572 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-------


TRẦN THỊ THU TRANG


ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MỚI VỀ
CHẤT ĐẾN SỰ THỎA MÃN
VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI
TỔ CHỨC




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ






TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006

2
MỤC LỤC

Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục

Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thò
Danh mục các phụ lục
LỜI MỞ ĐẦU....................................................................................................... 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ......................................................................... 11
1.1 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO................................................................ 11
1.1.1 Các khái niệm.................................................................................11
1.1.2 Phong cách “Lãnh đạo nghiệp vụ” ................................................13
1.1.3 Phong cách “Lãnh đạo mới về chất”..............................................13
1.2 SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN... 17
1.2.1 Sự thỏa mãn của nhân viên ............................................................17
1.2.2 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức............................18
1.2.3 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự thoả mãn và lòng trung thành của
nhân viên đối với tổ chức................................................................................
19
1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VỚI SỰ
THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN....................
20
1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.................................................................... 21
1.4.1 Các biến nghiên cứu.......................................................................21
1.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu..............................................................22
1.4.3 Sơ đồ mô hình nghiên cứu..............................................................24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1................................................................................... 25

3
CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................ 26
2.1 QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU................................................................. 26
2.2 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU...................................................... 28
2.3 MÔ TẢ MẪU ĐIỀU TRA .................................................................... 28
2.4 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO ......................................................... 29

2.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo mới về chất...................................30
2.4.2 Thang đo sự thỏa mãn của nhân viên.............................................30
2.4.3 Thang đo lòng trung thành của nhân viên......................................31
2.5 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)...................................... 32
2.5.1 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất

33
2.5.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Sự thỏa mãn và Lòng trung thành
của nhân viên................................................................................................
34
2.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU RÚT GỌN ................................................. 35
2.7 KẾT QUẢ ĐO LƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH ........................................... 37
2.7.1 Phân tích hồi qui tuyến tính............................................................37
2.7.2 Kết quả so sánh (ANOVA & T-Test) theo đặc điểm cá nhân .......41
2.7.3 Kết quả phân tích thống kê mô tả ..................................................43
2.8 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT ..................................... 46
TÓM TẮT CHƯƠNG 2................................................................................... 48
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ GIẢI PHÁP.......................................... 49
3.1 ĐÁNH GIÁ CHUNG ............................................................................ 49
3.1.1 Thực tiễn thực hành phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp ...49
3.1.2 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành
của nhân viên................................................................................................
49
3.2 GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ............................................................... 50
3.2.1 Uy tín lãnh đạo hay tầm ảnh hưởng lý tưởng .................................51

4
3.2.2 Khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ của nhân viên.................52
3.2.3 Động viên tinh thần ........................................................................54
3.2.4 Quan tâm đến cá nhân....................................................................55

3.2.5 Các kiến nghò khác.........................................................................56
TÓM TẮT CHƯƠNG 3................................................................................... 59
KẾT LUẬN......................................................................................................... 60
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

5
DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa Phong cách Lãnh đạo mới về chất với
Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
Hình 2.1: Qui trình thực hiện nghiên cứu
Hình 2.2: Mô tả mẫu theo loại hình sở hữu doanh nghiệp
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu (điều chỉnh) mối quan hệ giữa Phong cách Lãnh đạo
mới về chất với Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

DANH MỤC CÁC BẢNG

6

Bảng 2.1: Mô tả mẫu theo độ tuổi nhân viên
Bảng 2.2: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn của nhân viên
Bảng 2.3: Mô tả mẫu theo thâm niên công tác của nhân viên
Bảng 2.4: Tổng hợp thang đo sơ bộ các hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Bảng 2.5: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA về phong cách lãnh đạo mới về
chất
Bảng 2.6: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA về sự thỏa mãn và lòng trung
thành của nhân viên
Bảng 2.8: Kết quả các giá trò thống kê về tác động của Phong cách lãnh đạo mới về
chất đến Sự thỏa mãn của nhân viên – Model Sumarry
Bảng 2.9: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính về tác động của Phong cách lãnh đạo
mới về chất đến Sự thỏa mãn của nhân viên – Coefficients (a)
Bảng 2.10: Kết quả các giá trò thống kê về tác động của Phong cách lãnh đạo mới về
chất đến Lòng trung thành của nhân viên – Model Sumarry
Bảng 2.11: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính về tác động của Phong cách lãnh đạo
mới về chất đến Lòng trung thành của nhân viên – Coefficients (a)
Bảng 2.12: So sánh theo loại hình sở hữu – Anova
Bảng 2.13: Kết quả thống kê mô tả Phong cách lãnh đạo mới về chất theo loại hình sở
hữu doanh nghiệp
Bảng 2.14: Kết quả thống kê mô tả Sự thỏa mãn và Lòng trung thành của nhân viên
theo loại hình sở hữu doanh nghiệp
Bảng 2.15: Kết quả kiểm đònh các giả thuyết

