582 Định hướng chiến lược cạnh tranh trên thị trường xi măng khu vực phía nam HOLCIM Việt Nam 2006 – 2010

Trang 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Giới thiệu đề tài
a.Ý nghóa của đề tài : Xây dựng đònh hướng chiến lược cạnh tranh của Holcim Việt Nam
tại thò trường khu vực phía Nam giai đoạn 2006 -2010, xây dựng và phát triển thương
hiệu xi măng Holcim trở thành nguồn vật liệu xây dựng cung ứng góp phần không nhỏ
trong công cuộc xây dựng, đổi mới phát triển kinh tế Việt Nam.
b. Đối tượng nghiên cứu : Đối tượng nghiên cứu chủ yếu là hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty liên doanh xi măng Holcim Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu của nó trên thò trường được chia thành 3 nhóm: nhóm các công ty trực thuộc TCT xi
măng Việt Nam như Hà Tiên 1, Hà Tiên 2; nhóm các công ty liên doanh như Nghi Sơn
và các nhà máy nhỏ trực thuộc đòa phương.
c. Phương pháp nghiên cứu :
-
Nghiên cứu cơ sở lý luận của quá trình quản trò chiến lược, trên cơ sở đó xác đònh
nguồn thông tin cần thiết, chọn lựa các hình thức thu thập thông tin, sau đó dùng
phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp và đưa ra các đề xuất, lập kế hoạch chiến
lược.
-
Thông tin được thu thập qua các kênh như sau : Các kết quả điều tra về khu vực thò
trường qua các công ty tư vấn; Gặp gỡ, trao đổi trực tiếp với các nhà phân phối; các
khách hàng tiêu dùng ,Trao đổi thông tin với các cấp lãnh đạo của công ty; Các khảo
sát , phân tích, đánh giá thò trường của Holcim Việt Nam; Các báo cáo của ngành,
các bài báo liên quan.
d. Giới hạn đề tài:
-
Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu thò trường xi măng của Holcim Việt Nam tại khu
vực phía nam từ Khánh Hoà cho đến Cà Mau. Luận văn giới hạn ở việc thiết lập
chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2006-2010 của Holcim Việt Nam tại thò trường khu
vực phía Nam dựa trên cơ sở phân tích đánh giá các thông tin thu thập được, các kiến
thức đã học cùng với kinh nghiệm bản thân. Luận văn chưa đề cập đến việc tổ chức

thực hiện và kiểm soát chiến lược
.
Trang 2

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC

1.1 Quá trình quản trò chiến lược
- Quá trình quản trò chiến lược gồm ba giai đoạn như sau :
• Thiết lập chiến lược
• Thực hiện chiến lược
• Đánh giá chiến lược
Giai đoạn thiết lập chiến lược bao gồm việc xác đònh nhiệm vụ kinh doanh của công ty,
thực hiện điều tra nghiên cứu để xácđònh các cơ hội và nguy cơ đến với công ty từ bên
ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong , thiết lập các mục tiêu dài hạn ,
tạo các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi .
Giai đoạn thực hiện chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập ra các mục tiêu hàng năm
, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến
lược lập ra có thể thực hiện được. Thực thi chiến lược còn bao gồm cả việc phát triển
văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo một cơ cấu tổ chức hiệu qua, đònh hướng lại các hoạt
động tiếp thò, chuẩn bò các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin,
khuyến khích các cá nhân họat động.
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các họat động thiết lập và
thực hiện chiến lược. Bao gồm việc xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược
hiện tại; đo lường xác đònh thành tích của cá nhân và công ty, đồng thời đưa các hành
động điều chỉnh cần thiết. Giai đoạn này là rất cần thiết vì thành công hiện tại không
phải là đảm bảo cho thành công tương lai.
Hình C1-1 : Mô hình quá trình quản trò chiến lược : gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến
lược; thực thi chiến lược; đánh giá chiến lược;

Trang 3












Xét lại mục tiêuKiểm soát các yếu tố
bên ngoài để xác đònh
cơ ho
äi & đe doa chủ
Xác đònh nhiệm vụ
mục tiêu và chiến
lươc hie
än tai
Kiểm soát nội bộ để
nhận diện những điểm
manh
Lựa chọn các chiến

lược để theo đuổi
Thiết lập mục tiêu
dài hạn
Đề ra các chính sách Thiết lập các mục tiêu
hàn
g năm
Đo lường và đánh giá
thành tích
Phân phối các nguồn tài
n
guyên
Hình
thành
chiến
lược
Thực
thi
chiến
lược
Đánh
giá
chiến
lược
1.2 Các giai đoạn xây dựng và thực hiện chiến lược
1.2.1 Thiết lập chiến lược
1.2.1.1 Xác đònh nhiệm vụ kinh doanh
Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và
soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.
Một bảng báo cáo nhiệm vụ có hiệu quả phải bao gồm 9 bộ phận hợp thành như sau :
1. Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty ?

2. Sản phẩm hoặc dòch vụ :Dòch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì ?
3. Thò trường: Công ty cạnh tranh tại đâu ?
4. Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không ?
5. Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn , phát triển và khả năng sinh lợi : Công ty
có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ?
Trang 4
6. Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trò, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của
công ty .
7. Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt, hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của
công ty là gì ?
8. Trách nhiệm với cộng đồng: trách nhiệm đối với cộng đồng có là mối quan tâm
chủ yếu của công ty hay không ?
9. Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế
nào?
1.2.1.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan
trọng mà một công ty gặp phải để các nhà quản trò có thể soạn thảo chiến lược nhằm
tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm ảnh hưởng của các mối đe dọa .
Các ảnh hưởng của môi trường có thể chia thành 5 loại chủ yếu thuộc :

nh hưởng về kinh tế

nh hưởng về văn hóa, xã hội , đòa lý và nhân khẩu .

nh hưởng của luật pháp , chính phủ và chính trò .

nh hưởng của công nghệ.

nh hưởng của cạnh tranh.
Khi nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các mối đe dọa của nó, thì

công ty có khả năng phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế chiến lược để đạt các
mục tiêu dài hạn và xây dựng các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm.
Các thông tin từ bên ngoài cần thiết cho việc xây dựng chiến lược của công ty có thể từ
các nguồn khác nhau được và không được phát hành. Nguồn không được phát hành bao
gồm việc khảo sát khách hàng, nghiên cứu thò trường, các phát biểu ở các cuộc họp cổ
đông và chuyên ngành, nói chuyện với những người có góp vốn trong công ty, các cuộc
phỏng vấn, các hình ảnh chụp từ trên không, các nguồn phát hành các thông tin chiến
lược bao gồm các tạp chí, báo, bản báo cáo, tài liệu của chính phủ những bản tóm tắt
sách, thư mục và các quyển sổ tay. Ngày nay công nghệ tin học làm cho các công ty dễ
dàng hơn trong việc thu thập, đều chỉnh cho thích hợp và đánh giá thông tin.
Hình C1-2 Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và công ty











