẢNG SỐ LIỆU THỂ HIỆN SỰ BIẾN ĐỘNG VỀ SỐ
LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA VNS NĂM 2010
Đơn vị tính: người
Tháng
Tháng
1
Tháng
2
Tháng
3
Tháng
4
Tháng
5
Tháng
6
LĐ
chính
thức
Số LĐ đầu kỳ 1,412 1,409 1,399 1,422 1,443 1,435
Số LĐ cuối kỳ 1,409 1,399 1,422 1,443 1,435 1,457
Số LĐ vào 4 1 34 32 0 27

Số LĐ ra 6 10 9 5 8 3
Số LĐ bị sa thải 1 1 2 6 0 2
LĐ
thời
vụ
Số LĐ đầu kỳ 170 169 167 171 169 166
Số LĐ cuối kỳ 169 167 171 169 166 165
Số LĐ vào 0 0 4 0 0 0
Số LĐ ra 1 2 0 2 3 1
Tông
LĐ 1
năm
Tổng số LĐ trong kỳ 1578 1566 1593 1612 1601 1622
Tháng
Tháng
7
Tháng
8
Tháng
9
Tháng
10
Tháng
11
Tháng
12
LĐ
chính
thức
Số LĐ đầu kỳ 1,457 1,469 1,470 1,474 1,461 1,482

Số LĐ cuối kỳ 1,469 1,470 1,474 1,461 1,482 1,484
Số LĐ vào 17 14 18 1 29 9 186
Số LĐ ra 4 12 10 9 5 5 86
Số LĐ bị sa thải 1 1 4 5 3 2 28
LĐ
thời
vụ
Số LĐ đầu kỳ 165 165 164 165 163 164
Số LĐ cuối kỳ 165 164 165 163 164 166
Số LĐ vào 0 0 4 5 1 3 17
Số LĐ ra 0 1 3 7 0 1 21
Tổng số LĐ trong kỳ 1634 1634 1639 1624 1646 1650
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự -
công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)
Chú thích:
- Số LĐ đầu kỳ là số LĐ được tính vào thời điểm ngày 01 hàng tháng.
- Số LĐ cuối kỳ là số LĐ được tính ở thời điểm ngày cuối cùng hàng tháng.
- Tổng số LĐ trong kỳ là tổng số LĐ chính thức và LĐ thời vụ tính vào thời
điểm ngày cuối cùng hàng tháng.
- Số LĐ cuối kỳ = (Số LĐ đầu kỳ + Số LĐ vào) – (Số LĐ ra + Số LĐ bị sa
thải)
- Tổng số LĐ trong kỳ = Số LĐ chính thức cuối kỳ + Số LĐ phổ thông cuối kỳ.
16
Kết luận:
Số lượng lao động của VNS luôn có sự biến động theo thời gian. Cụ thể là:
- Hầu hết các tháng trong năm (trừ tháng 5) công ty đều tiến hành tuyển
thêm lao động chính thức, từ 1 người đến 34 người làm cho tổng số LĐ chính
thức được tuyển thêm trong năm đạt 186 người, chiếm 12.5% số LĐ chính thức
cuối năm đó.
- Số LĐ chính thức ra khỏi công ty hoặc bị sa thải cũng khá lớn, lên tới 86

người và 28 người trong năm 2010, lần lượt chiếm 5.8% và 1.9% số LĐ chính
thức cuối năm đó.
- LĐ thời vụ cũng có sự biến động nhẹ. Trong đó có 05 tháng công ty tiến
hành tuyển dụng thêm lao động thời vụ, tập trung vào các tháng cuối năm 2010,
đưa tổng số LĐ thời vụ được tuyển dụng trong năm lên con số 17 người, chiếm
10.2% tổng số LĐ thời vụ cuối năm đó.
- Tuy vậy, số LĐ thời vụ ra khỏi công ty lại nhiều hơn 4 người so với số LĐ
được tuyển mới, chiếm 12.7% tổng số LĐ thời vụ cuối năm đó.
 Xu hướng biến động về số lượng lao động trong năm của VNS là khá lớn,
trong đó tổng số LĐ vào công ty đạt 203 người, cao gấp 1.6 lần so với tổng số
rời khỏi công ty (125 người) bao gồm cả LĐ bị sai thải.
Nhưng số lượng lao động rời khỏi công ty như vậy là khá lớn, VNS nên tiến
hành tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra các giải pháp để giải quyết có hiệu quả
tình trạng này, nhằm nâng cao chất lượng của công tác tuyển dụng cũng như giữ
chân người lao động, tránh lãng phí chi phí tuyển dụng do vấn đề này gây ra.
2.4.2. Xu hướng biến động về chất lượng lao động.
Bảng 2.4.2 - BẢNG SỐ LIỆU THỂ HIỆN SỰ BIẾN ĐỘNG VỀ CHẤT
LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA VNS NĂM 2010
Đơn vị tính: người
STT Nội dung
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
1
Trình độ học vấn và
trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cao nhất