7
DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi nghiên cứu đònh lượng
Phụ lục 2: Phân tích độ tin cậy Cronbach ‘s Alpha
Phụ lục 3: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phụ lục 4: Kiểm đònh trung bình 2 mẫu độc lập & Thống kê mô tả
Phụ lục 5: Dân số và mật độ dân số năm 2005 phân theo đòa phương
Phụ lục 6: Lao động đang làm việc tại thời điểm 1/7 hàng năm phân theo thành
phần kinh tế và phân theo ngành kinh tế
Phụ lục 7: Số doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh tại thời điểm
31/12 hàng năm phân theo loại hình doanh nghiệp
Phụ lục 8: Doanh thu thuần của doanh nghiệp phân theo loại hình doanh nghiệp
Phụ lục 9: Vốn sản xuất kinh doanh hàng năm của các doanh nghiệp
Phụ lục 10: Tỷ lệ thất nghiệp của lực lưởng lao động trong độ tuổi ở khu vực thành
thò phân theo vùng

8
LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Nguồn nhân lực là tài sản q giá nhất của mọi doanh nghiệp, là nguồn gốc của
mọi của cải, vật chất, của mọi sự phát triển. Các nhà quản trò doanh nghiệp luôn tìm
mọi cách để thu hút nguồn nhân lực vừa có trình độ cao vừa có khả năng phản ứng linh
hoạt, có hiệu quả với những thay đổi bên ngoài; đồng thời, các nhà quản trò cũng phải
quan tâm phát triển và duy trì sự thỏa mãn và lòng trung thành của nguồn nhân lực đó.
Nhà quản trò thực hiện những mục tiêu nhân sự này trong quá trình thực hiện vai
trò lãnh đạo của mình trong tổ chức. Vì vậy, lãnh đạo và lãnh đạo thành công hơn lúc
nào hết trở thành vấn đề mang tính sống còn. Đặc biệt trong nền kinh tế Việt Nam
hiện nay, sau 20 năm đổi mới, những yếu tố mới về vấn đề động viên, về phong cách
lãnh đạo đã dần dần đi vào đời sống kinh tế xã hội. Người lao động có nhiều lựa chọn

hơn và trở nên nhạy cảm hơn đối với phong cách lãnh đạo của tổ chức.
Vậy, liệu có mối liên hệ nào giữa phong cách lãnh đạo với sự thỏa mãn và lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức? Ở Việt Nam, chưa có nhiều đề tài nghiên
cứu về phong cách lãnh đạo cũng như sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
Vấn đề cấp thiết đặt ra là cần thực hiện khảo sát xác đònh mức độ thực hành phong
cách lãnh đạo và đánh giá mức độ ảnh hưởng – nếu có - của phong cách lãnh đạo đối
với Sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
Vì lý do đó, đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự
thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức” được chọn để nghiên
cứu.

Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo có sự quan tâm
thích đáng hơn đến việc thực hành phong cách lãnh đạo cũng như giúp họ có được

9
cách tiếp cận hiệu quả khi thực hiện lãnh đạo vì sự thỏa mãn và lòng trung thành của
nhân viên.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Với mục đích nghiên cứu ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến
Sự thỏa mãn và Lòng trung thành của nhân viên, luận văn được thực hiện nhằm giải
quyết các vấn đề sau:
 Điều chỉnh thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất vào điều kiện Việt Nam.
 Phân tích ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Sự thỏa mãn và
Lòng trung thành của nhân viên
 Đưa ra một số giải pháp áp dụng hiệu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo
mới về chất để nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên trong
điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam.
3. ĐỐI TƯNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: các nhân viên có trình độ tốt nghiệp Đại học trở lên, hiện
đang làm việc tại các doanh nghiệp trên đòa bàn TP. Hồ Chí Minh.

- Phạm vi nghiên cứu: Về mặt đòa lý, nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các
doanh nghiệp hoạt động trên đòa bàn TP. Hồ Chí Minh. Về mặt khái niệm nghiên cứu,
Sự thỏa mãn của nhân viên là một khái niệm rất rộng, nghiên cứu sự thỏa mãn sẽ được
giới hạn trong những vấn đề chung và những vấn đề có liên quan đến yếu tố lãnh đạo.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu đònh lượng với kỹ thuật
phỏng vấn trực tiếp. Mẫu điều tra trong nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp
lấy mẫu thuận tiện với hơn 300 nhân viên của các doanh nghiệp trên phạm vi đòa bàn
TP. Hồ Chí Minh.
Việc kiểm đònh thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết bằng hệ số tin
cậy Cronbach Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi qui