CÁC CƠ HỘI VÀ
MỐI NGUY CƠ
Sản phẩm, Dòch vụ
Thò trường
Các nhóm đặc biệt có
quyền lợi
Chính phủ
Cổ đông

Cộng đồng
Nhà quản trò
Nhân Viên
Đối thủ cạnh tranh
Người cung cấp
Nhà phân phối
Chủ nợ
Khách hàng
nh hưởng kinh tế
nh hưởng xã hội,
nhân khẩu, văn hoá,
đòa lý.
nh hưởng chính trò,
luật pháp và chính
phủ.
nh hưởng công nghệ
nh hưởng cạnh tranh

1.2.1.3 Đánh giá tình hình nội bộ công ty
- Ở phần này các nhà quản trò cần nhận đònh và đánh giá điểm mạnh yếu trong kinh
doanh của công ty bao gồm quản trò, marketing, tài chính-kế toán, sản xuất-tác
nghiệp, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin.
- Tương tự như quá trình kiểm soát các yếu tố bên ngoài , quá trình kiểm soát nội bộ
cần có sự tham gia của các nhà quản trò và đại diện của các nhân viên. Quá trình
này giúp cho những người tham gia thực hiện có cơ hội hiểu được các công việc, bộ
phận phòng ban của họ phù hợp như thế nào với tổng thể công ty. Điều này đóng vai
trò kích thích các nhà quản trò và nhân viên hoàn thành công việc của mình tốt hơn
nếu như họ biết được công việc của họ ảnh hưởng như thế nào đến các lónh vực hoạt
động khác của công ty.
- Để tiến hành kiểm soát nội bộ người ta cần thu thập, đồng nhất hóa và đánh giá các

thông tin về các hoạt động của công ty. Những yếu tố thành công then chốt, bao gồm
cả các điểm mạnh và yếu có thể được nhận dạng và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên.
Thông qua việc kiểm soát quản trò chiến lược nội bộ, các nhà quản trò ở các bộ phận
Trang 5
Trang 6
phòng ban sẽ hiểu được bản chất và ảnh hưởng của các quyết đònh ở các bộ phận
kinh doanh chức năng trong công ty.
- Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công ty từ bên ngoài và đánh giá tình
hình nội bộ, công ty sẽ tiến hành xem xét lại các mục tiêu kinh doanh của mình.
1.2.1.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn
- Phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược là việc ra các quyết đònh chủ quan dựa
trên các thông tin khách quan thu thập được thông qua hai quá trình đánh giá các yếu
tố bên ngoài và tình hình nội bộ của công ty. Quá trình xác đònh và đánh giá các
chiến lược khả thi thường liên quan đến nhiều nhà quản trò ở các cấp khác nhau và
các nhân viên đại diện và họ chính là những người đã được phân công của công ty,
thực hiện việc đánh giá và kiểm soát các yếu tố bên ngoài cũng như bên trong.
- Các mục tiêu lâu dài biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến
lược nào đó, trong khi đó các chiến lược chính là những biện pháp để đạt được
những mục tiêu lâu dài này. Các mục tiêu phải có khả năng đònh lượng được, đo
lường, thực tế, dễ hiểu, thủ thách, được sắp xếp có hệ thống và khả thi. Mỗi mục
tiêu thường có một khoảng thời gian để thực hiện. Khi mục tiêu được thiết lập rõ
ràng, nó sẽ mang lại rất nhiều lợi ích như đònh hướng và khuyến khích tinh thần làm
việc tập thể; hỗ trợ cho việc đánh giá thiết lập cho các thứ tự ưu tiên; giảm những
điều không chắc chắ; tối thiểu hóa các mâu thuẫn; kích thích các nỗ lực và quan
trọng là hỗ trợ cho việc phân phối nguồn lực và thiết kế công việc .
- Tất cả các kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp giữa
khả năng trực giác và quá trình phân tích của các nhà quản trò.
- Để hình thành chiến lược, các nhà quản trò cần đánh giá xem xét công ty có thực
hiện những biện pháp đúng đắn hay không và những hoạt động hiện tại của nó có
thể thực hiện hiệu quả hơn bằng cách nào. Mỗi công ty nên cảnh giác để không trở

thành tù nhân của chính chiến lược của mình, vì ngay cả những chiến lược tốt nhất
hiện tại cũng có thể bò lỗi thời trong nay mai. Ngoài các công cụ có thể được sử dụng
để phân tích đánh giá chiến lược trong ba giai đoạn khác nhau nêu trên, các nhà
Trang 7
quản trò cần phải xem xét đến các khía cạnh hình thành và lựa chọn chiến lược, cách
cư xử, văn hoá, chính trò.
1.2 .2 Thực thi chiến lược
- Giai đoạn này chính là sự chuyển dòch có ý nghóa chiến lược đã được hình thành
sang hành động chiến lược, có nghóa là khi này trách nhiệm từ các nhà chiến lược
được chuyển sang các quản trò viên chức năng và các bộ phận trong giai đoạn thực
thi.
- Các nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà quản trò giai đoạn thực thi chiến lược bao
gồm: Thiết lập các mục tiêu hàng đầu; đưa ra các chính sách; phân phối các nguồn
lực; thay đổi cơ cấu công ty hiện tại (nếu cần thiết); xem xét các kế hoạch khen
thưởng và động viên giảm thiểu sự chống đối việc thay đổi, làm cho các quản trò
viên gắn bó với chiến lược; phát triển một môi trường văn hóa ủng hộ cho chiến
lược; làm thích nghi các quá trình sản xuất/điều hành và phát triển bộ phận nhân lực
hiệu quả. Nguyên nhân của việc hình thành các mục tiêu và chiến lược nên được
hiểu và truyền thông rõ ràng trong công ty. Ngoài ra các thành tựu, sản phẩm, kế
hoạch hàng động và thành tích của các đối thủ cạnh tranh chính yếu cũng nên được
trình bày ở mức độ càng rõ ràng càng tốt đến với mọi thành viên của công ty.
- Các mục tiêu hàng năm cần thiết cho việc thực thi chiến lược vì chúng :
• Là cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực
• Là một cơ chế chủ yếu để đánh giá các quản trò viên
• Là công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài
hạn.
• Lập ra các ưu tiên của công ty, của bộ phận và của các phòng ban.
- Các chính sách chính là những công cụ cho việc thực thi chiến lược. Nó đặt ra những
phạm vi, cơ chế ép buộc và những giới hạn đối với các loại hành động quản trò có
thể được thực hiện để thưởng phạt cho các hành vi cư xử; chúng làm rõ những gì có