Tốt nghiệp trung học cơ
sở trở xuống
0 0 0
Tốt nghiệp THPT 61.3 59.2 58.8
Tốt nghiệp hệ trung cấp 13.1 13.3 13.4
Tốt nghiệp hệ CĐ 10.1 11.3 11.4
Tốt nghiệp hệ ĐH 10.8 12.0 12.4
Tốt nghiệp Master trở lên 4.7 4.2 4.0
Tổng 100 100 100
2 Số năm kinh nghiệm
Dưới 01 năm 20.6 27.1 13.2
Từ 01 đến dưới 03 năm 21.2 23.2 25.9
Từ 03 đến dưới 05 năm 22.00 24.1 24.7
Từ 05 đến dưới 07 năm 17.5 13.6 18.9
Từ 07 đến dưới 10 năm 13.7 7.6 13.5
Từ 10 năm trở lên 5.00 4.4 3.8
Tổng 100 100 100
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự - công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)
17
Qua bảng số liệu trên đây ta thấy được xu hướng biến động về chất lượng lao
động của VNS giai đoạn 2008 – 2010 như sau:
Thứ nhất, trình độ học vấn và trình độ chuyên môn nghiệp vụ có sự biến
động nhẹ qua các năm. Theo đó, tỷ lệ lao động chỉ tốt nghiệp THPT giảm từ
61.3% xuống còn 58.8%, giảm 2.5%; tỷ lệ lao động tốt nghiệp Master trở lên
cũng có xu hướng giảm từ 4.7% xuống 4.0%, giảm 0.7%. Trong khi đó, tỷ lệ lao
động tốt nghiệp các hệ còn lại đều có xu hướng tăng lên, tăng mạnh nhất là tỷ lệ
lao động tốt nghiệp đại học (tăng 1.6%), tăng ít nhất là tỷ lệ lao động tốt nghiệp
hệ trung cấp (0.3%), tỷ lệ lao động tốt nghiệp hệ cao đẳng tăng 1.3%.
Thứ hai, số năm kinh nghiệm của người lao động cũng có sự biến động nhẹ.
Trong đó tỷ lệ giảm rơi vào các loại lao động có thâm niên dưới 01 năm, từ 07