10
tuyến tính, so sánh phương sai ANOVA, kiểm đònh trung bình T-Test,… dựa trên kết
quả xử lý số liệu thống kê của phần mềm SPSS 12.
5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
- Đóng góp về lý thuyết:
Giới thiệu, kết hợp và điều chỉnh thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất với
thang đo Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên vào điều kiện Việt Nam.
- Đóng góp về mặt thực tiễn
Nghiên cứu đo lường tác động của phong cách lãnh đạo mới về chất đến mức độ
thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức trong phạm vi các doanh
nghiệp trên đòa bàn TP. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan
giúp cho các nhà quản trò quan tâm hơn đến nhân viên và các tác động của phong cách
lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài Lời Mở Đầu và Kết Luận, kết cấu luận văn bao gồm 3 chương chính:
- Chương 1: Cơ Sở Lý Luận
- Chương 2: Kết quả nghiên cứu
- Chương 3: Đánh giá chung và giải pháp

11
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Chương 1 thực hiện giới thiệu tổng quan về các lý thuyết và nghiên cứu đã được
thực hiện về Phong cách lãnh đạo mới về chất, Sự thỏa mãn của nhân viên, Lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức; về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo mới về
chất với sự thỏa mãn của nhân viên và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
1.1 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1.1.1 Các khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm Lãnh đạo
• Khái niệm truyền thống
Theo George R. Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến
con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”. Robert
Tannenbaum, Irving R. Weschler và Fred Massarik (1961) đònh nghóa lãnh đạo là “ảnh
hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được đònh hướng thông qua
quá trình giao tiếp nhằm đạt được những mục đích chuyên biệt”. Harold Koontz và
Cyril O’Donnell (1964) cho rằng “Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người nhằm
theo đuổi việc đạt được một mục đích chung”.
Như vậy, phần lớn các tác giả đều thừa nhận “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh
hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong
tình huống nhất đònh”.
Cần lưu ý rằng đònh nghóa này không đề cập đến bất kỳ loại hình tổ chức cá biệt
nào. Ở một tình huống bất kỳ trong đó một người đang tìm cách gây ảnh hưởng đến
hành vi của cá nhân khác hoặc của một nhóm, thì đó là lãnh đạo. Cũng như vậy, khi
đònh nghóa trên đề cập đến lãnh đạo và nhân viên thì không nêu hiểu rằng chúng ta chỉ
nói về thứ bậc như cấp trên (ông chủ) và cấp dưới. Bất cứ cá nhân nào tìm cách gây
ảnh hưởng đến hành vi của người khác, cá nhân đó là người lãnh đạo tiềm ẩn, và người

12

phụ thuộc vào sự cố gắng gây ảnh hưởng đó là người tùy thuộc tiềm ẩn, dù cá nhân đó
là ông chủ, đồng sự, cấp dưới, một người bạn, một người bà con hay một nhóm.
• Khái niệm hiện đại
Theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge (1996), “lãnh đạo là một mối quan
hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và
các cộng sự, theo đó, họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính động viên và tinh
thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính”.
Theo Joseph Rost (1991), “Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa
nhà lãnh đạo và cộng sự – nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của
cả hai bên”.
Như vậy, đònh nghóa này nhấn mạnh hơn đến khía cạnh “quan hệ” và “cọâng sự”.
Theo đònh nghóa này, nhà lãnh đạo cũng chòu ảnh hưởng của các cộng sự trong khi cùng
làm việc để đạt mục tiêu chung.
1.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo
“Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnh đạo thường sử
dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các
mục tiêu chung của tổ chức” (Lê Thanh Hà, 2004).
Có nhiều mô hình phong cách lãnh đạo khác nhau, mỗi mô hình có ưu và nhược
điểm riêng. Nghiên cứu của luận văn này dựa trên lý thuyết của Benard M. Bass năm
1985, 1990 về phong cách “Lãnh đạo mới về chất”. Để hiểu rõ phong cách lãnh đạo
mới và chất, chúng ta cần phân biệt phong cách này với phong cách “Lãnh đạo nghiệp
vụ”.

13
1.1.2 Phong cách “Lãnh đạo nghiệp vụ”
“Lãnh đạo nghiệp vụ” là những người “hướng dẫn hoặc động viên những người
tuỳ thuộc của mình theo đổi mục tiêu đã được đặt ra bằng cách làm rõ vai trò và nhiệm
vụ yêu cầu” (Robbins, 2003).
Theo mô hình của Bass (1985), lãnh đạo nghiệp vụ dựa trên quá trình trao đổi
khi nhà lãnh đạo thực hiện thưởng phạt. Nhà lãnh đạo nghiệp vụ làm việc thông qua