thể và không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu của công ty. Do đó phần nào chúng
Trang 8
ta thấy tác dụng của các chính sách là tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các
vấn đề hướng dẫn cho việc thực thi chiến lược.
- Sau khi công ty xây dựng các chính sách của minh bước kế tiếp là phân phối các
nguồn lực. Đây là hoạt động quản trò chú ý đến sự thực thi chiến lược. Quản trò chiến
lược cho phép các nguồn nhân lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi
những mục tiêu hàng năm. Ở mỗi công ty có ít nhất bốn loại nguồn lực có thể được
sử dụng để đạt được các mục tiêu mong muốn : những nguồn lực tài chính; những
nguồn lực vật chất; nguồn lực con người và nguồn lực kỹ thuật công nghệ. Hiệu quả
thực sự của bất kỳ nguồn thường thể hiện kết quả đạt được ở các mục tiêu của công
ty.
- Ngoài ra trong giai đoạn thực thi chiến lược, các quản trò viên cần phải chú ý đến
các vấn đề quan trọng khác như (1) quản trò các mâu thuẫn, giải quyết các hậu quả
rối loạn ảnh hưởng đến thành tích của công ty; (2) thiết lập và điều chỉnh cơ cấu
theo hướng tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược và phù hợp với việc
phân bổ các nguồn lực; (3) xây dựng cơ chế đánh giá thành tích, khen thưởng; (4)
kiểm soát các động thái chống lại sự thay đổi; (5) và tạo ra môi trường văn hóa hỗ
trợ cho chiến lược.
- Thiết lập chiến lược thành công không phải là điều kiện duy nhất đảm bảo cho việc
thực thi chiến lược thành công. Tuy có sự phụ thuộc lẫn nhau, nhưng thiết lập và
thực thi chiến lược khác nhau về bản chất. Thực thi chiến lược có nghóa là “thay đổi”
. Mọi người đều đồng ý rằng “công việc chỉ thực sự bắt đầu khi các chiến lược đã
được thiết lập”. Việc thực hiện chiến lược thành công đòi hỏi phải có sự ủng hộ, tính
kỷ luật, động cơ thúc đẩy và nỗ lực từ tất cả các quản trò viên và nhân viên.
1.2.3 Đánh giá , kiểm soát và điều chỉnh chiến lược
- Quá trình quản trò chiến lược có thể dẫn đến kết quả là những quyết đònh có thể
hoặc là mang đến các kết quả lâu dài có ý nghó, ngược lại những quyết đònh chiến
lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và vô cùng khó khăn cho công
ty. Vì thế hầu hết các nhà chiến lược đồng ý rằng đánh giá chiến lược là cần thiết

Trang 9
cho sự thònh vượng của công ty; những đánh giá kòp thời có thể báo động cho việc
quản trò những khó khăn hoặc những nguy cơ có thể xảy ra trước khi nó trở nên
nghiêm trọng. Việc đánh giá chiến lược bao gồm ba họat động cơ bản :
• Kiểm soát các cơ sở cơ bản của chiến lược của một công ty.
• So sánh các kết quả mong muốn với các kết quả thực tế .
• Tiếp nhận những hoạt động đúng để đảm bảo công việc đang thực hiện phù hợp
với kế hoạch.
- Đánh giá chiến lược là một nhiệm vụ phức tạp và đòi hỏi nhạy bén. Quá coi trọng
đánh giá chiến lược có thể gây hao phí và đôi khi mang đến kết quả ngược lại. Tuy
nhiên đánh giá quá ít hoặc không đánh giá có thể gây ra những vấn đề xấu hơn.
Đánh giá chiến lược là cần thiết để đảm bảo những mục tiêu đã đề ra mang lại kết
quả. Bốn tiêu chuẩn có thể dùng để đánh giá chiến lược đó là tính nhất quán; sự phù
hợp; thuận lợi và tính khả thi của chiến lược .
- Hoạt động đánh giá chiến lược sau cùng là thực hiện những điều chỉnh , đòi hỏi thay
đổi sắp đặt vò trí công ty vào vò trí cạnh tranh mới trong tương lai.
- ________________________________________________________________
Chú dẫn :
(1) Tóm tắt cơ sở lý luận quản trò chiến lược được viết trên cơ sở tham khảo tài liệu của
tác giả Fred R David, Khái luận về Quản Trò Chiến Lược (Concepts of Strategic
Management) Nhóm dòch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc , Trần Thò Tường như,
NXB Thống Kê, tái bản lần 1 , HCM , 3/2000.
(2) Garry D.Smith. Danny R.Arnold and Bobby G.Bizzell, “ Chiến lược và sách lược
kinh doanh”, trang 9, Bùi Văn Đông dòch, NXB Thống Kê – HCM 12/ 2000.





CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNGTY LIÊN DOANH XI
MĂNG HOLCIM VIỆT NAM


2. 1 Giới thiệu Holcim Việt Nam
2.1.1 Quá trình thành lập công ty
Tên công ty: Công ty Liên Doanh Xi Măng Holcim Việt Nam
Tên giao dòch quốc tế: Holcim Việt Nam Ltd
Biểu tượng:

Trụ sở chính :
2A-4A Tôn Đức Thắng , Quận 1, Thành phố Hồ Chí MInh
Điện Thoại : 8 – 8244101 Fax : 8 – 8244487
Website :
www.holcim.com/vn
Trạm phân phối chính :
Nhà máy Xi măng Cát Lái
Km 7 Nguyễn Thò Đình , Thạnh Mỹ Lợi , Quận 2 , TP Hồ Chí MInh
Điện Thoại : +84 8 8976001 Fax : +84 8 8976011
Trạm nghiền Xi măng Thò Vải
KCN Phú Mỹ 1, tỉnh Bà Ròa – Vũng Tàu
Điện thoại: +84 64 921071 Fax: +84 64 921070
Nhà máy Xi măng Hòn Chông
Xã Bình An , Huyện Kiêng Lương , Tỉnh Kiên Giang
Điện thoại : +84 77-854430 Fax : +84 77-854425
Trang 10
Công ty Liên Doanh xi măng Holcim Việt Nam (gọi tắt là Holcim Việt Nam) là liên
doanh giữa tập đoàn Holcim Thụy Sỹ và Tổng công ty Xi Măng Việt Nam với đại diện
là công ty Xi Măng Hà Tiên 1, được y Ban Nhà Nước về Hợp tác và Đầu tư (nay là

Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư) cấp giấy phép đầu tư số 808/GP ngày 25/02/1994. Holcim là
Trang 11
một tập đoàn sản xuất xi măng lớn nhất thế giới với hơn 74 nhà máy xi măng cùng với
một đội ngũ 45,000 nhân viên hoạt động trên hơn 70 quốc gia và lãnh thổ ở khắp các
châu lục. Bên đối tác Việt Nam là Công ty Xi măng Hà Tiên 1 là một thành viên của
Tổng công ty Xi măng Việt Nam với hơn 30 năm kinh nghiệm và là nhà cung cấp xi
măng lớn nhất thò trường miền nam Việt Nam nổi tiếng với nhãn hiệu xi măng “ Con
Lân”. Holcim Việt Nam, với tổng số vốn đầu tư 440 triệu USD, bao gồm một nhà máy
xi măng sản xuất tại Hòn Chông, Huyện Kiên Lương, Tỉnh Kiên Giang với công suất
1,45 triệu tấn clinker/nam; một trạm tiếp nhận xi măng, nghiền phụ gia pozzolan và
đóng bao tại Cát Lái, Quận 2, TPHCM công suất 1,76 triệu tấn xi măng/năm; một trạm
nghiền clinker và phụ gia pozzolan Thò Vải tại KCN Phú Mỹ 1, Tỉnh Bà Ròa, Vũng Tàu;
và trụ sở chính tại Cao ốc văn phòng 2A – 4A Tôn Đức Thắng, Quận 1, TP HCM. Nối
liền với nhà máy và trạm phân phối là hai tàu chuyên dùng chở xi măng bột có tải trọng
9,000 tấn/chiếc. Nhà máy xi măng Hòn Chông – Holcim Việt Nam chính thức ra đời mẻ
clinker đầu tiên vào ngày 26/03/1998.
Holcim Việt Nam là sự kết hợp giữa giá trò truyền thống, kinh nghiệm thò trường dày
dạn của Hà Tiên 1 và công nghệ hiện đại và kinh nghiệm hoạt động trên toàn cầu của
tập đoàn Holcim để sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao nhằm đáp ứng kỳ vọng của
khách hàng. Theo kế hoạch trong năm 2005 công ty sẽ cung cấp cho thò trường phía
nam 2,8 triệu tấn xi măng .
Nhà máy xi măng Hòn Chông tọa lạc bên bờ biển tây Việt Nam tại tỉnh Kiên Giang,
cách thành phố Hồ Chí Minh khoảng 300 km và biên giới Campuchia 30km. Nhà máy
với công suất thiết kế 1,45 triệu tấn clinker/ năm, có diện tích 5,6 km
2
bao gồm 03 núi
đá vôi, một mỏ đất sét, một cảng biển. Cảng Hòn Chông gồm tuyến luồng rộng 68m,
sâu 7,8m; dài 15 km; có khả năng tiếp nhận các tàu chuyên dùng tải trọng 9000 DWT.
Nhà máy còn có một nhà máy điện với công suất 33MW (tương đương nhà máy điện
Trà Nóc), gồm 6 tổ máy chạy bằng dầu nặng, cung cấp năng lượng cho nhà máy chính

ngoài ra nó cũng cung cấp một phần công suất cho điện lưới quốc gia khu vực Kiên
Lương .
Trang 12
Trạm Xi măng Cát Lái: nằm bên cạnh bờ sông Đồng Nai, cách thành phố Hồ Chí Minh
khoảng 15km, có diện tích xây dựng là 150,000m
2
. Trạm có hệ thống cầu cảng để tiếp
nhận các tàu chuyên dùng chở xi măng rời từ Hòn Chông hoặc tàu có hệ thống tự dỡ
hàng có tải trọng đến 20.000 DWT. Tại Cát Lái, xi măng rời được bơm từ tàu vào các 2
silo có sức chứa 20,000 tấn / silo. Ngoài ra trạm còn tiếp nhận khoảng 400,000 tấn/ năm
đá phụ gia pozzolan có nguồn gốc từ nham thạch núi lửa từ Bà Ròa, nghiền mòn và pha
trộn vào xi măng Portland từ Hòn Chông để tạo thành các chủng loại xi măng PCB đạt
chất lượng cao đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Trạm Xi măng Thò Vải: nằm bên cạnh bờ sông Thò Vải, cách Tp Hồ Chí Minh khoảng
80 km. Trạm nghiền xi măng Thò Vải có cầu cảng để tiếp nhận các tàu chuyên dụng
chở clinker từ Thái Lan hoặc Hòn Chông có tải trọng đến 55,000 DWT; có Silô Clinker
sức chứa 55,000 tấn; máy nghiền xi măng: máy nghiền đứng hiệu Losche (Đức) với
công suất nghiền 180 tấn/h; sức chứa si lô xi măng 20,000 tấn; máy đóng bao xi măng
hiệu Claudius Peter, công suất 100 tấn/h/máy.
Các chặng đường phát triển của Holcim Việt Nam :
• Tháng 12/1993 ký kết thỏa ước liên doanh
• Tháng 02/1994 Bộ Kế Hoạch & Đầu tư cấp giấy phép .
• Tháng 01/1997 Trạm Xi măng Cát Lái đi vào hoạt động .
• Tháng 05/1998 Nhà máy Hòn Chông đi vào sản xuất
• Tháng 12/1999 Xi măng Sao Mai chiếm 28% thò phần miền Nam (từ Khánh Hòa
đến Cà Mau)
• Tháng 04/2002 Xi măng Sao Mai đổi tên thành Holcim Việt Nam
• Tháng 09/2004 Trạm nghiền Xi măng Thò Vải đi vào hoạt động
• Tháng 08/2005 Holcim Việt Nam chiếm 30% thò phần miền Nam (từ Khánh Hòa
đến Cà Mau )

2.1.2 Họat động sản xuất kinh doanh của công ty 98-8/2005
2.1.2.1 Sản lượng
Cuối năm 1997 và đầu năm 1998 Holcim Việt Nam nhập xi măng xá để vận hành thử
trạm đóng bao tại Cát Lái từ các nước Thái Lan, Đài Loan, Indonesia và Nhật Bản. Đến
tháng 5/1998 nhà máy Hòn Chông chính thức hoạt động và cho ra mẻ clinker đầu tiên
góp phần vào việc cung ứng cho thò trường phía nam. Đến cuối năm 1998 công ty đạt
được mức sản lượng trên 400 ngàn tấn. nhưng chỉ trong vòng 1 năm, công ty đã đi vào
sản xuất ổn đònh với mức sản lượng tương đương Hà Tiên 1 là trên 960 ngàn tấn xi
măng. Đây là một nổ lực và cố gắng vượt bậc của công ty. Và kể từ năm 1999 tức 2
năm sau khi đi vào sản xuất, Holcim Việt Nam luôn đạt được mức sản lượng và thò phần
cao xấp xỉ Xi măng Hà Tiên 1 là nhà cung ứng hàng đầu trong hơn 30 năm qua tại khu
vực thò trường phía nam.
Hình C2-1: Sản lượng xi măng tại khu vực phía nam từ Khánh Hòa đến Cà Mau
1998-8/2005:
Sản lượng xi măng cung ứng từ khu vực Khánh Hòa đến Cà Mau
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
1
998
19
9
9