năm đến dưới 10 năm và từ 10 năm trở lên, giảm mạnh nhất là tỷ lệ lao động có
thâm niên dưới 01 năm (giảm 7.4%), giảm nhẹ nhất là tỷ lệ lao động có thâm
niên từ 07 năm đến dưới 10 năm (giảm 0.2%).
Tỷ lệ này tăng lên đối với lao động có các mức thâm niên còn lại, trong đó
tăng mạnh nhất là lao động có thâm niên từ 01 đến dưới 03 năm (tăng 4.7%),
tăng ít nhất là lao động có thâm niên từ 05 đến dưới 07 năm (tăng 1.4%), lao
động có thâm niên từ 05 đến dưới 07 năm tăng 2.7%.
> Như vậy, chất lượng lao động của VNS đang tăng lên qua các năm theo
hướng giảm tỷ lệ lao động có chất lượng thấp nhất và cao nhất, tăng tỷ lệ lao
động có chất lượng ở các mức trung bình. Đặt trong mối tương quan với điều
kiện chất lượng lao động ở Việt Nam hiện nay còn thấp thì xu hướng này là
những tín hiệu đáng mừng và tích cực cho sự phát triển của người lao động tại
VNS nói riêng và sự phát triển của toàn công ty nói chung.
2.4.3. Các xu hướng biến động khác.
Ngoài hai xu hướng biến động chính về số lượng và chất lượng lao động như
đã nêu ở trên thì lao động của VNS còn một số xu hướng biến động khác như xu
hướng biến động về cơ cấu lao động theo loại lao động, theo tuổi, theo giới
tính Những sự biến động này đã được đề cập ở các phần của bài viết trên đây.
Nhưng nhìn chung tất cả sự biến động đó đang diễn ra theo chiều hướng tích cực
và tổng hợp tất cả các xu hướng biến động này sẽ tạo ra nguồn lực mạnh mẽ
giúp công ty thực hiện thắng lợi các kế hoạch kinh tế đã đề ra, đó chính là nguồn
lực quan trọng nhất – nguồn lực con người.
3. Thực trạng tổ chức công tác Quản trị nhân lực tại VNS.
3.1. Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác Quản trị nhân lực.
Theo cơ cấu tổ chức tại sơ đồ 1.2 thì các cán bộ chuyên trách công tác quản
trị nhân lực của công ty TNHH điện Stanley Việt Nam được biên chế trong
phòng Hành chính – nhân sự của công ty. Do đó phòng Hành chính – nhân sự
không chuyên trách các nghiệp vụ quản trị nhân lực mà được lồng ghép với các
chức năng quản lý hành chính.
Tính đến ngày 30/12/2010, tổng số cán bộ nhân viên của phòng Hành chính –

nhân sự là 13 người, trong đó có 7 người chuyên trách công tác quản trị nhân
lực, chiếm 53,85% tổng số cán bộ nhân viên của phòng. Mặt khác, tổng số cán
bộ chuyên trách công tác quản trị nhân lực chiếm 0.42% trong tổng số cán bộ,
công nhân viên của toàn công ty. Như vậy cứ 100 lao động thì có 0.42 cán bộ
18
chuyên trách công tác quản trị nhân lực. Xét trên tình hình thực tế tại VNS hiện
nay khi mà số lượng công nhân viên được tuyển mới liên tục gia tăng thì khối
lượng các nghiệp vụ quản trị nhân lực cũng gia tăng tương ứng từ tuyển dụng,
đào tạo đến bố trí, lương thưởng và các chính sách bảo hiểm xã hội cũng ngày
càng nhiều lên. Thực tế, hàng tuần, các cán bộ chuyên trách của phòng thường
phải làm thêm giờ để đảm bảo tiến độ công việc. Do đó, VNS nên quan tâm đến
khía cạnh này để bố trí số lượng cán bộ chuyên trách phù hợp với yêu cầu của
công việc.
Ngoài các cán bộ chuyên trách của phòng Hành chính – nhân sự như đã nêu
trên thì các cấp lãnh đạo của VNS cũng tham gia khá sâu vào các nghiệp vụ liên
quan đến quản trị nhân lực. Chi tiết vấn đề này sẽ được nêu cụ thể trong các
nghiệp vụ dưới đây. Song việc hệ thống hóa trách nhiệm quản lý cho các cấp
lãnh đạo như vậy sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp hoạt động giữa
các phòng ban với cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực, làm cho các nghiệp vụ
phát sinh được phát hiện và giải quyết một cách nhanh chóng, chính xác, sát
thực và hiệu quả hơn.
Xét trên góc độc chất lượng của lao động quản lý thực hiện công tác quản trị
nhân lực ta có bảng sau:
Bảng 3.1.1- BẢNG TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CỦA LAO ĐỘNG CHUYÊN
TRÁCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC – PHÒNG HÀNH CHÍNH
NHÂN SỰ CỦA VNS NĂM 2010
TT Họ và tên
Chức
vụ
Tuổi