việc tạo ra cơ cấu rõ ràng về những nhiệm vụ mà những người tuỳ thuộc phải làm, và
những phần thưởng họ sẽ đặt được nếu tuân theo mệnh lệnh. Các hình phạt ít khi được
nhắc đến nhưng luôn luôn được ngầm hiểu và một hệ thống kỷ luật chính thức luôn
được đặt ra.
Thực tế, có thể nói rằng Lãnh đạo nghiệp vụ không đủ tiêu chuẩn “lãnh đạo”
ngay từ trong đònh nghóa (Bryman, 1992). Dựa trên sự trao đổi, lãnh đạo nghiệp vụ
không động viên nhân viên làm việc hơn mức độ chỉ để được thưởng hay khỏi bò phạt.
Tóm lại, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng hoàn toàn dựa trên phong cách lãnh đạo
nghiệp vụ có thể sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động kinh doanh và sự hài
lòng của nhân viên. (Bass, 1985; Bryman, 1992; Burns, 1978; Peters & Austin, 1985).
Từ những kết luận trên, Bass (1985) đã đưa ra lý thuyết mới về phong cách Lãnh
đạo mới về chất và chỉ ra các yếu tố làm nên phong cách này. Phong cách lãnh đạo
mới về chất được coi là sẽ đạt được từ nhân viên những kết quả hoạt động cao hơn
đáng kể.
1.1.3 Phong cách “Lãnh đạo mới về chất”
“Lãnh đạo mới về chất” là người “truyền cảm hứng cho những người thừa hành
để họ có thể hành động vượt lên trên lợi ích cá nhân”, là người “có khả năng tạo nên
những ảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đối với những người thừa hành” (Robbins, 2003).

14
1.1.3.1 Biểu hiện
Theo mô hình của Bass (1985), làm việc cho một nhà lãnh đạo mới về chất có
thể là một kinh nghiệm tuyệt vời. Họ truyền sự khát khao và năng lượng. Họ quan tâm
đến bạn và luôn mong muốn bạn thành công.
“Viễn cảnh”, “cảm hứng”, “dám làm” chính là những từ có thể mô tả phong
cách của “Lãnh đạo mới về chất”. Đây chính là những người vực dậy những công ty
bên bờ phá sản, họ dẫn dắt cả tổ chức đi đến một tương lai khác xa với quá khứ và hiện
tại của tổ chức đó. Họ chính là những người có mục tiêu và lý tưởng rất cao.
• Tạo ra viễn cảnh
Lãnh đạo mới về chất bắt đầu bằng việc tạo ra một viễn cảnh, một cái nhìn về

tương lai mà có thể kích thích và kêu gọi những người tùy thuộc tiềm năng. Viễn cảnh
này có thể do chính nhà lã nh đạo tạo ra, cũng co thể do một nhóm những nhân viên
giàu kinh nghiệm hoặc được phát triển từ một loạt những thảo luận của cả nhóm. Điều
quan trọng là lãnh đạo đã quyết đònh chọn và theo đuổi viễn cảnh đó.
• Giảng giải về viễn cảnh
Bước tiếp theo, thực ra không chỉ là một bước – là việc không ngừng giảng giải
về viễn cảnh đó một cách nhất quán. Bước này cần nhiều năng lượng và sự cam kết vì
không nhiều người ngay lập tức bò thuyết phục bởi một viễn cảnh. Nhà lãnh đạo mới
về chất tận dụng mọi cơ hội có thể và dùng mọi phương cách để thuyết phục người
khác cùng hướng về viễn cảnh đó.
Để thu hút được nhiều người đi theo, nhà lãnh đạo mới về chất phải rất thận
trọng trong việc gây dựng niềm tin, và đạo đức cá nhân của nhà lãnh đạo chính là một
phần quyết đònh trong chiến lược đó.
• Tìm đường tiến tới
Song song với việc giảng giải về viễn cảnh là việc tìm ra con đường đi tới. Một
số nhà lãnh đạo mới về chất đã nhìn thấy được con đường và chỉ đơn giản muốn người

15
khác đi theo. Một số khác chưa có chiến lược sẵn sàng nhưng họ sẵn sàng dẫn đầu cuộc
hành trình đi tìm miền đất hứa.
Con đường đi tới có thể chưa rõ ràng và chi tiết, nhưng với một viễn cảnh rõ
ràng, lãnh đạo mới về chất luôn nắm chắc phương hướng. Vì vậy, việc tìm ra con
đường tiến tới là một quá trình phát triển liên tục, nhà lãnh đạo mới về chất chấp nhận
việc có thể có những thất bại trên đường. Họ vẫn hoàn toàn hài lòng miễn là đang đi
đúng hướng, tiến tới mục tiêu.
• Đứng mũi chòu sào
Một điều quan trọng nữa là trong suốc cuộc hành trình, lãnh đạo mới về chất
luôn là nhân vật đi đầu và trung tâm. Nhà lãnh đạo mới về chất luôn có mặt và bước
lên phía trước chứ không trốn sau lưng những người lính của mình. Bằng thái độ và
hành vi của mình, nhà lãnh đạo mới về chất nêu gương cho tất cảmọi người. Họ