2
000
20
0
1
2
002
20
0
3
20
0
4
2
005
HàTiên 1
Hà Tiên 2
Holcim
Trạm Nghiền

(Nguồn : Báo cáo tổng kết hàng năm của Tổng công ty Xi măng VN (VNCC)
Trong đó Holcim Việt Nam gia tăng hơn 200% thò phần của mình từ 13,51% năm 1998
đến 30% vào tháng 8/2005 trên toàn phía nam.
Trang 13
Hình C2-2 : Phát triển thò phần các đối thủ cạnh tranh 2004-2005
0
10
20
30
40

Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr
Holcim Hatien 1 Ha Tien 2 Nghi Son Chinfon HThach Cotec HT2-CT Other
Chú dẫn: không bao
gồm
à
(Nguồn : Phòng Kinh Doanh & Tiếp Thò Holcim Việt Nam)
2.1.2.2 Sản Phẩm
Các loại xi măng trên thò trường : nhìn chung hiện nay trên thò trường có một loại sản
phẩm xi măng hỗn hợp có thành phần phụ gia gọi chung là PCB ( Portlant Blended
Cement) với hai tiêu chuẩn PCB30 và PCB40, tức xi măng phải chòu được một cường độ
nén 40 MPa(mega pascal)/cm
2
đối với mác 40 sau 28 ngày.
2.1.2.3 Sản xuất
- Hoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra tại nhà máy Hòn Chông, trong khi đó trạm Cát
Lái và trạm Thò Vải đóng vai trò là trạm đầu mối phân phối. Tại Hòn Chông, công
ty tiến hành khai thác các nguyên liệu chính như đá vôi và đất sét, qua qui trình sản
xuất phức tạp với các thiết bò chuyên dùng cho ra được clinker (Xem phần phụ lục
qui trình sản xuất tại Hòn Chông). Sau đó clinker được nghiền với thạch cao cho ra
xi măng nguyên chất. Thiết bò cốt lõi của qui trình sản xuất và chất lượng ximăng
chính là lò nung, máy nghiền xi măng, máy nghiền nguyên liệu và máy nghiền than.
Biện pháp giảm chi phí sản xuất cố đònh là nâng cao hiệu suất sử dụng máy móc
thiết bò, mục tiêu đặt ra cho Hòn Chông, Cát Lái, và Thi Vải là hiệu suất sử dụng
Trang 14
Trang 15
hiệu quả đạt 89% (OEE 89%); ứng dụng các chương trình quản lý sản xuất như
Manufacturing Performance Review vào hoạt động sản xuất.
- Nhà máy đã tăng công suất của lò từ 4,350 tấn/ngày lên 4,700 tấn/ngày năm 2003,
đây là khả năng tối đa có thể đạt được của lò, công suất máy nghiền xi măng được
nâng từ 220 tấn/giờ lên. Nhà máy đóng bao đã được nâng công suất từ 500 ngàn

tấn/năm lên 900 ngàn tấn/năm vào năm 2003 để đáp ứng nhu cầu cung ứng cho thò
trường đồng bằng sông Cửu Long. Trong cung ứng Holcim thực hiện việc kiểm soát
hiệu quả các chi phí mua hàng bằng công cụ Procure!. Các cố gắng này giúp củng
cố chiến lược chi phí thấp của công ty được trình bày trong chương 3.
2.1.2.4 Tài chính
- Bộ phận tài chính có trách nhiệm thực hiện hoàn tất việc tái cấu trúc vốn giữa hai
bên liên doanh, để hạn chế bớt gánh nặng lãi vay ngân hàng khi tỷ giá đồng Việt
Nam bò sụt giảm, ngoài ra phải thúc đẩy việc phân bổ các nguồn tài chính ưu tiên
thanh toán các khoản vay ngắn hạn.
- Báo cáo tài chính của công ty được thực hiện hàng tháng, hàng quý. Cuối mỗi quý
Ban Giám Đốc và các phòng ban đều có những cuộc họp để đánh giá mức độ hoàn
thành kế hoạch, phân tích các nguyên nhân, tình hình diễn biến trong quý kế tiếp, và
có những hành động điều chỉnh hay chính sách thích hợp. Do đó các quyết đònh từ
giai đoạn thiết lập đến thực hiện thường rất nhanh.
- Xi măng là một ngành công nghiệp nặng, tiêu thụ khối lượng rất lớn các loại nguyên
vật liệu. Việc lựa chọn nhà cung cấp hoặc thay đổi các nguyên liệu có giá thấp hơn
đều có thể đem đến cho nhà công ty một khoản tiết kiệm không nhỏ. Trong kế
hoạch 2006-2010, Holcim đặt ra một trong những mục tiêu quan trọng là phải tiêu
chuẩn hoá và không ngừng cải tiến tổ chức mua hàng của tập đoàn. Công ty phải
kiểm soát và giám sát cách thức mua hàng sao cho có lợi nhất. Việc phân tích rõ
ràng và chặt chẽ các chi phí, tỷ lệ tiêu dùng và chất lượng các sản phẩm cùng với sự
tuân theo qui trình xét duyệt chặt chẽ và thực hiện trong khuôn khổ toàn cầu (Global
Frame Agreement-GFA), Holcim tin tưởng và đặt mục tiêu tiết kiệm 250-300 triệu
- Holcim VN kết hợp hai loại cơ cấu tổ chức theo chức năng và theo ma trận nhằm
phát huy tối đa các ưu điểm của nó (Xem hình trang 34)
Trong đó các bộ phận chức năng mà đứng đầu là giám đốc bộ phận nâng cao mức
chuyên nghiệp hóa của mình, giải quyết và ra các quyết đònh một cách nhanh chóng
về vấn đề trong lónh vực và mức độ được Tổng Giám Đốc ủy quyền. Holcim thiết
lập hệ thống thông tin Lotus Note là công cụ truyền thông trực tuyến và rất mạnh
mẽ, người nhân viên có thể gửu email hoặc gặp trực tiếp Tổng Giám Đốc để nêu ý

kiến của mình. Giám Đốc các bộ phận có quyền giải quyết sự vụ; và trao đổi thông
tin qua lại giữa các bộ phận với nhau.
2.1.2.5 Tổ chức