Giới
tính
Kinh
nghiệm
Trình độ chuyên môn
1 Ngô Ngọc Vinh TP 39 Nam 15
Tốt nghiệp Master loại giỏi
chuyên ngành quản trị nhân lực –
trường ĐH kinh tế quốc dân
2 Nguyễn Đức Sơn NV 32 Nam 8
Tốt nghiệp ĐH loại giỏi chuyên
ngành quản trị kinh doanh –
trường ĐH nông nghiệp Hà Nội
3 Nguyễn Văn Dần NV 25 Nam 4
Tốt nghiệp ĐH chuyên ngành
quản trị kinh doanh – trường ĐH
nông nghiệp Hà Nội
4 Đố Thanh Bình NV 25 Nam 4 Tốt nghiệp ĐH chuyên ngành
5 Mai Thanh Huệ NV 29 Nữ 4
Tốt nghiệp ĐH chuyên ngành
quản trị kinh doanh – trường ĐH
Bách Khoa hà Nội
6 Nguyễn Thị Thúy NV 24 Nữ 2
Tốt nghiệp ĐH chuyên ngành
quản trị nhân lực – trường ĐH xã
hội và nhân văn – ĐH quốc gia Hà
Nội
7 Trần Thị Hương NV 31 Nữ 6
Tốt nghiệp trung cấp chuyên
ngành quản trị kinh doanh –

trường ĐH nông nghiệp Hà Nội
(Nguồn: phòng Hành chính – nhân sự , công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)
19
Nhìn chung các cán bộ chuyên trách công tác quản trị nhân lực của VNS
có trình độ chuyên môn khá tốt vì hầu hết đều tốt nghiệp các chuyên ngành liên
quan đến quản trị nhân lực. Ngoài ra họ có số năm kinh nghiệm tương đối cao,
có khả năng sử dụng thành thạo máy vi tính, thành thạo tiếng Nhật hoặc tiếng
Anh cộng với sức trẻ và lòng nhiệt huyết đã giúp VNS xây dựng được một bộ
phận quản trị nhân lực có đủ khả năng để giải quyết tốt các nghiệp vụ quản trị
nhân lực phát sinh trong toàn công ty, giúp cho các hoạt động hàng ngày của
công ty diễn ra liên tục, bình thường và đem lại hiệu quả cao.
3.2. Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác
Quản trị nhân lực.
Căn cứ vào bảng phân công công việc phòng Hành chính – nhân sự ta xác
định được
20
Trưởng phòng Hành chính - nhân sự
Ngô Ngọc Vinh
Bảo hiểm - tiền
lương
Trách nhiệm
1. Sơn
2. Thúy
3. Bình
4. Hương
Công việc
1. Tính tiền lương,
thưởng hàng tháng.
2. Cập nhật kết quả
BB để tính lương.

3. Quản lý hồ sơ bảo
hiểm.
4. Liên hệ với cơ
quan BHXH, YT,
giải quyết chế độ cho
NLĐ.
5. Hàng tháng báo
cáo công việc với TP.
6. Làm bảo hiểm cho
CNV sau khi kết thúc
thử việc.
Đào tạo
Trách nhiệm
1. Huệ
2. Dần
3. Thúy
4. Bình
Công việc
1. Tổng hợp nhu cầu
đào tạo hàng năm của
công ty.
2. Dự trù kinh phí
đào tạo.
3. Lập kế hoạch và tổ
chức đào tạo công
nhân mới.
4. Theo dõi, kiểm tra,
điều phối công tác
đào tạo toàn công ty.
5. Hỗ trợ các bộ phận

tổ chức đào tạo nội
bộ và phụ trách đào
tạo bên ngoài.
Tuyển dụng
Trách nhiệm
1. Bình
2. Dần
3. Thúy
Công việc
1. Tiếp nhận hồ sơ
tuyển dụng.
2. Phân loại hồ sơ.
3. Nhập hồ sơ.
4. Lập danh sách thi
tuyển.
5. Lập danh sách
trúng tuyển.
6. Lập danh sách
phỏng vấn theo nhu
cầu.
7. Tổ chức phỏng vấn
8. Phân bổ nhân sự.
9. Tổng kết tuyển
dụng.
Điều chuyển nội bộ
Trách nhiệm
1. Vinh
2. Dần
Công việc
1. Tiếp nhận giấy điều

chuyển của các bộ phận.
2. Kiểm tra, đánh giá
tính hợp lý của việc
điều chuyển.
3. Ra quyết định điều
chuyển và trình giám
đốc hành chính phê
duyệt.
4. Nhận và bàn giao
nhân sự.
5. Chuyển ảnh thẻ theo
WSTD.
Khen thưởng - kỷ
luật
Trách nhiệm
1. Vinh
2. Sơn
3. Dần
4. Bình
Công việc
1. Theo dõi, đánh giá
năng lực CB CNV.
2. Đề xuất khen
thưởng.
3. Ra thông báo xử lý
kỷ luật, quyết định xử
lý kỷ luật.
4. Thành lập hội đông
xử lý kỷ luật khi có vi
phạm.