không ngừng động viên, củng cố tinh thần những người thừa hành, họ liên tục xây
dựng, lắng nghe, xoa dòu và tán thưởng những người thừa hành của mình.
Chính lòng kiên đònh của họ đã giữ cho mọi người tiếp tục tiến tới, đặc biệt
trong những giai đoạn khó khăn khi có những nghi vấn về tính khả thi của viễn cảnh.
Nếu mọi người không tin rằng họ sẽ thành công, thì nỗ lực của họ sẽ giảm sút. Các
nhà lãnh đạo mới về chất luôn tìm cách lan truyền và củng cố sự cam kết, lòng tin
của những người thừa hành vào viễn cảnh.
Một trong những phương pháp mà nhà lãnh đạo mới về chất thường dùng để
duy trì động cơ là động viên công khai, theo hình thức nghi lễ trang trọng hoặc dùng
những biểu tượng văn hóa. Bất cứ những cải tiến nào dù nhỏ cũng đều được khuyến
khích, động viên như là một biểu hiện của sự tiến bộ.
Nói chung, các nhà lãnh đạo mới về chất cân bằng giữa những hành động thực
tế tạo ra tiến triển và tinh thần làm việc của nhân viên. Cách tiếp cận của họ có lẽ
hướng về con người nhiều hơn các phong cách khác, và họ tin rằng thành công sẽ đến
và được duy trì chính là nhờ sự cam kết lâu dài và sâu sắc của nhân viên.

16
1.1.3.2 Tính cách cá nhân
Lãnh đạo mới về chất là “những người mạo hiểm kiên đònh”, luôn biết nắm bắt
thời cơ. Họ cũng chính là những người suy nghó một cách có hệ thống, hiểu được sự tác
động qua lại giữa con người, kỹ thuật và văn hoá. Và đặc biệt, lãnh đạo mới về chất
còn là những người có uy tín cá nhân rất cao, họ là những người có sức hút của lãnh tụ.
1.1.3.3 Những yếu tố hình thành phong cách “Lãnh đạo mới về chất”
(1) Uy tín lãnh đạo hay tầm ảnh hưởng lý tưởng: Lãnh đạo mới về chất luôn biết
truyền đến nhân viên niềm tự hào về tổ chức, họ thể hiện năng lực và lòng tin vào
nhân viên. Họ chiếm được lòng tin của nhân viên bằng việc luôn đặt nhu cầu của nhân
viên lên trên nhu cầu cá nhân của bản thân họ. Họ chia sẻ rủi ro với nhân viên và luôn
hành xử với những nguyên tắc và chuẩn mực đạo đức cao. Những nhà lãnh đạo này
luôn được quần chúng ngưỡng mộ, kính trọng và tin tưởng.
(2) Động viên tinh thần: nhà lãnh đạo luôn chỉ ra cho nhân viên ý nghóa và

những thách thức trong công việc của họï. Tinh thần tập thể và cá nhân ngày được nâng
cao. Sự nhiệt tình và lạc quan luôn được thể hiện. Nhà lãnh đạo luôn khuyến khích
nhân viên xây dựng cho mình viễn cảnh về một tương lai sáng sủa, trên cơ sở đó, nhà
lãnh đạo xây dựng nên viễn cảnh cho tổ chức và cho chính bản thân họ.
(3) Quan tâm đến cá nhân: nhà lãnh đạo chú ý đến nhu cầu của từng cá nhân
trong những thành tích và sự tiến bộ của họ thông qua vai trò của một hướng dẫn hay
một người cố vấn. Những nhân viên phải liên tục được phát triển đến những khả năng
tiềm tàng cao nhất. Nhà lãnh đạo liên tục tạo ra những cơ hội học hỏi và một môi
trường khuyến khích phát triển. Sự khác biệt về nhu cầu cũng như mong muốn của mỗi
cá nhân được nhìn nhận.
(4) Khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ của nhân viên: Nhà lãnh đạo khuyến
khích nhân viên nỗ lực sáng tạo bằng cách đặt ra câu hỏi đối với những giả đònh, lật đi
lật lại những vấn đề, tiếp cận những tình huống cũ theo phương pháp mới. Hoàn toàn
không có sự nhạo báng hay phê bình công khai những lỗi lầm của cá nhân. Những ý