CHF mỗi năm từ 2004. Để đạt được điều đó Holcim đã thành lập Holcim Group
Support (Asia) chòu trách nhiệm hỗ trợ các công ty con thực hiện các chính sách mua
hàng, các mục tiêu tiết kiệm, các quy trình chọn lựa các nhà cung cấp,.. Tất cả các
công ty thành viên của Holcim phải tổ chức lại và tiêu chuẩn hóa tổ chức mua hàng
và khai thác các lợi ích tối đa từ bản thỏa ước toàn cầu GFA và tuân theo qui đònh
của các tổ chức mua hàng trong khu vực.
Trang 16
Trang 17
Sơ đồ tổ chức công ty Holcim VN
Phó
Tổng Giám Đốc
Tổng Gíam Đốc
Bộ Phận
Kỹ Thuật
Bộ Phận

Kinh Doanh
& Tiế
p Thò
Bộ Phận
Tài Chính
Bộ Phận
Nhân Sự
Bộ Phận
Cung Ứng
Nhà Máy
Hòn Chông
Phòng Bảo Trì
Phòng SX
Phòng Mỏ
Phòng Qlý chất
lượng
Phòng Hành
chánh & cung ứng
Phòng Môi trường
Nhà Máy Điện
Phòng Dự Án
Nhà Máy
Cát Lái
Phòng Vận Hành
Phòng Bảo Trì
Phòng phát triển
sản phẩm
Phòng thí nghiệm
Phòng Tài chính
&hành chính

Phòng cung ứng
Phòng An Toàn
Phòng Bán
Hàng
Phòng Dòch vu
KH
Phòng Hỗ trợ kỹ
thuật
Phòng
Marketting
Phòng tài chính
Phòng Ngân
Quỹ
Phòng Kế Toán
Phòng công
nghệ TT
Phòng Nhân Sự
Phòng phát triển
nguồn nhân lực
Phòng Quan hệ
cộng đồng
Phòng hậu cần
Phòng Kế
Hoach
Nhà Máy
Thò Vải
Phòng Vận Hành
Phòng Bảo Trì
Phòng phát triển
sản phẩm

Phòng thí nghiệm
Phòng Tài chính
&hành chính
Phòng cung ứng
Phòng An Toàn
Phòng Mua
Hàng

Trang 19
2.1.2.6 Quản trò nguồn nhân lực
- Holcim Việt Nam hiện có trên 700 nhân viên làm việc tại 4 cơ sở Hòn Chông, Cát Lái,
Thò Vải và Văn Phòng Chính, trong đó người nước ngoài:, và người Việt Nam (8/2005)
- Trình độ đại học và trên đại hoạc chiếm 40%; trung cấp kỹ thuật 100%, và phần còn
lại là các lao động với trình độ phổ thông. Công ty rất chú trọng đến việc tạo dựng việc
làm cho dân cư đòa phương. Lực lượng lao động của Holcim VN có độ tuổi trung bình
30, với trình độ tay nghề cao, có kiến thức và kinh nghiệm phog phú, tinh thần đồng đội
tốt, nhiệt tình và có kỷ luật tốt trong làm việc.
- Để chuẩn bò cho công tác chuyển giao các vò trí quản lý cho người Việt Nam và phát
triển các tài năng cho Holcim, công ty Holcim VN đã hợp tác với công ty tư vấn và đào
tạo Price Waterhouse and Cooper (PwC) thực hiện chương trình đào tạo trong công tác
(on-job training) mang tên “ Chương trình phát triển các nhà lãnh đạo tương lai” (
Leaderships Development Program) cho các cấp quản lý trung gian. Nhằm mục tiêu
chuẩn bò cho việc chuẩn bò cho việc chuyển giao công nghệ và kiến thức khoa học kỹ
thuật mới, Holcim VN thường xuyên cử kỹ sư, kỹ thuật viên tham dự khóa đào tạo, hội
nghò trao đổi kinh nghiệm nâng cao nghiệp vụ và chuyên môn tại các công ty thành
viên tập đoàn như Thái Lan, Philipin, Indonesia, Srilanka,… hoặc các cấp quản lý tham
dự hội thảo tại các nước phát triển như Đức, Thụy Sỹ,..
- Để thiết lập một kết nối giữa mục tiêu của từng nhân viên , tổ chức và quản lý tốt mức
độ hoàn thành nhiệm vụ để đạt mục tiêu đề ra của nhân viên, Holcim VN sử dụng công
cụ Dialogue. Đây là một quy trình quản lý hiệu quả để cung cấp các hướng dẫn và tập

trung vào các hoạt động của người nhân viên hướng vào mục tiêu hàng năm của công
ty.
- Trách nhiệm, đóng góp của mỗi cá nhân cùng với mức độ quyền hạn nhân viên sẽ
được đánh giá theo hệ thống HAY, đây là cơ sở để xây dựng và thiết lập các vò trí khác
nhau trong tổ chức. Công ty quy đònh thanh lương của nhân viên theo cơ cấu này.
- Do nhà máy xi măng Hòn Chông xa khu thành thò, công ty Holcim VN đã có một chế
độ ưu đãi thu hút nhân tài đến làm việc với mình là:
Trang 20
Chế độ phụ cấp áp dụng cho mọi nhân viên làm việc tại Hòn Chông 10-25% lương ; trợ
cấp tiền thuê nhà: 100,000 đồng – 600,000 đồng/ tháng; Phụ cấp bữa ăn trưa cho nhân
viên hành chánh 4,000- 14,000 đồng/ người, và bữa ăn miễn phí cho lao động trực tiếp
;16 ngày phép/năm so với 14 ngày phép cho khu vực TP.HCM.
2.1.2.7 Hệ thống vận chuyển
Đặc điểm chung của vận tải xi măng trong khu vực là vận tải bằng đường thủy mà phương
tiện chủ yếu bằng xà lan và ghe. Vì xi măng là mặt hàng có khối lượng lớn, chi phí vận
chuyển từ nhà phân phối đến tay người tiêu dùng chiếm 5%-12% giá trò hàng hóa phụ
thuộc vào cự ly vận chuyển do đó vận chuyển đóng vai trò hết sức quan trọng trong công
tác phân phối sản phẩm xi măng trên thò trường.
2.1.2.8 Marketting
Lực lượng bán hàng
- Lực lượng bán hàng đóng vai trò tiên phong và quan trọng nhất trong việc bán sản
phẩm của công ty. Holcim VN có đội ngũ bán hàng gồm 30 thành viên chia thành 2
nhóm: (1) Nhóm bán hàng qua kênh phân phối và (2) nhóm bán hàng công nghiệp.
- Nhóm (1) bao gồm 24 ngøi phụ trách các nhà phân phối theo khu vực đòa lý, họ là
những nhân viên với độ tuổi trung bình 27, trình độ đại học, năng nổ nhiệt tình và có
trách nhiệm trong công việc. Theo nhận xét và đánh giá của các nhà phân phối trên
thò trường hiện nay, đội ngũ bán hàng của Holcim mang tính chuyên nghiệp và có trách
nhiệm với khách hàng nhất. Hỗ trợ việc đưa sản phẩm ra thò trường là một hệ thống
các nhà phân phối, nhu đã trình bày trong phần phân tích 5 áp lực cạnh tranh, họ là
những người có tài chính và mạng lưới các cửa hàng bán lẻ, mức vốn trung bình của