21
3.3. Quá trình triển khai các nghiệp vụ cơ bản trong công tác Quản trị
nhân lực.
Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam là một công ty lớn với 15 năm truyền
thống xây dựng và phát triển. Với quy mô và lịch sử như vậy, lại nằm trong sự
quản lý của lãnh đạo người Nhật nên các nghiệp vụ của công ty nói chung và
các nghiệp vụ quản trị nhân lực nói riêng được thực hiện khá bài bản, quy củ, có
sự tham gia hỗ trợ và phối hợp thực hiện của nhiều bên. Sau đây là tóm lược quá
trình thực hiện một số nghiệp vụ cơ bản trong công tác quản trị nhân lực tại đây.
3.3.1. Thu hút nhân lực.
Nội quy công ty là văn bản mang tính chuẩn tắc cao nhất trong các văn bản
nội bộ của công ty. Tại văn bản này, vấn đề hoạch định và tuyển dụng nhân lực
được quy định khá rõ ràng. Trong đó:
Điều 6 của Nội quy quy định như sau: "Ngoại trừ những công nhân viên
được tiến cử từ các bên liên doanh, công ty sẽ tuyển mộ công nhân viêc rộng rãi
thông qua sự giới thiệu của các tổ chức giới thiệu việc làm hoặc thông báo rộng
rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng".
Điều 7 của Nội quy quy định: "Điều kiện cơ bản cho việc tuyển dụng là ứng
viên phải đến tuổi lao động hoặc lớn hơn, có sức khỏe tốt, đã tốt nghiệp trung
học phổ thông và có khả năng thực hiện các công việc chuyên môn. Những điều
kiện khác thì tùy từng đối tượng tuyển dụng cụ thể, công ty sẽ có những quy
định riêng khác nhau".
Như vậy có thể thấy, Nội quy công ty đã quy định một cách tổng quát nhất
các đối tượng nằm trong diện được tuyển dụng của công ty. Các yêu cầu cơ bản
bao gồm tuổi, trình độ học vấn, khả năng lao động.
Quy trình thực hiện nghiệp vụ tuyển dụng của công ty được quy định tại văn
bản "Quy trình tuyển dụng và đào tạo" được sửa đổi và ban hành ngày
14/07/2010. Cụ thể về quy trình tuyển dụng, công ty thực hiện như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng. Công ty xác định được nhu cầu tuyển
dụng trong từng giai đoạn theo tình hình sản xuất thực tế của các bộ phận và