17
tưởng mới hoặc những giải pháp sáng tạo thu hút sự chú ý của các nhân viên vì họ đã
được tham gia ngay từ trong quá trình nhận diện và giải quyết vấn đề.
1.2 SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
Nhân viên là nguồn lực thiết yếu của mọi tổ chức. Họ chính là nòng cốt trong việc tạo
ra giá trò thông qua việc thực hiện thành công mô hình, chiến lược của tổ chức. Trong
thực tế, đánh giá của khách hàng về một công ty nào đó chủ yếu dựa trên những kinh
nghiệm của họ thông qua những lần làm việc với các nhân viên của công ty đó.
Nhân viên luôn có những chọn lựa hay quyết đònh có thể ảnh hưởng đến kết quả làm
việc của họ, đến đánh giá của khách hàng và cuối cùng la kết quả hoạt động kinh
doanh của tổ chức. Những lựa chọn hay quyết đònh đó có thể là:
- Có nên tìm kiếm cơ hội tăng năng suất làm việc, tôn trọng triệt để những
nguyên tắc, qui trình làm việc của công ty hay không
- Có nên giới thiệu công ty của mình là một nơi làm việc tốt với những nhân viên
tương lai của công ty hay không

- Có nên giới thiệu các sản phẩm/dòch vụ của công ty mình với những khách hàng
hiện thời hoặc khách hàng tiềm năng hay không
- Có nên khuyến khích những đồng nghiệp nỗ lực hết mình cho công việc và tự
hào về công ty hay không
- Có nên tiếp tục làm việc tại công ty hay bắt đầu tìm kiếm công việc mới ở nơi
khác
Các tổ chức đều mong muốn nhân viên có những quyết đònh có lợi cho tổ chức.
Vì thế, mục tiêu xây dựng, duy trì Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên trở
nên quan trọng hơn lúc nào hết.
1.2.1 Sự thỏa mãn của nhân viên
1.2.1.1 Khái niệm
Sự thoả mãn là “mức độ mà nhân viên có cảm nhận, đònh hướng tích cực đối với
việc làm trong tổ chức” (Price, 1997).

18
1.2.1.2 Những tiêu chuẩn đánh giá “Sự thoả mãn của nhân viên”
Đã có rất nhiều nghiên cứu về sự thoả mãn (hay hài lòng) của nhân viên đối với
công việc. Đây có lẽ là đề tài được nghiên cứu nhiều nhất trong các nghiên cứu về tổ
chức trong bốn thập niên vừa qua (Ajmi, 2001); (Currvan, 1999). Sự thoả mãn đối với
công việc của nhân viên được đònh nghóa và đo lường theo cả hai khía cạnh: sự thỏa
mãn chung và sự thoả mãn đối với từng yếu tố thành phần của công việc. Sự thoả mãn
(hay hài lòng) chung thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của
công việc.
Nghiên cứu này sử dụng thang đo của tổ chức GuideStar Research (2005) tập
trung vào nghiên cứu sự thoả mãn chung của nhân viên và sự thoả mãn đối với yếu tố
lãnh đạo của tổ chức.
Theo mô hình của GuideStar, những tiêu chuẩn đánh giá sự thoả mãn (hay hài
lòng) của nhân viên bao gồm các yếu tố:
(1) Hài lòng chung về công việc và công ty
(2) Hài lòng về những tác động của lãnh đạo công ty đối với tổ chức và bản thân.

1.2.2 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
1.2.2.1 Khái niệm
“Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên cam kết gắn liền với thành
công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của
họ”. (The Loyalty Research Center, 2004).
1.2.2.2 Những tiêu chuẩn đánh giá “Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ
chức”
Tương tự như phong cách lãnh đạo, lòng trung thành của nhân viên khó có thể
được đo lường, lượng hoá trực tiếp. Nó phải được biểu thò qua các biến có thể đo lường
được. Đó sẽ là những thái độ và hành vi mà người ta thường gặp được ở những nhân
viên trung thành.

19
Theo mô hình thang đo Lòng trung thành của nhân viên của Man Power
(2002), những tiêu chuẩn đánh giá Lòng trung thành của nhân viên bao gồm:
(1) Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt
(2) Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dòch vụ của công ty
(3) Có ý đònh gắn bó lâu dài với của công ty.
1.2.3 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự thoả mãn và lòng trung thành của
nhân viên đối với tổ chức
Giá trò của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn. Giảm thiểu chi phí
thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân
viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Cũng cần phải lưu ý những nhà quả trò đã
ngoài 40 tuổi rằng những điều làm cho nhân viên trung thành ngày nay rất khác với
những gì khiến cho chúng ta trung thành với tổ chức ngày hôm qua. Thâm niên công
tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn đònh của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghó tới
đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh
về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và duy trì sự thoả mãn và lòng trung thành
của nhân viên trong bối cảnh ngày nay:
• Về mặt doanh thu, các nhân viên thỏa mãn và trung thành có khuynh hướng

làm tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả
năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho
công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.
• Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành và thoả mãn sẽ ở lại làm việc với
công ty lâu dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc
mới và luôn giới thiệu công ty của mình là một chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có
ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty vì công
ty sẽ tránh được khoản chi đáng kể cho việc thay thế nhân viên.
Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại
những nhân viên đã quyết đònh nghỉ việc), các nhà quản trò cần tích cực và chủ động