các nhà phân phối để kinh doanh xi măng hiện nay trung bình từ 3 tỷ đến 6 tỷ tùy theo
số mặt hàng họ kinh doanh và sản lượng kinh doanh hàng tháng.
Dòch vụ hỗ trợ khách hàng
Ngoài yếu tố về giá cả, sản phẩm, mạng lưới phân phối, Holcim VN luôn đi tiên phong
trong tất cả các hoạt động dòch vụ hỗ trợ khách hàng thông qua các dòch vụ khách hàng.
Trang 21
Holcim là công ty đầu tiên xây dựng hẳn 3 phòng ban chuyên hỗ trợ cho hoạt động bán
hàng đó là Marketting, Dòch vụ Khách Hàng, và Dòch vụ Hỗ Trợ Kỹ Thuật.
- Phòng Marketting chòu trách nhiệm về các hoạt động khởi xướng các ý tưởng về tiếp
thò; phân tích và đánh giá thò trường; dự báo các nhu cầu; tổ chức các hội nghò; hội thảo
cho các nhà phân phối, hội thảo kỹ thuật, hội thi tay nghề, một số sự kiện quan trọng
của công ty liên quan đến khách hàng; …
- Phòng Dòch Vụ Khách Hàng: Holcim VN là công ty đầu tiên thiết lập nên bộ phận
Dòch Vụ Khách Hàng theo tiêu chuẩn và tổ chức quốc tế trong ngành xi măng tại Việt
Nam từ 1997. Mọi hoạt động đặt hàng; các thủ tục giao nhận hàng tại nhà máy, kho,
các loại chứng từ hoá đơn phục vụ cho công tác giao nhận, kiểm đếm; theo dõi công nợ
khách hàng; tính toán các khoản hỗ trợ, chiết khấu;… đều được điện toán hoá. Khách
hàng sẽ nhận được mã số giao hàng là chứng từ duy nhất để khách hàng ở bất kỳ nơi
nào trên thò trường ủy quyền cho tài xế của mình đến nhà máy nhận hàng. Cuối năm
2001, công ty đã nâng cao hơn nữa chất lượng dòch vụ của mình với hệ thống bán hàng
qua internet WebSALES. Bằng hệ thống này khách hàng có thể tự thao tác các hoạt
động mua hàng của mình vào bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu thông qua mạng internet.
Khách hàng có thể truy cập các thông tin về giao nận hàng hoá, về tình hình tài chính,
về số liệu mua hàng trong tháng, thanh toán,.. trực tiếp thông qua mạng WebSALEs
này.
- Phòng hỗ trợ dòch vụ kỹ thuật: chòu trách nhiệm giải quyết các khiếu nại về chất lượng
của khách hàng; tổ chức các hội thảo về kỹ thuật; các cuộc thi tay nghề của thợ xây
dựng; tạo mối quan hệ và trao đổi kinh nghiệm với các công ty xây dựng lớn và các cơ
sở xây dựng ở các tỉnh; theo dõi chất lượng sản phẩm.
Giá sản phẩm

-
Holcim, Nghi Sơn, Hà Tiên 2 là chuẩn mực giá để các nhãn hiệu ra đời sau này như là
Phúc Sơn, Cotec, Phương Nam,.. căn cứ theo đó mà đònh ra mức giá bán của mình. Tùy
từng tỉnh mà mức giá từ nhà phân phối đến cửa hàng bán lẻ, và giá bán lẻ cho người
tiêu dùng trực tiếp có thể chênh lệch nhau từ 10,000 – 20,000 đồng/tấn (20 bao x
Trang 22
50kg/bao). Các nhãn hiệu xi măng lò đứng đòa phương đònh mức giá thấp hơn Hà Tiên
2, Holcim, Nghi Sơn từ 20,000 – 30,000 đồng/tấn vì ngoài chính sách cạnh tranh bằng
giá thấp và cung cấp tín dụng ( bán hàng trả chậm) họ không tổ chức hoạt động chiêu
thò, khuyến mãi.
-
Nhà phân phối (NPP): Gía bán từ nhà sản xuất giao tại kho nhà phân phối đã bao gồm
cước phí vận chuyển.
-
Bán sỉ: giá từ Nhà phân phối đến cửa hàng bán lẻ hoặc công trình với số lượng lớn
(5000 đ/ tấn), bao gồm vận chuyển, bốc dỡ đến cửa hàng/ chân công trình.
-
Bán lẻ: giá cửa hàng bán lẻ cho người tiêu dùng, công trình xâ dựng nhà ở,.. bao gồm
chi phí vận chuyển ( bằng ghe, xe tải 1000-2000 kg, xe ba gác máy,…) và bốc dỡ.
-
Một số hình thức giảm giá: hiện nay ngoại trừ các nhà sản xuất xi măng thuộc đòa
phương áp dụng chính sách cạnh tranh bằng giá thấp và tín dụng bán hàng, các liên
doanh hay công ty thuộc Tổng công ty Xi măng Việt Nam như Holcim, Nghi Sơn, Hà
Tiên 1, Hà Tiên 2, đều áp dụng các chính sách khuyến mãi chiêu thò như: chiết khấu
theo chỉ tiêu tháng hay năm; hỗ trợ chi phí vận tải; hỗ trợ chi phí bốc xếp, chiết khấu
thanh toán tiền mặt…, theo từng thời điểm trong năm và tùy theo mùa vụ.
Chính sách giá cả hiện nay của Holcim VN áp dụng phân bổ theo vùng tại thò trường
khu vực phía Nam:

Giá xuất xưởng Giá bán lẻ

1. Thò trường Thành phố Hồ Chính Minh ( Đơn vò tính : VNĐ / tấn )
Holcim 870.000 940.000
Hà Tiên 1 885.000 960.000
2. Thò trường miền trung ( Đơn vò tính : VNĐ / tấn )
Holcim 820.000 860.000
Hoàng Thạch 790.000 850.000
3. Thò trường đồng bằng sông Cửu Long ( Đơn vò tính : VNĐ / tấn )
Holcim 825.000 900.000
Hà Tiên 2 838.000 900.000
4. Thò trường miền Đông ( Đơn vò tính : VNĐ / tấn )
Holcim 860.000 950.000
Hà Tiên 1 890.000 970.000
Trang 23
2.1.2.9 Hệ thống thông tin
- Nhận thức được sức mạnh và tầm quan trọng của hệ thống thông tin ở qui mô toàn cầu,
tập đoàn Holcim đã thực hiện việc chuẩn hóa các hệ thống quản lý của tất cả các công
ty thành viên bằng việc áp dụng chương trình Quản lý doanh nghiệp SAP R/3(
Systematic Application Products). Tất cả các hoạt động của công ty từ sản xuất kinh
doanh và quản lý đều phải thực hiện thông qua hệ thống này. SAP R/3 là cơ sở dữ liệu
xương sống của các công ty thành viên và cả tập đoàn. Trên cơ sở dữ liệu tập đoàn
phát triển chương trình hỗ trợ cho công tác quản lý của các công ty thành viên theo một
tiêu chuẩn giống nhau như là Hệ thống kế toán KIWI, chương trình MAC ( Maintenanc
Cement); Hệ thống báo cáo tài chính ( Financial Reporting Package); Chương trình
chuẩn hóa mua hàng Procure!; Holcim Information Platform ( HIP); Qủan lý dự án
(Project Management Approach –PMA); Chiến lược kinh doanh ( Business Planning
Approach-BPA), Qủan lý các tai nạn (Incident Management System –IMS); Thông tin
về công nghệ xi măng( Information Cement Manufacturing – ICM); Bán hàng qua
mạng WebSALES;..
Với hệ thống thông tin hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế, việc tiếp nhận và sử lý các dữ liệu
trong tập đoàn rất nhanh chóng và hiệu quả. Hiện nay với hệ thống thông tin của Holcim,

Hội đồng quản trò của tập đoàn có thể xem trực tuyến bản báo cáo tài chính tháng của
toàn thể các công ty thành viên trên toàn thế giới trong vòng 10 ngày làm việc đầu tiên
của tháng kế tiếp ! Holcim VN là một trong những công ty dẫn đầu trong tập đoàn đã thực
hiện và áp dụng các hệ thống này.
2.1.2.10 Văn hoá công ty
Tôn chỉ của Holcim Việt Nam
Holcim Việt Nam đã đặt cam kết lập ra các tôn chỉ nhiều tham vọng , mang tính đạo lý và
khả thi như sau :

Đối với khách hàng : Luôn cải tiến để đáp ứng nhu cầu và lòng mong đợi của khách
hàng bằng những sản phẩm có chất lượng cao và dòch vụ tốt nhất qua các giải pháp
luôn luôn đổi mới.
Trang 24

Đối với nhân viên: Tạo môi trường làm việc hấp dẫn với những cơ hội phát triển nghề
nghiệp trong và ngoài nước dựa vào năng lực và hiệu quả công tác. Tôn trọng, tin cậy
lẫn nhau, chia sẻ kiến thức và thông tin ở mọi cấp trong công ty.

Đối với cộng đồng: Là một thành viên của cộng đồng, Holcim Việt Nam cam kết đóng
góp tích cực vào sự phát triển bền vững chung, bảo vệ môi trường, tham gia hỗ trợ các
dự án có hiệu quả và có lợi lâu dài cho cộng đồng.

Đối với cổ đông: Tạo ra lợi nhuận bền vững và lâu dài cho cổ đông trên cơ sở kết hợp
hài hòa giữa lợi ích và trách nhiệm đối với xã hội.
Các giá trò truyền thống của holcim Việt Nam
Các hành vi của con người Holcim bắt nguồn từ các giá trò truyền thống mà Holcim Việt
Nam tin tưởng và gắn bó. Các giá trò đó chính là cơ sở cho những gì mà Holcim Việt Nam
nói và làm để đưa công ty thành một tổ chức tiến bộ, luôn hướng về phía trước. Chính điều
này làm cho Holcim Việt Nam luôn dẫn trước các đối thủ cạnh tranh, đứng đầu trên thò
trường, chinh phục con tim và khối óc của mọi người. Đó là :

- Chú trọng đến khách hàng: Mọi sản phẩm và dòch vụ Holcim Việt Nam cung cấp
phải đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng.
- Tinh thần đồng đội: Sức mạnh của Holcim Việt Nam có được nhờ các tài năng và
kỹ năng đa dạng. Đoàn kết sẽ giúp Holcim Việt Nam chiến thắng.
- Ý thức tiết kiệm: Holcim Việt Nam sử dụng tài nguyên tối thiểu để đạt thành quả
cao hơn trong thời gian ngắn nhất.
- Đổi mới: Holcim Việt Nam mang lại những giải pháp và dòch vụ luôn đổi mới cho
khách hàng.
- Tin cậy: Ý đònh và lời nói của Holcim Việt Nam luôn đi đôi với nhau.
- Cam kết: Holcim Việt Nam cam kết hiện diện lâu dài và ổn đònh trên thò trường .
- Chủ động: Nhiệt tình trong công việc thúc đẩy mọi thành viên phải nổ lực chủ động
tìm kiếm các giải pháp và tránh trước các sự cố có thể xảy ra.
- Công bằng: Holcim Việt Nam thể hiện sự quan tâm , tôn trọng và trung thực với
từng người , cộng đồng và môi trường .
Trang 25
2.1.3 Đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh của Công ty Holcim Việt Nam
Những điểm mạnh :
-
Công nghệ sản xuất của công ty thuộc loại mới, hiện đại.
-
Công ty có công nghệ thông tin tiên tiến nhất.
-
Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ học vấn và tay nghề cao, được đào tạo bài bản.
-
Công ty xây dựng được hệ thống phân phối ổn đònh.
-
So với các công ty xi măng khác, công ty xây dựng dòch vụ khách hàng tốt nhất.
-
Là một tạp đoàn xản xuất xi măng toàn cầu nên năng lực tài chính mạnh
-

Trình độ quản lý khá cao.
-
Chính sách đãi ngộ nhân viên tốt
-
Công ty có sự hỗ trợ từ các công ty thành viên tập đoàn trong khu vực Đông Nam Á
như : Thái Lan, Indonesia, Philipin, Sinhapore ..v.v
Những điểm yếu :
-
Một số nhà đại lý phân phối trong hệ thống phân phối bò hạn chế về vốn.
-
Mức độ bao phủ thò trường tại một số tỉnh thành chưa cao.
-
Cạnh tranh gay gắt trong nội bộ nghành.
-
Vẫn còn chòu ảnh hưởng quan niệm xi măng không tốt trong xây tô nức.
-
Nhãn hiệu không lâu đời so với xi măng Hà Tiên.