trình độ hiện tại của nhân viên cũng như yêu cầu công việc đặt ra. Cụ thể, Các tổ
trưởng hoặc trưởng các bộ phận sẽ phải xem xét cân đối tình hình nhân lực hiện
tại của bộ phận và nếu thấy có nhu cầu tuyển dụng bổ sung sẽ phải hoàn tất biểu
mẫu BM.HT.03.01, sau đó chuyển lên ban Snap tổng hợp vào biểu mẫu
BM.HT.03.02 và trình giám đốc quản lý trực tiếp để phê duyệt.
Bước 2: Xem xét, phê duyệt và lập kế hoạch tuyển dụng.
Sau khi nhận được các phiếu yêu cầu tuyển dụng bổ sung của các phòng ban,
giám đốc bộ phận sẽ có trách nhiệm xem xét dựa trên: nội dung phiếu yêu cầu,
tình hình sản xuất thực tế tại bộ phận và yêu cầu của thị trường cũng như kế
hoạch sản xuất của công ty để chấp nhận hoặc hủy bỏ yêu cầu tuyển dụng mới
này. Trong trường hợp được chấp thuận thì gửi lên phòng Hành chính – nhân sự
và phòng này có trách nhiệm lập kế hoạch tuyển dụng theo BM.HT.03.03 và
trình Tổng giám đốc phê duyệt. Trường hợp không được Tổng giám đốc phê
duyệt thì giám đốc bộ phận phải thông báo lại cho bộ phận yêu cầu.
22
Bước 3: Tổ chức tuyển dụng.
Khi kế hoạch tuyển dụng đã được Tổng giám đốc phê duyệt thì phòng Hành
chính – nhân sự sẽ:
- Lập thông báo tuyển dụng và đăng lên các phương tiện thông tin đại chúng
thường là đài truyền hình và đài phát thanh Hà Nội, Hưng Yên (nếu cần).
- Tiếp nhận hồ sơ xin tuyển dụng. Các ứng viên có thể nộp hồ sơ qua mạng
Internet hoặc nộp trực tiếp cho bảo vệ tại cổng công ty. Bảo vệ sẽ có trách
nhiệm bàn giao hồ sơ của các ứng viên cho cán bộ tuyển dụng của phòng Hành
chính - nhân sự.
- Hết thời hạn nộp hồ sơ theo thông báo, phòng Hành chính - nhân sự sẽ tiến
hành tổng hợp, xét duyệt hồ sơ, lập danh sách các ứng viên, lên kế hoạch và tổ
chức thi tuyển. Tùy vào vị trí tuyển dụng khác nhau mà loại bài thi và mức độ
khó sẽ khác nhau. Nhìn chung các bài thi sẽ bao gồm thi toán cơ bản, tiếng Anh
hoặc tiếng Nhật, thi test IQ, thi nhanh mắt, nhanh tay
- Phòng Hành chính - nhân sự sẽ có trách nhiệm chấm bài thi theo các đáp án

có sẵn và lập bảng kết quả thi tuyển, trình lên Tổng giám đốc phê duyệt, sau đó
thông báo kết quả đó cho các thí sinh biết bằng hình thức dán điểm trên bảng tin
đặt tại cổng công ty.
- Căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận đã được Tổng giám đốc
phê duyệt và tổng điểm thi của từng thí sinh, các thí sinh có tổng điểm đạt yêu
cầu sẽ được nhân viên tuyển dụng của phòng hành chính nhân sự lập danh sách
phỏng vấn theo biểu mẫu BM.HT.03.04, thông báo bằng điện thoại trực tiếp đến
từng người và tổ chức việc phỏng vấn, khám sức khỏe cho các thí sinh đó. Tuy
nhiên cũng có trường hợp ngoại lệ khi số lượng thí sinh có tổng điểm đạt yêu
cầu thấp hơn số lượng cần tuyển. Khi đó, nhân viên tuyển dụng sẽ căn cứ vào vị
trí cần tuyển và xem xét đến bài thi của các thí sinh không đạt yêu cầu đó. Nếu
các bài thi quan trọng với vị trí tuyển dụng đạt yêu cầu thì ứng viên có thể được
gọi phỏng vấn và khám sức khỏe. Trong trường hợp này, cán bộ tuyển dụng sẽ
phải cân đối giữa số lượng công nhân cần tuyển mà còn thiếu với số lượng
người có tổng điểm không đạt yêu cầu để lập danh sách, trình trưởng phòng
Hành chính - nhân sự xem xét và quyết định có gọi phỏng vấn hay không.
- Theo kế hoạch phỏng vấn, hội đồng tuyển dụng sẽ tiến hành phỏng vấn các
thí sinh. Hội đồng này thường bao gồm Tổng giám đốc hoặc phó Tổng giám đốc
thứ nhất, Giám đốc hành chính, trưởng phòng Hành chính - nhân sự và nhân
viên phụ trách công tác tuyển dụng.
- Những người đạt yêu cầu phỏng vấn và khám sức khỏe sau khi được Tổng
giám đốc phê duyệt sẽ được thông báo trúng tuyển và ký kết hợp đồng thử việc.
- Ngoài ra, sau khi kết thúc quá trình thử việc, phòng Hành chính – nhân sự
lập phiếu đánh giá kết quả thử việc theo biểu mẫu BM.HT.03.08 để trình Tổng
giám đốc phê duyệt trước khi quyết định tuyển dụng chính thức.
Bước 4: Tổng kết kết quả tuyển dụng.
Kết thúc mỗi đợt tuyển dụng , bộ phận Hành chính – nhân sự có trách nhiệm
tổng kết kết quả quá trình thực hiện kế hoạch tuyển dụng theo biểu mẫu
BM.HT.03.07, trong đó tập trung đánh giá theo một số tiêu chí cụ thể.
23