20
hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường
lòng trung thành và sự thoả mãn của nhân viên.
Như vậy, mặc dù sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai
trong số những nhân tố mang tính quyết đònh nhất đối với sự thành công của doanh
nghiệp, vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức đang
phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ngũ nhân viên
nhiệt huyết và tận tụy.
1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VỚI
SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
Viện nghiên cứu Aon (2004) đưa ra kết quả đều tra cho thấy 13% nhân viên
không tin tưởng chủ của mình ở mức độ căn bản nhất: họ cảm thấy không được bảo
đảm rằng họ không phải lo sợ, bò đe dọa hay quấy rối. Từ cuộc điều tra trên 2000 nhân
viên, chỉ có 45% đồng ý rằng: “Tôi tin rằng tổ chức xứng đáng với lòng trung thành
của tôi”; 32% giữ thái độ trung lập và 23% không đồng ý. Cũng trong cuộc điều tra
trên, 54% nhân viên không cho rằng lãnh đạo của họ có mức độ liêm chính cao.
Các chuyên gia về quản trò thừa nhận rằng mức độ cam kết, lòng trung thành
và sự tin tưởng của nhân viên đang bò xói mòn do việc tái cấu trúc, sáp nhập và thôn
tính của các doanh nghiệp cũng như tốc độ thay đổi ngày càng nhanh hiện nay. Kết quả

nghiên cứu của Aon cũng cho thấy rằng lòng tin là yêu cầu căn bản, thiếu nó, các phúc
lợi, chương trình của công ty sẽ không làm tăng đáng kể sự cam kết của nhân viên.
Watson Wyatt (2004) cũng chỉ ra mối quan hệ giữa lòng tin và lợi nhuận. Ở những
công ty mà nhân viên tin tưởng lãnh đạo, lợi nhuận cao hơn đến 42%. Rõ ràng, lòng tin
là chìa khoá của lòng trung thành, đặc biệt trong một thò trường lao động khan hiếm.
Nghiên cứu toàn cầu của Watson Wyatt (2004) cho thấy 7,500 nhân viên họ nghiên cứu
chỉ tin tưởng một nửa vào lãnh đạo của họ.
Vậy chúng ta phải làm gì để đẩy mạnh và củng cố sự thỏa mãn, lòng trung
thành, sự cam kết và lòng tin của nhân viên trong một môi trường thay đổi liên tục

21
ngày nay? Câu trả lời đơn giản một cách đáng ngạc nhiên. Có một số hành vi lãnh đạo
thật sự có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, và những nhà lãnh đạo thực
hiện chúng một cách nhất quán sẽ có được những nhân viên thoả mãn và trung thành
sâu sắc.
Điều này cũng đã được kiểm chứng trong một số nghiên cứu được thực hiện
trước đây tại các nước. Kết quả của Nghiên cứu tác động của Phong cách lãnh đạo lên
Sự hài lòng và kết quả hoạt động của nhân viên trong ngành ngân hàng tại Các tiểu
vương quốc Ả Rập thống nhất (2005) cho thấy các nhà quản trò thực hành phong cách
lãnh đạo mới về chất sẽ có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn và kết quả hoạt động
của nhân viên. Nghiên cứu về Ảnh hưởng của Văn hóa của tổ chức, các hành vi lãnh
đạo đối với mức độ gắn kết, sự thỏa mãn công việc và kết quả làm việc tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ của Đài Loan (Li Yen Chen, 2004) cũng cho kết luận: các hành vi
lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết, sự thỏa mãn công
việc và kết quả làm việc của nhân viên.
1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Phong cách lãnh đạo mới về chất với lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức tại các doanh nghiệp trên đòa bàn thành phố
Hồ Chí Minh” bao gồm 3 khái niệm với 6 thành phần thông qua 19 biến quan sát cùng
với 8 giả thuyết.

Thang đo được xây dựng theo hình thức đo lường do Rennis Likert (1932) giới
thiệu, đo theo 5 bậc theo đó bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý và bậc 1
tương ứng với mức độ rất không đồng ý.
1.4.1 Các biến nghiên cứu
1.4.1.1 Thang đo “Phong cách lãnh đạo mới về chất”
Trong phạm vi luận văn này, tác giả tập trung nghiên cứu về phong cách Lãnh
đạo mới về chất, áp dụng thang đo Thang đo MQL (Bass & Avolio, 1990). Thang đo

22
phong cách lãnh đạo mới về chất bao gồm 4 thành phần là 4 yếu tố hình thành nên
phong cách “Lãnh đạo mới về chất” (4 biến độc lập).
(1) Uy tín lãnh đạo hay tầm ảnh hưởng lý tưởng
(2) Động viên tinh thần
(3) Quan tâm đến cá nhân
(4) Khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ của nhân viên
Các biến thành phần của thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất sẽ được thể
hiện thông qua 10 biến quan sát.
1.4.1.2 Thang đo “Sự thoả mãn của nhân viên”
Thang đo Sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm 2 tiêu chuẩn đánh giá:

(1) Hài lòng chung về công việc, công ty và sự phát triển cá nhân
(2) Hài lòng về những tác động tích cực của lãnh đạo công ty đối với tổ chức và bản
thân.
1.4.1.3 Thang đo “Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức”
Thang đo Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức bao gồm 3 tiêu chuẩn
đánh giá:
(1) Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt
(2) Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dòch vụ của công ty
(3) Cam kết gắn bó lâu dài với công ty.
1.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện để tìm ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo với sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức trong điều kiện
Việt Nam.

23
1.4.2.1 Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Sự thỏa mãn của
nhân viên
Theo trên mô hình Bass (1985) và kết quả của Nghiên cứu tác động của Phong
cách lãnh đạo lên Sự hài lòng và kết quả hoạt động của nhân viên trong ngành ngân
hàng tại Các tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất (2005), các nhà quản trò thực hành
phong cách lãnh đạo mới về chất sẽ có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn và kết quả
hoạt động của nhân viên.
Nhóm giả thuyết nghiên cứu trong điều kiện Việt Nam:
H1.1 Mức độ thể hiện “Uy tín lãnh đạo” tăng hay giảm thì sự thoả mãn của
nhân viên tăng hay giảm theo
H1.2 Mức độ thực hiện các hành vi động viên tinh thần của lãnh đạo
tăng hay giảm thì sự thoả mãn của nhân viên tăng hay giảm theo
H1.3 Mức độ thực hiện các hành vi quan tâm đến cá nhân của lãnh đạo tăng
hay giảm thì sự thoả mãn của nhân viên tăng hay giảm theo
H1.4 Mức độ thực hiện các hành vi khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ
nhân viên của lãnh đạo tăng hay giảm thì sự thoả mãn của nhân viên tăng hay giảm
theo
1.4.2.2 Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Lòng trung thành
của nhân viên đối với tổ chức
Từ nghiên cứu quan sát và kết luận của nhiều cuộc nghiên cứu của các tổ chức
quốc tế, “Nhân viên bỏ việc, họ bỏ sếp” (ngạn ngữ phương Tây). Như vậy, phong cách
lãnh đạo của nhà quản trò được tin rằn có ảnh hưởng trực tiếp đến lòng trung thành của
nhân viên đối với tổ chức.
Nhóm các giả thuyết nghiên cứu:
H2.1 Mức độ thể hiện “Uy tín lãnh đạo” tăng hay giảm thì lòng trung thànhcủa

nhân viên tăng hay giảm theo

24
H2.2 Mức độ thực hiện các hành vi động viên tinh thần của lãnh đạo tăng hay
giảm thì lòng trung thành của nhân viên tăng hay giảm theo
H2.3 Mức độ thực hiện các hành vi quan tâm đến cá nhân của lãnh đạo tăng
hay giảm thì lòng trung thành của nhân viên tăng hay giảm theo
H2.4 Mức độ thực hiện các hành vi khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ
nhân viên của lãnh đạo tăng hay giảm thì lòng trung thành của nhân viên tăng hay
giảm theo
1.4.3 Sơ đồ mô hình nghiên cứu





Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa Phong cách Lãnh đạo mới về chất
với Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Sự thỏa mãn của
nhân viên (4 biến)
Lòng trung thành của nhân
viên (5 biến)
Khuyến khích vận dụng
năng lực trí tuệ
nhân viên (2 biến)

Uy tín lãnh đạo
(2 biến)
Động viên tinh thần
(3 biến)
Quan tâm đến cá nhân
(3 biến)

25


TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 giới thiệu cơ sở lý luận về Lãnh đạo, Phong cách lãnh đạo, giới thiệu phong
cách Lãnh đạo mới về chất. Chương này cũng giới thiệu cơ sở lý luận về Sự thoả mãn
và Lòng trung thành của nhân viên, mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo mới về
chất với Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên.
Chương 1 cũng đưa ra Mô hình nghiên cứu với các Thang đo các hành vi thể hiện
phong cách lãnh đạo mới về chất và thang đo các tiêu chuẩn thể hiện sự thoả mãn và
lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức với 6 thành phần thông qua 19 biến

quan sát cùng với 8 giả thuyết; nhằm tìm ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
mới về chất với sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên trong điều kiện Việt
Nam.