Báo cáo này phải bao gồm các hành động cải tiến và được chuyển đến trưởng
phòng Hành chính – nhân sự để theo dõi quá trình cải tiến và hỗ trợ thực hiện
khi cần thiết.
3.3.2. Sử dụng nhân lực.
Thứ nhất, về định hướng nhân viên. Sau khi có sự phê duyệt về danh sách
người trúng tuyển, phòng Hành chính – nhân sự lập kế hoạch cụ thể về thời
gian, địa điểm, phân công trách nhiệm người thực hiện công tác định hướng.
Công nhân viên sau khi được ký hợp đồng thử việc với công ty sẽ được đào tạo
định hướng ban đầu theo kế hoạch cụ thể đó. Trong đó, nội dung cụ thể của quá
trình định hướng bao gồm phổ biến các nội quy, quy định, chế độ chính sách đối
với người lao động, đào tạo nâng cao nhận thức về bảo vệ môi trường và an toàn
lao động, quản lý chất lượng sản phẩm. Với mỗi nội dung nêu trên, mỗi công
nhân viên mới được phát đầy đủ các tài liệu liên quan.
Ngoài ra, công nhân viên mới còn được học thuộc các câu chào hỏi cơ bản
bằng tiếng Việt và tiếng Nhật để sử dụng trong nội bộ công ty. Công nhân viên
mới cũng được học thuộc bài tập thể dục buổi sáng, học thuộc câu khẩu hiệu
(Hôm nay chúng ta phải làm! Phải làm! Phải làm !Phải làm; Làm đi rồi cùng
nghĩ! Làm đi rồi cùng nghĩ!)
Thời gian của công tác định hướng thường kéo dài trong một tuần, bắt đầu từ
ngày thứ hai và kết thúc vào ngày thứ sáu của tuần đó. Trong suốt thời gian này,
công nhân viên mới phải thực hiện đầy các nội quy quy định của công ty về giờ
giấc và nội dung định hướng như các công nhân viên bình thường khác. Kết
thúc khóa đào tạo phòng Hành chính - nhân sự sẽ tiến hành kiểm tra và phản ánh
kết quả đào tạo học viên theo biểu mẫu BM.HT.03.19. Chiều thứ sáu hàng tuần
là thời điểm công nhân viên mới được phát đồng phục bao gồm quần áo, mũ,
giày và thẻ. Yêu cầu của quá trình này là công nhân viên phải hiểu được các
nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích cơ bản của mình khi trở thành thành
viên của công ty, cũng như hiểu được định hướng phát triển và quan điểm trong
lãnh đạo, chỉ đạo của công ty để có cách thức hành xử đúng đắn.
Sáng thứ hai tuần kế tiếp, toàn bộ công nhân viên mới sẽ tham gia tập thể

dục, hô khẩu hiệu với toàn bộ công nhân viên trong công ty và chính thức chào
hỏi cũng như được Tổng giám đốc bắt tay, động viên. Lúc này, họ chính thức
tham gia vào đại gia đình Stanley như lời phát biểu của ngài Tổng giám đốc.
Thứ hai, về bố trí nhân lực sau tuyển dụng. Công nhân viên sau khi được ký
hợp đồng thử việc sẽ được phân bổ tới các bộ phận theo biểu mẫu
BM.HT.03.06. Quản lý các bộ phận chịu trách nhiệm phân công vị trí làm việc
cho từng công nhân viên mới, tiến hành hướng dẫn và theo dõi công nhân mới
tại bộ phận của mình.
Thứ ba, về thuyên chuyển công nhân viên trong nội bộ công ty. Trong điều
kiện do yêu cầu của công việc và yêu cầu về công tác cán bộ khi các bộ phận có
nhu cầu thuyên chuyển nhân sự thì:
Tổ trưởng, trưởng bộ phận có trách nhiệm điền vào biểu mẫu BM.HT.03.10
và trình giám đốc bộ phận xét duyệt.
Giám đốc bộ phận xem xét sau đó chuyển Giám đốc hành chính.
Giám đốc Hành chính ra quyết định điều chuyển theo BM.HT.03.11.
24